tiểu luận môn học giao tiếp trong kinh doanh đề tài giao tiếp nội bộ doanh nghiệp 1

Hoạt động giao tiếp tiễn hành trong phạm vị nội bộ của một tô chức như: giao tiếp với cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội bộ; chỉ sự tra

Giảng viên giảng dạy: Trần Thị Ngọc Quỳnh

ĐÈ TÀI: GLAO TIẾP NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Sinh viên thực hiện:

Bui Lé Thanh Nhan — MSSV: 2121006846

TP Hồ Chí Minh, thang 8 nam 2023

Lời cảm ơn

Lời đầu tiên, em xin phép được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô TS Nguyễn Gia Ninh, người đã trực tiếp hướng dẫn, đôn đốc, cung cấp tài liệu và tận tình hướng dẫn

để em có thê hoàn thành bài tiều luận môn học Giao tiếp trong kinh doanh một cách thuận

lợi và gặt hái được rất nhiều kiến thức cũng như là kỹ năng thực tiễn quý báu để em có thể đạn dĩ, tự tin trong con đường học tập cũng như là công việc sau này

Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Tài Chính — Marketing đã cung cấp những nên tảng kiến thức cần thiết và quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trường

TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 08 năm 2023

Sinh viên

Bùi Lê Thành Nhân

2.1.1 Sử mệnh - 22122 1222112212221221122 2211221212112 23 2.1⁄2 Tầm nhìn -22-22222212221211227122112211221211122121 2112 23 2.143 Khẩu hiệu 2 221222222212221221.2212212112212 re 23

2.2.1 Niềmtin 2252221221 2212222 2112212221221 rre 23

2.2.3 _ Tiên phong 2 L Q22 21111 HH 1H HH HH Hệy 24

„Nha - 24 2.2.5 Trách nhiệm - ccceeessscccccececcccvscsstsceeccssentsscesscectauecevsssttseeeceeseaaecs 25

TÓM TẮT CHƯNG 2 - 2 22 222221122212211221122112211221111211221122121212 re 26 CHƯNG Â 5 2212221221127 021 11221211212 1111221212221 rre 27 PHAN TICH GIAO TIEP NOI BO TONG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN I 27 TAP DOAN DIEN LUC VIET NAM ooneeccescssssessssssessssesssesssssssesstessseesvesesestvnssstsneseeess 27

1 THUC TRANG GIAO TIEP NOI BO TAI TONG CONG TY PHAT DIEN | - TAP DOAN DIEN LUC VIET NAM ooo ccccccccssecsesssessesssessrssrecssessessrssresevessessessesaneees 27

1.2.1 Lãnh đạo với cán bộ công nhân viên và người lao động 27 1.2.2 Cán bộ công nhân viên với Lãnh đạo - - 2 2 2122222 tre 28

1.2.3 Cán bộ công nhân viên với đồng nghiệp 2 St tEEEEtEErrrrrrreg 28

1.2.4 Cán bộ công nhân viên ứng xử với công vIỆC 2c 22c 2t c2r se, 28 1.2.5 Ứng xử trong việc sử dụng và bảo quản tài sản chung - 5c s2 29 1.2.6 Ứng xử trong bảo mật thông tin :- s tt E2 tre 29

1.2.8 Khi ổi công tác tại Hước ngOải c1 121221 nh HH Hy này 29

1.2.12 Ứng xử nơi công cộng -s- s21 211211211 11 11 HC H111 30 1.2.13 Ứng xử khi giải quyết bất đồng trong nội bộ - 5.5 5c rrerrre 31

1.3.2 Đối với các đơn vị trong Cơ quan Tổng công ty - 25c ccsccxcrxcrxcrrcret 32

2 CÁC NGHI THỨC ỨNG XỬ CỤ THẺ -55ccccttttrrirrrrrrtrirrrrrrrre 32

h1 "a -:' - 32

2.1.3 Văn hoá giới thiệu và tự giới thiỆu - Sc tSn SH Hee 33 2.1.4 Văn hoá trong sử dụng danh thiếp s5 St x E111 112 re 34 2.2 Văn hoá làm việc trong các nghi thức ứng xử cụ thê -ccccsccsecsersrre 35

2.2.1 Văn hoá trang phục khi làm viỆc - -.- c2 222122112212 1221181 se 35 2.2.2 Văn hoá nơi làm VIỆC L2 9n g2 TT gu ng xe 35

2.2.5 _ Văn hoá điện thoạiI LG c HS ST kg ng vn keo 37

2.3 Văn hoá hội họp trong các nghi thức ứng xử cụ thê - c5 csccsecsetetrrrei 37

2.3.2 Văn hoá lắng nghe 21 2 121121121101 01 1111 1c HH nH nh nh ru 37

2.3.4 _ Văn hoá điện thoạiI cv ST ng TT n gu vn gkkrrg 38 2.3.5 _ Văn hoá trong cuộc họp - c1 2c 1n 12 2111 2n TH 1H này 38

2.4 Văn hoá đi công tác theo nghi thức ứng xử cụ thỂ s.5c 5c se srEsrrersrres 39

2.5 Van hoa an uống (tham dự tiệc và tô chức ¡2 ieee cece ects eeteerteeteenieees 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 c2 2t th nh HH Hee 41

KẾT LUẬN - 5 S1 1221121111151 1111511 1111112111511 51 1x 2n ng HH Hee 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO Sà S1 211211 11215111111111211 115121111 1121210 EE E1 43

Danh mục hình ảnh

Hinh 1.1 Mang giao tiếp ¡00 2 2

Hinh 2.1 Co cau dao tao va co cau theo độ tuỖi Sc s S222 1111112115111 11 11511 xse 21 Hinh 2.2 Co cau t6 chite BO may voce cecccccsccsscsscsseessessessesseseessessesevssnssnsssssssesseeseeseeseeseveeees 22

