BO TAI CHINH
TRUONG DAI HOC TAI CHINH - MARKETING
KHOA QUAN TRI KINH DOANH
Valig it ie cu TIEU LUAN MON HOC: GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH Lép hoc phan: 2321702028501 Giang vién giang day: ThS Pham Thi Tram Anh ĐÈ TÀI:
GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TẬP ĐOÀN HITACHI
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Hoài Phương - MSSV: 2121002970
Trang 2DANH MUC BANG
Bảng I: Các chỉ nhánh của Hitachi, Ltd từ trụ sở chính các +2 SS<cscsssssse 18
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.2 Giao tiếp theo chiều dọc và giao tiếp theo chiều ngang -: 555: 3
Hinh 2.1 Logo Tap doan Hifacl1 - 2221111211211 k 1k Tnhh kh 13
Hình 2.2 Kiến trúc đặc trưng tại nơi làm viỆC - 2252223122323 EEEEeEssErrrrxsre 16 Hình 2.3 Hệ thống và dịch vụ kỹ thuật số của Tập Đoàn Hitachi 5: 16 Hình 2.4 Các sản phẩm sử dụng năng lượng xanh - 5-5222 Szsxx se se xeEvxexsezeseed 17
Hình 2.5 Ba nhóm công nghệ kết nói của Hitachi -2- ¿52222222 SzSxzx+ecxsesa 17
Hình 2.6 Danh sách các linh kiện ô tÔ - EEEE101111111 222 1121 KĐT key 18
Hình 2.7 Sơ đồ hệ thông tô chức của Tập đoàn Hitachi 255255 2cscssS2 22
Hình 2.8 Sơ đồ Ban giám đốc của Tập đoàn Hifachi : ¿5 2c Seccxcxexsereseei 24
Hình 2.9 Tam nhìn của Hitachi - 6-5 S2 S212 221,222 ue 25
Hình 2.10 Mô hình khử Cacbon - 0T 1n T TH TH KHE 25
Hình 2.11 Mô hình sử dụng tài nguyên hiệu quả c0 S22 26
Hình 2.12 Giá trị cốt lõi của Hitachi ác St HH HH2 ườn 27
Hình 2.13 Quy tắc ứng xử trong kinh doanh của Hitachi . - ¿52525552 s+5z se 27 Hình 2.14 Các kênh báo cáo của Hifachi - ccn TS nn HH TH nH HH nh ket 29
Hình 2.15 Quy định tài sản trí tuệ của HifacH1 2c c c3 2223111113 29
Hình 2.16 Quy định thông tin không công khai của Hifachi .c-2Ặsc se 30
Hình 2.17 Quy định về xung đột lợi ích của Hiftachi .cS cà se 31
Hình 2.18 Quy định về rửa tiền của Hitachi 5 2 e 3 E123 12125113 EHcrerrưyn 31 Hình 2.19 Quy định về cạnh tranh trung thực của Hifachi . -5-5 5555: 34 Hình 2.20 Quy định về hối lộ và tham nhũng của Hiachi 2: 5522252 52s s2 35
Hình 2.21 Quy định về giao dịch nội gián của Hiachi 22 5525222 csessxsee 36
Hinh 2.22 Quy dinh vé thông tim nội bộ của Hitach1 -SS Sex 36
Trang 3MUC LUC
LỜI MỞ ĐẦU QH HT TK KTS T9Kkp 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÊTT (15c ĐỀ té HE Hhhhg 2
1.1 Khái niệm giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp - 5-5255 S se s+ecxssa 2
1.2 Đặc điểm của giao tiếp nội bộ L2 222 S11 212121181 181211111181 5121 11 E1 Hee 2
1.2.1 Hồn thiên truyền thơng tỔ chứcc - G22 12t 322 33 1212131 18115111 xe 4
1.3 Vai trò của giao tiếp nội bộ - ST n2 n SE S11 E121 1111818111112 8101811111118 5
1.4 Các nguyên tắc giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp - 552555 sss s52 6
1.4.1 ' sa ha 6
1.4.2 Giao tiếp với cấp dưới .- S1 2.21211151211211 81112111 01818111 cư 9
1.4.3 Giao tiếp với đồng nghiệp 0S n1 S2 S212 111812211181 erce 11
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÉ TẬP ĐOÀN HITACHI 552525252 s+xsesxsssa 13
2.1 Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Hitachi 5-5 22s SS 222 xsresrrrred 13
