tạo động lực lao động cho nhân viên tại công ty cổ phần quốc tế hoàng kim cosmetic

Tác giả đã phân tích và hệ thống hóa các lý thuyết quản lý cơ bản, và từ đó đề xuất một loạt các giải pháp chiến lược để cải thiện động lực làm việc của nhân viên quản lý, nhằm đạt được

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

************

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG KIM COSMETIC

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

************

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG KIM COSMETIC

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic” này là kết quả nghiên cứu độc lập của cá

nhân tác giả, dưới sự hướng dẫn tận tình của giảng viên ThS Tạ Thị Hà Mọi số liệu, thông tin trong đề tài đều do tác giả tự thu thập một cách trung thực và đã được trích dẫn, chú thích rõ ràng, đầy đủ và minh bạch

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2024

Sinh Viên

Hoàng Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các Thầy cô tại Học viện Hành Chính Quốc gia, đặc biệt là các Thầy cô trong Khoa Quản trị nhân lực, đã không ngừng nỗ lực và cống hiến để tạo nên một môi trường giáo dục xuất sắc, qua đó giúp tôi tích lũy được những tri thức quý báu và kỹ năng thiết yếu cho sự nghiệp phía trước Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đặc biệt đến ThS Tạ Thị Hà, người đã không chỉ là người hướng dẫn tận tâm, mà còn là nguồn cảm hứng, động viên tôi vượt qua mọi thách thức trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Sự quan tâm và hỗ trợ của thầy cô đã là nguồn động viên lớn lao, giúp tôi không ngừng tiến bộ và phát triển

Và tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Ban Lãnh đạo và toàn thể nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic, những người đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện khóa luận của mình Nhờ có sự giúp đỡ và hướng dẫn của quý vị, tôi đã có thể áp dụng lý thuyết vào thực tiễn một cách hiệu quả, mở rộng kiến thức và kinh nghiệm của mình

Cuối cùng, tôi xin kính chúc các Thầy cô tại Học viện Hành Chính Quốc gia luôn mạnh khỏe, thành công và hạnh phúc trong cuộc sống cũng như sự nghiệp giảng dạy Đối với Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic, tôi mong rằng công ty sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ, đạt được nhiều thành tựu xuất sắc và luôn là một môi trường làm việc lý tưởng

Xin chân thành cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng tôi trên hành trình này!

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2024

Sinh Viên

Hoàng Thị Hồng Nhung

Bảng 2.3 Mức lương tối thiểu của nhân sự tại các Phòng ban, Bộ phận 33

Bảng 2.4: Mức tiền lương tính theo hiệu quả công việc của nhân viên người lao động trong công ty 34

Bảng 2.5: Mức phụ cấp cho cán bộ nhân viên trong công ty 35

Bảng 2.6: Bảng kê lương vị trí nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự và nhân viên phòng Sale 36

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy, tổ chức quản trị của Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 29

Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ tiền lương 34

Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ phụ cấp 36

Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng về tính hợp lý và hiệu quả của tiền lương 37

Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng về chế độ tiền thưởng 39

Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi 41

Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 43

Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng về cơ chế phân công công việc 44

Biểu đồ 2.8: Mức độ hài lòng về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty 46Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và phát triển trong sự nghiệp tại công ty 48

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 10

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow 10

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Hezberg 11

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 12

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 13

1.3 Vai trò của việc tạo động lực lao động cho người lao động ở doanh nghiệp 14

1.3.1 Đối với người lao động 14

1.3.2 Đối với doanh nghiệp 15

1.3.3 Đối với xã hội 16

1.4 Phương pháp và công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 171.4.1 Phương pháp tạo động lực 17

1.4.2 Công cụ tạo động lực 20

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 23

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 23

1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 26

Tiểu kết chương 1 27

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG KIM COSMETIC 28

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 28

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 28

2.1.2 Cơ cấu bộ máy, tổ chức quản trị của Công ty 29

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 30

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 32

2.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ tạo động lực 32

2.3.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tiền công, tiền lương 32

2.3.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua công tác tiền thưởng 38

2.3.1.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phúc lợi 40

2.3.1.4 Tạo động lực thông qua văn hóa doanh nghiệp 42

2.3.2 Tạo động lực cho nhân viên thông qua các phương pháp tạo động lực 43

2.3.2.1 Tạo động lực thông qua phân công công việc 43

2.3.2.2 Tạo động lực thông qua mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên người lao động452.3.2.4 Tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển trong sự nghiệp 46

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 49

2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 49

2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 52

2.4 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 53

2.4.1 Ưu điểm 53

2.4.2 Hạn chế 54

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 55

Tiểu kết chương 2 56

Chương 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ GIÚP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ 57

HOÀNG KIM COSMETIC 57

3.1 Mục tiêu và phương hướng tạo động lực của Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic 57

3.3.1 Đối với doanh nghiệp 65

3.3.2 Đối với Nhà nước 66

3.3.3 Đối với nhân viên 67

Tiểu kết chương 3 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 72

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trở nên hết sức quan trọng Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi người lao động cảm thấy được động viên và ghi nhận, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và có khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này đặc biệt quan trọng trong thời đại ngày nay, khi mà sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường lao động đòi hỏi các tổ chức phải không ngừng thích ứng và đổi mới Tạo động lực cho người lao động không chỉ giới hạn ở việc cung cấp lương thưởng hấp dẫn mà còn bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, sự công nhận và phản hồi tích cực từ cấp quản lý, cơ hội phát triển nghề nghiệp và học tập,… cũng là những yếu tố quan trọng khác trong việc tạo động lực làm việc Khi nhân viên thấy rằng họ có cơ hội thăng tiến và phát triển kỹ năng, họ sẽ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức và sẵn sàng đóng góp nhiều hơn Một yếu tố khác không kém phần quan trọng là việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mà giá trị và sứ mệnh của tổ chức được chia sẻ và nắm bắt bởi mọi nhân viên Điều này cũng liên quan mật thiết đến việc lãnh đạo và quản lý cần phải thể hiện sự tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, cho phép họ tự chủ trong công việc và đưa ra quyết định liên quan đến nhiệm vụ của mình

Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic, với sứ mệnh mang đến vẻ đẹp và sự tự tin cho khách hàng, đã không ngừng nỗ lực trong việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mỗi nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình Qua đó, công ty không chỉ đạt được những thành tựu đáng kể trong việc tăng trưởng doanh số, mà còn tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, thu hút và giữ chân những tài năng hàng đầu trong ngành

Với mong muốn góp một phần nhỏ để công ty có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại đơn vị từ đó đưa ra các biện pháp quản lý phù

hợp, tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Trong khóa luận tốt nghiệp này, tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động như sau:

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Luận án tiến sỹ của Vũ Thị Uyên từ năm 2008, với tiêu đề "Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020", đã đưa ra một cái nhìn sâu sắc về cách thức tăng cường hiệu quả quản lý

trong các doanh nghiệp nhà nước Tác giả đã phân tích và hệ thống hóa các lý thuyết quản lý cơ bản, và từ đó đề xuất một loạt các giải pháp chiến lược để cải thiện động lực làm việc của nhân viên quản lý, nhằm đạt được sự phát triển bền vững và hiệu quả cao hơn cho các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội và trên toàn Việt Nam

Trong đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” của PGS.TS Phạm Thanh Nghị đã 3 đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Nghiên cứu đã đưa ra các lý luận về động lực,

một số động lực chính trị - tinh thần và vấn đề sử dụng sức lao động một cách đúng đắn trong sự phát triển kinh tế - xã hội Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Minh Tâm, “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang”, Khoa Quản trị nguồn

nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã đề cập đến cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp trong đó có bản chất, vai trò, các học thuyết, nội dung và phương pháp và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Đề tài cũng đã đề cập đến các giải pháp về hoàn thiện công tác tạo động

lực làm việc cho người lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các giải pháp hoàn thiện bản thân công việc

2.2 Tình hình nguyên cứu ở nước ngoài

Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007) “Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin: (1969) Boeve

đã áp dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin để đánh giá Kết quả cho thấy sự phát triển chuyên môn, mức lương, quyền lợi phụ cận, quản lý, đồng nghiệp, khả năng thăng tiến và bản thân công việc đều có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc của giảng viên, trong đó sự phát triển chuyên môn có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất và công việc bản thân có ảnh hưởng yếu nhất

Tác giả Business Edge có tác phẩm “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” Nội dung của cuốn sách là khám phá các yếu tố tạo động lực ngoài tiền

bạc, nó nhấn mạnh rằng hiểu biết về động cơ cá nhân của nhân viên là chìa khóa để tăng cường hiệu suất làm việc Tác giả đề xuất rằng việc tạo động lực có thể đến từ sự công nhận, cơ hội phát triển cá nhân, và một môi trường làm việc tích cực Khóa học dựa trên cuốn sách này cung cấp cho các nhà quản lý kỹ năng để xác định và áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả, giúp nhân viên đạt được tiềm năng tối đa của họ

Đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid năm 2011 tại Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, đã khám phá những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá đối với động lực lao động và sự hài lòng trong công việc Các tác giả đã phân tích vai trò của cơ hội thăng tiến và phản hồi về hiệu suất làm việc như những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Kết quả từ nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức mà các chính sách nhân sự có thể ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả làm việc của người lao động

Ngoài ra có rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về công tác tạo động lực cho nhân viên người lao động Các công trình trên đã nghiên cứu về tạo động lực trên nhiều phương diện khác nhau, với nhiều nội dung khác nhau Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

+ Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2022 - 3/2024

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

4.1 Mục đích nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực lao động và đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

+ Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho nhân viên ở Công ty Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

+ Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

5 Giả thuyết khoa học

Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố vật

chất và tinh thần tại công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic còn bộc lộ nhiều hạn chế như chưa đồng bộ, chưa trọng tâm, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động

Giả thuyết 2: Công tác tạo động lực cho người lao động phù hợp, chất lượng sẽ có

tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp và người lao động

Giả thuyết 3: Nếu có định hướng đúng đắn từ các cấp quản lý sẽ nâng cao chất

lượng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

6 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Thu thập số liệu thứ cấp, sử dụng

số liệu thứ cấp này để phân tích, so sánh các kết quả thu thập được thông qua điều tra khảo sát từ các nhân viên trong công ty và các tài liệu báo cáo từ các năm 2021 – 2023

các số liệu báo cáo hàng năm

- Phương pháp quan sát: Tác giả đã tiến hành quan sát động cơ làm việc của người

lao động trong quá trình trải nghiệm thực tế tại công ty và tiếp xúc với công việc Đồng thời thông qua việc quan sát, tác giả cỉa thể thấy và đánh giá được cách tương tác giữa lãnh đạo công ty và nhân viên người lao động Ngoài ra tác giả còn quan sát được các đặc trưng của môi trường làm việc và hoạt động tạo động lực cho nhân viên người lao động tại đây

- Phương pháp điều tra: Tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra đối với người lao

động đang làm việc tại công ty Thông qua hệ thống câu hỏi trên phiếu điều tra, tác giả đã thu thập các số liệu thực tế về nhận định, quan điểm và cách đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực cho người lao động tại đây

- Phương pháp phỏng vấn: Tác giả sử dụng phương pháp này để trao đổi, phỏng

vấn trực tiếp với người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic, thông qua phương pháp này tác giả đã lắng nghe được các ý kiến, quan điểm của người lao động về việc tạo động lực, những hạn chế ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Bằng việc nghiên cứu tài liệu, phân tích, tổng

hợp và quan sát, phỏng vấn tại công ty tác giả đã sử dụng phương pháp luận tư duy để đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động tại đây Với phương pháp luận tác giả đã đưa ra các quan điểm của bản thân trong quá trình nghiên cứu, đánh giá vấn đề một cách khách quan theo phương diện tiếp xúc của tác giả Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

7 Đóng góp của đề tài

7.1 Đóng góp về mặt lí luận

Khóa luận tốt nghiệp đã góp phần hệ thống hóa và làm rõ hơn cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Đồng thời đề tài có đóng góp thêm quan điểm về sự cần thiết của tạo động lực lao động trong sự phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó tác giả cũng rút kinh nghiệm áp dụng vào trong thực tế công tác tạo động lực lao động lực cho người lao động