CHƯƠNG 1

CO SO LY THUYET 1.1 KHAINIEM GIAO TIEP NOI BO

Một doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều bộ phận, phòng ban Để doanh nghiệp vận hành và phát triển đòi hỏi phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau Hiệu

quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp Sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau chính là chất keo để kết nói tat ca những mảnh ghép rời rạc của tô chức thành một tập thê ôn định, vững chắc

Hoạt động giao tiếp tiễn hành trong phạm vị nội bộ của một tô chức như: giao tiếp với

cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội bộ; chỉ

sự trao đôi thông tin và ý kiến trong phạm vi của tô chức đó Giao tiếp giữa các thành viên trong một t6 chức là cần thiết để các bộ phận chức năng hoạt động và phối hợp có hiệu quả

1.2 DAC DIEM CUA GIAO TIEP NOI BO

Giao tiếp nội bộ có thé theo chiéu doc, chiéungang hay qua mang: Trong giao tiếp theo chiều dọc, thông điệp được truyền lên trên hoặc xuống dưới theo một đường được gọi là

“chuỗi truyền lệnh” Báo cáo, kiến nghị, đề xuất thường được chuyên lên trên; quyết định, thông báo, chính sách, chỉ thị hay hướng dẫn thường được chuyên xuống đưới Dòng thông điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay đơn vị ngang hàng khi họ cần chia sẻ đữ liệu hay muốn hợp tác

Trong giao tiếp qua mạng - ở đây muốn nói đến mạng lưới giao tiếp, thông tin truyền một cách tự do giữa những người có môi quan hệ chung không vượt quá vai trò của người hay đơn vị tham gia trong tô chức Vai trò hay địa vị của các thành viên trong tô chức nhìn

chung sẽ có sức ánh hưởng lớn nhất đến giao tiếp theo chiều dọc và ít ảnh hưởng nhất trong giao tiếp qua mạng

Giao tiếp chính thức: có liên quan tới kinh doanh, cũng có thể liên quan với quan

hệ cá nhân Nó có thể được viết (báo cáo, chính sách, thông báo ) hay được truyền đi băng lời (bài điễn văn, cuộc họp ) Hầu hết các tổ chức vẫn ghi hồ sơ những giao tiếp băng lời trang trọng như những bản copy diễn văn, biên bản cuộc họp

- - Được lên kế hoạch bởi tô chức

- _ Theo mọi hướng

- _ Cân thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

Mạng thông tin giao tiếp chính thức gắn liền với cơ cầu tô chức chính thức của một tô chức Thông tin có thê chuyên lên, di chuyên xuống và từ bên này sang bên kia theo cấp

Cơ sở lý thuyết 2 Bùi Lê Thành Nhân

bậc chính thức của một tô chức Tuy nhiên, nó có thê bị biến dạng, bị xuyên tac khi đi từ

cấp dưới lên cấp trên; còn thông tin truyền từ cấp trên xuống cấp dưới có thé bi that lạc; sự giao tiếp hàng ngang có thê gặp trở ngại do các mâu thuẫn cá nhân, sự ganh ty giữa các bộ phận và giữa các cá nhân

Giao tiếp không chính thức: thường ám chỉ như một tin đồn, bao gồm cá những thông tin liên quan đến công việc và những thông tin cá nhân Hầu hết giao tiếp không chính thức là giao tiếp nói, nhưng việc sử dụng email đã làm cho giao tiếp viết thân mật trở nên phô biến hơn Giao tiếp không chính thức có những đặc điểm nỗi bật sau:

- Không được định hướng trước bởi tô chức

- _ Theo mọi hướng

- _ Phát triển và duy trì mỗi quan hệ tích cực giữa người với người

Thông tin không chính thức tồn tại trong mọi tổ chức Nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến

sự ôn định của tô chức nêu không được kiêm soát

Hoàn thiện truyền thông trong tô chức: Truyền thông được coi là mạch máu của một tô chức, nó gắn những bộ phận phụ thuộc của tô chức lại với nhau thành một thể thông nhất Truyền thông có hiệu quả trong cơ cầu chính thức lẫn cơ cấu không chính thức, ở mọi

cấp sẽ làm tăng năng suất và tạo sự thỏa mãn cho mọi thành viên Để hoàn thiện quá trình

truyền thông thì mỗi cá nhân cần tuân theo những nguyên tắc đã được đề ra ở phân trên Tuy nhiên, đứng về phương diện của một tô chức, để đám báo hiệu quá truyền thông cần chú ý tới các nguyên tắc:

- Mô tả công việc rõ ràng

Trong một tô chức thường những rắc rối xảy ra khi thiếu rõ ràng trong việc giao nhiệm

vụ, có khi công việc của hai hay nhiều người trùng lặp nhau Có khi cấp trên đòi hỏi quá nhiều hoặc có người phải lãnh đủ thứ tạp vụ Vì thế để giao tiếp trong tô chức được trôi chảy cân phải có văn bản mô tả công việc, trong đó nêu rõ ràng, cụ thê nhiệm vụ của các

thành viên, của các bệ phận Bản mô ta công việc này có thê được điều chính theo nhu cau

công tác nhưng nhất thiết phải có văn bán, tránh việc chỉ thỏa thuận miệng với nhau

- _ Kết hợp nhiều kênh truyền thông

Aantt

Đề giám bớt tình trạng “tam sao, thất bon", khi truyền thông trong tổ chức nên kết hợp các kênh khác nhau Trong những trường hợp khẩn cấp có thể áp dụng các kênh như nhắn miệng, điện thoại, nhắn tin Tuy nhiên, sau đó cũng có thể phải truyền tiếp bằng văn bản

để nhắc lại và để tiện việc lưu giữ, truy cứu lúc cần

- _ Tránh sự qua tai thong tin

Đề giám bớt tình trạng “tam sao, thất bon", khi truyền thông trong tổ chức nên kết hợp các kênh khác nhau Trong những trường hợp khẩn cấp có thể áp dụng các kênh như nhắn miệng, điện thoại, nhắn tin Tuy nhiên, sau đó cũng có thể phải truyền tiếp bằng văn bản

để nhắc lại và để tiện việc lưu giữ, truy cứu lúc cần

- _ Tránh sự qua tai thong tin

Khi người nhận được gửi quá nhiều thông tin vượt quá khá năng kiểm soát họsẽ cảm thấy quá tải thông tin Nhà quản trị cần nhớ rằng, quá nhiều thông tin gây bão hòa và như thé co thể có những thông tin quan trọng không được tiếp nhận và xử lý kịp thời Nhà quản trị nên biết sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên, thông tin nào nên truyền đi ở thời điểm nào Trong một thông báo không nên chứa đựng quá nhiều nội dung, và nội dung không nên quá phức tạp làm cho nhân viên khó hiểu Có khi phải chia ra thành từng phần và thông tin trong nhiều lần khác nhau

- _ Cần có sự bình đăng trong thông tin

Trong một tô chức cần có sự cởi mở về thông tin Trừ những bí mật kinh tế, bí quyết kinh doanh, hay một tin tức mà khi tiết lộ sẽ gây tác hại lớn cho tô chức, càng thông tin

rộng rãi càng tốt Mỗi khi nhân viên biết tôi đa thì họ mới gắn bó tối đa với cơ quan, với tô

chức Giấu thông tin khi không cần thiết hay xem thông tin như một đặc ân, hoặc để củng

Cơ sở lý thuyết 4 Bùi Lê Thành Nhân

cô quyền lực sẽ không có lợi, vì điều này càng gây thêm sự tò mò, bàn tán, thêm thắt, có khi biến thành những tin đồn gây tác hại cho tổ chức Hơn nữa trong thời buổi bùng nỗ thông tin này khó lòng mà giữ kín thông tin, có khi nhân viên họ biết được những điều mà cấp trên dấu diễm thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng

Cac nha quan trị cần khuyến khích nhiều thông tin từ đưới lên càng tốt, vì qua đó nắm được những nhu cầu, nguyện vọng, tâm tư và cả những khó khăn trong công việc của cấp

dưới để kịp thời đáp ứng và giải quyết Muốn vậy cần phải biết lắng nghe và có thái độ

chấp nhận sự phản hồi như việc bình thường Nhà quản trị cần có cơ chế tạo điều kiện cho thông tin từ dưới lên được lưu thông, như tô chức các buôi góp ý hộp thư, Nói chung, truyền thông trong tô chức càng hiệu quả thì hoạt động của cơ quan xí nghiệp càng thuận lợi Thông tin càng rộng rãi, càng cởi mở, thuộc cấp càng thỏa mãn, hài lòng thì càng thúc đây hoạt động của tổ chức mau chóng đạt mục tiêu của mình

1.3 VAI TRÒ CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ

Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến tính thống nhất và sự ôn định của một tô chức Nhờ có

giao tiếp mà mọi thành viên có thê làm việc chung, các bộ phận có thê phối hợp hoạt động

thuận lợi nhằm hoàn thành những mục tiêu chung của doanh nghiệp Giao tiếp nội bộ hiệu quả mang lại lợi ích về phía cá nhân lẫn doanh nghiệp

Lợi ích cá nhân:

- _ Nâng cao hiệu quả công việc

- Tạo tâm lý vui vẻ, hài lòng trong thời gian làm việc

- _ Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, từ đó giúp cho việc tương tác trong

công việc trở nên thuận lợi và dé dang hon

Lợi ích công ty:

- _ Có thông tin đúng, tận dụng được ý tưởng của nhân viên, gia tăng tính ôn định về

nguồn nhân lực

- Giup cho giao tiếp bên ngoài hiệu quả

- _ Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp hình thành văn hoá công ty, tạo nên sức mạnh kết noi, chia sẻ hỗ trợ trong công việc

1.4 KY NANG GIAO TIEP NOI BO

1.4.1 Kỹ năng giao tiếp với cấp trên

Giao tiếp với cấp trên hay giao tiếp từ cấp dưới lên thường xuất hiện trong các tình huông nhân viên phản hồi về việc triển khai và kết quả của các hoạt động của tô chức, bao

gồm cả việc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của cấp trên cũng như ý kiến về các

chính sách của tô chức Giao tiếp từ cấp dưới lên thường thấy ở dạng các báo cáo, bán ghi nhớ, hòm thư góp ý, họp nhóm, các đơn đề xuất hay những lời phàn nàn truyền miệng Nhìn chung giao tiếp với cấp trên được dùng đề thực hiện ba mục tiêu:

-_ Báo cáo việc thực hiện công việc hay thành tích cá nhân, bộ phận

- _ Đưa ra các đề xuât, kiên nghị

- Phat huy sự tham gia vào quản lý của người lao động

Thông tin giao tiếp từ cấp dưới chính xác sẽ giúp cho nhà quản trị có được những thông tin về tình cảm, nhận thức của cấp dưới, giúp họ phát hiện ra những khả năng cũng như hạn chế của nhân viên và chuẩn bị một luỗng giao tiếp từ trên xuống dưới hiệu quả hơn Tuy nhiên, thông tin giao tiếp từ cấp dưới lên có thể không hoàn toàn đáng tin cậy, vì nhìn chung nhân viên thường báo cáo cho cấp trên những gì họ tin chắc rằng cấp trên muốn

nghe chứ không phải toàn bộ sự thật những gì mà họ cần nói khi họ nhận thấy các nguy cơ

ảnh hưởng đến quyền lợi và công việc của mình Khi nhận thấy rủi ro từ việc nói lên toàn

bộ suy nghĩ của mình với cấp trên, phản ứng thường thấy của nhân viên là phủ nhận hoặc che giấu những thông tin mà họ cho là không có lợi

Giao tiếp từ cấp đưới lên chỉ thật sự đáng tin cậy khi hai bên có sự tin tưởng lẫn nhau Khi hai bên tin tưởng nhau ở một mức độ nào đó, thì họ có thể bộc lộ chính bản thân minh

và sẽ không cảm thấy lo sợ khi phải nói lên toàn bộ sự thật Chỉ như vậy nhà quản trị mới

thật sự hiểu điều gì đang diễn ra trong doanh nghiệp và trong cả nhận thức của người lao

Cơ sở lý thuyết 6 Bùi Lê Thành Nhân

động, từ đó mới có cách thức xử lý phù hợp và kịp thời Về phía nhân viên, khi đó họ cũng

làm việc với tính thần tích cực hơn khi không phái lo lắng hay băn khoăn về việc mình

không cung cấp toàn bộ sự thật cho cấp trên

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với cấp trên cũng như tránh những sai sót trong công việc do các yêu tô nhiêu trong quá trình giao tiệp với cập trên, nhân viên cân chú ý các nguyên tắc sau đây:

Tuân thủ trật tự dang cap: việc tuân thủ thử tự cấp bậc trong một tổ chức đảm báo cho hoạt động của tô chức được ồn định, tránh sự rối loạn do thông tin chong chéo

và cách giải quyết không nhất quán khi có hành vi vượt cấp của bất kỳ nhân viên nào.Hơn nữa, khi bạn vượt cấp trong việc báo cáo công việc hay đề xuất một ý kiến

nào đó, hành vi này sẽ được nhà quản trị đánh giá là thiếu tôn trọng quy định tô

chức, thiếu tôn trọng cấp trên trực tiếp cũng như không biết quy tắc làm việc nơi công sở Chỉ trong trường hợp bạn đã báo cáo với người quản lý trực tiếp nhưng không được giải quyết kịp thời, hoặc người quản lý của bạn vắng mặt thì việc xin ý kiến người quản ly cao hơn để giải quyết công việc trước mắt được coi là một hành

vi thê hiện tỉnh thần trách nhiệm cao đôi với công việc

Phản hồi thường xuyên về việc thực hiện công việc của mình: tâm ly “sợ sệt” do vị

thế khác biệt thường khiến nhân viên e ngại việc phản hồi khi được cấp trên giao việc Vì thế khi cấp trên giao nhiều việc họ cũng không đám từ chối, dẫn đến chất lượng công việc không cao hoặc không thê hoàn thành hết các nhiệm vụ được giao Ngoài ra, tâm lý sợ bị đánh giá yếu kém khi yêu cầu sự hỗ trợ từ cấp trên cũng là

nguyên nhân làm cho hiệu quả công việc của họ không đạt như mong đợi của nhà

quan ly Dé tránh rơi vào tình trạng trên, khi được cấp trên giao việc, bạn cần chủ

động hỏi những thông tin cụ thê, cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ, thời hạn hoàn thành, tiêu chí đánh giá kết quả, người hỗ trợ khi cần Trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ, nếu gặp khó khăn hay cần bất cứ sự hỗ trợ nào từ cấp quản lý, bạn

cần chủ động trao đôi để được hướng dẫn xử ly kịp thời Sự tích cực, chủ động trong

công việc của bạn sẽ đề lại ấn tượng tốt trong đánh giá của nhà quản lý

Tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tư: không một nhân viên nào mong muôn

bị cấp trên phê bình, tuy nhiên thực tế là bạn không thể tránh khỏi sai sót trong suốt

quá trình làm việc Vì thế bạn cần thay đôi thái độ khi tiếp nhận lời phê bình của

cấp trên Nếu bạn cho rằng cấp trên phê bình vì những hiềm khích cá nhân thì điều này chỉ làm cho bạn không thể nhận ra sai sót trong công việc đề khắc phục Ngược

lai, néu ban xem những lời phê bình đó là cần thiết và giúp cho bạn có thể hoàn

thành công việc tốt hơn thì bạn cần phải cảm ơn cấp trên vì đã giúp cho bạn nhận

thấy những hạn chế của bán thân

Quý trọng thời gian của cấp trên: cấp trên vừa quản lý, hỗ trợ công việc không chỉ

cho bạn mà còn nhiều nhân viên khác; bên cạnh đó họ phải thực hiện các nhiệm vụ

khác do ban lãnh đạo yêu cầu Chính vì thế thời gian của họ luôn được quản lý chặt

chẽ Khi giao tiếp với cấp trên, bạn cần đặt trước một cuộc hẹn, chuẩn bị nội dung trình bày ngắn gọn, rõ ràng, cụ thể Nếu cần có thể gửi trước tài liệu cho cấp trên xem xét để rút gọn thời gian trao đổi trực tiếp Ngoài ra, việc tuân thủ đúng giờ hẹn

là điều quan trọng cần lưu ý khi giao tiếp với cấp trên

Cư xử một cách khéo léo, không nói xấu, không chê bai sau lưng: khi giao tiếp với cấp trên, bạn cần chú ý đến trạng thái tâm lý của họ đề có những cách ứng xử phù hợp Nếu họ đang trong trạng thái mệt mỏi, căng thăng thì việc trình bày một yêu

cầu hay hối thúc phê duyệt một hợp đồng/đề xuất nào đó là điều không nên Nếu

nhận thấy yêu cầu hay đánh giá của họ không đúng, bạn cần mạnh dạn trao đổi và góp ý vì dù là cấp trên thì họ cũng không tránh khỏi những sai sót trong công việc

Điều này sẽ tốt hơn là việc họ nghe lại từ một người khác những ý kiến đó của bạn

Học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt: đối với nhà quản lý, một nhân viên

có năng lực chưa xuất sắc nhưng có tỉnh thần cầu tiến thì được đánh giá tốt hơn là người có năng lực nhưng không chịu khó học hỏi Có thể trong công tác chuyên môn, bạn có nhiều kinh nghiệm hơn cấp trên, nhưng bạn có thể học ở họ kỹ năng phân tích, đánh giá vẫn đề bao quát, toàn điện; kỹ năng quán lý thời gian; kỹ năng giao tiếp, giúp cho bạn nhanh chóng thăng tiễn trong công việc

Cơ sở lý thuyết § Bùi Lê Thành Nhân

Trong quả trình tương tác với cập trên, nhân viên cân lưu ý:

1.4.2

Hiểu ý cấp trên

Lắng nghe mà không bàn tán, tuyên truyền

San sẻ nỗi lo với cấp trên

Mang theo số ghi chép khi trao đổi công việc với cấp trên

Hỏi lại nếu chưa hiểu rõ lệnh của cấp trên

Hỏi rõ thời gian hoàn thành công việc

Kịp thời báo cáo công việc với cấp trên

Kỹ năng giao tiếp với cấp dưới

Đây là hoạt động có thê bị yếu tô quyền hạn, quyền lực gây nhiễu trong quá trình giao tiếp Nhân viên thường có tâm lý e dè, ngại hỏi thêm những vấn đề chưa rõ khi được cấp trên giao việc làm hiệu quả giao tiếp không được đảm bảo Kết quả là công việc không đạt được như cấp trên mong đợi dẫn đến khoảng cách giữa hai bên ngày càng rộng

Giao tiếp với cấp dưới hay còn gọi là giao tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới là hình thức giao tiếp mà thông tin được truyền từ cấp cao xuống cấp dưới hơn, ví dụ: phân công trách nhiệm, hướng dân công việc, đánh giá của người quản lý về kết quả làm việc của nhân viên, thông báo kế hoạch của công ty

Quá trình giao tiếp với cấp dưới nhằm đạt các mục đích sau đây của nhà quản trị:

Kiểm tra việc thực hiện các quyết định

Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên trong bộ phận, kịp thời động viên người lao động

Đánh giá cấp dưới về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng thăng tiến

Nam bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để có biện pháp tác động, hỗ trợ phi hợp

doanh nghiệp Có như vậy mới đám bảo doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng cao và gắn bó lâu đài với sự phát triển của doanh nghiệp Việc đào tạo có thê diễn ra bên ngoài doanh nghiệp — đưa nhân viên đi học tập, huấn luyện ở các trung tâm đào tạo trong nước hay nước ngoài Hoặc việc đào tạo cũng có thê tiến hành trong doanh nghiệp: cấp trên đào tạo cấp dưới, người có nhiều kinh nghiệm chia sẻ

cho người mới đi làm, nhân viên được đưa ổi đào tạo bên ngoài huấn luyện trở lại cho các nhân viên khác Tùy thuộc vào nội dung đảo tạo và khả năng của người lao động cũng như chiến lược hoạch định nhân sự của doanh nghiệp mà có hình thức dao tao phù hợp Một trong những động cơ làm việc của người lao động là được học

hỏi, phát triển nghề nghiệp Nếu người quán lý giúp cho nhân viên của mình thỏa

mãn được nhu cầu này trong khi thực hiện các nhiệm vụ thì sẽ tạo được sự gắn bó

lâu dài của họ đối với công việc

- Lắng nghe ý kiến của cấp dưới: Ai cũng có nhu cầu được người khác lắng nghe Người quản lý có lắng nghe mới nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên

để đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ; đồng thời nhanh chóng điều chỉnh các chính

sách, kế hoạch cho phủ hợp Mặt khác, lắng nghe còn khuyến khích tính tích cực, sáng tạo của nhân viên Vì khi được cấp trên lắng nghe, nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và những ý kiến của mình có giá trị với công ty Từ đó họ càng mạnh dạn nêu lên ý kiến của mình góp phần nâng cao hiệu quả công việc cho doanh nghiệp

- _ Tôn trọng và quan tâm đến cấp dưới: Được tôn trọng và quan tâm là nhu cầu chính đáng của người lao động Nếu nhà quản lý tôn trọng và quan tâm đến nhân viên lẫn gia đình họ, sẽ làm cho họ cảm kích và sẵn sàng công hiến toàn tâm toàn ý cho doanh nghiệp Chỉ bằng những hành động nhỏ như tôn trọng đặc điểm cá nhân của người lao động (giọng nói địa phương, hình thê, tôn giáo, quan điểm cá nhân ) hay một câu nói/tin nhắn hỏi thăm khi bản thân người lao động hay người thân của họ

có chuyện buồn cũng đủ làm họ vô cùng cảm kích Điều này sẽ làm thắt chặt hơn nữa sợi dây tình cảm nơi công sở vôn chỉ có nguyên tắc và quy định khô khan

Cơ sở lý thuyết II Bùi Lê Thành Nhân

Tăng cường mối quan hệ tình cảm: Trong công việc, nếu nhà quản lý và nhân viên chỉ làm việc theo nguyên tắc cứng nhắc thì việc tương tác, hỗ trợ sẽ khó linh hoại; mối quan hệ sẽ lỏng lẻo, không bền chặt Vì thế, ngoài công việc, nhà quản trị cần

quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, tạo điều kiện cho các thành viên trong

bộ phận lẫn nhân viên và quản lý có cơ hội tìm hiểu, gắn bó về mặt tình cảm với

nhau thông qua các hoạt động, các buôi sinh hoạt ngoài giờ làm việc Chỉ trong các hoạt động ngoài môi trường công sở ấy, cấp trên và nhân viên mới có cơ hội hiểu

rõ về nhau, đồng cảm và hợp tác dễ dàng hơn trong công việc

Giữ lời hứa: Một khi đã hứa điều gì với cấp dưới, nhà quản trị cần cô gắng thực hiện, nếu không thực hiện được phải phán hồi, xin lỗi kịp thời Có như vậy mới xây

dựng và giữ vững được niềm tin của cấp dưới Trong nhận thức của người lao động, cấp trên là người ở vị thế cao hơn, lời nói và hành động của họ có giá trị và uy tín cao đối với mọi người Vì thế nhà quản lý phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra lời hứa đề tránh làm mất lòng tin nơi cấp dưới

Khen chê kịp thời, đúng mực, khách quan, công bằng, tế nhị, đúng thời điểm và bối

cảnh: Khi nhân viên hoàn thành công việc tốt, đạt thành tích cao thì người quản lý cần khen thưởng công khai, kịp thời, có như vậy mới đám bảo tính động viên, thúc đây họ ngày càng cô gắng phần đấu Trường hợp cấp dưới sai phạm, nhà quản trị cũng cần nhanh chóng có biện pháp xử lý theo quy định của công ty Tuy nhiên khi

xử lý các vi phạm kỷ luật cần đảm bảo hợp tình hợp lý, công tư phân minh Có như vậy các biện pháp xử lý mới có tác dụng răn đe và ngăn ngừa những sai phạm tiếp theo

1.4.3 Kỹ năng giao tiếp với đồng nghiệp

Giao tiếp với đồng nghiệp hay còn gọi là giao tiếp hàng ngang (đồng cấp) Đây là luồng giao tiếp giữa những người cùng một cấp, một bậc trong tô chức, nhưng lĩnh vực hoạt động khác nhau Tuy trong các sơ đồ tô chức không phản ánh quan hệ hàng ngang giữa các cấp nhưng trong thực tế các quan hệ này lại là cơ sở để đạt được sự phối hợp giữa các cá nhân

và các bộ phận cùng cấp trong tô chức Sự giao tiếp theo hàng ngang là phương thức chủ yếu đề đạt được sự phối hợp trong tô chức

Kênh giao tiếp này không ngừng trở nên quan trọng khi tô chức trở nên rộng lớn hơn, phức tạp hơn và chuyên môn hóa hon Mac du vay, ngay trong các công ty có quy mô nhỏ, giao tiếp hàng ngang cũng thiết yêu đề phối hợp những chức năng khác nhau, khuyến khích tinh thần tập thê giữa các đồng nghiệp Những trở ngại chính trong giao tiếp hàng ngang bao gồm: sự biệt lập giữa các bộ phận, thiếu thời gian và cơ hội giao tiếp, sự ghen ty và

kinh địch giữa các nhóm, sự khác biệt về quyền lợi và trách nhiệm giữa các nhóm, Ngoài

ra, kênh giao tiếp này còn chịu ảnh hưởng bởi sự khác biệt về tính cách, văn hóa, kinh nghiệm, thành kiến, nhận thức, Những trở ngại này có thể vượt qua được nếu như tất cả

các thành viên đều đề cao lợi ích tập thê, hiểu được lợi ích cá nhân luôn gắn liền với lợi

ích tập thê đề từ đó phối hợp công tác, giải quyết khó khăn, chia sẻ thông tin, giải quyết tranh chấp, tăng cường mối quan hệ cá nhân, tích cực hỗ trợ nhau trong công việc chung Trên cơ sở đó, các bộ phận trong một tô chức phối hợp hoạt động với nhau để thực hiện mục tiêu chung như một đây chuyền liên tục

Vì tính chất quan trọng đó, là thành viên của một tô chức, mỗi nhân viên cần lưu ý

những điều sau đây nhằm tạo dựng mỗi quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp:

- _ Tránh tranh chấp kinh tế với đồng nghiệp

- _ Nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp

- _ Tôn trọng công việc riêng tư của nhau

- Chu dong xin lỗi

-_ Làm việc với tỉnh thân hợp tác

- _ Không tuỳ tiện mượn và sử dụng đồ của đồng nghiệp

- _ Không giải quyết công việc theo cảm tính

- Khiêm tôn

Cơ sở lý thuyết 13 Bùi Lê Thành Nhân

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với đồng nghiệp, tránh các mâu thuẫn và xung đột không đáng có, tất cả các thành viên trong một tô chức cần tuân thủ các nguyên tắc sau đây:

- _ Không nên nói quá nhanh và quá nhiều

- _ Lắng nghe ý kiến người khác

- _ Tìm kiếm những điểm tương đồng, cách giải quyết thoả đáng nhất

- _ Tìm cách giảng hoà khi xảy ra mâu thuẫn, xung đột với đồng nghiệp

- _ Bình tnh khi đối phương bị kích động

- - Không nên tin tuyệt đối hay đi tuyên truyền những tin đồn

- _ Tích cực xây đắp tinh thần làm việc tập thê

- _ Thấu cảm vị thế công tác của các đồng nghiệp

- _ Tôn trọng và tạo điều kiện cho đồng nghiệp

- _ Tham gia hoạt động của những nhóm phi chính thức

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Một doanh nghiệp muốn bên vững lâu dài thì cần phải có rất nhiều yếu tổ như: nhà lãnh

đạo, nhân sự, bộ não của công ty, ngân sách, Ngoài ra còn có một yếu tô đóng vai trò quan trọng không kém quyết định doanh nghiệp đó có thể bền vững lâu dài hay không Giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng trong bộ máy điều hành của một công ty, nhà lãnh đạo của công ty phải biết sắp xếp nhân sự làm sao cho hợp lý nhất, và văn hóa

H 2x»

“giao tiếp” trong nội bộ công ty cũng thế Trước hết nhân viên trong cùng một công ty phải đồng lòng với nhau, vì tương lai và sự phát triển của công ty đó, lấy mục tiêu phát triển của công ty đề làm điều kiện tiên quyết Trên thực tế thì cuộc sống công việc sẽ có lúc gặp phải những vướng mắc, những lối tư duy suy nghĩ khác nhau nên dẫn đến việc tranh cãi,

hiểu lầm và đi tới những hệ quả không đáng có

Trong một công ty thì văn hóa giao tiếp là điều rất cần thiết, bởi chỉ có giao tiếp mới

kết nối mọi người lại với nhau, giúp mọợi người đoàn kết và hợp sức lại Đoàn kết là sức mạnh vô hình mà không thê hình dung hết được, bởi khi mọi người oàn kết lại thì dù khó

khăn, gian khô thì mọi người cũng sẽ vượt qua nó với sức mạnh bên bi, sẵn sàng đương

đầu với thử thách Khi mọi người đoàn kết lại thì sẽ ít xảy ra trường hợp chia bè kéo phái

gây ra những mâu thuẫn nội bộ, làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới bộ máy điều hành của công ty, thậm chí còn có thể làm lung lay cả công ty đó Vậy nên, một công ty phải có hệ thong giao tiếp để kết nỗi mọi người với nhau và mợi người sẽ hòa mình vào với cộng đồng nhân viên chứ không bó mình riêng lẻ nữa

Tom tat chương | 15 Bùi Lê Thành Nhân

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ TỎNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 1

TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

1 GIỚI THIỆU TỎNG QUAN VỀ TỎNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 1 - TẬP

ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

1.1 “Thông tin chung

Tổng Công ty Phát điện I hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- _ Tên gọi tiếng Việt: TÔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN I

- - Mã số doanh nghiệp: 5701662152

- _ Tên giao dịch tiếng Anh: POWER GENERATION CORPORATION 1

- _ Tên viết tắt bằng tiếng Anh: EVNGENCOI

- _ Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty TNHH MTV được đăng ký lần đầu

ngày 10/12/2021, đăng ký thay đổi lần thứ 6 ngày 21/6/2021 Mã số doanh nghiệp: 5701662152- Lần thứ 6 đo Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp

- Dia chi lién lac: Số II Cửa Bắc, Phường Trúc Bạch, Quận Ba Đình, Thành phố Hà

Tổng công ty Phát điện I được thành lập Quyết định số 3023/QĐÐ-BCT của Bộ Công

Thương ngày 01/6/2012 của Bộ Công Thương theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2013 với hình thức Công ty mẹ - công ty con

La don vị do EVN sở hữu 100% vốn điều lệ, EVNGENCO 1 có nhiệm vụ: Sản xuất

điện an toàn, ôn định và hiệu quả; Vận hành thương mại thị trường phát điện cạnh tranh;

Đầu tư các dự án nguồn điện mới nhằm dam bảo an ninh năng lượng cho phát triển kinh tế

xã hội, đời sông sinh hoạt của nhân dân và sự nghiệp Công nghiệp hóa — Hiện đại hóa đất nước

Hiện Tổng công ty có 14 đơn vị trực thuộc, công ty con và liên kết Tổng công ty trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất — kinh doanh và đầu tư vốn vào các công ty con, công

ty liên kết; có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ hợp pháp của Tập đoàn Điện lực

Việt Nam chuyên giao khi tiếp nhận các đơn vỊ liên quan và đại điện chủ sở hữu von nha

nước tại các Công ty phát điện; chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại Công ty mẹ và vôn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết

1.3 Các ngành nghề kinh doanh

Căn cứ Quyết định sô 317/QĐ-EVN ngày 05 thang 12 năm 2018 của Tập đoàn Điện

lực Việt Nam về việc ban hành Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Phát điện

1, lĩnh vực hoạt động chủ yếu như sau:

Ngành, nghề kinh doanh chính:

Sản xuất và kinh doanh điện năng;

Đầu tư và quán lý vốn đầu tư các dự án nguồn điện, các dự án năng lượng mới, năng

lượng tái tạo;

Quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, thí nghiệm, hiệu chỉnh, cải tạo, nâng

cấp thiết bị điện, cơ khí, diéu khién, tự động hoá thuộc đây chuyền sản xuất điện,

công trình điện; thí nghiệm điện; kiểm định an toàn kỹ thuật các thiết bị, dụng cụ điện; cơ khí điện lực;

Tư vấn quản lý dự án, tư vấn lập dự án đầu tư xây dựng, tư vấn đấu thầu, lập dự

toán; tư vấn thấm tra và giám sát thi công công trình nguồn điện và các công trình

lưới điện đồng bộ các dự án nguồn điện; tư vấn hoạt động chuẩn bị sản xuất cho các

nhà máy điện;

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa

thiết bị nhà máy điện

Ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính:

Quản lý, vận hành, sửa chữa và khai thác Cảng biển thuộc các Trung tâm Điện lực;

Thi công xây lắp các công trình điện và công trình xây dựng:

Xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu, vật tư thiết bị ngành điện;

Sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu cách điện, vật liệu cách nhiệt; trang bị bảo hộ lao động:

Khai thác, chế biến, kinh doanh nhiên liệu, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất điện;

Kinh doanh buôn bán tro xỉ;

Tư vấn quản lý dự án, tư vấn lập dự án đầu tư xây dựng, tư vấn đấu thầu, lập dự

toán và giám sát thi công công trình viễn thông-công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng:

Cho thuê tài sản, máy móc, thiết bị

Tùy từng thời điểm và tình hình sản xuất, kinh doanh, EVNGENCOI có thê bổ sung

các ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cắm sau khi được VN chấp thuận 1.4 Các giá trị của EVNGENCOI

1.4.1 Tầm nhìn (đến năm 2030)

Tổng quan công ty 17 Bùi Lê Thành Nhân

EVNGENCOI vươn lên trở thành Tông công ty Phát điện hàng đầu khu vực 1.4.2 Sứ mệnh

Đầu tư, quản lý và khai thác hiệu quả các nguồn năng lượng, đáp ứng nhu cầu điện cho

phát triên kinh tê - xã hội, cạnh tranh lành mạnh và thân thiện môi trường

1.4.3 Mục tiêu chiến lược

Tăng trưởng: Tập trung đâu tư các dự án nguôn điện mới ở khu vực miễn Nam và miễn

Trung, ưu tiên các dự án năng lượng tái tạo và khí hóa lỏng

Hiệu quả: Tối ưu hóa chi phí trong đầu tư và vận hành để có giá thành hợp lý và cạnh

tranh

Năm 2020: EVNGENCOI hoạt động theo mô hình Công ty cô phần

Năm 2025: EVNGENCOI trở thành Tổng công ty Phát điện hàng đầu Việt Nam Năm 2030: EVNGENCOI trở thành một trong bốn Tổng công ty Phát điện hàng đầu khu

vực

1.4.4 Giá trị cốt lõi

Chất lượng — Tín nhiệm

Với mục tiêu xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sự

trung thực và tinh thần trách nhiệm, EVNGENCOI cam kết luôn thực thi đây đủ trách

nhiệm, nghĩa vụ để không ngừng nâng cao sự tín nhiệm

Tan tam — Tri tuệ

EVNGENCOI mong muốn xây dựng phong cách điển hình của cán bộ công nhân viên

là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao EVNGENCOI luôn mang hệt sức lực và trí tuệ đề

giải quyết công việc hiệu quả, hết lòng phục vụ đê đem lại sự hài lòng cho đôi tác Hợp tác - Chia sẻ

EVNGENCOI hoạt động trên phạm vì rộng lớn, không ngừng phát triển và vươn xa

Do đó, Tổng công ty luôn coi trọng sự hợp tác hài hòa, tôn vinh những giả trị này với mong muốn CBCNV của Tổng công ty luôn hợp tác trên tinh than trung thực, công bằng, san sang chia sé, gan bó chặt chẽ đề giải quyết mọi vấn đề, cùng nhau phát triển, cùng nhau hành động vì sự thành công, tiến bộ của Tong công ty, mỗi thành viên và các đối tác của

EVNGENCOI

Sáng tạo — Hiệu quả

Sáng tạo là đòn bây phát triển của EVNGENCOI Vì vậy, Tổng công ty luôn tạo ra môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được sức sáng tạo, đổi mới công nghệ, quy trình quan ly dé dem lai hiệu quả cao nhất, đưa EVNGENCOI trở thành doanh nghiệp hàng đầu

trong lĩnh vực sản xuất điện tại Việt Nam

1.4.5 Chiến lược phát triển

Tổng công ty phát điện l được thành lập theo quyết định sô 3023/QĐ-BCT ngày 01- 06-2012 và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01-01-2013 với các mục tiêu chủ yêu sau:

Sản xuất điện năng và đầu tư phát triển nguồn điện; đảm bảo phát điện an toàn, liên tục, ôn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng:

Kinh doanh da ngành, trong đó kinh doanh điện năng và cơ khí điện lực là ngành

kinh doanh chính; sản xuất kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn EVN đầu

tư tại EVNGENCO 1 va von cha EVNGENCO 1 dau tư vào các doanh nghiệp khác

Sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hóa lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển

EVNGENCO |:

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết trong lĩnh vực kinh doanh điện năng để thị trường

điện lực hoạt động theo lộ trình do cơ quan có thâm quyền phê duyệt

Trong thời gian không xa, EVNGENCOI phần đấu trở thành một Tông công ty mạnh

của Tập Đoàn Điện lực Việt Nam Với lộ trình đó EVNGENCOI đề ra các chiên lược:

Đảm bảo các tô máy/nhà máy vận hành an toàn, hiệu quả và sẵn sàng huy động trong mọi thời điểm theo yêu cầu của hệ thống điện Quốc gia

Đầu tư xây dựng các dự án nguồn điện đáp ứng tiến độ, chất lượng đề ra, nhằm dam bảo công tác đầu tư xây đựng các dự an có hiệu quả

Đa dạng hóa các nguồn lực, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước đề huy động các ngồn vốn phục vụ công tác đầu tư xây dựng các dự án nguồn điện

Đào tạo, phat triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh và hội nhập Quốc tế

Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động Chú trọng công tác nghiên cứu cải tiễn khoa học kỹ thuật, hợp tác chuyển giao công

vị làm tôt công tác duy tu, bão dưỡng và sửa chữa các tô máy Phân câp cho các đơn

vị chủ động mua sắm thiết bị vật tư dự phòng

Tổng quan công ty 19 Bùi Lê Thành Nhân