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Hitachi 13
2.1.2 Các giải thưởng tiêu biểu của Tập đoàn Hitacbi - 55255 scs55e: 14
2.1.3 Kiến trúc đặc trưng tại nơi làm việc của Hifachi - 5555555: 15
2.2 Các sản phẩm/ dịch vụ của Tập đoàn Hitachi 5-5-2 S2 Ssccsxsecszcexsee 16
2.2.1 Hệ thống & Dịch vụ kỹ thuật sỐ - L2 222 SnSEn S12 21x ren 16
2.2.2 Năng lượng xanh & Di động Q HH HH kh 16
2.2.3 Công nghiệp kết nối L5: 22222121 1912111111 1812121111111 1111 11110111 17 2.2.4 Kinh doanh hệ thống ô tô 2 123222223 EE1512123 1118215121111 1 1115111 xe 18
2.3 Giới thiệu về cơ cầu tô chức của Tập đoàn Hitachi - 55c Sc55- 18
2.3.1 Các chi nhánh từ trụ sở chính - nh HH kh 18
2.3.2 Hệ thống tổ chức - S1 S222 11121212111 18111111 2221181112111 8118111 re 22
2.4 Tầm nhìn và sứ mệnh của Tập đoàn Hitachi - 22 S52 S S22 scexsreserrrei 24
2.4.1 See mn nh .(((4jãAđ5351 na 24
2.4.2 Tầm nhìn ch TH ga 24
Trang 42.5 Cac nguyén tac giao tiép, cdc dic trung trong giao tiép .0.0.0ccccccececeeeee 27
2.5.1 Cac nguyén tac tng xir tai Tap doan Hitachi .0.0.0.0.00.0ccccccccccseeeceeceeeeeeee 27
2.5.1.1 Nhận thức -L LH TH TT TT KT KHE Tp 28
2.5.1.2 Bảo vệ những thứ của chúng fa LH nhi 29
2.5.1.3 Thể hiện trách nhiệm - - S22 22321 1232111181 1E151 222118151111 E1 ExxeE 30
2.5.1.4 Đối xử công bằng với các bên khác ¿5S 222tr srxcrxersrsee 32
2.5.1.5 Quan tâm đến cộng đồng của chúng ta 2S: S St SeSseexerei 36
2.5.2 Các đặc trưng trong giao tiếp tại Tập đoàn Hitacbi - 39
CHƯƠNG 3: PHAN TICH GIAO TIEP NOI BO DOANH NGHIEP TAI TAP DOAN
HITACHI oie eeeeeeecececcceeeeecceeeeeeeceeeeeeeeseaaeeeeeeeeccaeeeeeeececccaeeeeeesceeeeeesccccaeeeeeeseneeeeeetennnneeeeetees 42
3.1 Thực trạng giao tiếp nội bộ tại Tập đoàn Hifachi - 5-5525 sccsseccsesa 42
3.1.1 Văn hóa ứng xử với cẤp trên . -: + c2 S1 St S212 221181511111 1e esee 42
3.1.2 Văn hóa ứng xử với cấp dưới 2:2: S12 St St SE S2 1T eye 43
3.1.3 Văn hóa ứng xử với đồng nghiệp . LS: 2S 222 S222 xrxererere 44
3.1.4 Văn hóa ứng xử với CÔng VIỆC - -L LH kh kt 44
3.1.5 Các kênh truyền tải Q.2 12t S12 E12 12181112111 21818111221 Hee 45
3.2 Sự khác biệt trong các nguyên tắc giao tiếp tại Tập đoàn Hitachi 46
Trang 5LOI MO DAU
Giao tiếp trong kinh doanh là một khía cạnh quan trọng và không thể bỏ qua trong
việc năm bắt sự hoạt động và phát triển của tô chức Trong môi trường kinh doanh hiện nay, nơi có sự thay đôi liên tục và tốc độ phán hồi nhanh chóng trở thành xu hướng, khả năng giao tiếp hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp đã trở thành một yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh quan trọng
Nhằm góp phản làm rõ vai trò và tiềm năng của các phương pháp giao tiếp trong
doanh nghiệp, em đã quyết định lựa chọn đề tài “GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TẬP
DOAN HITACHI”
Trong quá trình làm bài, em đã sử dụng lý thuyết cũng những thông tin từ những
tài liệu tham kháo có liên quan đến Bộ quy tắc ứng xử của Tập đoàn Hitachi Vì giới
hạn về kiến thức và thời gian, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của Thầy/Cô đề hoàn thiện bài hơn
Em xin chân thành cảm ơn!
