xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường trung quốc về những mặt hàng may mặc của ctcp garmex sài gòn giai đoạn 2025 2030

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN CUỐI KHÓA

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊTRƯỜNG TRUNG QUỐC VỀ NHỮNG MẶTHÀNG MAY MẶC CỦA CTCP GARMEX SÀI

GÒN GIAI ĐOẠN 2025-2030SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN NHẬT TÂN MÃ SỐ SINH VIÊN : DMK212169

LỚP : DH22MK1

AN GIANG, THÁNG 5 NĂM 2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN CUỐI KHÓA

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊTRƯỜNG TRUNG QUỐC VỀ NHỮNG MẶTHÀNG MAY MẶC CỦA CTCP GARMEX SÀI

GÒN GIAI ĐOẠN 2025-2030SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN NHẬT TÂN MÃ SỐ SINH VIÊN : DMK212169

LỚP : DH22MK1

GVBM TS LƯU THỊ THÁI TÂM

AN GIANG, THÁNG 05 NĂM 2024

1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG 14

1.1.2 Vai trò của thị trường 15

1.2 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC 15

1.3 KHÁI NIỆM CHUNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 16

1.3.1 Khái niệm về thâm nhập thị trường 16

1.3.2 Các hình thức thâm nhập thị trường phổ biến hiện nay 17

1.3.2.1 Thâm nhập thị trường thông qua xuất khẩu 17

1.3.2.2 Thâm nhập thị trường thông qua hợp đồng 18

1.3.2.3 Thâm nhập thị trường thông qua đầu tư 21

1.3.2.4.Thâm nhập thị trường thông qua liên minh chiến lược 22

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định tình thế chiến lược xâm nhập thịtrường 23

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô 23

1.3.3.2 Môi trường vi mô 25

1.3.3.3 Môi trường nội bộ 25

1.3.4 Ma trận SWOT 27

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 29

1.3.6 Phân tích và triển khai các chiến lược marketing cho sản phẩm thâm nhập thị

trường quốc tế 30

CHƯƠNG 2 33

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY, LỰA CHỌN CHIẾNLƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊTRƯỜNG CỦA CÔNG TY 33

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY 33

2.1.1 Một số thông tin cơ bản 33

2.1.4.2 Các công ty con, liên kết, chi nhánh 40

 Chi nhánh của Công ty: 40

2.1.5 Tài sản và nguồn vốn 42

2.1.5.1 Tình hình tài sản 42

Bảng 1 Tình hình tài sản của công ty 42

2.1.5.2 Tình hình nguồn vốn 43

Bảng 2 Tình hình nguồn vốn của công ty 43

2.1.6 Tình hình kinh doanh của công ty 43

2.1.6.1 Kết quả kinh doanh năm 2021 43

Bảng 3 Kết quả kinh doanh năm 2021 44

2.1.6.2 Kết quả kinh doanh năm 2022 44

Bảng 4 Kết quả kinh doanh năm 2022 45

2.1.6.3 Kết quả kinh doanh năm 2023 45

Bảng 5 Kết quả kinh doanh năm 2023 46

2.1.7 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 47

Bảng 6: Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2021-2023 47

Bảng 7 : Chỉ tiêu về cơ cấu vốn 2021-2023 47

Bảng 8: Chỉ tiêu về năng lực hoạt động 2021-2023 48

Bảng 9 : Chỉ tiêu về khả năng sinh lời 2021-2023 48

2.1.8 Thực trạng doanh thu kinh doanh quốc tế của công ty 49

Bảng 10 Tổng quan doanh thu của công ty 49

Bảng 11 Doanh thu xuất khẩu của công ty 50

2.1.8 Thực trạng lợi nhuận kinh doanh quốc tế của công ty 50

Bảng 12 Lợi nhuận của công ty 50

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH QUỐC TẾ 51

CHƯƠNG 3 53

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ 53

3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 53

3.1.1 Môi trường kinh tế 53

3.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 55

3.1.4 Môi trường công nghệ 58

3.1.5 Môi trường nhân khẩu học 59

3.1.6 Môi trường tự nhiên 61

3.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 61

3.3.3 Tình hình nghiên cứu và phát triển 65

3.3.4 Tình hình về trách nhiệm cộng đồng, môi trường và xã hội 65

Bảng 13 : Ma trận SWOT của công ty 67

3.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 68

3.5.2 Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc 69

3.6 PHÂN TÍCH VÀ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢNPHẨM THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 69

3.7 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬPTHỊ TRƯỜNG 74

CHƯƠNG 4 76

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ISO International Organization forStandardization

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

HACCP Hazard Analysis and Critical

Control Point System Hệ thống phân tích mối nguy và kiểmsoát điểm tới hạn

CCC China Compulsory Certificate Chứng chỉ bắt buộc của Trung QuốcFDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

IA Artificial Intelligence Trí tuệ nhân tạo

DANH MỤC BẢN

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 31

Hình 2 Logo công ty Garmex Sài Gòn 33

Hình 3 Cơ cấu tổ chức 39

Hình 3: Doanh thu công ty qua các năm 50

Hình 4 : Chỉ số Geert Hofstede ở Trung Quốc 58

Hình 5: Thu nhập hàng tháng của người lao động Trung Quốc dữ liệu từ CEIC 60

Hình 6 : Chỉ số phát triển con người của Trung Quốc 61

Hình 7 Số lượng nhân sự của công ty qua các năm 64

Hình 8 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối 71

LỜI MỞ ĐẦU1.Tính cấp thiết của đề tài

Sự sáng tạo trong đường lối đối ngoại của Đảng và nhà nước đã giúp Việt Namta thu lại được nhiều thành tựu to lớn Đây là kết quả của cả một quá trình tìm tòi, trảinghiệm và liên tục đổi mới tư duy của Đảng trên mọi lĩnh vực, trong đó đổi mới nhậnthức về thế giới và tư duy đối ngoại để hoạch định và triển khai đường lối đối ngoạirộng mở, đa dạng hóa, đa phương hóa các quan hệ quốc tế Cũng chính nhờ đường lốiđối ngoại sáng suốt đã giúp cho hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam đã phát huy hếtmọi tiềm lực nội tại của mình, đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà đầu tư nướcngoài góp phần vì mục tiêu chung là phát triển đất nước Các hoạt động thâm nhập vàocác thị trường lớn như Mỹ, Nhật, EU, ngày càng có những bước tiến triển tốt hơn.Bên cạnh đó, việc thâm nhập vào thị trường cũng là một trong những mục tiêu chiếnlược để các doanh nghiệp tận dụng được cơ hội kinh doanh, phát huy thế mạnh củamình để tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.Tuy nhiên, với một môi trường quốc tế rộng lớn đầy biến động và phức tạp khiến chocác doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khần các phải có những chiến lược để khắc phục.

Thị trường là một vấn đề “sống còn” với hầu hết mọi doanh nghiệp nói chung vàngành may mặc nói riêng Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng, phải có thị trường tiêu thụhàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất ra giúp cho họ có lợi nhuận để tiếp tục duy trì sảnxuất Theo báo cáo của Bộ Công Thương mặt hàng dệt may vốn là một trong nhữngmặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, đặc biệt năm 2007 lần đầu tiên dệt may đãvượt qua dầu thô trở thành mặt hàng xuất khẩu lớn nhất cả nước Điều đó cho thấy mộttiềm năng phát triển cho ngành dệt may nói chung và mặt hàng may mặc nói riêng Cácdoanh nghiệp may mặc trong nước đang tìm cách vươn ra chiếm lĩnh thị trường maymặc thế giới Có thể nói ngành dệt may xuất khẩu đã và đang mang về nhiều ngoại tệcho đất nước, giải quyết các vấn đề việc làm cho các địa phương, làm ổn định thu nhậpcho người lao động góp phần thay đổi cơ cấu kinh tế của cả nước Công ty Cổ phầnGarmex May Sài Gòn được xem như làm một trong những doanh nghiệp đạt được mộtvài thành công nhất định trong lịch vực này, bằng hình thức xuất khẩu trực tiếp công tyđã gặp hái được nhiều thành công và thị trường xuất khẩu chủ yếu là thị trường ChâuMỹ và Châu Âu Tuy nhiên, không có sự thành công nào là dễ đạt được khi thâm nhậpvào thị trường được xem là “khó tính” công ty đã gặp một số vấn đề khó khăn trongmột vài năm trở lại đây tại những thị trường này vì thế đã ảnh hưởng đến hiệu suất sảnxuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của công ty Do đó, để giúp doanh nghiệp thànhcông và gặp hái thêm nhiều thành tựu hơn nữa trong những hoạt động thâm nhập thịtrường của mình tại các thị trường mới, giúp tối đa hóa các cơ hội và thế mạnh công tyvà xác định những hướng phát triển mới của công ty Do đó em quyết định lựa chọn

“Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc về những mặt hàng maymặc của CTCP Garmex Sài Gòn giai đoạn 2025-2030”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Làm rõ cơ sở lý luận về kinh doanh quốc tế và chiến lược thâm nhập thị trường

quốc tế Thông qua việc nghiên cứu thực trạng hoạt động thâm nhập thị trường nướcngoài của Công ty Cổ phần Garmex Sài Gòn, đánh giá những ưu điểm, nhược điểm tạithị trường mà công ty đã kinh doanh quốc tế Phân tích môi trường trong hoạt độngkinh doanh quốc tế Từ đó, đề xuất ra những chiến lược cũng như những giải pháp giúpcông ty thâm nhập vào thị trường mới là Trung Quốc thành công Đồng thời rút ranhững bài học kinh nghiệm của công ty nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêngtrong việc thực hiện xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

3 Phạm vi nghiêm cứu

Về không gian nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các hoạt động công ty đã từngthâm nhập tại thị trường Châu Âu và Châu Mỹ và sau đó triển khai chiến lược thâmnhập thị trường

Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường tại thị trườngTrung Quốc về những mặt hàng may mặc của CTCP Garmex Sài Gòn giai đoạn 2025-2030

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận.