7.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Khóa luận tốt nghiệp “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic” là công trình nghiên cứu đầu tiên về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic Khóa luận đã tiến hành khảo sát và phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần quốc tế Hoàng Kim Cosmetic trong giai đoạn tháng 1/2023 – 3/2024 ở các nội dung: tạo động lực thông qua kích thích vật chất, tạo động lực thông qua kích thích tinh thần Trên cơ sở các số liệu thu thập được tác giả đã đưa ra những đánh giá về những mặt đạt được và những tồn tại hạn chế cũng như nguyên nhân của tồn tại hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại công ty

Từ đó, khóa luận đã đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực cho nhân viên người lao động tại công ty, góp phần thúc

đẩy động lực làm việc của người lao động, giúp người lao động có động lực để gắn bó lâu dài với công ty, nhiệt tình, tích cực làm việc hiệu quả

PHẦN NỘI DUNG Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực cho nhân viên người lao động

1.1.1 Khái niệm “Nhân viên” và “Người lao động”

Khái niệm người lao động được định nghĩa theo Khoản 1 Điều 3 của Bộ Luật lao

động 2019: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là 15 tuổi trừ trường hợp quy định tại Mục 1: Lao động chưa thành niên Chương IX của Bộ Luật này” [3, tr.60]

Theo Wikipedia: Nhân viên hay cả một đội ngũ nhân viên là những người làm thuê cho một tổ chức, đơn vị hay một cơ quan, đoàn thể nào đó nhưng thiên về lao động trí óc hơn

Như vậy, nhân viên, người lao động là những cá nhân làm việc trong các tổ chức nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng Họ tham gia vào quá trình sản xuất, quá trình vận hành tổ chức, có quyền lợi và trách nghiệm do tổ chức quy định

Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”

Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu” [6, tr.8]

Tổng hợp các quan điểm trên, ta có thể hiểu chung nhất: Động lực là cái thúc đẩy tất cả các hành động của con người nhằm kích thích con người thực hiện các hoạt động có ích để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức

Theo tác giả Nguyễn Tiệp: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [13, tr.85]

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm trong Giáo trình Quản trị

nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [9, tr.152]

Từ các quan điểm trên, có thể hiểu động lực lao động là những nhân tố bên trong thúc đẩy sự khát khao tự nguyện làm việc nhằm đạt được các mục tiêu do người lao động và tổ chức đặt ra

1.1.3 Tạo động lực lao động

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề

ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [7, tr.59]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý nhân lực Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [11, tr.60]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu: Tạo động lực lao động là việc các nhà quản trị vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc giúp họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Ông Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, người đã xây dựng nên Thuyết nhu cầu của con người vào những năm 1950 Hệ thống nhu cầu này nghiên cứu về động cơ của cá nhân rất đa dạng và phong phú, vì vậy Thuyết nhu cầu của con người chỉ ra các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên nhằm hoàn thành Trong thuyết này, ông cho rằng mỗi con người luôn có những nhu cầu từ đơn giản đến phức tạp, chia làm 5 nhóm chính:

Nhu cầu sinh lý hay còn gọi là nhu cầu vật chất: Là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì thông qua sự tồn tại tự nhiên của cơ thể họ bao gồm: ăn, ở, mặc, duy trì giống nòi…

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu phát sinh tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, đặc biệt là nhu cầu tránh nguy hiểm về thể chất, người lao động tự mình phản ứng với các tín hiệu nguy hiểm

Nhu cầu xã hội: Vì tất cả con người là thành viên của xã hội, họ phải được người khác chấp nhận, có tình yêu thương và lòng nhân đạo Trong một tổ chức, nhu cầu này được phản ánh trong kỳ vọng của nhân viên Tích cực trong mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên của họ, tham gia trong hoạt động nhóm, làm việc nhóm

Nhu cầu Tôn trọng: Khi mọi người bắt đầu có và chấp nhận nhu cầu của họ với tư cách là thành viên của xã hội, họ có xu hướng có lòng tự trọng và được người khác tôn trọng Maslow chia chúng thành 2 loại: Loại: Ham muốn sức mạnh, thành tựu, tin tưởng vào con người, độc lập tự do Loại khác Mong muốn danh tiếng, uy tín, danh tiếng, sự thống trị, sự chú ý, sự phát triển bản thân

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Theo Maslow, "mặc dù tất cả các nhu cầu trước đây đã được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy không hài lòng và lo lắng mới nảy sinh khi nhu cầu cá nhân của chúng ta thực hiện công việc phù hợp với bạn."

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Hezberg

Herzberg (1923 - 2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã trở thành một trong những cái tên có ảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh Herzberg đã đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực, ông chia ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc bao gồm 2 nhóm:

Nhóm 1 Bao gồm các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động, đây là những yếu tố then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, bản chất bên trong công việc, sự thăng tiến, trách nhiệm lao động, sự thừa nhận thành tích

Nhóm 2 Bao gồm các chính sách và chế độ quản trị của doanh nghiệp, tổ chức, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc, tiền lương, sự giám sát công việc, … các yếu tố này thuộc về môi trường bên trong tổ chức, doanh nghiệp

Theo Herzberg, “nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.” [9, tr.130- 131]

Học thuyết này chỉ ra một loạt các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động, ảnh hưởng tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H Room là nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng, đồng thời là một nhà tâm lý học Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom “nhấn mạnh quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.” [9, tr.129]

Học thuyết kỳ vọng của Victor H Room đã chỉ ra rằng các tổ chức, doanh nghiệp khi xây dựng các nội dung về tạo động lực cần chú ý tới việc làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, đồng thời trong tổ chức, doanh nghiệp cần tạo nên sự hấp dẫn của kết quả, phần thưởng mà người lao động nhận được Sự hấp dẫn đó sẽ góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động gắn bó trung thành, nỗ lực làm việc với tổ chức, doanh nghiệp hơn

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

B.F Skinner (1904-1990), sống tại tiểu bang Pennsylvania, Hoa Kỳ “Học thuyết cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời

gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt” [9, tr.129]