Trang 6CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ THUYET 1.1 Khái niệm giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp
Một doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều bộ phận, phòng ban Đề doanh nghiệp vận hành và phát triển đòi hỏi phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với
nhau Hiệu quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp Sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau chính là chất keo để kết nói tất cả những mảnh ghép rời rạc của tô chức thành một tập thê ôn định, vững chắc
Hoạt động giao tiếp tiền hành trong phạm vi nội bộ của một tô chức như: giao tiếp với cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội bộ; chi sự trao đổi thông tin và ý kiến trong phạm vi của tô chức đó
Giao tiếp giữa các thành viên trong một tô chức là cần thiết để các bộ phận chức năng hoạt động và phôi hợp có hiệu quả
1.2 Đặc điểm của giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ có thể theo chiều dọc, chiều ngang hay qua mạng: e Giao tiếp theo chiều dọc
Thông điệp được truyền lên trên hoặc xuống dưới theo một đường được gọi là “chuỗi truyền lệnh” Báo cáo, kiến nghị, đề xuất thường được chuyển lên trên; quyết định, thông báo, chính sách, chỉ thị hay hướng dẫn thường được chuyên xuống dưới
Vi du vé giao tiếp theo chiều dọc bao gồm Giám đốc điều hành đưa ra chỉ thị cho toàn bộ tô chức của họ, người quản lý truyền đạt chính sách của công ty cho nhóm
của họ hoặc một giám đốc điều hành công bỗ một súng kiến hoặc sản phẩm moi
Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng giao tiếp hướng lên dễ bị bóp méo hơn so với giao tiếp hướng xuống Cấp dưới có thể giấu hoặc bóp méo những thông tin khiến
chúng sai sự thật
Trang 7Ví dụ, cấp dưới có thé chon giấu thông tin về các vấn đề với sếp nếu họ nghĩ rằng tin tức này sẽ khiến sếp tức giận và nếu họ nghĩ rằng họ có thể tự giải quyết vấn đề mà sếp không bao giò biết về nó
e Giao tiếp theo chiều ngang
Dòng thông điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay đơn vị ngang hàng khi họ cần chia sẻ dữ liệu hay muôn hợp tác
Vi du vé giao tiếp theo chiều ngang bao gỗm chia sẻ thông tin giữa các bộ phận tiếp thị và bán hàng hoặc cộng tác giữa các nhóm trong một dự án
Dựa trên cầu trúc, giao tiếp theo chiều ngang ít trang trọng hơn, có xu hướng tập trung vào giải quyết vẫn đề và điều phối luồng công việc, đồng thời liên quan đến phối hợp nhiệm vụ, giải quyết vẫn đề, chia sẻ thông tin và giải quyết xung đột Nó nâng cao tinh thần và tạo ra phương tiện dé giải quyết xung dét (Koehler và cộng sự, 1981)
Tuy nhiên, việc sử dụng quá mức có thê dẫn đến hiểu sai, hiểu sai và thậm chí có thê ánh hưởng đến quá trình tư duy của nhân viên Đôi khi cấp trên cũng dùng kênh nay dé bay to sy bat mãn của mình 1 1 {| “VN TỊ Horizontal Communication 6 = _-_ T Hình 1.2 Giao tiếp theo chiều dọc và giao tiếp theo chiều ngang na Vertical Communication Downward Vertical Upward Vertical
e Giao tiép qua mang
Trang 8các thành viên trong tô chức nhìn chung sẽ có sức ánh hưởng lớn nhất đến giao tiếp theo chiều dọc và ít ảnh hưởng nhất trong giao tiếp qua mạng
Ngoài ra, giao tiếp nội bộ còn có thể phân chia thành giao tiếp chính thức và giao
tiếp không chính thức
e_ Giao tiếp chính thức
Được viết (báo cáo, chính sách, thông báo ) hay được truyền đi bằng lời (bài diễn văn, cuộc họp .) Hầu hết các tô chức vẫn ghi hồ sơ những giao tiếp bằng lời trang trọng như những bản copy diễn văn, biên bản cuộc họp Giao tiếp chính thức:
+ Được lên kế hoạch bởi tô chức + Theo mọi hướng
+ Cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả
e_ Giao tiếp không chính thức
Thường ám chỉ như một tin đồn, bao gồm cả những thông tin liên quan đến công việc và những thông tin cá nhân Hầu hết là giao tiếp nói, nhưng việc sử dụng email đã làm cho giao tiếp viết thân mật trở nên phô biến hơn Giao tiếp không chính thức
có những đặc điểm nôi bat sau:
+ Không được định hướng trước bởi tô chức + Theo mọi hướng
+ Phát triển và duy trì mối quan hệ tích cực giữa người với người 1.2.1 Hoàn thiên truyền thông tổ chức
e Mô tả công việc rõ ràng
