tiểu luận môn học giao tiếp trong kinh doanh đề tài giao tiếp nội bộ trong tập đoàn hitachi

Nhằm góp phản làm rõ vai trò và tiềm năng của các phương pháp giao tiếp trong doanh nghiệp, em đã quyết định lựa chọn đề tài “GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TẬP DOAN HITACHI” Trong quá trình l

BO TAI CHINH

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

Valig it ie

cu

TIEU LUAN MON HOC:

GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH

Lép hoc phan: 2321702028501 Giang vién giang day: ThS Pham Thi Tram Anh

ĐÈ TÀI:

GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TẬP ĐOÀN HITACHI

Sinh viên thực hiện:

TP Hỗ Chí Minh, tháng 8 năm 2023

DANH MUC BANG

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.2 Kiến trúc đặc trưng tại nơi làm viỆC - 2252223122323 EEEEeEssErrrrxsre 16 Hình 2.3 Hệ thống và dịch vụ kỹ thuật số của Tập Đoàn Hitachi 5: 16 Hình 2.4 Các sản phẩm sử dụng năng lượng xanh - 5-5222 Szsxx se se xeEvxexsezeseed 17

Hình 2.7 Sơ đồ hệ thông tô chức của Tập đoàn Hitachi 255255 2cscssS2 22

Hình 2.8 Sơ đồ Ban giám đốc của Tập đoàn Hifachi : ¿5 2c Seccxcxexsereseei 24

Hình 2.13 Quy tắc ứng xử trong kinh doanh của Hitachi . - ¿52525552 s+5z se 27 Hình 2.14 Các kênh báo cáo của Hifachi - ccn TS nn HH TH nH HH nh ket 29

Hình 2.18 Quy định về rửa tiền của Hitachi 5 2 e 3 E123 12125113 EHcrerrưyn 31 Hình 2.19 Quy định về cạnh tranh trung thực của Hifachi . -5-5 5555: 34 Hình 2.20 Quy định về hối lộ và tham nhũng của Hiachi 2: 5522252 52s s2 35

Hinh 2.22 Quy dinh vé thông tim nội bộ của Hitach1 -SS Sex 36

Hình 2.23 Quy định về nhân quyền của Hitachi ¿5+ 22222222 xx+xsxsecsrrressee 37 Hình 2.24 Quy định về quấy rối của Hitachi - c5: S21 E22 2321 SE EErkrxsrerreei 39

MUC LUC

LỜI MỞ ĐẦU QH HT TK KTS T9Kkp 1

1.4.2 Giao tiếp với cấp dưới .- S1 2.21211151211211 81112111 01818111 cư 9

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÉ TẬP ĐOÀN HITACHI 552525252 s+xsesxsssa 13

2.1.2 Các giải thưởng tiêu biểu của Tập đoàn Hitacbi - 55255 scs55e: 14

2.2.1 Hệ thống & Dịch vụ kỹ thuật sỐ - L2 222 SnSEn S12 21x ren 16

2.2.3 Công nghiệp kết nối L5: 22222121 1912111111 1812121111111 1111 11110111 17 2.2.4 Kinh doanh hệ thống ô tô 2 123222223 EE1512123 1118215121111 1 1115111 xe 18

2.3.2 Hệ thống tổ chức - S1 S222 11121212111 18111111 2221181112111 8118111 re 22

2.4.3 Giá trị cốt lõi

2.5 Cac nguyén tac giao tiép, cdc dic trung trong giao tiép .0.0.0ccccccececeeeee 27

2.5.1.3 Thể hiện trách nhiệm - - S22 22321 1232111181 1E151 222118151111 E1 ExxeE 30

CHƯƠNG 3: PHAN TICH GIAO TIEP NOI BO DOANH NGHIEP TAI TAP DOAN

3.1.2 Văn hóa ứng xử với cấp dưới 2:2: S12 St St SE S2 1T eye 43

3.1.5 Các kênh truyền tải Q.2 12t S12 E12 12181112111 21818111221 Hee 45

3.2 Sự khác biệt trong các nguyên tắc giao tiếp tại Tập đoàn Hitachi 46

3.2.1 Giai đoạn 1910 đến 196() -LS:S 112122 2211812321112 1118151221101 Ea 46 3.2.2 Giai đoạn 1961 đến 198( L1 212 921212121112 1118151221201 Ea 46 3.2.3 Giai đoạn 1981 đến 200( -.-L S2 S212 1221181212111 11181112211 20101.111 1 re 47 3.2.4 Giai đoạn từ 2001 đến nay . Q.22 S 11212121 1822181 212111181818 re 47 0:1919)10Ẽ11.4/80079)04++3Ã 50

IV 9805i190/9:79,84.7 015g 51

LOI MO DAU Giao tiếp trong kinh doanh là một khía cạnh quan trọng và không thể bỏ qua trong

việc năm bắt sự hoạt động và phát triển của tô chức Trong môi trường kinh doanh hiện nay, nơi có sự thay đôi liên tục và tốc độ phán hồi nhanh chóng trở thành xu hướng, khả năng giao tiếp hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp đã trở thành một yếu

tố tạo lợi thế cạnh tranh quan trọng

Nhằm góp phản làm rõ vai trò và tiềm năng của các phương pháp giao tiếp trong

doanh nghiệp, em đã quyết định lựa chọn đề tài “GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TẬP

DOAN HITACHI”

Trong quá trình làm bài, em đã sử dụng lý thuyết cũng những thông tin từ những

tài liệu tham kháo có liên quan đến Bộ quy tắc ứng xử của Tập đoàn Hitachi Vì giới

hạn về kiến thức và thời gian, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của Thầy/Cô đề hoàn thiện bài hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Thị Hoài Phương