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

John Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, đây là lý thuyết được ông đưa ra vào

năm 1963 Là một nhà tâm lý học hành vi, ông đã đưa ra giả thiết cơ bản là “mọi người đều muốn đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức đều có xu hướng so sánh tự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.” [9, tr.130]

Qua học thuyết công bằng, để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần phải tạo ra sự cân bằng giữa những đóng góp mà người lao động bỏ ra tương xứng với quyền lợi mà họ được hưởng Khi xây dựng nội dung tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần chú ý nội dung này

Ngoài ra còn một số học thuyết tạo động khác như Thuyết X và Thuyết Y Tuy nhiên thuyết này chỉ phù hợp với một tình huống nhất định nào đó Bên cạnh đó, vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu về học thuyết đặt mục tiêu của của Edwin Locke chỉ ra

rằng: “Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu” [9,

tr.131]

1.3 Vai trò của việc tạo động lực lao động cho người lao động ở doanh nghiệp

1.3.1 Đối với người lao động

Việc tạo động lực lao động đóng một vai trò quan trọng đối với người lao động, bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc mà còn tác động đến sự hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức Kích thích người lao động làm việc hiệu quả, tích cực, cải thiện năng suất lao động, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống cho người lao động Tạo động lực cho người lao động góp phần đáp ứng được các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy người lao động sáng tạo, gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp, phát huy được năng lực của người lao động Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi người lao động cảm thấy được động viên và hỗ trợ, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và có khả năng đối phó với áp lực công việc tốt hơn Một số yếu tố có thể tạo động lực cho người lao động bao gồm sự công nhận, phần thưởng, cơ hội thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, và môi trường làm việc tích cực

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi người lao động cảm thấy được đánh giá cao và có cơ hội để phát triển, họ sẽ có xu hướng cam kết lâu dài hơn với tổ chức và làm việc hiệu quả hơn Do đó, việc xây dựng và duy trì một chương trình tạo động lực lao động mạnh mẽ là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý và lãnh đạo Để đạt được điều này, họ cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động và áp dụng các chiến lược phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả của chương trình Các chiến lược này có thể bao gồm việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, cung cấp phản hồi tích cực, tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp, và đảm bảo công bằng và minh bạch trong việc đánh giá và thưởng công Bên cạnh đó, việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích sự đổi mới cũng là một phần quan trọng của quá trình tạo động lực

Cuối cùng, việc giao tiếp hiệu quả và xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa người lao động và quản lý là chìa khóa để tạo ra một nền văn hóa làm việc tích cực và động lực cao Khi tất cả các yếu tố này được kết hợp một cách thông minh và sáng tạo, chúng sẽ tạo ra một lực đẩy mạnh mẽ cho sự phát triển và thành công của cả người lao động và tổ

chức Điều quan trọng là phải nhận ra rằng động lực lao động không phải là một quá trình tĩnh, mà là một quá trình động, cần được đánh giá và điều chỉnh liên tục để phản ánh sự thay đổi trong môi trường làm việc và trong nhu cầu của người lao động Một chương trình tạo động lực lao động hiệu quả sẽ là một yếu tố quyết định trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt được sự xuất sắc trong hoạt động kinh doanh

1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp không chỉ là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, mà còn là cơ sở để phát triển bền vững và tạo ra một môi trường làm việc tích cực Công tác tạo động lực lao động đóng vai trò thiết yếu trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời khuyến khích họ cống hiến và phát huy tối đa năng lực cá nhân Động lực làm việc có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, từ lợi ích vật chất như lương, thưởng, đến các yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc hỗ trợ Một chiến lược tạo động lực hiệu quả cần phải đa dạng và linh hoạt, phù hợp với nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân trong tổ chức Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, việc tạo động lực không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các phần thưởng vật chất, mà còn cần phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mà trong đó, mỗi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội để phát triển Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ động cơ và mong đợi của nhân viên, từ đó thiết kế các chương trình tạo động lực phù hợp Ví dụ, việc trao quyền và tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ trong công việc có thể làm tăng tính chủ động và sự sáng tạo, trong khi việc công nhận và khen ngợi công việc tốt có thể tăng cường lòng tự trọng và sự tự hào về công việc của họ

Ngoài ra, việc tạo động lực còn liên quan mật thiết đến việc quản lý và phát triển sự nghiệp của nhân viên Cung cấp cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp không chỉ giúp nhân viên cảm thấy mục tiêu của họ được đánh giá cao, mà còn thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với sự phát triển của họ Điều này tạo ra một chu kỳ tích cực, nơi nhân

viên cảm thấy được động viên và doanh nghiệp thu được lợi ích từ việc có một đội ngũ nhân viên tận tâm và có kỹ năng cao

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, việc tạo động lực lao động càng trở nên quan trọng hơn Doanh nghiệp cần phải không ngừng đổi mới và tìm kiếm các phương pháp mới để tạo động lực cho nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng các chính sách và chương trình của họ phản ánh sự đa dạng và đổi mới trong nhu cầu của người lao động Điều này không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mà còn giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt được thành công lâu dài

Cuối cùng, việc tạo động lực lao động cũng phải được xem xét trong bối cảnh văn hóa và xã hội cụ thể Mỗi quốc gia và mỗi vùng miền có những giá trị và kỳ vọng khác nhau về công việc và sự nghiệp, do đó các doanh nghiệp cần phải nhạy bén và thích ứng với những đặc thù này để tạo ra các chương trình tạo động lực phù hợp và hiệu quả Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả làm việc, mà còn thúc đẩy sự hài lòng và trung thành của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc động viên và hỗ trợ sự phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức

1.3.3 Đối với xã hội

Tạo động lực lao động đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của xã hội và nền kinh tế Việc tạo động lực không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động mà còn góp phần vào việc tăng cường sự sáng tạo và đổi mới, từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của các tổ chức và doanh nghiệp Công tác tạo động lực lao động cần được xem xét một cách toàn diện, từ việc đảm bảo mức lương cơ bản đến việc tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho người lao động Ngoài ra, việc tạo điều kiện để người lao động có thể học hỏi và phát triển bản thân cũng là một phần không thể thiếu trong quá trình tạo động lực Một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sẽ giúp người lao động cảm thấy được đánh giá cao và có động lực để đóng góp nhiều hơn cho tổ chức của họ