Trong tô chức, sự rắc rồi thường xảy ra khi không rõ ràng về việc giao nhiệm vụ, dẫn đến trùng lặp công việc, áp lực từ cấp trên hoặc tải gánh nhiệm vụ không liên
quan
Đề đảm bảo giao tiếp hiệu qua, can thiết lập bảng mô tả công việc với nhiệm vụ
cụ thể cho từng thành viên và bộ phận, co thé điều chỉnh khi cần nhưng cần phải thê hiện bằng văn bản thay vì thỏa thuận miệng
Trang 9Dé tranh tinh trang théng tin that thoat, can két hop nhiéu kénh truyén thong trong tô chức Trong tình huồng khân cấp, việc sử dụng các kênh như trò chuyện trực tiếp, điện thoại, và tin nhắn là cần thiết Tuy nhiên, sau đó, việc chuyền sang văn bản là rất quan trọng để ghi nhớ, lưu trữ và truy cập thông tin khi cần
e Tránh sự quá tải thong tin
Quá nhiều thông tin có thê dẫn đến bão hòa và làm cho thông tin quan trọng bị bỏ qua Cần ưu tiên thông tin theo thứ tự quan trọng, tránh gửi quá nhiều thông tin cùng
một lúc Thông báo nên đơn giản, không quá phức tạp để nhân viên dễ hiểu, đôi khi cần chia thành nhiều phần và gửi trong nhiều lần khác nhau
e Cần có sự bình đẳng trong thông tin
Trong tô chức, việc chia sẻ thông tin rộng rãi là quan trọng, trừ những thông tin như bí mật kinh tế, bí quyết kinh doanh hoặc có tiềm năng gây hại Việc cởi mở thông tin giúp xây dựng lòng gắn kết của nhân viên với tô chức Việc giấu thông tin không
cần thiết hoặc xem thông tim là đặc quyền có thể tạo ra sự tò mò, tin đồn và gây hại
cho tô chức Trong thời đại thông tin phát triển, việc giữ kín thông tin rất khó khăn, nhân viên có thê biết thông tin qua phương tiện truyền thông đại chúng
Nhà quản trị cần khuyến khích thu thập thông tin từ cấp dưới, để hiểu nhu cầu,
mong muốn và khó khăn của họ để có thể giải quyết kịp thời Lắng nghe và chấp nhận phản hỏi là quan trọng, và cần tạo cơ chế như buổi góp ý hoặc hộp thư đề thông tin từ cấp dưới có thê được chia sẻ và lưu thông
1.3 Vai trò của giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ ánh hưởng đến tính thông nhất và sự ôn định của một tô chức Nhờ có giao tiếp mà mọi thành viên có thê làm việc chung, các bộ phận có thể phối hợp hoạt động thuận lợi nhằm hoàn thành những mục tiêu chung của doanh nghiệp Giao tiếp nội bộ hiệu quả mang lại lợi ích về phía cá nhân lẫn doanh nghiệp
e© Lợiích cá nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc
Trang 10+ Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, từ đó giúp cho việc tương tác
trong công việc trở nên thuận lợi và dễ đàng hơn
Theo Gallupf, 96% nhân viên gắn bó tin tưởng vào quản lý của họ Những nhân viên gắn kết đó có nhiều khả năng hỗ trợ các mục tiêu của tô chức hơn, sáng tạo hơn,
đôi mới hơn và về tổng thê — hiệu quả hơn Ngoài ra, ghiên cứu của SHRI 2 cho thấy nhân viên có khả năng đưa ra ý tưởng và giải pháp cao hơn 23% khi có nhiều niềm tin hơn 6 noi lam việc
e© Lợi ích cơng ty:
+ Có thông tin đúng, tận dụng được ý tưởng của nhân viên, gia tăng tính ôn định
về nguồn nhân lực
+ Giúp cho giao tiếp bên ngoài hiệu quả
+ Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp hình thành văn hóa công ty, tạo nên sức mạnh nối kết, chia sẻ hỗ trợ trong công việc
Nghiên cứu của Watson Wyar 3 (2008-2009) cho thấy các chiến lược thu hút nhân viên bao gồm giao tiếp từ người quán lý, giao tiếp lãnh đạo và tập trung vào giao tiếp nội bộ Khi các nhà lãnh đạo truyền đạt các giá trị của công ty tới nhân viên của họ một cách thăng thắn, điều đó sẽ mang lại nhiều kết nồi, cam kết và năng suất hơn 1.4 Các nguyên tắc giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp
1.4.1 Giao tiếp với cấp trên
Thường xuất hiện trong các tình huỗng nhân viên phản hồi về việc triển khai và kết quả của các hoạt động của tô chức, bao gồm cá việc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của cấp trên cũng như ý kiến về các chính sách của tô chức Giao tiếp từ cấp dưới lên thường thấy ở dạng các báo cáo, bản ghi nhớ, hòm thư góp ý, họp nhóm, các đơn đề xuất hay những lời phàn nàn truyền miệng
Nhìn chung giao tiếp với cấp trên được dùng để thực hiện 3 mục tiêu:
+ Báo cáo việc thực hiện công việc hay thành tích cá nhân, bộ phận
1 Tạp chí kinh doanh
? Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực ;