hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần tập đoàn merap

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – D340101 KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Hoan thien cong tac tu

Trang 1

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

MERAP

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – D340101

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

97Monday, June 10, 20242:42:28 PM2:42:28 PM97Monday, June 10, 20242:42:28 PM2:42:28 PM97Monday, June 10, 20242:42:28 PM2:42:28 PM

Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

97Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapMonday, June 10, 2024

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong khóa luận tốt nghiệp này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả khóa luận tốt nghiệp

Châu Bích Nhƣ

TP Hồ Chí Minh, tháng…năm…

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian vừa qua, bằng sự cố gắng, nỗ lực của bản thân cùng với sự giúp đỡ tận tính của thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Merap Group” Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Nguyên Phương người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến Chị Phạm Thanh Lan - Trưởng phòng Nhân sự cùng các anh chị khác trong phòng Nhân sự đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại quý công ty

Cuối cùng xin chúc quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh mạnh khỏe, công tác tốt Chúc Công ty cổ phần tập đoàn Merap ngày càng phát triển hơn

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm…

Sinh viên thực hiện

Trang 4

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Chữ ký và dấu xác nhận của đơn vị

Trang 5

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Th.S Nguyễn Nguyên Phương

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 6

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

Giảng viên phản biện

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 7

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU xiv

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 4

2.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực 4

Trang 8

2.2.4 Học thuyết Z 12

2.2.5 Công thức SWAN 13

2.2.6 Quy tắc số 3 13

2.3 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU 14

2.3.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước 14

2.3.1.1 Mô hình Tảng băng trôi trong tuyển dụng 14

2.3.1.2 Mô hình quản lý Michigan (1984) 15

2.3.1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 16

2.3.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 17

2.3.2.1 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Tính (2015) 17

2.3.2.2 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hoa (2012) 18

2.3.2.3 Nghiên cứu của tác giả Phạm Bá Thắng (2017) 18

2.3.2.4 Nghiên cứu của tác giả Từ Thị Ngọc Mi (2017) 19

2.3.2.5 Nghiên cứu của tác giả Hoàng Anh Minh (2013) 20

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 21

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 21

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 22

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp 22

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp 22

3.3.2.1 Cách thức tiến hành 22

3.3.2.2 Mục tiêu khảo sát 23

3.3.2.3 Đối tượng được khảo sát điều tra 23

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 23

Trang 9

3.3.3.1 Thống kê mô tả 24

3.3.3.2 Kiểm định Cronbach‟s Alpha 24

3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 24

3.3.3.4 Phân tích hồi quy 25

3.3.3.5 Phương pháp kiểm định ANOVA 25

3.3.3.6 Phương pháp kiểm định trung bình T-Test 25

3.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 26

3.4.1 Mô hình nghiên cứu 26

3.4.2 Mối quan hệ giữa các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu 26

3.5 XÂY DỰNG THANG ĐO SƠ BỘ 30

3.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 33

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP 34

4.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP 34

4.1.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp 34

4.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

4.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH 37

4.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 37

4.2.2 Thực trạng về hoạt động tuyển dụng tại công ty 38

Trang 10

4.2.2.1 Quy trình tuyển dụng 38

4.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng 40

4.2.2.3 Thông báo tuyển dụng 41

4.2.2.4 Chuyên viên tuyển dụng 41

4.3.1.4 Thời gian làm việc tại công ty 44

4.3.1.5 Thống kê nhân tố Tiêu chí tuyển dụng 44

4.3.1.6 Thống kê nhân tố Thông báo tuyển dụng 45

4.3.1.7 Thống kê nhân tố Quy trình tuyển dụng 45

4.3.1.8 Thống kê nhân tố Chuyên viên tuyển dụng 46

4.3.1.9 Thống kê nhân tố uy tín công ty 46

4.3.2 Kiểm định Cronbach‟s Alpha 47

4.3.3 Phân tích nhân tố EFA 49

4.3.4 Phân tích hồi quy 52

4.3.4.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình tuyến tính 53

4.3.4.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 53

4.3.4.3 Ý nghĩa của hệ số hồi quy 54

4.3.4.4 Kiểm định trung bình T-Test 54

Trang 11

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP 58

5.1 KẾT LUẬN CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU 58

5.3.1 Nhóm giải pháp về tiêu chí tuyển dụng 60

5.3.2 Nhóm giải pháp về thông báo tuyển dụng 60

5.3.3 Nhóm giải pháp về quy trình tuyển dụng 61

5.3.4 Nhóm giải pháp về chuyên viên tuyển dụng 61

Trang 12