Phân tích tổng hợp thông tin và so sánh với tình hình thực tế của công ty để hiểurõ hơn các chiến lược Phân tích tổng hợp và so sánh đưa ra những kết luận cho bài báocáo

Phương pháp thực hiện

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu trong bài báo cáo được sửdụng từ những báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo về những tình hình xuấtkhẩu hàng hóa từ năm 2021 – 2023, các bộ hồ sơ chứng từ về hoạt động xuất nhậpkhẩu hàng hóa,

+Nguồn dữ liệu bên ngoài: Một số bài báo cáo nghiên cứu trước đây về công ty,thông tin tại các website,

5 Bố cục của bài tiêu luẩn.

Bố cục bài tiểu luận bao gồm 4 phần:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về kinh doanh quốc tế và chiến lược thâm nhập thị

trường quốc tế.

Chương 2 : Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty, lựa chọn chiến lược

kinh doanh quốc tế và phương thức thâm nhập thị trường quốc tế cho công ty.

Chương 3 : Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế Chương 4 : Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ CHIẾN LƯỢC THÂMNHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ.

1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG

Cùng với sự phát triển của thị trường, người ta đã đưa ra rất nhiều quan điểmkhác nhau về thị trường, tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận, đánh giá, giác độ nghiên cứucủa mỗi người.

Theo C.Mác thì sản xuất hàng hóa là kiểu tổ chức kinh tế mà ở đó sản phẩmđược sản xuất ra nhằm để trao đổi hoặc bán trên thị trường Khái niệm thị trường hoàntoàn không tách rời với kiểu tổ chức kinh tế sản xuất hàng hóa, chỉ khi có sự phân cônglao động xã hội, có sự tách biệt tương đối về mặt kinh tế của những người sản xuất thìmới có sự mua bán hàng hóa và hình thành nên thị trường.

Theo kinh tế học vi mô thì thị trường là sự kết hợp giữa cung và cầu, sự tươngtác giữa cung và cầu hình thành giá và lượng cân bằng Từ khái niệm này ta thấy muốnhình thành thị trường thì cần phải có 3 điều kiện: đối tượng trao đổi là sản phẩm hànghóa, dịch vụ; đối tượng tham gia trao đổi là người mua và người bán; sự thỏa thuậngiữa người bán và người mua Số lượng người mua và người bán nhiều hay ít phản ánhquy mô của thị trường lớn hay nhỏ.

Theo kinh tế học vĩ mô thì thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế hình thànhtrong hoạt động mua và bán Hoạt động mua bán diễn ra đồng thời các quan hệ kinh tếnảy sinh, đó là quan hệ về cung cầu, giá cả, số lượng hàng hóa

Sự dịch chuyển của cung cầu sẽ làm cho giá cả và số lượng hàng hóa thay đổitheo.

Theo Marketing quốc tế, đứng trên giác độ doanh nghiệp thì “Thị trường là tậphợp những khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp đó, tức là khách hàng đang muahoặc có thể sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp đó”.

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về thị trường nhưng tựu chung lại thì thịtrường là một phạm trù của kinh tế hàng hóa, nó ra đời và gắn liền với sản xuất hànghóa Thị trường luôn diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi và các quan hệ tiền tệ vàthông qua thị trường các doanh nghiệp phải tìm cách trả lời được các câu hỏi: Doanhnghiệp sẽ sản xuất mặt hàng nào? Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Và doanhnghiệp sẽ tiến hành sản xuất như thế nào?

1.1.2 Vai trò của thị trường.

Thị trường có một vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó là môitrường cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, nó còn vừa là điều kiệnvừa là động lực của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thị trường là nơi doanh nghiệp đưa các sản phẩm dịch vụ của mình ra tiêu thụ,bởi vậy nó là cái môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phảinhanh chóng làm quen và nắm bắt được môi trường kinh doanh này Không những thế,khi doanh nghiệp muốn tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệpphải tiến hành mua các yếu tố đầu vào cho mình trên thị trường bởi vậy nó là điều kiệncho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn cố gắngđể bán được càng nhiều sản phẩm trên thị trường các tốt, sản phẩm càng được thịtrường chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó đang hoạt động có hiệu quả, chính thịtrường là động lực cho doanh nghiệp phát triển hơn nữa, là vấn đề sống còn đối vớimỗi doanh nghiệp Mất thị trường có nghĩa là doanh nghiệp phá sản.

1.2 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC.

Trong tiếng Hy Lạp, từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ Strategos, cónghĩa là “vị tướng” Từ strategos được dùng đầu tiên trong quân đội để chỉ vai trò lãnhđạo của các tướng lĩnh, về sau còn bao hàm luôn những cách hành động để chiến thắngquân thù Cho đến hôm nay, thuật ngữ này được dùng phổ biến trong kinh doanh vàcũng có rất nhiều khái niệm khác nhau trong quá trình phát triển của lý thuyết về chiếnlược.

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học vềhoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự đã bước đầu xâm nhập sang lĩnh vựcquản lý kinh tế và xã hội, dần được mô tả một cách chi tiết các nội hàm của nó, baogồm cả nội dung và phương thức thực hiện Alfred Chandler (1962) định nghĩa: Chiến

lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các cáchthức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó Theo cách định nghĩa này, chiến lược là một quá trình với nội dungxác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những chính sách chủ yếu cầnđược tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này để đạt được mục tiêu Về hìnhthức, chiến lược có thể được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quátchỉ hướng cho tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.

Còn theo định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter thì đầu tiên, chiến lượclà sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõicủa thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnhtranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt).Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gìcần thực hiện và những gì không thực hiện Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phùhợp giữa tấtcả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vàoviệc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng Theo ông, chiếnlược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation),sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạora ưu thế cho tổ chức (M.E Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec,1996).

+ Theo Mintzberg H (1995), định nghĩa về chiến lược được chia làm 5 khíacạnh với 5 chữ P: Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhấtquán Pattern (Mô thức): sự kiên định về hành vi ; Position (Vị thế): sự phù hợp giữa tổchức và môi trường của nó; Perspective (Quan niệm); cách thức để nhận thức về thếgiới; Ploy (Thủ thuật, mưu lược): con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đốithủ.

Qua đó, có thể rút ra kết luận rằng: Chiến lược được xem như một tập hợpnhững mục tiêu cơ bản lâu dài, xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức vànhững các thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, làm chophát huy hết mọi điểm mạnh, khắc phục lại được những điểm yếu của tổ chức, tiếpnhận được những cơ hội, giảm thiểu rủi ro thiệt hại gây ra ảnh hưởng tiêu cực đếndoanh nghiệp.

1.3 KHÁI NIỆM CHUNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 1.3.1 Khái niệm về thâm nhập thị trường.

Xu hướng toàn cầu hóa đang phát triển mạnh mẽ, thu hút sự tham gia của hầuhết của tất cả quốc gia trên thế giới Điều này đồng nghĩa với việc cạnh tranh toàn cầugiữa các công ty với nhau trở nên khóc liệt Để đứng vững trong thị trường cạnh tranhđầy rủi ro các doanh nghiệp cần phải có những định hướng phát triển rõ ràng để duy trì

hoạt động cho doanh nghiệp, phát triển xây dựng thương hiệu và tăng lợi nhuận Vìvậy, việc thâm nhập thị trường vào đến các thị trường mới là điều mà bất kỳ doanhnghiệp nào cũng đều hướng tới trong bối cảnh hiện nay.