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi người lao động cảm thấy an ninh và bảo mật trong công việc của mình, họ sẽ có nhiều động lực hơn để làm việc và gắn bó với tổ chức Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ chuyển việc mà còn tăng cường sự trung thành và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Mặt khác, các nhà lãnh đạo cấp cao cũng có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Sự tin tưởng và trao quyền từ lãnh đạo có thể tạo ra một tác động tích cực đến sự tự chủ và sáng tạo trong công việc của người lao động

Các yếu tố như công bằng trong tập thể, cơ hội được học tập và phát triển, cũng như sự thừa nhận và phần thưởng, đều là những nhân tố quan trọng khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Những chiến thuật linh hoạt và phù hợp với từng tổ chức và cá nhân lao động sẽ giúp tăng cường động lực làm việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức của họ Điều này không chỉ giúp cải thiện năng suất làm việc mà còn góp phần vào việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mỗi cá nhân đều cảm thấy họ là một phần quan trọng của tổ chức

Tóm lại, vai trò của công tác tạo động lực lao động đối với xã hội là vô cùng to lớn Nó không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng và phát triển cá nhân của người lao động mà còn có tác động tích cực đến sự phát triển bền vững của tổ chức và xã hội nói chung Một chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả sẽ đảm bảo rằng người lao động không chỉ đóng góp vào sự thành công của tổ chức mà còn cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn trong công việc của mình

1.4 Phương pháp và công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Phương pháp tạo động lực

Phương pháp tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

1.4.1.1 Tạo động lực thông qua phân công công việc

Việc phân công công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng, giao việc đúng người sẽ mang lại kết quả cao, người lao động có hứng thú, thỏa mãn với công việc, có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân, hăng say cống hiến, gắn bó với công việc đang đảm nhiệm và với tổ chức Ngược lại, nếu bố trí công việc không phù hợp với người lao động sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể với người lao động có năng lực yếu hơn so với yêu cầu của công việc sẽ dẫn đến chất lượng, hiệu quả, năng suất công việc không bảo đảm, người lao động sẽ cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, tự ti trong công việc, tâm lý chán nản, không muốn gắn bó với công việc Đối với việc bố trí người lao động có năng lực cao hơn so với yêu cầu của công việc người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, không có ý chí phấn đấu, không có động lực làm việc, đồng thời sẽ gây lãng phí nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

1.4.1.2 Tạo động lực thông qua lắng nghe, động viên người lao động làm việc

Việc lắng nghe nhân viên không chỉ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và quan tâm, mà còn tạo ra cơ hội để người lãnh đạo hiểu rõ hơn về những thách thức và mong muốn của họ trong công việc Động viên nhân viên thông qua việc ghi nhận và khen ngợi là một cách hiệu quả để khích lệ họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến Khi nhân viên cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và được đánh giá cao, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và có mức độ gắn bó cao hơn với tổ chức

Mội nỗ lực đều được ghi nhận, không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển mà còn giúp họ cảm thấy an tâm và tin tưởng vào tổ chức Lãnh đạo quan tâm đến đời sống người lao động, tạo điều kiện cho họ nâng cao kỹ năng và cung cấp cơ hội phát triển cá nhân là những cách thức khác để tăng cường động lực làm việc

1.4.1.3 Tạo động lực thông qua khơi dậy tinh thần, chia sẻ trong công việc

Khơi dậy tinh thần làm việc của người lao động là một nghệ thuật Người lãnh đạo giỏi biết rằng, để tạo động lực cho nhân viên, họ cần phải hiểu rõ về động cơ cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp của từng người Việc chia sẻ bí quyết thành công không chỉ giúp

xây dựng một môi trường làm việc tích cực mà còn tạo ra một tấm gương để người lao động noi theo Một người lãnh đạo tốt sẽ tạo ra cơ hội để nhân viên phát triển, thông qua việc đặt ra thách thức và cung cấp thông tin xây dựng cho nhân viên Đồng thời, họ cũng phải thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển cá nhân của nhân viên, không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống Điều này có thể được thực hiện thông qua việc cung cấp các khóa đào tạo, cơ hội thăng tiến, và một chính sách khen thưởng công bằng và minh bạch Sự chia sẻ và giao tiếp hai chiều giữa người lãnh đạo và người lao động cũng rất quan trọng, nó giúp xây dựng lòng tin và sự hiểu biết lẫn nhau Cuối cùng, việc tạo ra một văn hóa công ty mạnh mẽ, nơi mà mỗi người lao động cảm thấy giá trị của mình được công nhận và đóng góp của họ có ý nghĩa, sẽ là chìa khóa để duy trì tinh thần làm việc cao và động lực lâu dài

1.4.1.4 Tạo động lực thông qua đánh giá công việc

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [9, tr.134]

Đánh giá thực hiện công việc là đòn bẩy mạnh mẽ trong tạo động lực cho người lao động, đây là công cụ ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động được đánh giá một cách khách quan, chính xác, kích thích được động lực làm việc của người lao động Đồng thời, đánh giá thực hiện công việc còn là căn cứ để trả lương, thưởng cho người lao động và các hoạt động nhân sự khác Bên cạnh đó, nếu đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc sẽ có thể đánh giá được những điểm còn tồn tại, hạn chế của người lao động Từ đó có các giải pháp khắc phục và phương hướng hoạt động, giúp mang lại những hiệu quả trong công việc Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách khách quan, công bằng, chính xác có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động

1.4.1.5 Tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển trong sự nghiệp

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để đào tạo, tập huấn nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động Bởi nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết quyết định sự thành bại của tổ chức

Đối với nhân viên, nếu họ được đào tạo và phát triển, nhu cầu học hỏi, nâng cao kỹ năng và đáp ứng các kỹ năng công việc sẽ khiến quá trình hoàn thành công việc của họ nhanh hơn và hiệu quả hơn, giúp họ kiếm được thu nhập cao hơn từ tổ chức có giá trị lớn hơn Phát triển hiệu quả các kỹ năng và tiềm năng của nhân viên và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu cải tiến và tôn trọng của nhân viên, từ đó tăng nhiệt tình của họ đối với công việc

Việc tạo điều kiện và tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến lên các vị trí cao hơn với quyền hạn và trách nhiệm cao hơn sẽ thúc đẩy nhân viên, bởi vì nó không thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với thành tích của nhân viên mà có thể thực hiện điều kiện của tổ chức để cá nhân phát huy hết khả năng của mình

1.4.2 Công cụ tạo động lực

1.4.2.1 Tạo động lực thông qua lương, thưởng, phụ cấp - Tạo động lực thông qua tiền lương:

Theo Tập bài giảng Tiền lương – Tiền công của TS Phương Hữu Từng (2019)

trường Đại học Nội vụ Hà Nội: Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động căn cứ vào năng suất, chất lượng hiệu quả công việc và điều kiện lao động, được xác định theo sự thỏa thuận hợp pháp giữa hai bên trong hợp đồng lao động hoặc theo quy định của pháp luật [12, tr.5]

Việc tạo động lực một phần phụ thuộc vào hệ thống, chính sách lương thưởng hợp tình hợp lý đối với người lao động Tiền lương cũng là một động lực trong công việc Đa số người lao động tìm đến tổ chức khi họ bị thu hút bởi mức lương, thu nhập cao đồng nghĩa với việc cuộc sống của bản thân người lao động và gia đình cũng được cải thiện hơn Ngoài ra, tiền lương còn thể hiện khả năng nghề nghiệp, giá trị, danh tiếng, địa vị

của người lao động Do đó, tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động tham gia nhiều hơn vào công việc của họ Vì vậy, mỗi công ty phải xây dựng một hệ thống tiền lương hợp lý và khoa học, đảm bảo chức năng hỗ trợ của người lao động

Tiền thưởng là khoản thu nhập ngoài lề được bổ sung với mục đích nâng cao tinh thần của người lao động dựa trên kết quả, thành tích và thái độ làm việc của họ Mặt khác, tiền thưởng là một trong những thước đo phát triển nhân viên

- Tạo động lực thông qua thưởng:

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung thêm cho người lao động khi người lao động đạt được thành tích hoặc mức độ hoàn thành công việc theo yêu cầu của người sử dụng lao động Nó giúp kích thích động lực cho lao động cũng như để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc và tổ chức Tiền thường là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng và thời gian hoàn thành công việc

- Tạo động lực thông qua phụ cấp

Theo quy định tại Điểm b, khoản 1, điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động Thương Binh và Xã hội về Hướng dẫn thực hiện một số Điều về tiền lương của Nghị định số 05/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 01 năm 2015 của chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ Luật Lao động thì phụ cấp

được định nghĩa như sau: “Phụ cấp là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương”

Phụ cấp bao gồm: phụ cấp chức vụ; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên, phụ cấp lưu động, … Các khoản phụ cấp này góp

phần bổ sung thêm thu nhập của người lao động, tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động, bù đắp thêm những khoản chi phí để người lao động có thể nỗ lực làm việc trong doanh nghiệp

1.4.2.2 Tạo động lực thông qua phúc lợi

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm: “Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống”

Phúc lợi xã hội thể hiện một phần thù lao được trả gián tiếp dưới hình thức trợ cấp hàng tháng cho người lao động theo tình hình của công ty (như tiền ăn, ở, đi lại ) nhằm kích thích, động viên người lao động gắn bó với nhau và người lao động chiến thắng

+ Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN),

bảo hiểm y tế (BHYT)

+ Phúc lợi tự nguyện: Mua hàng giảm giá, mua cổ phần của công ty, dịch vụ giải

trí, nghi dưỡng, hỗ trợ giáo dục đối với con em người lao động…

1.4.2.3 Tạo động lực thông qua cơ sở hạ tầng, điều kiện nơi làm việc

Cơ sở hạ tầng và điều kiện kỹ thuật tại nơi làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Một tổ chức được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn góp phần nâng cao sự hài lòng và tinh thần làm việc của nhân viên Khi người lao động có được môi trường làm việc tiện nghi, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao và quan tâm đến, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và tổ chức Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức Đầu tư vào cơ sở hạ tầng và điều kiện kỹ thuật là một chiến lược thông minh để phát triển bền vững, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời xây dựng một thương hiệu làm việc chuyên nghiệp và hiện đại Điều này cũng thể hiện sự cam kết của tổ chức đối với việc cải thiện chất lượng công việc và cuộc sống của nhân viên, qua đó tạo dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực và hỗ trợ lẫn nhau

1.4.2.4 Tạo động lực thông qua văn hóa nơi làm việc

Văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì động lực làm việc của người lao động Một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực không chỉ tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và khích lệ, mà còn giúp cải thiện hiệu suất và sự hài lòng trong công việc Khi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và gắn bó với giá trị cốt lõi của công ty, họ có xu hướng đóng góp nhiều hơn và làm việc hiệu quả hơn Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân họ, mà còn đối với tổ chức nói chung, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và linh hoạt hơn trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh Văn hóa doanh nghiệp tốt cũng giúp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo dựng một thương hiệu tốt trong mắt khách hàng và đối tác, từ đó mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng cường sức mạnh cạnh tranh trên thị trường Để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt, các nhà lãnh đạo cần phải thể hiện cam kết và tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên, thông qua việc đào tạo, phát triển kỹ năng và cung cấp cơ hội thăng tiến Họ cũng cần phải giao tiếp rõ ràng, thiết lập mục tiêu và kỳ vọng, và đánh giá công bằng dựa trên thành tích Một nền văn hóa doanh nghiệp tốt cũng cần phải linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của nhân viên Điều này đòi hỏi sự lắng nghe và phản hồi từ phía nhân viên, cũng như sự sẵn lòng thay đổi và cải tiến từ phía quản lý Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một khái niệm trừu tượng, mà là một yếu tố cụ thể có thể đo lường và cải thiện qua thời gian, góp phần tạo nên sự khác biệt cho mỗi tổ chức

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.5.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp cần phải xây dựng các chiến lược phát triển cho từng giai đoạn cụ thể, chiến lược được xây dựng phù

hợp với từng thời điểm, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể khác nhau nhằm đưa doanh nghiệp phát triển để đạt mục tiêu đã đề ra Thông thường mục mục tiêu của doanh nghiệp được chia thành hai loại bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Thông qua mục tiêu của mình, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động, điều đó buộc doanh nghiệp phải có những hoạt động để tạo động lực cho người lao động phù hợp

1.5.1.2 Hệ thống các chính sách quản lý

Để doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đã đề ra thì không thể thiếu được các chính sách quản lý Các chính sách này có tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động, chính vì thế cần phải xây dựng các chính sách quản lý phù hợp với doanh nghiệp và với người lao động

Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm và động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động Nếu những chính sách phù hợp, đáp ứng được nhu cầu, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết tiềm năng, sở trường, các chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động và ngược lại

1.5.1.3 Bản thân công việc

Mỗi công việc sẽ có những đặc điểm, tính chất khác nhau, chính vì thế mà yếu tố bản thân công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động Khi bố trí, sắp xếp công việc nếu phù hợp với đặc điểm, trình độ, năng lực, chuyên môn của người lao động thì sẽ mang lại những hiệu quả tích cực trong công tác tạo động lực cho người lao động và ngược lại

Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân để người lao động có động lực làm việc tốt nhất Các khía cạnh thuộc về bản thân công việc như: Tính hấp dẫn của công việc;

Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết; Mức độ chuyên môn hóa trong công việc; Mức độ hao phí về trí lực; Cơ hội thăng tiến, …

1.5.1.4 Điều kiện làm việc

Trong tổ chức, điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ người lao động sẽ cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường, tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc… điều đó góp phần quan trọng vào việc tạo động lực cho người lao động trong công việc

1.5.1.5 Văn hóa tổ chức

“Văn hoá tổ chức là toàn bộ những giá trị mà tổ chức tạo ra trong quá trình thực hiện các hoạt động để đạt tới mục tiêu của tổ chức Nó tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong tổ chức” [10, tr.236]

Văn hóa tổ chức doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung từ triết lý, các giá trị cốt lõi, tác phong làm việc, môi trường làm việc, trang phục, … ảnh hưởng lớn tới việc thu hút người lao động làm việc, gắn bó với tổ chức

1.5.1.6 Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Phong cách quản lý của người lãnh đạo là một trong những nhân tố quan trọng trong quản lý Phong cách quản lý thể hiện tính khoa học, đồng thời thể hiện được tài năng và nghệ thuật quản lý của người lãnh đạo

Phong cách quản lý của người lãnh đạo bao gồm nhiều phong cách khác nhau như phong cách dân chủ, phong cách độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo kết hợp cả dân chủ và độc đoán chuyên quyền, … Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý nếu phù hợp sẽ tác động đến người lao động, tạo động lực, khuyến khích họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

1.5.1.7 Mối quan hệ nhóm và bầu không khi tập thể

Trong doanh nghiệp, mối quan hệ nhóm và bầu không khí tập thể có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động Giữa các nhóm người lao

động trong tổ chức nếu có mối quan hệ tương hỗ, giúp đỡ nhau thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn Bầu không khí tập thể thoải mái, sẽ tạo nên môi trường làm việc lành mạnh, giúp người lao động trong tổ chức làm việc tốt hơn

Các doanh nghiệp cần chú trọng tới việc xây dựng mối quan hệ nhóm và bầu không khí tập thể phù hợp với điều kiện thực tế của mình để có thể thúc đẩy động lực làm việc của người lao động một cách hiệu quả

1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.5.2.1 Chính sách và pháp luật của Nhà nước

Trong công tác tạo động lực cho người lao động, chính sách và pháp luật của Nhà nước có ảnh hưởng lớn tới nội dung của công tác này Khi xây dựng các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là các nội dung về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, … doanh nghiệp phải căn cứ vào các chính sách và pháp luật của Nhà nước để xây dựng cho phù hợp nhằm bảo đảm tuân thủ các quy định Các chính sách, pháp luật của Nhà nước đều nhằm bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp giữa người sử dụng lao động và người lao động, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định

Nội dung các chính sách và pháp luật của Nhà nước càng chặt chẽ trong việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc, chính vì thế mà các chính sách và pháp luật ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động

1.5.2.2 Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động

Cơ cấu của thị trường lao động có tác động gián tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Khi thị trường lao động đang ở tình trạng dư thừa một loại lao động, người lao động thuộc loại này đang làm việc ở trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi nguy cơ mất việc làm, người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc với mục đích giữ được việc làm

Bên cạnh đó, thị trường thiếu việc làm cho người lao động cũng dẫn đến việc dư thừa nguồn nhân lực, điều đó cũng tác động đến các tổ chức, doanh nghiệp sao phải bảo

đảm việc làm ổn định cho người lao động hiện tại ở doanh nghiệp mình Đồng thời, cần chú trọng các phương án thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh, tạo việc làm thường xuyên cho người lao động, bảo đảm tính ổn định trong công việc, điều đó sẽ kích thích động lực làm việc của người lao động

1.5.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, doanh nghiệp có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển chính vì thế mà các doanh nghiệp ra đời và cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt Để đứng vững và phát triển yếu tố nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng nhất, các doanh nghiệp không ngừng cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng cao bằng việc đưa ra các chính sách, chế độ đãi ngộ về vật chất và phi vật chất nhằm thu hút và giữ chân người lao động trong đó đặc biệt là tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi, …

Tiểu kết chương 1

Trong chương 1 tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về tạo động cho người lao động trong doanh nghiệp, trong đó tác giả đã tìm hiểu một số khái niệm về động lực, tạo động lực cho người lao động và đưa ra quan điểm của tác giả về các nội dung đó Bên cạnh đó, tác giả đã nghiên tìm hiểu về mục đích, vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Tác giả cũng đã tìm hiểu các tiêu chí đánh giá về hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, các học thuyết về tạo động lực Những nội dung cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là cơ sở để tác giả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic ở Chương 2

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG KIM COSMETIC

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1.1 Thông tin công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG KIM COSMETIC Tên giao dịch: HOANG KIM COSMETIC.JSC

Deva Clinic là hệ thống spa làm đẹp với hơn 30 chi nhánh trên toàn quốc, dẫn đầu về chất lượng dịch vụ

Công ty Cổ Phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic Với khát vọng chính là đưa thương hiệu Deva Cell phủ sóng toàn quốc Deva Cell luôn tìm kiếm những công nghệ mới nhất, chọn lọc những sản phẩm tinh túy nhất giúp phụ nữ Việt Nam tự tin hơn mỗi ngày

Sau hơn 10 năm hình thành và phát triển, Thương hiệu Deva Cell đã vươn mình trở thành hệ thống làm đẹp hàng đầu Việt Nam, sở hữu hơn 30 chi nhánh, hàng nghìn nhà phân phối trên khắp mọi miền tổ quốc, dẫn đầu về sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Thương hiệu Deva Cell không ngừng nỗ lực thực hiện sứ mệnh và khẳng định chữ “Tín - Tâm - Tầm”

Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp dược mỹ phẩm, Dịch vụ tắm hơi, massage và các dịch vụ tăng cường sức khoẻ tương tự (trừ hoạt động thể thao)

2.1.2 Cơ cấu bộ máy, tổ chức quản trị của Công ty

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy, tổ chức quản trị của Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

(Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán)

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Bảng 2.1 Số lượng lao động của Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim

Cosmetic giai đoạn 2021 - 2023

(Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán)

Số liệu của bảng cho biết từ năm 2021 đến năm 2023, số lượng lao động trong công ty có xu hướng tăng lên Cụ thể, số lượng lao động của công ty năm 2022 là 32 người, tăng 24 người, tăng 75% so với năm 2021 Năm 2023, số lượng nhân viên của công ty là 72 người, tăng 40 người, tăng 29% so với năm 2021 Có thể thấy rõ, lực lượng lao động của công ty tăng dần qua các năm là rất lớn

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

Theo trình độ

- Về độ tuổi: căn cứ vào số liệu bảng 2.2, công ty có đội ngũ nhân lực trẻ, lao động

ở độ tuổi từ 18 đến dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ đáng kể với hơn ½ số lao động Số lao động ở độ tuổi này tăng đều qua các năm, năm 2022 số lao động ở độ tuổi từ 18-30 đạt 38 người, tăng 1,19% so với năm 2021; năm 2023 số lao động ở độ tuổi này cũng tăng 11,31% tương đương 19 người so với năm 2022

Nhóm lao động từ 30 - 40 tuổi có xu hướng giảm dần theo các năm nhưng vẫn chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động của công ty Có thể thấy định hướng của công ty là tìm kiếm những nguồn nhân lực trẻ tuổi, có nhiều sự mới mẻ và tính sáng tạo trong cách làm việc

Nhóm lao động trong độ tuổi 40 - 50 chiếm tỷ lệ nhỏ và hầu như không có trong công ty, người lao động trong độ tuổi này đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc và đáp ứng được yêu cầu của công việc có vị trí cao và nhiều trách nhiệm trong doanh nghiệp

Nhóm nhân viên trên 50 tuổi không hề xuất hiện trong lực lượng lao động của công ty Có thể do công ty còn trẻ nên nhóm tuổi lao động còn chưa được quá phong phú

- Về giới tính: Từ Bảng 2.2, chúng ta có thể thấy rằng có sự khác biệt lớn giữa nhân

viên nam và nhân viên nữ trong cơ cấu giới tính của công ty Nhân viên nữ chiếm hơn một nửa tổng cơ cấu nhân viên của công ty Sở dĩ có sự khác biệt về cơ cấu giới tính công việc là do ngành nghề kinh doanh của công ty chủ yếu là về ngành hàng mỹ phẩm, dược mỹ phẩm, thẩm mỹ nên các ngành nghề này phù hợp với lao động nữ hơn Nhân viên nam chủ yếu làm công việc văn phòng, content, edit video, kỹ thuật máy móc - thiết bị, Điều đó cho thấy sự chênh lệch lớn giữa tỷ lệ nam và nữ trong công ty là điều dễ nhận thấy và mang lại lợi ích không nhỏ cho công tác quản lý nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Về trình độ: Qua bảng 2.2, có thể thấy tỷ lệ nhân viên có bằng cấp tại công ty

chưa năm nào vượt quá 50% Có thể do đặc thù lĩnh vực hoạt động của công ty không yêu cầu toàn bộ nhân viên tron công ty phải có bằng cử nhân Việc tập trung vào kỹ năng và kinh nghiệm thực tế đang ngày càng được ưa chuộng, và đây có thể là một lợi thế cho

công ty Việc không yêu cầu bằng cấp cao cho toàn bộ nhân viên cho phép công ty linh hoạt trong việc tuyển dụng, mở rộng cơ hội cho những ứng viên có năng lực thực sự nhưng không có điều kiện tiếp cận với giáo dục đại học Điều này không chỉ giúp công ty tiếp cận với một nguồn nhân lực đa dạng mà còn tạo điều kiện để phát hiện và phát triển những tài năng tiềm ẩn

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Kim Cosmetic

2.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ tạo động lực

2.3.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tiền công, tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của Công ty về những đóng góp của người lao động Quy chế trả lương phải luôn gắn với giá trị lao động của cá nhân và kết quả thực hiện hoạt động khai thác, kinh doanh của đơn vị, quy chế phải có tác động trực tiếp đến thái độ, ý thức yêu nghề của người lao động, từ đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của Công ty

Sử dụng tiền lương như một hình thức khuyến khích nhân viên là một hình thức cơ bản của động cơ làm việc để giúp nhân viên làm việc tốt hơn Tiền lương không chỉ là thước đo khả năng duy trì cuộc sống của người lao động mà còn là sự ghi nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của người lao động đối với tổ chức Công ty xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc, kế toán tính toán và trả lương cho người lao động Tiền lương của người lao động được tính dựa trên cơ sở đánh giá hoàn thành công việc của người lao động

Nguyên tắc trả lương: Công ty trả lương cho toàn thể cán bộ công nhân viên vào ngày 10 hàng tháng bằng chuyển khoản qua hệ thống thẻ ATM của các ngân hàng trên Việt Nam theo công thức tính như sau:

Tổng tiền lương = Lương ngày công + Lương hiệu quả công việc + Các khoản phụ cấp