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ THUYET

1.1 Khái niệm giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều bộ phận, phòng ban Đề doanh nghiệp vận hành và phát triển đòi hỏi phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với

nhau Hiệu quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp Sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau chính là chất keo để kết nói tất cả những mảnh ghép rời rạc của tô chức thành một tập thê ôn định, vững chắc

Hoạt động giao tiếp tiền hành trong phạm vi nội bộ của một tô chức như: giao tiếp với cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội bộ; chi sự trao đổi thông tin và ý kiến trong phạm vi của tô chức đó

Giao tiếp giữa các thành viên trong một tô chức là cần thiết để các bộ phận chức năng hoạt động và phôi hợp có hiệu quả

1.2 Đặc điểm của giao tiếp nội bộ

Giao tiếp nội bộ có thể theo chiều dọc, chiều ngang hay qua mạng:

e Giao tiếp theo chiều dọc

Thông điệp được truyền lên trên hoặc xuống dưới theo một đường được gọi là

“chuỗi truyền lệnh” Báo cáo, kiến nghị, đề xuất thường được chuyển lên trên; quyết định, thông báo, chính sách, chỉ thị hay hướng dẫn thường được chuyên xuống dưới

Vi du vé giao tiếp theo chiều dọc bao gồm Giám đốc điều hành đưa ra chỉ thị cho toàn bộ tô chức của họ, người quản lý truyền đạt chính sách của công ty cho nhóm

của họ hoặc một giám đốc điều hành công bỗ một súng kiến hoặc sản phẩm moi

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng giao tiếp hướng lên dễ bị bóp méo hơn so với giao tiếp hướng xuống Cấp dưới có thể giấu hoặc bóp méo những thông tin khiến

chúng sai sự thật

Mức độ khác biệt về địa vị giữa cấp trên và cấp dưới càng lớn và mức độ mắt lòng tin càng lớn thì cấp dưới càng có nhiều khả năng ngăn chặn hoặc bóp méo thông tin

Ví dụ, cấp dưới có thé chon giấu thông tin về các vấn đề với sếp nếu họ nghĩ rằng tin tức này sẽ khiến sếp tức giận và nếu họ nghĩ rằng họ có thể tự giải quyết vấn đề

mà sếp không bao giò biết về nó

e Giao tiếp theo chiều ngang

Dòng thông điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay đơn vị ngang hàng khi họ cần chia sẻ dữ liệu hay muôn hợp tác

Vi du vé giao tiếp theo chiều ngang bao gỗm chia sẻ thông tin giữa các bộ phận tiếp thị và bán hàng hoặc cộng tác giữa các nhóm trong một dự án

Dựa trên cầu trúc, giao tiếp theo chiều ngang ít trang trọng hơn, có xu hướng tập trung vào giải quyết vẫn đề và điều phối luồng công việc, đồng thời liên quan đến phối hợp nhiệm vụ, giải quyết vẫn đề, chia sẻ thông tin và giải quyết xung đột Nó nâng cao tinh thần và tạo ra phương tiện dé giải quyết xung dét (Koehler và cộng sự, 1981)

Tuy nhiên, việc sử dụng quá mức có thê dẫn đến hiểu sai, hiểu sai và thậm chí có thê ánh hưởng đến quá trình tư duy của nhân viên Đôi khi cấp trên cũng dùng kênh nay dé bay to sy bat mãn của mình

e Giao tiép qua mang

Thông tin truyền một cách tự do giữa những người có mối quan hệ chung không vượt quá vai trò của người hay đơn vị tham gia trong tô chức Vai trò hay địa vị của

các thành viên trong tô chức nhìn chung sẽ có sức ánh hưởng lớn nhất đến giao tiếp theo chiều dọc và ít ảnh hưởng nhất trong giao tiếp qua mạng

Ngoài ra, giao tiếp nội bộ còn có thể phân chia thành giao tiếp chính thức và giao

tiếp không chính thức

e_ Giao tiếp chính thức

Được viết (báo cáo, chính sách, thông báo ) hay được truyền đi bằng lời (bài diễn văn, cuộc họp .) Hầu hết các tô chức vẫn ghi hồ sơ những giao tiếp bằng lời trang trọng như những bản copy diễn văn, biên bản cuộc họp Giao tiếp chính thức:

+ Được lên kế hoạch bởi tô chức

+ Theo mọi hướng

+ Cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

e_ Giao tiếp không chính thức

Thường ám chỉ như một tin đồn, bao gồm cả những thông tin liên quan đến công việc và những thông tin cá nhân Hầu hết là giao tiếp nói, nhưng việc sử dụng email

đã làm cho giao tiếp viết thân mật trở nên phô biến hơn Giao tiếp không chính thức

có những đặc điểm nôi bat sau:

+ Không được định hướng trước bởi tô chức

+ Theo mọi hướng

+ Phát triển và duy trì mối quan hệ tích cực giữa người với người

1.2.1 Hoàn thiên truyền thông tổ chức

e Mô tả công việc rõ ràng

Trong tô chức, sự rắc rồi thường xảy ra khi không rõ ràng về việc giao nhiệm vụ, dẫn đến trùng lặp công việc, áp lực từ cấp trên hoặc tải gánh nhiệm vụ không liên

quan

Đề đảm bảo giao tiếp hiệu qua, can thiết lập bảng mô tả công việc với nhiệm vụ

cụ thể cho từng thành viên và bộ phận, co thé điều chỉnh khi cần nhưng cần phải thê hiện bằng văn bản thay vì thỏa thuận miệng

e Kết hợp nhiều kênh truyền thông

Dé tranh tinh trang théng tin that thoat, can két hop nhiéu kénh truyén thong trong