Chiến lược thâm nhập thị trường (Market penetration strategy) là quá trình

doanh nghiệp bán các sản phẩm/dịch vụ vào một thị trường mới, nơi mà họ chưa từngtriển khai các hoạt động bán hàng trước đây Mức độ thâm nhập thị trường được đotheo tổng số lượng sản phẩm mà khách hàng sử dụng so với thị trường mục tiêu, điềunày được áp dụng cho nhiều hình thức, lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả thị trường quốctế

Phương thức này giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ tiềm năng của thị trườngcũng như vị trí của doanh nghiệp, từ đó cân nhắc xem có đạt được thị phần thông quacác chiến lược kinh doanh không Nếu quy mô thị trường lớn thì doanh nghiệp mới sẽdễ dàng tham gia và chiếm được thị phần, còn nếu thị trường đang bão hòa thì rất khóđể họ tăng trưởng doanh thu Quá trình thâm nhập thị trường đòi hỏi rất nhiều côngsức, nguồn lực cũng như một chiến lược kinh doanh bài bản của doanh nghiệp Theođó, các nhà quản trị cần nghiên cứu nhằm tìm hiểu về thị trường mới như văn hóa, đốithủ cạnh tranh, thị hiếu của khách hàng, đặc điểm, quy định, Luật pháp, rủi ro,

1.3.2 Các hình thức thâm nhập thị trường phổ biến hiện nay

Có nhiều hình thức để doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường thế giới, tùy vàotừng thị trường, từng doanh nghiệp, từng thời điểm mà doanh nghiệp đó quyết địnhthâm nhập vào mỗi thị trường bằng hình thức nào.

1.3.2.1 Thâm nhập thị trường thông qua xuất khẩu.

Xuất khẩu là hình thức thâm nhập thị trường thế giới đơn giản nhất trong tất cảcác hình thức thâm Xuất khẩu được hiểu là hoạt động đưa các hàng hóa và dịch vụ từquốc gia này sản quốc gia khác Dưới giác độ kinh doanh, xuất khẩu là việc bán hànghóa và dịch vụ ra thị trường nước ngoài Hoạt động xuất khẩu diễn ra dưới hai hìnhthức là xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp.

Xuất khẩu trực tiếp là hoạt động bán hàng trực tiếp của một công ty cho cáckhách hàng của mình ở thị trường nước ngoài thông qua đại diện bán hàng hoặc đại lýphân phối Các công ty có kinh nghiệm quốc tế thường trực tiếp bán các sản phẩm củamình ra thị trường nước ngoài.

Xuất khẩu gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của công ty ra nướcngoài thông qua người thứ ba là các trung gian mua bán, đó có thể là đại lý, công tyquản lý xuất khẩu, công ty kinh doanh xuất khẩu hoặc các đại lý vận tải Các trung gianmua bán này không chiếm hữu hàng hóa của công ty nhưng trợ giúp công ty xuất khẩuhàng hóa sang thị trường nước ngoài.

*Nhược điểm:

Bên cạnh những ưu điểm, thì hình thức xuất khẩu cũng có những nhược điểmcủa nó mà các doanh nghiệp muốn thâm nhập vào thị trường thế giới cần quan tâm khiáp dụng hình thức này.

Công ty chỉ xuất khẩu sang thị trường nước ngoài nên không tiếp xúc trực tiếpvới người tiêu dùng cuối cùng cho nên không có các biện pháp mạnh để cạnh tranh.

Công ty áp dụng hình thức xuất khẩu thường không am hiểu sâu sắc về phongtục tập quán, luật pháp của thị trường nơi công ty thâm nhập nên thị trường rất dễ bị rơivào tay đối thủ.

1.3.2.2 Thâm nhập thị trường thông qua hợp đồng.

Sự phát triển nhanh chóng của hoạt động kinh doanh quốc tế đòi hỏi có nhữnghình thức thâm nhập thị trường thế giới phù hợp hơn Ngày nay, hình thức thâm nhậpthị trường nước ngoài thông qua hợp đồng đang ngày càng trở nên quan trọng và đượccác công ty áp dụng phổ biến Trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng các loạihợp đồng sau:

1.3.1.2.1 Hợp đồng sử dụng giấy phép

Hợp đồng sử dụng giấy phép là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài,trong đó một công ty sẽ trao cho một công ty khác quyền được sử dụng các tài sản vôhình mà họ đang sở hữu trong một thời gian xác định và bên mua giấy phép sẽ phải trảtiền bản quyền cho bên bán giấy phép.

*Ưu điểm:

Giúp cho doanh nghiệp bán giấy phép có thể tiếp cận được với các nguồn lựccủa bên mua giấy phép mà không phải tốn thời gian xây dựng và khởi công các cơ sởmới của mình Hơn nữa bên bán giấy phép sẽ có được doanh thu sớm hơn bình thường.

Hợp đồng sử dụng giấy phép có thể giúp các doanh nghiệp hạn chế hiện tượnghàng hóa giả mạo xuất hiện trên chợ đen ở thị trường nước ngoài bởi vì các công tymua giấy phép sẽ đưa ra thị trường những sản phẩm có mức giá cạnh tranh hơn và họsẽ có trách nhiệm đối với việc chống lại các hoạt động buôn bán lậu trên thị trường củahọ.

Thâm nhập thị trường thế giới bằng hình thức này có thể tạo ra những đối thủcạnh tranh cho công ty trong tương lai, nhất là khi công ty trao quyền sử dụng một tàisản có lợi thế cạnh tranh của họ cho công ty khác Khi hợp đồng sử dụng giấy phép kếtthúc, bên mua giấy phép có thể có khả năng sản xuất và bán ra các phiên bản mới tốthơn sản phẩm của công ty.

1.3.1.2.2 Hợp đồng kinh tiêu

Hợp đồng kinh tiêu là một hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài trong đómột công ty (nhà sản xuất độc quyền) cung cấp cho một công ty khác (đại lý đặcquyền) một tài sản vô hình cùng với sự hỗ trợ trong một thời gian dài và nhận thù lao.Khác với hợp đồng sử dụng giấy phép chỉ trao các tài sản vô hình là hết nghĩa vụ thìhợp đồng kinh tiêu đòi hỏi phải có thêm sự hỗ trợ tiếp tục từ nhà sản xuất độc quyềnđối với việc sản xuất và bán sản phẩm của đại lý đặc quyền.

*Ưu điểm:

Hợp đồng kinh tiêu cho phép công ty kiểm soát tốt hơn việc bán hàng hóa củahọ trên các thị trường mục tiêu bởi vì các đại lý đặc quyền đòi hỏi phải đáp ứng đượccác chỉ dẫn nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm, các nhiệm vụ quản lý hàng ngày, cáchoạt động tiếp thị và quảng cáo, do đó cho phép các nhà kinh doanh có được sự thốngnhất thông qua việc tạo ra bản sao các sản phẩm tiêu chuẩn trên từng thị trường mụctiêu Với ưu điểm này, thâm nhập thị trường thế giới bằng cách thức hợp đồng kinh tiêusẽ rất phù hợp với những công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu.

Hợp đồng kinh tiêu cho phép các công ty mở rộng thị trường về phương diện địalý, các công ty thường thâm nhập vào thị trường thế giới đầu tiên nên có lợi thế cạnhtranh hơn và tận dụng được những kiến thức về văn hóa cũng như những kỹ năng của

các nhà quản lý địa phương nên giảm thiểu rủi ro khi tiến hành kinh doanh trên một thịtrường mới.

*Nhược điểm:

Cách thức thâm nhập thị trường thế giới này sẽ tạo ra cho công ty rất nhiều cácđại lý đặc quyền, và công ty sẽ gặp khó khăn lớn trong vấn để kiểm soát chúng Đặcbiệt là các đại lý đặc quyền lại ở trên các thị trường khác nhau nên việc quản lý chúngrất cồng kềnh và phức tạp.

Việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ của công ty trên thị trường thế giới sẽgặp phải những khó khăn bởi các điều kiện khác biệt ở các nước sở tại Nhưng nếucông ty càng điều chỉnh theo những sự khác biệt ở các nước sở tại thì sản phẩm của họcàng có ít độc đáo để thu hút các đại lý đặc quyền tiềm năng.

1.3.1.2.3.Hợp đồng quản lý

Hợp đồng quản lý là một hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài, trong đómột công ty sẽ cung cấp cho một công ty khác các kinh nghiệm chuyên môn về quản lýtrong một thời gian xác định và được trả thù lao Thông qua hợp đồng quản lý, đối táccó thể tiếp nhận được những kiến thức chuyên môn của các nhà quản lý.

1.3.1.2.4.Dự án chìa khóa trao tay

Dự án chìa khóa trao tay là một dự án trong đó một công ty sẽ thiết kế, xây dựngvà vận hành thử nghiệm một công trình sản xuất, sau đó sẽ trao công trình này chokhách hàng của mình khi nó sẵn sàng đi vào hoạt động, đổi lại họ sẽ nhận được mộtkhoản phí.

Hình thức thâm nhập này thường được sử dụng ở những quốc gia hạn chế sởhữu của nước ngoài Các dự án chìa khóa trao tay thường có quy mô lớn và thườngchuyển giao những công nghệ xử lý đặc biệt hoặc các thiết kế cho khách hàng.

*Ưu điểm:

Hình thức này giúp công ty vượt qua các rào cản thương mại của chính phủnước sở tại và cho phép công ty có thể khai thác được những cơ hội trên thị trường màmột mình công ty không thể thực hiện.

Sau khi hoàn thành các dự án chìa khóa trao tay, công ty sẽ tạo được những mốiquan hệ với chính quyền địa phương cũng như tạo được hình ảnh tốt đẹp của mình đốivới người tiêu dùng Từ đó, công ty sẽ có được những điều kiện thuận lợi hơn chonhững hoạt động kinh doanh sau này.

*Nhược điểm:

Các công ty sẽ gặp phải một số khó khăn khi thâm nhập thị trường quốc tế bằnghình thức chìa khóa trao tay.

Thứ nhất là giống như hợp đồng quản lý, dự án chìa khóa trao tay cũng có thể

tạo ra cho công ty một đối thủ trong tương lai Đối thủ này có thể thay thế công ty trởthành nhà cung cấp chính trên thị trường hiện tại và các thị trường khác của công ty.

Thứ hai đó là các công ty không dễ gì để giành được quyền thực hiện dự án chìa

khóa trao tay Chủ dự án thường là các cơ quan chính phủ cho nên quá trình lựa chọnđối tác thường mang tính chính trị hóa cao độ Hơn nữa, quy mô của các dự án thườngrất lớn cho nên những công ty nhỏ và vừa sẽ không có cơ hội tham gia vì chưa có đủtiềm lực.

1.3.2.3 Thâm nhập thị trường thông qua đầu tư.

Hình thức thâm nhập thị trường thế giới thông qua đầu tư là kiểu thâm nhập đòihỏi công ty phải trực tiếp đầu tư xây dựng nhà máy hoặc cung cấp thiết bị tại một nước,đồng thời tiếp tục tham gia vào việc vận hành chúng.Có hai cách thức để thâm nhập thịtrường thế giới thông qua đầu tư: Chi nhánh sở hữu toàn bộ và liên doanh.

1.3.2.3.1 Chi nhánh sở hữu toàn bộ

Là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua đầu tư trong đó, côngty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soáthoàn toàn.

*Ưu điểm:

Thâm nhập vào thị trường thế giới thông qua chi nhánh sở hữu toàn bộ giúpcông ty có thể kiểm soát hoàn toàn đối với các hoạt động hàng ngày trên thị trường

mục tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc với các công nghệ cao, các quy trình và các tàisản vô hình khác trong chi nhánh.

Khi công ty đã trực tiếp kiểm soát được hoạt động của mình sẽ không cho phépcác công ty khác được tiếp xúc với những ưu thế của công ty mình và trở thành đối thủcạnh tranh trong tương lai.

Khi công ty đầu tư chi nhánh sở hữu toàn bộ thì công ty có thể kiểm soát đượckhối lượng sản xuất, giá cả của chi nhánh và thu về toàn bộ lợi nhuận do chi nhánhkiếm được mà không phải chia sẻ với các công ty khác.

Ngoài ra đây cũng là một cách thức thâm nhập thị trường rất phù hợp với cáccông ty mà muốn liên kết các hoạt động của tất cả các chi nhánh của mình ở nướckhác.

1.3.2.3.2 Liên doanh

Là hình thức thâm nhập thị trường thông qua sự đóng góp của hai hay nhiều bênđể hình thành một công ty riêng biệt thực hiện những mục tiêu kinh doanh chung Mỗibên có thể đóng góp bất cứ thứ gì được các đối tác cho là có giá trị bao gồm khả năngquản lý, kinh nghiệm marketing, khả năng tiếp cận thị trường ,công nghệ sản xuất, vốntài chính và các kiến thức cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển.

*Ưu điểm:

Thâm nhập thị trường nước ngoài bằng hình thức liên doanh sẽ giúp công tychia sẻ rủi ro với các đối tác khi mà việc thâm nhập thị trường đòi hỏi phải đầu tư lớnhay khi có sự bất ổn lớn về chính trị và xã hội.

Công ty có cơ hội học hỏi thêm về môi trường kinh doanh nước sở tại, tạo điềukiện cho công ty tiến hành thâm nhập thị trường này bằng chi nhánh sở hữu toàn bộ saunày.

Đây là một hình thức thường được các công ty sử dụng đối với các quốc gia cónhững yêu cầu các công ty nước ngoài phải chia sẻ quyền sở hữu với các công ty trongnước, hoặc đưa ra những khuyến khích ưu đãi đối với liên doanh Nó giúp công tykhông bỏ lỡ cơ hội khai thác các thị trường này.

Các công ty liên doanh với nhau cũng có cơ hội để tiếp cận các nguồn lực củacủa nhau Công ty đi đầu tư có thể tiếp cận được hệ thống phân phối của đối tác ở nướcsở tại Các công ty ở nước sở tại có thể học hỏi được kinh nghiệm quản lý hay đượctiếp xúc với những công nghệ sản xuất tiên tiến…

*Nhược điểm:

Ở hình thức thâm nhập này thường hay xảy ra tranh chấp giữa các bên liêndoanh về quyền sở hữu, quyền quản lý dẫn đến việc đưa ra các quyết định cuối cùng ởcác liên doanh thường rất lâu làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Việc tranhchấp giữa các bên liên doanh có thể còn để lại hậu quả nghiêm trọng hơn dẫn đến việcgiải tán liên doanh.

1.3.2.4.Thâm nhập thị trường thông qua liên minh chiến lược.

Là hình thức thâm nhập thị trường trong đó các công ty hợp tác với nhau để đạtđược những mục tiêu của mỗi bên nhưng không hình thành nên một pháp nhân riêngbiệt Để hình thành liên minh chiến lược thông thường, một bên sẽ mua lại cổ phần củabên kia dẫn đến các bên đều có lợi ích trực tiếp gắn với kết quả hoạt động trong tươnglai của đối tác kia.

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định tình thế chiến lược xâm nhập thịtrường

Thị trường quốc tế, so với thị trường nội địa, có sự đa dạng và phong phú hơn.Nó chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau, do đó việc nghiên cứu thị trườngquốc tế thường phức tạp hơn Đây là một nội dung quan trọng, vì kết quả của nghiêncứu này có thể ảnh hưởng đến các hoạt động thâm nhập thị trường quốc tế sau này Cáccông ty cần thu thập thông tin về môi trường kinh doanh quốc tế và môi trường kinhdoanh quốc gia tại từng thị trường cụ thể.

Khi tiến hành thâm nhập vào thị trường nào, công ty cần xem xét các qui địnhquốc tế hoặc các quy tắc của các tổ chức mà quốc gia đó là thành viên Mặc dù xuhướng chung trên toàn thế giới là tự do mậu dịch và các nỗ lực chung để giảm bớt cácrào cản đối với kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài vẫn phải đối mặt vớicác hạn chế thương mại khác nhau như thuế quan, hạn ngạch và kiểm soát về ngoạihối.

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô.

Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh quốc gia cũng là những nhân tố khôngthể bỏ qua khi thâm nhập thị trường thế giới

Thứ nhất, các công ty cần tiến hành nghiên cứu môi trường kinh tế của thị

trường, có 3 đặc tính kinh tế phản ánh sự hấp dẫn của một nước coi như một thị trườngnước ngoài đó là cấu trúc công nghiệp, sự phân phối thu nhập, động thái kinh tế củanước đó Cấu trúc công nghiệp của một nước định hình các yêu cầu về sản phẩm vàdịch vụ, mức lợi tức và mức độ sử dụng nhân lực, thường có 4 loại cấu trúc côngnghiệp là các nền kinh tế tự cung tự cấp, các nền kinh tế xuất khẩu nguyên liệu thô, cácnền kinh tế đang công nghiệp hóa và các nền kinh tế công nghiệp hóa Nếu ở các quốcgia mà lợi tức gia đình cao thì mức tiêu dùng của thị trường đó lớn, nhu cầu thị trườnglớn Tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia đó (nước kém phát triển, đang phát triển,công nghiệp phát triển hay có tốc độ tăng trưởng kinh tế rất cao) ảnh hưởng đến tổngmức nhu cầu thị trường và tổng mức nhập khẩu sản phẩm Bốn nhân tố được xemquan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : tăng trưởng kinh tế, mức lãi suất,tỷ giá hối đoái, lạm phát

Thứ hai, các công ty cần tiến hành nghiên cứu môi trường chính trị - phát luật

của các quốc gia, xem xét thái độ của nước đó đối với nhà kinh doanh nước ngoài họcó khuyến khích các nhà kinh doanh nước ngoài kinh doanh không hay có thái độ thùđịch? Nền chính trị của quốc gia đó có ổn định không, điều này ảnh hưởng trực tiếpđến tài sản của doanh nghiệp ở nước sở tại Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn chú ýđến sự điều tiết về tiền tệ của chính phủ như tỉ giá ngoại hối, qui định về chuyển ngoạitệ ra nước ngoài, nghiêm cấm một số loại hàng hóa dịch vụ…Trên phạm vi toàn cầu

các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật bao gồm : các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

-Thứ ba, công ty cần phải nghiên cứu yếu tố văn hóa của các quốc gia Mỗi một

nước đều có những tập tục, quy tắc, kiêng kỵ riêng có ảnh hưởng to lớn đến tập tínhtiêu dùng của nước đó Sự khác biệt về văn hóa sẽ ảnh hưởng đến cách thức giao dịchđược tiến hành, loại sản phẩm mà khách hàng sẽ mua và những hình thức khuyếchtrương có thể được chấp nhận bởi vậy các công ty khi thâm nhập thị trường thế giớicần phải đặc biệt chú ý, nếu không sản phẩm của công ty sẽ không tiêu thụ được

Thứ tư, môi trường công nghệ cũng tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các

tác động này chủ yếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghê và vật liệu mới Côngnghệ bao gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thứcmới và chuyển dịch các kiến thức đó tới các đầu ra, sản phẩm, các quá trình và vật liệumới Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và thách thức.Việc thay đổi công nghệ có tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hìnhlại cấu trúc gốc rễ Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tácđộng lên mọi doanh nghiệp Bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệmới.

Thứ năm, môi trường nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô có liên quan đến

dân số, cấu trúc, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc, và phân phối thu nhập.

Thứ sáu, môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố sinh thái là lực lượng tự nhiên

hình thành trong môi trường vĩ mô Chúng gồm: sự sẵn có của nguồn tài nguyên thiênnhiên, biến đổi khí hậu, điều kiện thời tiết, cân bằng sinh học, đa dạng sinh học, ônhiễm môi trường, tiềm năng năng lượng… Nhiều thập kỷ gần đây, tình trạng thiếu hụtnguyên nhiên liệu khô và cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên đang gia tăng nhanh chóng vàngày càng nghiêm trọng Do đó, những sản xuất sạch, bền vững, tiết kiệm nguyênnhiên liệu và thân thiện với môi trường chính là xu hướng kinh doanh của thời đại Vìthế, các doanh nghiệp nên có trách nhiệm hơn trong việc giảm bớt tác động xấu làmmôi trường Điều này không những có ý nghĩa về mặt sinh học mà còn góp phần đảmbảo nguồn vật liệu phong phú và dễ tiếp cận cho các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp.

1.3.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô (tiếng Anh: Micro environment) còn gọi là môi trường kinh

doanh đặc thù hay môi trường ngành Môi trường vi mô bao gồm: khách hàng, nhàcung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu

tố đầu vào cho doanh nghiệp, như cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cungcấp vốn, các dịch vụ tài chính, cung ứng lao động

Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại

chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành.

Khách hàng: Khách hàng là những tổ chức hoặc cá nhân mua, tiêu dùng hoặc

tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Khách hàng của doanhnghiệp được chia thành các nhóm:

- Người tiêu dùng

- Các trung gian phân phối

- Các tổ chức mua sản phẩm của doanh nghiệp để duy trì hoạt động hoặc thựchiện các mục tiêu cụ thể.

Mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm riêng và từ đó hình thành nên các nhucầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cũngphải có phương pháp, cách thức quản trị khác nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu củatừng nhóm.

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn

cùng nhu cầu của người tiêu dùng Sản phẩm thay thế là một đe dọa rất lớn đối với cácdoanh nghiệp trong ngành.

1.3.3.3 Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ là các yếu tố của môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức,chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quảntrị của chính ngay tổ chức đó Những yếu tố này sẽ giúp tổ chức xác định rõ ưu - nhượcđiểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và pháthuy ưu điểm một cách tối đa.

1.3.3.3.1 Nguồn nhân lực

Đây là yếu tố quan trọng, cần được đánh giá khách quan và chính xác Khi quản trịnguồn nhân lực nhà quản trị cần:

+ Một là, xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị mình

+ Hai là, tuyển chọn, tuyển dụng đúng đối tượng, phù hợp với nhu cầu nhân lực+ Ba là, phân công lao động khoa học hợp lí để sử dụng, khai thác tối đa nguồn

lực lao động của đơn vị

+ Bốn là, cần có các chính sách đãi ngộ hợp lí và có các biện pháp động viên,

khuyến khích người lao động tích cực làm việc

1.3.3.3.2 Nguồn tài chính

Sự vững mạnh về nguồn tài chính là thế mạnh cho tổ chức trong quá trình cạnhtranh và nếu yếu tố này bị hạn chế sẽ gây ra rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạtđộng của tổ chức Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuậnlợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng,hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mìnhtrên thị trường.

1.3.3.3.3 Khả năng sản xuất

Khi nghiên cứu khả năng sản xuất kinh doanh cần tập trung vào các vấn đề:

+ Một là, quy mô sản xuất của tổ chức

+ Hai là, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh+ Ba là, hệ thống điều hành sản xuất, kinh doanh+ Bốn là, kĩ thuật, công nghệ

+ Năm là, chi phí sản xuất kinh doanh

+ Sáu là, chất lượng, giá thành sản phẩm, dịch vụ

1.3.3.3.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển

Khả năng nghiên cứu và phát triển của một tổ chức thể hiện ở: khả năng cải tiếnkĩ thuật, khả năng ứng dụng khoa học, công nghệ mới để nâng cao chất lượng sảnphẩm và phát triển sản phẩm mới Nghiên cứu và phát triển là yếu tố đảm bảo nâng caonăng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.3.3.5 Hệ thống marketing

Công việc Marketing không đơn giản chỉ là quảng cáo sản phẩm mà nó còn đikèm với rất nhiều các hoạt động khác nhằm đưa sản phẩm đến với khách hàng mộtcách tốt nhất Do vậy, phải chú trọng đến hệ thống Marketing, có sự phối hợp củanhiều phòng ban trong công ty.

1.3.3.3.6 Hệ thống quản trị.

Đánh giá về trình độ, kĩ năng quản trị tổ chức trên cở sở rà soát các hoạt độngquản trị theo 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

1.3.3.3.7 Văn hóa của tổ chức.

Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, những khuôn mẫu, những giá trị truyềnthống mà mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng và tuân theo một cách tự nguyện.Các

yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động của các thành viên Do đó, nhàquản trị cần xem xét, cân nhắc đến các yếu tố văn hóa trong khi thực hiện vai trò quảntrị của mình.

1.3.4 Ma trận SWOT

SWOT là viết tắt của 4 từ: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) Đây là một công cụ, mô hình nổi tiếnggiúp doanh nghiệp có thể phân tích Từ đó cũng như xây dựng được chiến lược kinhdoanh của mình một cách hiệu quả Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìnrõ mục tiêu của mình Hơn nữa cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnhhưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Từ đó có nhữngchiến lược bán hàng phù hợp để có thể tăng doanh thu.

Các bước phân tích SWOT gồm 7 bước:

Bước 1: Xác định được mục đích của việc phân tích SWOTBước 2: Nghiên cứu về thị trường và doanh nghiệp

Bước 3:Nhận biết điểm mạnh:

Đầu tiên, doanh nghiệp có thể xác định điểm mạnh của mình Một số ví dụ vềđiểm mạnh của doanh nghiệp có thể được kể đến như: môi trường làm việc tốt, ý tưởngbán hàng độc đáo hay nguồn nhân lực tuyệt vời và bộ máy lãnh đạo xuất sắc,… Đểnhận biết được điểm mạnh của mình, doanh nghiệp có thể đặt ra những câu hỏi sau:– Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai?

– Tại sao khách hàng lại thích sản phẩm của doanh nghiệp?– Điều gì làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ?– Điểm thu hút nhất về thương hiệu doanh nghiệp là gì?– Lợi thế kinh doanh đặc biệt của doanh nghiệp là gì?

– Doanh nghiệp sở hữu những tài nguyên nào? Đối thủ cạnh tranh có sở hữu những tàinguyên đó không?

Câu trả lời sẽ đem lại cái nhìn tổng thể giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh cốtlõi của mình.

Bước 4: Xác định điểm yếu

Bên cạnh điểm mạnh, doanh nghiệp cũng cần nhận biết được điểm yếu của mình.Mục đích để có thể tìm cách khắc phục Đối thủ cạnh tranh nhiều, nguồn lực và ngânsách giới hạn, đội ngũ nhân viên chưa đủ kỹ năng chuyên môn,… Đó là những điểmyếu có thể kể đến của doanh nghiệp.

Một số câu hỏi mà doanh nghiệp cần trả lời để xác định được điểm yếu:– Tại sao độ nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp chưa cao?

– Những trở ngại/thách thức lớn nhất trong kênh bán hàng hiện tại?

– Những tài nguyên nào mà đối thủ sở hữu nhưng doanh nghiệp thì không?

– Khách hàng đang không thích gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của doanh nghiệp?– Nguyên nhân nào khiến khách hàng hủy đơn hàng và giao dịch?

Cần nhìn nhận điểm yếu của doanh nghiệp một cách khách quan nhất Từ đó để cóthể tìm ra được những hướng đi và chiến lược phù hợp để khắc phục.

Bước 5: Liệt kê những cơ hội

Doanh nghiệp cần liệt kê những cơ hội mà mình có thể tận dụng Những cơ hộinày sẽ thuộc yếu tố bên ngoài và doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được Tuy nhiên,việc nghiên cứu thị trường sẽ giúp việc liệt kê cơ hội trở nên dễ dàng hơn Công nghệmới, nhu cầu khách hàng gia tăng đối với sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Hợptác với những đối tác lớn, luật pháp thay đổi có lợi cho việc kinh doanh,… Đó chính làcác cơ hội có thể có của doanh nghiệp.

Một số những câu hỏi mà doanh nghiệp cần trả lời:

– Làm thế nào để có thể cải thiện quy trình bán hàng và hỗ trợ khách hàng hiệu quả?– Nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm là gì?

– Sự hợp tác nào sẽ có lợi cho doanh nghiệp?

– Những luật lệ hay quy định pháp luật có hỗ trợ cho việc kinh doanh không?– Những kênh quảng cáo nào tiềm năng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa khai thác?

Bước 6: Nhận biết được rủi ro

Doanh nghiệp cần nhìn nhận rõ về rủi ro mà mình gặp phải Từ đó để hạn chế nómột cách tối đa nhất Cũng giống như cơ hội, rủi ro thuộc về những yếu tố bên ngoài.Như vậy nên doanh nghiệp không thể kiểm soát được Một số ví dụ có thể được kể đếnnhư: tỉ lệ thất nghiệp tăng, đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường đông Rủi ro thay đổivề luật pháp, rủi ro tài chính,…

Doanh nghiệp có thể trả lời những câu hỏi sau để nhận biết được rủi ro:

– Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Họ có những lợi thế cạnh tranh gì?– Có nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường không?

– Những luật pháp mới thay đổi là gì? Luật pháp đó có đem lại rủi ro trong việc kinhdoanh không?

– Nhu cầu của khách hàng có thay đổi không? Thay đổi đó có thể đem lại rủi ro chodoanh nghiệp hay không?

Bước 7: Xác định chiến lược dựa vào phân tích SWOT

Dựa vào phân tích có thể phát triển các chiến lược như sau:

- Chiến lược SO (Chiến lược tấn công): Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội.- Chiến lược WO (Chiến lược phòng thủ): Sử dụng điểm yếu để khai thác các cơ hội.- Chiến lược ST (Chiến lược tự vệ): Sử dụng điểm mạnh để hạn chế các thách thức.- Chiến lược WT (Chiến lược “lội ngược dòng"): Đưa ra các ý tưởng mới để biến điểmyếu và thách thức thành các yếu tố có lợi cho doanh nghiệp

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Công việc tổng hợp các thông tin để mô tả một thị trường một cách gần nhất vớithực tiễn là rất khó khăn, yêu cầu nhiều về kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh quốctế Sau khi đã lựa chọn thị trường thâm nhập, công ty phải tiến hành phân đoạn thịtrường để tìm ra thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp, phân tích những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội cũng như rủi ro của doanh nghiệp tại thị trường đó Khi đã lựa chọnđược thị trường cần thâm nhập, công ty phải lựa chọn cho mình thời điểm mà công tysẽ tiến hành thâm nhập vào thị trường đó, đây là một yếu tố rất quan trọng Công ty sẽlà người đến trước hay người đến sau trên thị trường thâm nhập?

Nếu đây là một thị trường hoàn toàn mới, chưa từng có doanh nghiệp nào thâmnhập vào thị trường trước đó, công ty sẽ có một vài ưu thế nhất định so với các doanhnghiệp đến sau Bên cạnh một vài ưu thế, thì doanh nghiệp không thể tránh khỏi một sốrủi ro có thể chưa phù hợp với thị trường và dẫn đến bị tẩy chay Tốn kém nhiều chiphí vì phải cần rất nhiều thời gian để nghiên cứu thị trường

Nếu doanh nghiệp là người đến sau, doanh nghiệp sẽ có thể rút ra được một sốbài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp đến trước Giúp tiết kiệm được chi phínghiên cứu thị trường nhưng song song đó cũng gặp phải khó khăn trong việc tìm kiếmthị phần riêng cho doanh nghiệp mình

Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được thị trường nước ngoài để tiến hành thâmnhập, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì doanh nghiệp phải chọn cho mìnhhình thức thâm nhập phù hợp nhất vào thị trường đó Có ba cách lựa chọn hình thứcthâm nhập trên thực tế các công ty thường sử dụng bao gồm:

Thứ nhất là doanh nghiệp chỉ chọn một hình thức duy nhất để thâm nhập vào

nhiều thị trường nước ngoài Đây là cách thâm nhập thị trường thế giới đơn giản nhấtcó thể không thâm nhập được vào thị trường do không phù hợp hoặc sẽ không thâmnhập sâu được vào thị trường

Thứ hai là doanh nghiệp sẽ thâm nhập thị trường bằng hình thức mà nó thường

sử dụng hoặc ít rủi ro nhất sau đó nó sẽ thay đổi hình thức thâm nhập nếu thấy khôngphù hợp cho đến khi thâm nhập được vào thị trường Cách thâm nhập này của các côngty mang tính thực dụng cao, giúp giảm bớt rủi ro và loại bỏ được những hình thứckhông thể thực hiện được Tuy nhiên nếu sử dụng cách này thì hình thức thâm nhập màcông ty lựa chọn chưa chắc đã là phù hợp nhất

Thứ ba là doanh nghiệp sẽ ước lượng tất cả những cách thức thâm nhập có thể

có và so sánh chúng với nhau để ra quyết định chọn hình thức thâm nhập phù hợp nhấtvới doanh nghiệp Tùy vào điều kiện và khả năng của mỗi doanh nghiệp mà các doanhnghiệp sẽ lựa chọn cho mình hình thức thâm nhập thị trường quốc tế thích hợp nhất.

1.3.6 Phân tích và triển khai các chiến lược marketing cho sản phẩm thâm nhậpthị trường quốc tế.

 Chiến lược về sản phẩm.

Chất lượng sẽ luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu khi người tiêu dùng quyết địnhlựa mua sản phẩm Có thể nói rằng, nó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệpcũng như vị thế của doanh nghiệp tại thị trường quốc tế Cấu trúc một sản phẩm nóichung bao gồm : thứ nhất là lớp sản phẩm cốt lõi ( tức là lợi ý mà người tiêu dùng sẽnhận được khi quyết định mua một sản phẩm nào đó ); thứ hai là lớp sản phầm hiệnhữu có bao gói, tên nhãn, chất lượng người tiêu dùng cảm nhận được, phong cách, mẫumã, đặc tính nổi trội; thứ ba là lớp sản phẩm có lắp đặt sử dụng như phương thức thanhtoán, giao hàng, bảo hành, chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi Chính sách sảnphẩm của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cầu trúc sản phẩm, chu kỳ sống củasản phẩm, sự khách biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu thịhiếu khách hàng.

 Chiến lược về giá

Giá cả được xem là công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu, nhưng không phải vì thếmà các doanh nghiệp cứ hạ giá thành sản phầm là sẽ được người tiêu dùng lựa chọn.Tùy vào từng thời điểm, gia đoạn mà có những mức giá phù hợp Giá cả có ảnh hưởngmạnh mẽ đến quyết định mua của người tiêu dùng cũng như lợi nhuận của doanhnghiệp Một mức giá phù hợp sẽ đảm bảo việc kinh doanh có lợi nhuận cũng nhưchiếm lĩnh thị phần Ngoài ra doanh nghiệp cần phải có những chiến lược điều chỉnhgiá kịp thời nếu thị trường kinh doanh quốc tế gặp phải một vài dấu hiệu sau bao gồm:phản ứng của khách hàng, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, lạm phát,

 Chiến lược phân phối

Phân phối là một bước quan trọng trong khâu Marketing-mix Nó giúp cho việcquản lý mạng lưới cung ứng một cách dễ dàng hơn góp phần gia tăng giá trị từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy, doanh nghiệp nên có những chính sáchnhằm phát triển hoạt động phân phối để làm tăng giá trị khách hàng

Hình 1: Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

 Chiến lược xúc tiến.

Thực chất của chiến lược xúc tiến là nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm,hàng hóa dịch vụ làm cho khách hàng hiểu rõ được sản phẩm của doanh nghiệp và gâyảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng theo hướng tích cực có lợi cho công ty.Các loại hình được sử dụng phổ biến chủ yếu bao gồm:

Quảng cáo là công cụ quảng bá thông tin về sản phẩm thuyết phục họ sử dụng

sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng, biển quảngcáo ngoài trời, poster, billboard, Chi phí dành cho quảng cáo khá cao, và không phảiquảng cáo là sẽ được người tiêu dùng chấp nhận và quyết định mua sản phẩm.

Khuyến mại : các đợt khuyến mại, khuyến mãi , giảm giá, bốc thăm trúng

thưởng sử dụng biện pháp này có hiệu quả tức thì nhưng cần thận khi vướng phải“bẫy khuyến mãi” là khi hết khuyến mãi doanh thu giảm trong khi khách hàng lạikhông có nhu cầu tiếp tục mua nữa.

Bán hàng cá nhân: là hình thức xúc tiến tốn kém nhất nếu tính trên đơn vị nhận

tin, nhưng nó cũng là hình thức hiệu quả nhất vì có tỉnh tương tác cao Bên cạnh đóhiệu quả của hình thức này phụ thuộc chủ yếu vào người thuyết phục

Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán

hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian Đây là những buổi bán hàng lớngây được sự thu hút của rất nhiều khách hàng và những người tham quan.

Quan hệ công chúng: doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động xã hội, góp

phần phát triển xã hội tốt đẹp hơn Hình ảnh của công ty sẽ được định vị chắc chắn vàđẹp đẽ trong lòng khách hàng Hình ảnh của công ty được biết đến thông qua các kênhtruyền hình, báo chí có độ phủ sóng rộng và độ tin cậy cao Tùy vào mục tiêu và ngânsách của công ty để có thể lựa chọn các hình thức xúc tiến phù hợp và hiệu quả nhất.

2.1.1 Một số thông tin cơ bản

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN GARMEX SÀI GÒN

Tên quốc tế : GARMEX SAIGON COPORATION

Mã chứng khoán : GMC ( HOSE )

Trụ sở chính : 252 Nguyễn Văn Lượng, Phường 17 Quận Gò Vấp Thành phố HồChí Minh

Vốn điều lệ: 330.002.590.000 đồng ( Báo cáo tài chính năm 2023 )

Vốn đầu tư chủ sở hữu tại thời điểm 31/12/2023: 392.378.063.139 đồng

Số điện thoại : +84 28 3984474

Fax : +84 28 3984474

Website: www.garmex.vn

Lĩnh vực: Hàng tiêu dùng

Hình 2 Logo công ty Garmex Sài Gòn.2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1976 :Công ty được thành lập vào năm 1976 - một năm sau ngày đất nước

thống nhất với tên gọi là Liên hiệp Các Xí nghiệp May Thành phố Hồ Chí Minh, đơnvị chủ quản quản lý một số các xí nghiệp may xuất khẩu ở Thành phố Hồ Chí Minh.Trụ sở chính của Công ty đặt tại 213 Hồng Bàng, Quận 5, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Năm 1993: Liên hiệp Xí nghiệp May Thành phố Hồ Chí Mình được tổ chức lại

thành Công ty Sản Xuất - Xuất nhập khẩu May Sài Gòn ("Garmex Saigon").

Năm 2004: Garmex Saigon tiến hành cổ phần hóa và đăng ký doanh nghiệp

Công ty cổ phần lần đầu ngày 07/01/2004 với Tên là "Công ty cổ phần sản xuấtThương Mại May Sài Gòn" Cho đến thời điểm này, Garmex Saigon đang hoạt độngvới 4 chỉ nhánh hạch toán phụ thuộc: Mặt bằng 213 Hồng Bàng (nay là Trung TâmLogistic Hồng Bàng), Nhà máy may An Nhơn (nay là Trung Tâm Logistic An Nhơn),Nhà Máy may An Phủ, Nhà máy may Bình Tiên Trụ sở chính của Công ty đặt tại 252Nguyễn Văn Lượng, Phường 17, Quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Năm 2006: Garmex Saigon niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành

phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là GMC theo Giấy phép Niêm yết số101/UBCK-GPNY ngày 06/12/2006 của Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nướcNăm 2012

Năm 2012: Garmex Saigon được Columbia Sportswear (Mỹ) trao tặng Cúp

Performance Excellence cho những thành tích nổi bật về chất lượng, thời gian giaohàng, khả năng phát triển mẫu, và trách nhiệm với cộng đồng xã hội trong Hội nghịThượng đỉnh thường niên tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2013: Garmex Saigon vinh dự nhận Huân Chương Lao Động Hạng 3 do

những thành tíchđạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh và chăm lo đời sống củaNgười Lao Động Trongnăm, Garmex Saigon cũng vinh dự được Tạp chí Forbes Việt

Nam bình chọn là 1 trong 50 "Doanh Nghiệp Niêm Yết tại Việt Nam Cô Hoạt ĐộngTốt Nhất"

Năm 2014: Garmex Saigon lần thứ 2 được Columbia Sportswear (Mỹ) trao tặng

Cúp Performance Excellence cho những thành tích nổi trội về chất lượng, thời giangiao hàng, khả năng phát triển mẫu, và trách nhiệm với cộng đồng xã hội trong Hộinghị Thượng đỉnh thường niên tổ chức tại Hà Nội Garmex Saigon tiếp tục vinh dựđược Tạp chí Forbes Việt Nam bình chọn là 1 trong 50 “Doanh Nghiệp Niêm Yết tạiViệt Nam Có Hoạt Động Tốt Nhất".

Năm 2018: Công ty đoạt giải: Top 5 bảo cáo thường niên tốt nhất nhóm vốn

hóa nhỏ và Top 5 doanh nghiệp quân trị công ty tốt nhất nhóm vốn hóa nhỏ.

Năm 2019: Công ty tiếp tục đoạt giải: Top 5 báo cáo thường niên tốt nhất nhóm

vẫn hóa nhỏ và Top 5 doanh nghiệp có báo cáo quản trị công ty tốt nhất nhóm vẫn hỏanhỏ Ngày 03/05/2019, theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2019ngày 25/04/2019 Công ty đổi tên từ “Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May SàiGòn" sang "Công ty Cổ phần Garmex Sài Gòn” và được Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp.Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300742387 thay đổi lầnthứ 15 ngày 03/05/2019 Tháng 07/2019, Công ty tăng vốn điều lệ lên 178.809.280.000đồng thông qua việc phát hành cổ phiếu để trả cổ tức năm 2018.

Năm 2020 Công ty tiếp tục đoạt giải Top 5 Doanh nghiệp quản trị Công ty tốt

nhất nhóm vốn hóa nhỏ.Ngày 14/01/2020, Công ty đã hoàn thành đợt chào bán cổ

phiếu cho cổ đông hiện hữu, tăng Vẫn Điều lệ lên 267.963.650.000 đồng Ngày

31/08/2020, Công ty đã hoàn thành đợt phát hành cổ phiếu để trả cổ tức năm 2019,tăng vốn Điều lệ lên 300.052.800.000 đồng.

Năm 2021: Ngày 01/09/2021, Công ty đã hoàn thành đợt phát hành cổ phiếu để

trả cổ tức cho năm 2020, tăng Vẫn Điều lệ lên 330.002.590.000 đồng Ngày20/10/2021, Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn thông báo tỷ lệ sở hữu nước ngoài tối đatại Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn là 49% theo công văn chấp thuận của Ủy Banchứng khoán Nhà nước số 6346/UBCK-PTTT ngày 15/10/2021.

Năm 2023: Ngày 22/06/2023, Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn thông báo tỷ lệ

sở hữu nước ngoài tối đa tại Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn là 0% theo công vănchấp thuận của Ủy Ban chứng khoán Nhà nước số 3862/UBCK-PTTT ngày20/06/2023.

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh.

Ngành nghề kinh doanh: May trang phục (trừ trang phục từ da và lông thú):

May công nghiệp, sản phẩm chính là quần áo may sẵn các loại Sản xuất giường, tủ,bàn, ghế, Sản xuất giường, tủ, bàn, ghế bằng vật liệu khác (May gia công từ vải)

Địa bàn kinh doanh: Hàng may mặc ản phẩm của Công ty chủ yếu xuất khẩu

sang thị trường Châu Âu, Mỹ, Nhật Bàn và hàng tủ công nghiệp gia công cho kháchhàng trong nước.

Khách hàng: Hàng may mặc: Decathlon (Pháp), Columbia (Mỹ), Cutter& Buck

(Mỹ), Nits (Nhật Bản) Hàng tử công nghiệp: Công ty GILIMEX

2.1.4 Định hướng phát triển Các mục tiêu chủ yếu của Công ty:

- Tiếp tục tiết giảm chi phí

- Tăng cường công tác bảo quản tài sản, xử lý và thanh lý nguyên phụ liệu tồn kho lâunăm.

- Tìm kiếm đối tác để khai thác các mặt bằng hiện có.- Thanh lý tài sản không sử dụng.

- Thúc đẩy khách hàng để giao hàng.

- Triển khai kinh doanh nhà thuốc tại 213 Hồng Bàng.

- Theo dõi, thúc đẩy Công ty cổ phần Phú Mỹ hoàn thành Dự án nhà ở Phú Mỹ để bánsản phẩm nhằm thu hồi vốn đầu tư

Chiến lược phát triển trung và dài hạn:

Công ty xác định ngành may vẫn là ngành nghề chính Tuy nhiên, tình hìnhngành may vẫn còn khó khăn về đơn hàng Các điều kiện về xanh hóa ngành may vẫnchưa chuyển đổi kịp Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu đầu tư các ngành mới theo xu thếđể phát triển Công ty trong trung và dài hạn vì ngành truyền thống đang rất khó khăn.Sử dụng các nguồn lực hiện có để khai thác, hợp tác sản xuất kinh doanh.

Các mục tiêu phát triển bền vững:

Đối với môi trường: Công ty luôn ý thức bảo vệ môi trường thông qua công tác

giám sát, cải tiến các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môitrường, luôn tuân thủ, chấp hành các quy định pháp luật về môi trường

Văn hóa: CBCNV đều được quan tâm tạo điều kiện phát triển, phát huy tối đa năng

lực, môi trường làm việc thân thiện “Cùng làm việc – Cùng chia sẻ để thành công"

Pháp lý: Nghiêm chỉnh thực hiện các quy định của pháp luật.

Sản phẩm: Đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

2.1.5 Nhân tố rủi ro Rủi ro kinh tế:

Năm 2023, kinh tế toàn cầu đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức, xung độtđịa chính trị vẫn tiếp diễn, lạm phát tiếp tục neo ở mức cao, nhiều quốc gia duy trìchính sách tiền tệ thắt chặt để kiểm chế lạm phát, tổng cầu suy yếu, kinh tế phục hồichậm ở nhiều nước, sức mua của thị trường lớn sụt giảm đáng kể như Hoa Kỳ, ChâuÂu đã ảnh hưởng đến xuất khẩu mặt hàng chủ lực của Việt Nam Kim ngạch xuất khẩucủa ngành dệt may năm 2023 của Việt Nam đạt khoảng 40,3 tỷ USD, giảm 9,2% so vớinăm 2022 (Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam).

Riêng với Garmex SaiGon, năm 2023, tình hình sản xuất kinh doanh của Côngty gặp khó khăn, thiếu đơn hàng để hoạt động, đơn hàng nhỏ, năng suất thấp, giá giacông cạnh tranh dẫn đến doanh thu không đủ bù đắp chi phí Do đó, Công ty đã phảicắt giảm hầu hết lao động tại các Khối, phòng ban, nhà máy và tạm ngưng sản xuất đểgiảm thiểu thiệt hại.

Rủi ro lãi suất:

Năm 2023, Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (Fed), Ngân hàng Trung ương Châu Âu(ECB) với chính sách tiền tệ duy trì lãi suất ở mức cao nhằm kiểm soát lạm phát làmcho sự phục hồi của kinh tế toàn cầu chậm lại Gamex SaiGon, trong năm 2023, Côngty chỉ gia công những đơn hàng nhỏ trong nước, không sử dụng vốn vay tại các ngânhàng thương mại nên không chịu tác động của lãi suất cho vay.

Rủi ro tỷ giá:

Hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu nguyên phụ liệu để sản xuất, xuất khẩuhàng may mặc, nhìn chung các Công ty sẽ chịu tác động đáng kể khi có biến động tỷgiá Tuy nhiên, trong năm 2023,Công ty chủ yếu gia công hàng trong nước với nhữngđơn hàng nhỏ, nên tỷ giá ảnh hưởng không đáng kể đến hoạt động của Công ty.

Rủi ro đặc thù ngành:

Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu của ngành dệt may Việt Nam do nguồn cungtrong nước không đáp ứng đủ nhu cầu nên còn phải nhập khẩu để đáp ứng sản xuất.Việc nhập khẩu nguyên vật liệu sẽ làm tăng chi phí sản xuất, giảm lợi nhuận kinh

doanh khi có biến động về giá nguyên vật liệu, phí vận chuyển đồng thời cũng ảnhhưởng đến thời gian sản xuất của các công ty thuộc ngành dệt may có nguồn nguyênliệu nhập khẩu.

Năm 2023, Công ty chỉ gia công đơn hàng may mặc với số lượng không đáng kểnên không nhập mua nguyên vật liệu nên không bị ảnh hưởng bởi rủi ro này.

Nguồn nhân công: Hơn 50% chi phí của các công ty ngành may mặc là chi phínhân công do đây là ngành có mức độ sử dụng lao động cao Việc tăng lương tối thiểuvùng cũng ảnh hưởng ít nhiều đến chi phí lao động tại các doanh nghiệp may mặc vàmất dần lợi thế lao động giá rẻ của Việt Nam Bên cạnh đó, chất lượng lao động ổnđịnh cũng được quan tâm hàng đầu bởi các yêu cầu của thị trường xuất khẩu ngày càngkhắt khe hơn, đòi hỏi nhân công phải có tay nghề cao; ngoài ra các doanh nghiệp cóvốn đầu tư nước ngoài đang thu hút lao động có chuyên môn của các doanh nghiệpngành may mặc, ảnh hưởng đến nguồn lực, thời gian đào tạo lao động mới, gây khókhăn cho các doanh nghiệp ngành dệt may.

Năm 2023, do tình hình khó khăn, Công ty thiếu đơn hàng để hoạt động, năngsuất thấp, giá gia công cạnh tranh, chi phí nhân công cao hơn giá giá công nhân đượcnên để giảm thiểu thiệt hại Công ty đã cắt giảm hầu hết lao động, tạm ngừng sản xuấtvà thực hiện đầy đủ các chính sách, chế độ cho người lao động nghỉ việc.

Rủi ro khác:

Ngoài các rủi ro trên, những rủi ro khác cũng có thể xảy ra trong các trường hợpbất khả kháng như thiên tai, bão lũ, hỏa hoạn, dịch bệnh Những rủi ro này rất khó đểdự báo trước, và một khi đã phát sinh thì thường gây ra thiệt hại lớn cho Công ty cả vềngười và tài sản Công ty chủ động phòng ngừa bằng cách mua bảo hiểm cho người laođộng và tài sản của Công ty, duy tu bảo dưỡng cơ sở vật chất hạ tầng, trang bị các thiếtbị bảo vệ an toàn theo quy định và tổ chức các buổi tập huấn cho cán bộ nhân viên vềnhững kiến thức cần thiết để đảm bảo an toàn khi có rủi ro xảy ra, luôn chủ động lên kếhoạch phòng ngừa, ứng phó kịp thời nhằm hạn chế rủi ro trong sản xuất.

2.1.6 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức dưới đây được Hội đồng quản trị Công ty ban hành theo Nghịquyết số 02/NQ-HDQT/2021 ngày 27/01/2021 Tuy nhiên năm 2023, Công ty đã cắtgiảm ầu hết nhận sự tại các khối, phòng do tạm ngừng sản xuất từ tháng 05/2023:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐIKINHDOANH Giám đốc

CTY CONCTY LIÊN KẾ KHỐI

CUNG ỨNG Giám đốc

KHỐI NỘICHÍNH P.T Giám đốcKHỐI TC-

ĐT P.T Giám

đốcKHỐI SX

Giám đốcvận hành

KHÁC TRUNG

TÂM PTSPGiám đốc

Hình 3 Cơ cấu tổ chức

2.1.4.1 Mô hình quản trị

Công ty hoạt động với mô hình công ty cổ phần, mô hình quản trị của Công tytổ chức theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty, bao gồm :

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định, thực hiện quyền và nghĩa vụ của Công ty, trừ các quyền và nghĩa vụthuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Ban Kiểm soát: Thực hiện nhiệm vụ thay mặt cho cổ đông kiểm soát mọi hoạt

động kinh doanh, hoạt động quản trị và điều hành của Công ty

Ban Tổng Giám đốc: Là cơ quan điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và

chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụđược giao

HCNS KHỐI CẢI TIẾN

P PTSP

TOÁN CTY TNHH

MAY TÂN MỸ KẾ HOẠCH

P.KIỂM SOÁTNỘI BỘP.KỸ

THUẬTP.KINH DOANH 2

P TÀI CHÍNH P KHO VẬN

P.XÂYDỰNG P QUẢN LÝ NHÀ CUNG

CẤP & MUA HÀNG P.KINH DOANH 3

CTY TNHH GARMEXQUẢNG NAMQC

P IT CTCP

PHÚ MỸ NHÀ MÁY

AN PHÚ

NHÀ MÁYAN NHƠN

NHÀ MÁY GARMEXQUẢNG NAM NHÀ MÁY

TÂN MỸ

NHÀ MÁYBÌNH TIẾN