tô chức Trong tình huồng khân cấp, việc sử dụng các kênh như trò chuyện trực tiếp, điện thoại, và tin nhắn là cần thiết Tuy nhiên, sau đó, việc chuyền sang văn bản là rất quan trọng để ghi nhớ, lưu trữ và truy cập thông tin khi cần

e Tránh sự quá tải thong tin

Quá nhiều thông tin có thê dẫn đến bão hòa và làm cho thông tin quan trọng bị bỏ qua Cần ưu tiên thông tin theo thứ tự quan trọng, tránh gửi quá nhiều thông tin cùng

một lúc Thông báo nên đơn giản, không quá phức tạp để nhân viên dễ hiểu, đôi khi cần chia thành nhiều phần và gửi trong nhiều lần khác nhau

e Cần có sự bình đẳng trong thông tin

Trong tô chức, việc chia sẻ thông tin rộng rãi là quan trọng, trừ những thông tin như bí mật kinh tế, bí quyết kinh doanh hoặc có tiềm năng gây hại Việc cởi mở thông tin giúp xây dựng lòng gắn kết của nhân viên với tô chức Việc giấu thông tin không

cần thiết hoặc xem thông tim là đặc quyền có thể tạo ra sự tò mò, tin đồn và gây hại

cho tô chức Trong thời đại thông tin phát triển, việc giữ kín thông tin rất khó khăn, nhân viên có thê biết thông tin qua phương tiện truyền thông đại chúng

Nhà quản trị cần khuyến khích thu thập thông tin từ cấp dưới, để hiểu nhu cầu,

mong muốn và khó khăn của họ để có thể giải quyết kịp thời Lắng nghe và chấp nhận phản hỏi là quan trọng, và cần tạo cơ chế như buổi góp ý hoặc hộp thư đề thông tin

từ cấp dưới có thê được chia sẻ và lưu thông

1.3 Vai trò của giao tiếp nội bộ

Giao tiếp nội bộ ánh hưởng đến tính thông nhất và sự ôn định của một tô chức Nhờ có giao tiếp mà mọi thành viên có thê làm việc chung, các bộ phận có thể phối hợp hoạt động thuận lợi nhằm hoàn thành những mục tiêu chung của doanh nghiệp Giao tiếp nội bộ hiệu quả mang lại lợi ích về phía cá nhân lẫn doanh nghiệp e© Lợiích cá nhân:

+ Nâng cao hiệu quả công việc

+ Tạo tâm lý vui vẻ, hài lòng trong thời gian làm việc

+ Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, từ đó giúp cho việc tương tác

trong công việc trở nên thuận lợi và dễ đàng hơn

Theo Gallupf, 96% nhân viên gắn bó tin tưởng vào quản lý của họ Những nhân viên gắn kết đó có nhiều khả năng hỗ trợ các mục tiêu của tô chức hơn, sáng tạo hơn,

đôi mới hơn và về tổng thê — hiệu quả hơn Ngoài ra, ghiên cứu của SHRI 2 cho thấy nhân viên có khả năng đưa ra ý tưởng và giải pháp cao hơn 23% khi có nhiều niềm tin hơn 6 noi lam việc

e© Lợi ích công ty:

+ Có thông tin đúng, tận dụng được ý tưởng của nhân viên, gia tăng tính ôn định

về nguồn nhân lực

+ Giúp cho giao tiếp bên ngoài hiệu quả

+ Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp hình thành văn hóa công ty, tạo nên sức mạnh nối kết, chia sẻ hỗ trợ trong công việc

Nghiên cứu của Watson Wyar 3 (2008-2009) cho thấy các chiến lược thu hút nhân viên bao gồm giao tiếp từ người quán lý, giao tiếp lãnh đạo và tập trung vào giao tiếp nội bộ Khi các nhà lãnh đạo truyền đạt các giá trị của công ty tới nhân viên của họ một cách thăng thắn, điều đó sẽ mang lại nhiều kết nồi, cam kết và năng suất hơn 1.4 Các nguyên tắc giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp

1.4.1 Giao tiếp với cấp trên

Thường xuất hiện trong các tình huỗng nhân viên phản hồi về việc triển khai và kết quả của các hoạt động của tô chức, bao gồm cá việc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của cấp trên cũng như ý kiến về các chính sách của tô chức Giao tiếp từ cấp dưới lên thường thấy ở dạng các báo cáo, bản ghi nhớ, hòm thư góp ý, họp nhóm, các đơn đề xuất hay những lời phàn nàn truyền miệng

Nhìn chung giao tiếp với cấp trên được dùng để thực hiện 3 mục tiêu:

+ Báo cáo việc thực hiện công việc hay thành tích cá nhân, bộ phận

1 Tạp chí kinh doanh

? Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực ;

3 Nguyên cứu Thúc day su gan kêt của nhân viên: Vai trò mở rộng cua truyền thông nội bộ

+ Đưa ra các đề xuất, kiến nghị

+ Phát huy sự tham gia vào quản lý của người lao động

Thông tin giao tiếp từ cấp dưới chính xác sẽ giúp cho nhà quản trị phát hiện ra

những khả năng cũng như hạn chế của nhân viên và chuẩn bị một luồng giao tiếp từ

trên xuống dưới hiệu quả hơn Tuy nhiên, thông tin giao tiếp từ cấp dưới lên có thể

không hoàn toàn đáng tin cậy Khi nhận thấy rủi ro từ việc nói lên toàn bộ suy nghĩ

của mình với cấp trên, phản ứng thường thấy của nhân viên là phủ nhận hoặc che giấu những thông tin mà họ cho là không có lợi

Giao tiếp từ cấp dưới lên chỉ thật sự đáng tin cậy khi hai bên có sự tin tưởng lẫn

nhau Từ đó mới có cách thức xử lý phù hợp và kịp thời Về phía nhân viên, khi đó

họ cũng làm việc với tĩnh thần tích cực hơn khi không phải lo lắng hay băn khoăn về

việc mình không cung cấp toàn bộ sự thật cho cấp trên

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với cấp trên cũng như tránh những sai sót trong công việc do các yếu tố nhiễu trong quá trình giao tiếp với cấp trên, nhân viên cần chú ý các nguyên tắc sau đây:

- Tuân thủ trật tự đẳng cấp: Đảm bảo cho hoạt động của tô chức được ôn định, tránh sự rồi loạn do thông tin chồng chéo và cách giải quyết không nhất quán khi có hành vi vượt cấp Hơn nữa, khi vượt cấp trong việc báo cáo công việc hay đề xuất một ý kiến nào đó, hành vi này sẽ được nhà quản trị đánh giá là thiếu tôn trọng quy định tô chức, thiếu tôn trọng cấp trên cũng như không biết quy tắc làm việc nơi công

sở Chỉ trong trường hợp không được giải quyết kịp thời, hoặc người quản lý của bạn văng mặt thì việc xin ý kiến người quan ly cao hon dé giải quyết công việc trước mắt

được coi là một hành vi thể hiện tính thần trách nhiệm cao đối với công việc

- Phản hồi thường xuyên về việc thực hiện công việc của mình: Đề tránh rơi vào tình trạng tâm lý “sợ sệt” và tâm lý sợ bị đánh giá yếu kém khi yêu cầu sự hỗ trợ

từ cấp trên, khi được cấp trên giao việc, cần chủ động hỏi những thông tin cụ thê, cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ thời hạn hoàn thành, tiêu chí đánh giá kết quả,

nguoi hỗ trợ khi cần Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, nếu gặp khó khăn hay cần

bất cứ sự hỗ trợ nào từ cấp quản lý, cần chủ động trao đôi để được hướng dẫn xử lý

kịp thời Sự tích cực, chủ động trong công việc của sẽ để lại ấn tượng tốt trong đánh giá của nhà quản lý

- Tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tư: Trên thực tế, không thê tránh khỏi sai sót trong suốt quá trình làm việc Vì thế, cần thay đổi thái độ khi tiếp nhận lời phê bình của cấp trên Nếu những lời phê bình đó là cần thiết và giúp cho nhân

viên có thể hoàn thành công việc tốt hơn thì cần phải cảm ơn cấp trên vì đã giúp cho

họ nhận thấy những hạn chế của bản thân

- Quý trọng thời gian của cấp trên: Thời gian của họ luôn được quản lý chặt

chẽ Khi giao tiếp với cấp trên, cần đặt trước một cuộc hẹn, chuẩn bị nội dung trình

bày ngắn gọn, rõ rang, cụ thể Nếu cần có thê gửi trước tài liệu cho cấp trên xem xét

để rút gọn thời gian trao đổi trực tiếp Ngoài ra, việc tuân thủ đúng giờ hẹn là điều quan trọng cần lưu ý khi giao tiếp

- Cư xử một cách khéo léo, không nói xấu, không chê bai sau lưng: Cần chủ ý đến trạng thái tâm lý của họ để có những cách ứng xử phù hợp Nếu họ đang trong trạng thái mệt mỏi, căng thăng thì việc trình bày một yêu cầu hay hồi thúc phê duyệt một hợp đồng/đề xuất nào đó là điều không nên Nếu nhận thấy yêu cầu hay đánh giá của họ không đúng, bạn cần mạnh dạn trao đôi và góp ý vì dù là cấp trên thì họ cũng không tránh khỏi những sai sót trong công việc Điều này sẽ tốt hơn là việc họ nghe lại từ một người khác những ý kiến đó của bạn

- Học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt: Có thế trong công tác chuyên môn, bạn có nhiều kinh nghiệm hơn cấp trên, nhưng bạn có thể học ở họ kỹ năng phân tích, đánh giá vẫn đề bao quát, toàn diện; kỹ năng quán lý thời gian; kỹ năng giao tiếp giúp cho bạn nhanh chóng thăng tiên trong công việc

Trong quá trình tương tác với cấp trên, nhân viên cần lưu ý:

- Lắng nghe mà không bàn tán, tuyên truyền

- San sẻ nỗi lo với cấp trên

- Mang theo số ghỉ chép khi trao đổi công việc với cấp trên

- Hỏi lại nêu chưa hiểu rõ lệnh của cấp trên

- Hỏi rõ thời gian hoàn thành công việc

- Kịp thời báo cáo công việc với cấp trên

1.4.2 Giao tiếp với cấp dưới

Hình thức giao tiếp mà thông tin được truyền từ cấp cao xuống cấp dưới hơn, ví dụ: phân công trách nhiệm, hướng dẫn công việc, đánh giá của người quản lý về kết quả làm việc của nhân viên, thông báo kế hoạch của công ty

Đây là hoạt động có thể bị yếu tô quyền hạn, quyền lực gây nhiễu trong quá trình giao tiếp Kết quả là công việc không đạt được như cấp trên mong đợi dẫn đến khoảng cách giữa hai bên ngảy cảng rộng

Quá trình giao tiếp với cấp dưới nhằm đạt các mục đích sau đây của nhà quản trị:

- Kiểm tra việc thực hiện các quyết định

- Đánh giá tiễn độ thực hiện công việc của nhân viên trong bộ phận, kịp

thời động viên người lao động

- Đánh giá cấp dưới về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng thăng

- Tin tưởng và tín nhiệm nhân tài: Đề sử dụng người tài, trước hết cần phải tin

tưởng và tín nhiệm họ Khi được tin tưởng, họ sẽ mạnh dạn đưa ra những đề xuất, ý

tưởng mới và tập trung sức lực để chứng minh cho cấp trên thấy khả năng của họ

Được cấp trên tin tưởng và tín nhiệm là một động lực mạnh mẽ thúc đây người lao động vượt qua khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Dùng người đúng đúng việc: Nếu một nhân viên có tài nhưng không được trong dụng mà bồ trí vào công việc thấp hơn khả năng và ngược lại, người được giao công

việc vượt quá khả năng của mình thì tâm lý chán nản, bất mãn ở họ là điều không

tránh khỏi Điều này không chỉ làm cho hiệu quả công việc của họ xuống thấp mà còn ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý chung của bộ phận/phòng ban, trạng thái tâm lý tiêu cực này sẽ lây lan sang nhiều người và cuối cùng là ánh hưởng đến hiệu quả làm việc của toàn doanh nghiệp “Đúng người đúng việc” phải là nguyên tắc hàng đầu của việc tuyên dụng cũng như bố trí, phân công và hoạch định nhân sự, có như vậy mới sử dụng hết khả năng và phát huy tiềm năng của người lao động và là biện pháp giữ người hiệu quả của doanh nghiệp

- Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Nhà quản lý cần quan tâm đến vẫn đề

dao tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Việc đào tạo có thể diễn ra

bên ngoài doanh nghiệp — đưa nhân viên đi học tập, huấn luyện ở các trung tâm đảo tạo trong nước hay nước ngoài Hoặc việc đào tạo cũng có thể tiền hành trong doanh nghiệp: cấp trên đào tạo cấp dưới, người có nhiều kinh nghiệm chia sẻ cho người mới

đi làm, nhân viên được đưa di dao tạo bên ngoài huấn luyện trở lại cho các nhân viên

khác

- Lắng nghe ý kiến của cấp dưới: Người quản lý có lắng nghe mới nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên đề đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ; đồng thời nhanh chóng điều chỉnh các chính sách, kế hoạch cho phù hợp Khi được cấp trên lắng nghe, nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và những ý kiến của mình có giá trị với công ty Từ đó họ càng mạnh dạn nêu lên ý kiến của mình góp phần nâng cao hiệu quả công việc cho doanh nghiệp

- Tôn trọng và quan tâm đến cấp dưới: Nếu nhà quản lý tôn trọng và quan tâm đến nhân viên lẫn gia đình họ, sẽ làm cho họ cảm kích và sẵn sàng công hiến toàn tâm toàn ý cho doanh nghiệp Chỉ bằng những hành động nhỏ như tôn trọng đặc điểm

cá nhân của người lao động (giọng nói địa phương, hình thê, tôn giáo, quan điểm cá nhân ) hay một câu nói/tin nhắn hỏi thăm khi bản thân người lao động hay người

thân của họ có chuyện buồn cũng đủ làm họ vô cùng cảm kích

- Tăng cường mối quan hệ tình cảm: Ngoài công việc, nhà quán trị cần quan

tâm đên đời sông cá nhân của nhân viên, tạo điêu kiện cho các thành viên trong bộ

phận lẫn nhân viên và quán lý có cơ hội tìm hiểu, gắn bó về mặt tình cảm với nhau

thông qua các hoạt động, các buổi sinh hoạt ngoài giờ làm việc Chỉ trong các hoạt động ngoài môi trường công sở ấy, cấp trên và nhân viên mới có cơ hội hiểu rõ về nhau, đồng cảm và hợp tác dễ dàng hơn trong công việc

- Giữ lời hứa: Trong nhận thức của người lao động, cấp trên là người ở vị thế cao hơn, lời nói và hành động của họ có giá trị và uy tín cao đôi với mọi người Vì thé nhà quản lý phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra lời hứa để tránh làm mắt lòng tin nơi cấp dưới

- Khen chê kịp thời, đúng mực, khách quan, công bằng, tế nhị, đúng thời

điểm và bối cảnh: Khi nhân viên hoàn thành công việc tốt, đạt thành tích cao thì

người quản lý cần khen thưởng công khai, kịp thời, có như vậy mới đảm bảo tính động viên, thúc đây họ ngày càng có gắng phần đấu Trường hợp cấp dưới sai phạm, nhà quản trị cũng cần nhanh chóng có biện pháp xử lý theo quy định của công ty Tuy nhiên khi xử lý các vi phạm ký luật cần đảm bảo hợp tình hợp lý, công tư phân minh 1.4.3 Giao tiếp với đồng nghiệp

Giao tiếp với đồng nghiệp hay còn gọi là giao tiếp hàng ngang (đồng cấp) Đây là luồng giao tiếp giữa những người cùng một cấp, một bậc trong tô chức, nhưng lĩnh vực hoạt động khác nhau Mặc dù vậy, ngay trong các công ty có quy mô nhỏ, giao tiếp hàng ngang cũng thiết yếu để phôi hợp những chức năng khác nhau, khuyến khích tinh thần tập thê giữa các đồng nghiệp

Những trở ngại chính trong giao tiếp hàng ngang bao gồm: sự biệt lập giữa các bộ phận, thiếu thời gian và cơ hội giao tiếp, sự ghen ty và kình địch giữa các nhóm, sự khác biệt về quyền lợi và trách nhiệm giữa các nhóm Ngoài ra, kênh giao tiếp này con chịu ảnh hưởng bởi sự khác biệt về tính cách, văn hóa, kinh nghiệm, thành kiến, nhận thức Những trở ngại này có thê vượt qua được nêu như tất cả các thành viên

đều đề cao lợi ích tập thê, hiểu được lợi ích cá nhân luôn gắn liền với lợi ích tập thé

để từ đó phối hợp công tác, giải quyết khó khăn, chia sẻ thông tin, giải quyết tranh chấp, tăng cường mối quan hệ cá nhân, tích cực hỗ trợ nhau trong công việc chung

Vì tính chất quan trọng đó, là thành viên của một tô chức, mỗi nhân viên cần lưu

ý những điều sau đây nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp:

- Tránh tranh chấp kinh tế với đồng nghiệp

- Nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp

- Tôn trọng công việc riêng tư của nhau

- Chủ động xin lỗi

- Làm việc với tỉnh thần hợp tác

- Không tùy /iện mượn và sử dụng đô của đồng nghiệp

- Không giải quyết công việc theo cảm tính

- Khiêm tốn

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với đồng nghiệp, tránh các mâu thuẫn và xung đột không đáng có, tat ca các thành viên trong một tô chức cần tuân thủ các nguyên tắc sau đây:

- Không nên nói quá nhanh và quá nhiều

- Tìm kiếm những điềm tương đồng, cách giải quyết thỏa đáng nhất

- Tìm cách giảng hoà khi xảy ra mâu thuân, xung đội với đồng nghiệp

- Bình tĩnh khi đối phương bị kích động

- Không nên tin tuyệt đối hay đi tuyên truyền những tin đồn

- Tích cực xây đắp tỉnh thần làm việc tập thê

- Thấu cảm vị thế công tác của các đồng nghiệp

- Tôn trọng và tạo điều kiện cho đông nghiệp

- Tham gia hoạt động của những nhóm phi chính thức

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VẺ TẬP ĐOÀN HITACHI

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tập doan Hitachi

Tên doanh nghiệp: Hitachi, Ltd (Kabushiki Kaisha Hitachi ŠSeIsakusho)

Ngày thành lập: 01/02/1920 (thành lập năm 1910)

Trụ sở chính: I-6-6 Marunouchi, Chiyoda-ku, Tokyo, Nhật Bản

Người đại diện: Chủ tịch & Giám đốc điều hành Keiji Kojima

Vốn điều lệ: 461,731 tỷ yên

Số lượng nhân viên: 368.247 (Nhật Bản: 156.768, ngoai Nhat Ban: 211.479)

Số lượng công ty hợp nhất: 853 công ty con (Nhật Bản: 157, ngoài Nhật Bản: 696)

Số lượng công ty liên kết, liên doanh theo phương pháp vốn chủ sở hữu: 287 Doanh thu: 10.264,6 tỷ yên (tang 118% so với cùng ky nam 2022)

Tỷ lệ thu nhập hoạt động điều chỉnh: 7,2% (tăng giám 1,5% so với cùng kỳ năm 2022) EBIT*: 850,9 tỷ yên (tăng 0,6 tỷ yên)

Thu nhập ròng thuộc về các cô đông của Hitachi, Ltd.: 583,4 tỷ yên (tang 81,8 tỷ yên)

ROIC® 7,7% (tang 1,3 điểm)

Điện thoại: 03-3620-2671

Fax: 03-3620-2662

Weadsite: https://Awww hitachi.com/

Slogan: “Inspire the next”

HITACHI

Hinh 2.1 Logo Tap doan Hitachi

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Hitachi

Hitachi được thành lập từ năm 1910, là công ty điện tử hàng đầu thế giới Lịch sử

ban dau là một cửa hàng sửa chữa đô điện tử của ông Namnhei Odaira cho một công

4 Thu nhập từ hoạt động liên tục trước thuế thu nhập, trừ đi thụ nhập lãi, cộng với chi phí lãi vay

5 Lợi nhuận trên vốn đầu tư Được tính như sau: ROIC = (NOPAT + lãi/lõ theo phương pháp vốn chủ sở hữu)/Vốn đầu

tư x 100

ty khai thác mỏ đồng tại thành phố Hitachi Sản phâm đầu tiên của Hitachi là động

cơ điện

Năm 1910: Namihei Odaira mở một cửa hàng chuyên sửa chữa đồ điện gia dụng

ở Nhật và thương hiệu Hitachi đã ra đời từ đó

Năm 1932: Hitachi cho ra đời chiếc tủ lạnh đầu tiên của hãng

Năm 1959: Hitachi sản xuất máy tính điện tử dựa trên máy thu thanh xách tay

dùng đèn bán dẫn và thiết lập công ty TNHH Hitachi ở Mỹ

Năm 1969: Sản xuất hàng loạt T1vi màu dùng thiết bị transitor

Năm 1974: Hitachi tung ra dòng máy tính công suất lớn với những tiện ích phố thông

Năm 2000: Hitachi thành lập văn phòng đại diện thứ 3 ở Châu Âu, Sophia Antipolis ở Pháp

Năm 2002: Hitachi tung ra dong may tinh xach tay man hinh tinh thé lỏng đầu tiên trên thế giới

Năm 2006: Hitachi bận rộn với công việc kinh doanh đa chủng loại và đang nhanh chóng thăm dò những ngành sản xuất mới đầy tiềm năng

Năm 2007, Hitachi được bình chọn ở vị trí thứ 371 bởi tạp chi Forbes trong số các công ty (tập đoàn) lớn nhất thế giới

Đến nay: Hitachi đã trở thành một tập đoàn vững mạnh, phát triển đa dạng 2.1.2 Các giải thưởng tiêu biểu của Tập đoàn Hitachi

Giải thưởng Xuất sắc về Lưu trữ Điện toán Đám mây TMC 2015

Giải thưởng Thực tiễn Tốt nhất của Frost và Sullivan 2017: Giải thưởng Lãnh đạo

về Giá trị Khách hàng và Lưu trữ Truyền thông và Giải trí Toàn cầu

Giải thưởng TỐT NHẤT ATD 2017

Giải thưởng Stratus cho Điện toán đám mây 2017

Giải thưởng Lựa chọn Bán lẻ của Biên tập viên: Giải pháp Phân tích và Báo cáo

Dữ liệu Lớn năm 2017

Giải thưởng người dẫn đầu trong Gartner® Magic Quadran(TM năm 2021 dành cho Nền táng IoT công nghiệp trong năm thứ hai liên tiếp

Hitachi Vantara duge vinh danh là đơn vi hoạt động mạnh mẽ trong Danh mục dữ

liệu doanh nghiệp Forrester WavcTM dành cho DataOps

Giải thưởng công nghệ xuất sắc [T168 về lưu trữ năm 2022

Hitachi Vantara duoc vinh danh là người dẫn đầu trong Gartner® Magic Quadrantrw 2022 về lưu trữ sơ cấp trong năm thứ tư liên tiếp

Giải thưởng người chiến thắng giải thưởng TỐT NHẤT năm 2023 của ATD

Hitachi Vantara được vinh danh trong số 10 công ty IoT công nghiệp tuyệt vời nhất năm 2023 của CRN

Giải thưởng NOVA 2023

2.1.3 Kiến trúc đặc trưng tại nơi làm việc của Hitachi

Tất cả các văn phòng của Hitachi đề được thiết kế theo không gian mở và khu vực làm việc chia sẻ có thể thúc đây giao tiếp và trao đối thông tin giữa các thành viên trong nhóm Những không gian này cung cấp cơ hội cho sự gặp gỡ tự nhiên và trao đôi ý tưởng Các khu vực làm việc linh hoạt cho phép nhân viên chọn lựa nơi làm

việc phủ hợp với nhiệm vụ cụ thể của họ Điều nảy có thể bao gồm các khu vực yên

tĩnh cho công việc tập trung và các khu vực sáng tạo đề hợp tác

Ngoài ra, các phòng họp đa dạng với khả năng sáng tạo khác nhau, từ phòng họp truyền thống đến các khu vực họp nhỏ linh hoạt hoặc phòng họp trực tuyến Điều này giúp đảm bảo rằng những cuộc họp có thể diễn ra theo nhiều cách khác nhau để phù

hợp với mục tiêu cụ thê

Hình 2.2 Kiến trúc đặc trưng tại nơi làm việc của Hitachi

2.2 Các sản phẩm/ dịch vụ của Tập đoàn Hitachi

Sustainable Management Support for Sompo Japan

2.2.2 Năng lượng xanh & Di động

16

* Contribute to Fukushima

bulk renewable energy consumption compared * Promote the new design integration (e.g HVDC) eee ue to current diesel trains rc (eg SMR) reactors with

+ Up to 95% recyclable advanced technology

+ Prove concept internally, products of Hitachi expand proven solutions FY24: 89 million tons

Saray, bility

Hình 2.4 Các sản phẩm dùng năng lượng xanh

Các giải pháp năng lượng (lưới điện, hạt nhân, năng lượng tái tạo và nguồn điện phân tán)

Hệ thống đường sắt (toa xe, tín hiệu, điều khiển, dịch vụ và bảo trì, di chuyển thông minh, chia khóa trao tay)

2.2.3 Công nghiệp kết nối

Nhóm đô thị: Thang máy, thang cuốn và dịch vụ xây dựng, thiết bị gia dụng, hệ

thông điều hòa không khí

Nhóm Công nghệ Tiên tiễn: Chăm sóc sức khỏe (máy phân tích hóa học và hóa

học miễn dịch lâm sàng, thiết bị nuôi cấy tế bảo tự động, hệ thống trị liệu hạt, v.v.),

đo lường và phân tích (thiết bị kiêm tra/đo lường bán dẫn, kính hiển vi điện tử, v.v.) Nhóm ngành: Giải pháp công nghiệp & phân phối, robot SI, nước cung cấp và xử

lý nước thải, giải pháp tiện ích, máy móc công nghiệp

Advanced Technology Gr Industry Gr

(Healthcare, semiconductor field) (Industry field)

2.2.4 Kinh doanh hé thong 6 té

Hệ truyền động, khung gầm, hỗ trợ người lái tiên tiễn, hệ thông xe máy

Disc Brake Caliper Propeller Shaft

Hitachi Soe Electric & Machinery Co., Ltd

Hitachi Astemo Hanoi Co., Ltd Hitachi Astemo Hung Yen Co., Ltd Hitachi Astemo Vinh Phuc Co., Ltd Hitachi Elevator Vietnam Co., Ltd

Hitachi Energy Vietnam Company Limited Hitachi Plant Technologies (Vietnam) Co., Ltd

Hitachi Systems Vietnam Co., Ltd

Hitachi Vantara Vietnam Co., Ltd

Arcelik Hitachi Home Appliances Sales Vietnam Co., Ltd Vietnam Yungtay Elevator Co., Ltd

Hitachi Astemo Ayutthaya Ltd

Hitachi Astemo Bangkok Trading Ltd

Hitachi Astemo Chonburi Auto Parts Ltd

Hitachi Astemo Chonburi Manufacturing Ltd

Hitachi Astemo Chonburi Powertrain Ltd

Hitachi Astemo Korat Brake Systems Ltd

Hitachi Astemo Korat Ltd

Hitachi Astemo Lamphun Ltd

Hitachi Astemo Rayong Ltd

Hitachi Channel Solutions (Thailand) Co., Ltd Hitachi eBworx (Indo-China) Co., Ltd

Hitachi Elevator (Thailand) Co., Ltd

Hitachi Energy (Thailand) Limited Hitachi High-Tech (Thailand) Ltd

Hitachi High-Tech Amata Smart Services Co., Ltd Hitachi Industrial Technology (Thailand) Ltd

Hitachi Solutions (Thailand) Ltd., Hitachi Solutions Holdin

(Thailand) Ltd

Hitachi Sunway Information Systems (Thailand) Ltd, Hitachi Sunway Information Systems Holding (Thailand),

Ltd

Hitachi Vantara (Thailand) Ltd

Arcelik Hitachi Home Appliances Sales (Thailand) Ltd Hitachi Astemo Asia Ltd

19

Siam-Hitachi Elevator Co., Ltd

Smart Factory & Factory Services Holdings (Thailand) Cc

Hitachi eBworx International Pte Ltd

Hitachi Elevator Asia Pte Ltd

Hitachi High-Tech (Singapore) Pte.Ltd

Hitachi Infrastructure System (Asia) Pte Ltd

Hitachi International Treasury Ltd

Hitachi Solutions Asia Pacific Pte Ltd

Hitachi Sunway Information Systems (Singapore) Pte Ltc Hitachi Systems Network Technologies Pte Ltd

Hitachi T&D Systems Asia Pte Ltd

Hitachi Vantara Pte Ltd (Singapore) Arcelik Hitachi Home Appliances Sales (Singapore) Pte | Globallogic Singapore Private Limited

Hitachi Aqua-Tech Engineering Pte Ltd

JR Automation (PSB Technologies Pte Ltd.) SullAir Asia Pte Ltd

Chi nhanh

Hitachi Digital Payment Solutions Philippines, Inc Hitachi Elevator Philippines Corporation

Hitachi Solutions Philippines Corporation Hitachi Vantara

ABBPowerGrids Philippines, Inc

Megalink Inc

20

Hitachi Astemo Malaysia Sdn.Bhd

Hitachi Digital Host Sdn Bhd

Hitachi eBworx Sdn Bhd

Hitachi Electronic Products (Malaysia) Sdn Bhd Hitachi Elevator Engineering (Malaysia) Sdn Bhd Hitachi Energy Malaysia Sdn Bhd

Hitachi High-Tech IPC (Malaysia) Sdn Bhd

Hitachi Industrial Equipment (Malaysia) Sdn Bhd Hitachi International Treasury (Malaysia) Sdn Bhd Hitachi Rail STS Malaysia Sdn Bhd

Hitachi Sunway Data Centre Services Sdn Bhd Hitachi Sunway Information Systems Sdn Bhd

Hitachi Sunway Information Systems Sdn Bhd Johor Bre Hitachi Sunway Information Systems Sdn Bhd Chi nh Penang

Hitachi, Ltd Representative Office of Indonesia

PT Hitachi Channel Solutions Indonesia

PT Hitachi Astemo Bekasi Auto Parts

PT Hitachi Astemo Bekasi Brake Systems

PT Hitachi Astemo Bekasi Manufacturing

PT Hitachi Astemo Bekasi Powertrain Systems

PT Hitachi eBworx Indonesia

PT Hitachi Energy Indonesia

21

PT Hitachi High-Tech Indonesia

PT Hitachi Plant Technologies Indonesia

PT Hitachi Power Systems Indonesia

PT Hitachi Sunway Information Systems Indonesia

PT Arcelik Hitachi Home Appliances Sales Indonesia

PT Chemco Harapan Nusantara

(Nghỉ hưu vào tháng 7 năm 2022)

Hiroaki Yoshihara

a

Giám đốc, Hitachi, Ltd

Joe Harlan

dẩ:

Giám đốc, Hitachi, Ltd

Helmuth Ludwig

lo

Giám đốc, Hitachi, Ltd.

Giám đốc, Hitachi, Giám đốc, Hitachi, Ltd Ltd

Hình 2.8 Sơ đồ Ban giám đốc của Tập doan Hitachi

2.4 Tam nhìn và sứ mệnh của Tập doan Hitachi

2.4.1 Sử mệnh

Hitachi nhận thức rõ sứ mệnh đóng góp cho xã hội qua việc phát triên những công nghệ và sản phẩm nguyên bản có công năng vượt trội Vì vậy, Hitachi luôn mở rộng

chiến lược kinh doanh gắn chặt đôi mới sáng tạo vì xã hội trên phạm vị toàn cầu Với

việc kết hợp công nghệ thông tin và công nghệ vận hành tiên tiễn vào các sản phâm/hệ thống, Hitachi mang đến một tương lai nơi mọi người có thể sống an toàn hơn và sung

túc hơn, "hiện thực hóa mục tiêu Đôi mới sáng tạo vì Xã hội tại châu A" Trong tương

lai, Hitachi sẽ đưa chiến lược Kinh doanh Đôi mới sáng tạo vì xã hội tiễn lên giai đoạn cao hơn với các công nghệ số được tăng cường đề thúc đây “phối hợp tìm giải pháp”: cùng khách hàng và đổi tác giải quyết những vấn đề chung và xây dựng giải pháp hiệu quả

2.4.2 Tầm nhìn

Trước xu hướng làm sâu sắc thêm các vấn đề môi trường trên thế giới và chính

sách quản lý của mình, Hitachi đã thiết lập Tầm nhìn Môi trường đề làm rõ xã hội mà công ty đang tìm kiếm từ góc độ dài hạn Để hiện thực hóa một xã hội ít carbon, một

xã hội sử dụng tài nguyên hiệu quả và một xã hội hải hòa với thiên nhiên, tạo nên xã hội do Tầm nhìn Môi trường đặt ra, Hitachi đã thiết lập các mục tiêu môi trường dải hạn mang tên Đối mới Môi trường Hitachi 2050