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 37

Bảng 4.2: Tiêu chí tuyển dụng nhân viên 40

Bảng 4.3: Kiểm định độ tin cậy dữ liệu khảo sát 48

Bảng 4.4: Phân tích nhân tố với các biến độc lập 50

Bảng 4.5: Bảng Model Summary 53

Bảng 4.6: Bảng ANOVA 53

Bảng 4.7: Bảng Coefficients 54

Bảng 4.8: Bảng Independent Samples Test cho giả thuyết H6 54

Bảng 4.9: Bảng Test of Homogeneity of Variances cho giả thuyết H7 55

Bảng 4.10: Bảng ANOVA cho giả thuyết H7 55

Bảng 4.12: Bảng ANOVA cho giả thuyết H8 56

Bảng 4.14: Bảng ANOVA cho giả thuyết H9 57Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 13

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu giới tính 42

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu độ tuổi 43

Biểu đồ 4.3: Trình độ học vấn 43

Biểu đồ 4.4: Thời gian làm việc tại Công ty 44

Biểu đồ 4.5: Trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố tiêu chí tuyển dụng 44

Biểu đồ 4.6: Trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố thông báo tuyển dụng 45

Biểu đồ 4.7: Trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố quy trình tuyển dụng 45

Biểu đồ 4.8: Trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố chuyên viên tuyển dụng 46

Biểu đồ 4.9: Trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố uy tín công ty 46Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 14

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Mô hình Quản trị nhân lực Michigan 16

Sơ đồ 2.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 16

Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Tính 17

Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Hoa Ngọc 18

Sơ đồ 2.5: Mô hình nghiên cứu của tác giả Phạm Bá Thắng 19

Sơ đồ 2.6: Mô hình nghiên cứu của tác giả Từ Thị Ngọc Mi 19

Sơ đồ 2.7: Mô hình nghiên cứu của tác giả Hoàng Anh Minh 20

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức 35

Sơ đồ 4.2: Quy trình tuyển dụng 38Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 15

Trang 16

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt dẫn đến vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng hơn Để có thể đứng vững và phát triển thì việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một điều bắt buộc với doanh nghiệp Trong số rất nhiều nguồn lực như: tài chính, máy móc, thiết bị nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất, quý báu của mọi doanh nghiệp Các nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người Để có được một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, năng suất và chất lượng thì phụ thuộc vào khâu tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được nhân sự tốt được xem là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai

Trong khoảng thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap, tác giả nhận thấy có những vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến nhân sự tại Công ty như chất lượng nguồn nhân lực sau tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên đến nhận việc, tình trạng nhân viên nghỉ việc khi đang trong giai đoạn thử việc Qua đó cho thấy tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự Công ty cổ phần tập đoàn Merap đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, quy trình và cách thức tuyển dụng nhân sự còn một số nội dụng chưa hợp lý, phụ thuộc vào trình độ của người tuyển dụng dẫn đến tình trạng tuyển dụng nhân sự chưa hiệu quả

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự, tác giả đã quyết định

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap” để làm đề tài tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu những vấn đề cụ thể sau đây: Tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn Merap; Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap; Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp; Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 17

Vận dụng những lý thuyết, học thuyết có liên quan, nghiên cứu của các tác giả đi trước để xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp vơi đề tài, đánh giá sự tác động của các nhân tố; Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng từ đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Khách thể nghiên cứu của đề tài là các nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap, đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap số 89 Trần Thiện Chánh, Phường 12, Quận 10, TP.HCM

Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập từ năm 2015 đến năm 2017 Thời gian khảo sát từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2017

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:

Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm của nhóm người từ quan điểm của nhà nghiên cứu Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành Đời sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau mà cần được mô tả một cách đầy đủ để phản ánh được cuộc sống thực tế hàng ngày Nghiên cứu định tính dựa trên một chiến lược nghiên cứu linh hoạt và có tính biện chứng Phương pháp này cho phép phát hiện những chủ đề quan trọng mà các nhà nghiên cứu có thể chưa bao quát được trước đó

Trang 18

Thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap, tác giả đã tìm hiểu các thông tin về quy trình tuyển dụng tại công ty, quan sát và ghi chép về quá trình tuyển dụng, phỏng vấn ứng viên, tham khảo và hỏi ý kiến các anh chị trong công ty về tình hình nhân sự Nghe các góp ý của anh chị khi tiến hành nộp bản báo cáo lần một, chỉnh sửa các thông tin cần thiết

Tìm hiểu các thông tin, số liệu từ phòng Nhân sự cung cấp: Doanh thu, danh mục sản phẩm, thông tin về lịch sử hình thành, triết lý kinh doanh, mục tiêu,…

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng là việc thu thập, phân tích thông tin trên cơ sở các số liệu thu được từ thị trường Mục đích của việc nghiên cứu định lượng là đưa ra các kết luận về nghiên cứu thị trường thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê để xử lý dữ liệu và số liệu Nội dung của phân tích định lượng là thu thập số liệu từ thị trường, xử lý các số liệu này thông qua các phương pháp thống kế thông thường, mô phỏng hoặc chạy các phần mềm xử lý dữ liệu và đưa ra các kết luận chính xác

Trong quá trình thực tập, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản là điều tra thông qua bảng câu hỏi khảo sát Tác giả tiến hành khảo sát nhân viên tại công ty bằng hình thức phát phiếu khảo sát trực tiếp với số lượng 180 mẫu Dựa vào kết quả thu thập được từ bảng câu hỏi khảo sát, tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS

Ngoài ra bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh và vận dụng những lý thuyết cơ bản của môn Quản trị nguồn nhân lực kết hợp với những dữ liệu thứ cấp thu thập được từ các nguồn trong Công ty

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Bố cục đề tài gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Chương 5: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Trang 19

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

2.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (Trần, 2012): “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”

Bên cạnh đó Liên Hợp Quốc (WB, 2000) cho rằng : “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Tiếp cận theo một góc độ khác các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07 (Nick, 1980) cho rằng: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”

Bên cạnh đó Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (Trần, 2012) cho rằng: “ Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Mặt khác theo Giáo trình Nguồn nhân lực (Nguyễn T , 2002): “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”

Theo một quan điểm khác GS.TS Phạm Minh Hạc (Phạm Minh Hạc và các tác giả, 1996) cho rằng: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, phẩm chất và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh tế xã hội nhất định, có thể là một quốc gia, một vùng, một ngành hoặc một tổ chức nhất định trong hiện tại và tương lai”

Trang 20

David Begg (David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch, 1995): “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

George T.Milkovich and John W.Boudreau (George T.Milkovich, John W.Boudreau, 1991): “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức”

Một ý kiến khác của TS Nguyễn Hữu Dũng (Nguyễn H D., 2003) cho rằng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn”

Kế thừa quan điểm và lý thuyết nghiên cứu về nguồn nhân lực trên, đề tài cho rằng: Nguồn nhân lực được hiểu là kiến thức, sức mạnh, năng lực, khả năng lao động của dân cư hiện có thực tế hoặc tiềm năng Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động để tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức và có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

2.1.2 Tuyển mộ nhân lực

Khái niệm tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có

trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 21

chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm

được các mục tiêu của mình (Nguyễn & Nguyễn, 2007)

Tầm quan trọng của tuyển mộ: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu

quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho

tuyển mộ

2.1.3 Tuyển chọn nhân lực

Khái niệm tuyển chọn: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên

theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Vũ & Hoàng,

2005)

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt được năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

Tầm quan trọng của tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp

cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 22

tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao

động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công

việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ

được giao

2.1.4 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Vũ & Hoàng, 2005)

Một quan điểm khác cho rằng: Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức (Phạm, 2006)

Cũng có ý kiến cho rằng: Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức (Nguyễn & Nguyễn, 2007)

Kế thừa các quan điểm và lý thuyết trên, đề tài cho rằng: Tuyển dụng được hiểu là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá ứng viên theo các tiêu chuẩn khác nhau theo yêu cầu của công việc để tìm ra những ứng viên đáp ứng đầy đủ điều kiện của tổ chức Bước cuối cùng của quá trình tuyển dụng là định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường tổ chức

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự

2.1.5.1 Các yếu tố vĩ mô

Tình hình phát triển kinh tế - xã hội: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài

nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động

Trang 23

Chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới

môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế

Công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm

xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh

vực: thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực… Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức cần phải quan tâm thu hút, giữ, duy trì và phát triển Để làm được điều đó, các tổ chức cần có chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách lãnh đạo, đãi ngộ, động viên, thăng thưởng hợp lý và phải tạo ra bầu không khí gắn bó…

2.1.5.2 Các yếu tố vi mô

Sứ mạng/mục đích của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng, mục đích riêng của

mình Mục đích hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến tất cả các chức năng quản trị như: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận quản trị chuyên môn cần dựa vào mục đích của tổ chức để đề ra mục tiêu hoạt động của bộ phận mình Sứ mạng/mục đích của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chương trình lương bổng, đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, đề bạt…

Chính sách/chiến lược của tổ chức: Chính sách/chiến lược của tổ chức có ảnh

hưởng quan trọng đến cách thức hoạt động của mọi cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng; Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ

Trang 24

Văn hóa của tổ chức: Văn hóa tổ chức là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá

trị được chia xẻ tạo thành các chuẩn mực chi phối hành vi ứng xử của nhân viên Văn hóa của tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng xử như thế nào Văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của công nhân viên

2.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

2.2.1 Lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 Lý thuyết Maslow được xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:

Nhu cầu là cơ sở để tạo nên động lực cá nhân, nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh một nhu cầu mới thay thế cho nhu cầu cũ

Nhu cầu bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn và có nhiều cách thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn so với nhu cầu ở bậc thấp

Nhu cầu của phần lớn con người là phức tạp và phát triển từ thấp đến cao Tháp nhu cầu Maslow cho rằng con người có năm loại nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu sinh học cơ bản: Con người cần được đáp ứng các nhu cầu cơ bản để tồn tại như ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để làm việc Doanh nghiệp có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho người lao động làm việc, v.v

Nhu cầu an toàn: Con người mong muốn được an toàn trong cuộc sống, công việc và trong quan hệ xã hội Trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể chú trọng nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết về việc làm ổn định lâu dài, v.v…

Nhu cầu về quan hệ xã hội, giao lưu tình cảm: Đó là nhu cầu, mong muốn được giao lưu với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác Người quản lý có thể thỏa Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 25

mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bằng các hình thức như hoạt động nhóm, tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như tổ chức các chuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời, v.v…

Nhu cầu được tôn trọng: Con người đòi hỏi được đối xử tôn trọng, tin cậy, được bình đẳng như mọi thành viên khác Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như khen ngợi kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, v.v…

Nhu cầu được thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng tạo, được thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi người và được ghi nhận Nhà quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình

2.2.2 Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít; Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo; Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức; Bản tính con người là chống lại sự đổi mới; Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp để quản lý chặt chẽ: Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người; Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức; Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế

Trang 26

Học thuyết X tuy còn tồn tại những hạn chế nhưng chính những hạn chế này lại tạo tiền đề để cho ra đời các học thuyết về QTNNL tiến bộ hơn

Ngày nay, học thuyết X vẫn được áp dụng nhiều trong các ngành sản xuất và dịch vụ Việc thiết lập hệ thống thủ tục chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt, hay việc nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra, đốc thúc người lao động làm việc mà học thuyết đưa ra đã có tác dụng to lớn trong quản lý lao động, giúp tăng năng suất lao động Hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao

2.2.3 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người; Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức; Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”; Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 27

sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Học thuyết Y chỉ có thể được phát huy, ứng dụng tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; Procter & Gamble …

2.2.4 Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình; Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình; Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới; Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc; Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên; Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Trang 28

Học thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành hàng đầu thế giới trong lĩnh vực của họ, vượt qua các nước Âu Mỹ

Các công ty Âu Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật

Tiếp theo khi phỏng vấn ứng viên các nhà tuyển dụng sẽ đặt ra một số câu hỏi để xem xét sự chăm chỉ, ham học hỏi của ứng viên (W - Work hard)

Bên cạnh đó, trong một tổ chức luôn có một nhân viên tham vọng Nhân viên xuất sắc nhất là những người coi đề nghị công việc này như một tấm ván giậm nhảy để vươn tới những điều tốt đẹp hơn trong tương lai Họ tin rằng việc chấp nhận đề nghị công việc của bạn và hoàn thành xuất sắc công việc mà bạn giao sẽ mở ra cho họ những cánh cửa giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp (A - Ambitious)

Cuối cùng doanh nghiệp nên tuyển dụng những người dễ chịu, những người dễ chịu dễ hòa hợp với người khác hơn, thể hiện tốt hơn vai trò thành viên của đội/nhóm làm việc, họ cũng vui vẻ, tư duy nhiều hơn trong những giai đoạn thăng trầm của hoạt động kinh doanh Có họ bên cạnh sẽ thoải mái hơn những người với lối suy nghĩ tiêu cực hoặc hay nghi ngờ (N - Nice) Mặc dù tiêu chí này không nên được lấy làm tiêu chí duy nhất để ra quyết định, nhưng nó thực sự rất quan trọng

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 29

người đầu tiên và cũng là người duy nhất mà doanh nghiệp phỏng vấn Hãy mở rộng mạng lưới và phỏng vấn nhiều người hơn để có thể lựa chọn nhân tài

Ứng dụng thứ hai là phỏng vấn ứng viên mà đạt yêu cầu ở cả ba lần khác nhau Các cuộc phỏng vấn có thể được sắp lịch vào ngày hôm sau, tuần tiếp theo hoặc liền trong ba ngày liên tiếp Hãy tiến từng bước, thật chậm rãi, bình tĩnh Một người xuất sắc trong cuộc phỏng vấn đầu tiên có thể lại bình thường trong cuộc phỏng vấn thứ hai và kinh khủng trong cuộc phỏng vấn thứ ba

Ứng dụng thứ ba là phỏng vấn ứng viên ở ba nơi khác nhau Cuộc phỏng vấn đầu tiên có thể là tại văn phòng, cuộc phỏng vấn thứ hai có thể là ở dưới sảnh, trong phòng họp và cuộc phỏng vấn thứ ba trong một quán cà phê chẳng hạn

Ứng dụng thứ tư của công thức tuyển dụng này là có ít nhất ba người phỏng vấn ứng viên Đừng bao giờ dựa trên đánh giá của riêng một người khi chọn người làm việc cho công ty Luôn mời thêm người khác tham gia và cho ý kiến trước khi ra quyết định

2.3 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

2.3.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước

2.3.1.1 Mô hình Tảng băng trôi trong tuyển dụng

Khi áp dụng mô hình tảng băng trôi cho việc tuyển chọn nhân viên, kỹ năng, kinh nghiệm của ứng viên thường ít quan trọng hơn so với những giá trị tiềm ẩn mà ứng viên có thể mang lại cho công ty của bạn

Mô hình này chỉ chỉ ra những năng lực tiềm ẩn giúp ứng viên trở thành sự lựa chọn tốt nhất cho một vị trí cụ thể tại doanh nghiệp của bạn

Kỹ năng: Điều mà người ta có thể làm tốt, chẳng hạn như lập trình máy tính Kiến thức: Những gì người ta biết về một chủ đề cụ thể, chẳng hạn như ngôn ngữ máy tính

Giá trị: Hình ảnh của một cá nhân trong một tập thể; nó thể hiện điều gì là quan trọng và phản ánh giá trị của họ, chằng hạn như một lập trình viên chăm chỉ hay một nhà lãnh đạo tận tâm

Cách nhìn nhận về bản thân: Phản ánh bản sắc của một người, chẳng hạn như họ xem mình như một chuyên gia máy tính thông minh và hài hước

Trang 30

Đặc điểm: Tính cách của một người Nó thể hiện qua cách mà chúng ta mô tả về người ấy (ví dụ, “cô ấy đáng tin cậy” hay “anh ấy dễ thích nghi”) Những đặc điểm này là hành vi, thói quen mà chúng ta nhận ra ở họ

Động cơ: Suy nghĩ trong vô thức hướng chúng ta có những hành động để đạt được thành công (ví dụ: cảm giác đạt được thành tựu nào đó và muốn làm mọi thứ trở nên tốt hơn)

Thật không may, một hồ sơ chỉ có thể cho nhà tuyển dụng biết về các kỹ năng và kiến thức dựa trên học vấn, kinh nghiệm làm việc trước đây của ứng viên Hai đặc điểm này là đỉnh của tảng băng trôi – phần mà nhà tuyển dụng nhìn thấy được trên mặt nước Nó giúp nhà tuyển dụng dễ dàng xác định 20% năng lực của một người 80% còn lại bao gồm những năng lực tiềm ẩn như giá trị đóng góp, cách nhìn nhận bản thân, đặc điểm và động cơ Đây chính là phần chìm của tảng băng và rất khó để nhà tuyển dụng đánh giá các tiềm năng này

Theo lý thuyết tảng băng trôi, yếu tố được ứng viên thể hiện rõ ràng nhất là các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đủ để mang đến sự thành công cho vị trí đang tuyển, mà còn phụ thuộc vào động cơ, tham vọng và giá trị cá nhân của người đó

Ví dụ nếu nhà tuyển dụng muốn tuyển dụng một quản lý bán hàng, bên cạnh việc tìm hiểu những kỹ năng, kinh nghiệm, doanh số đã đạt được, hãy tìm hiểu “tảng băng chìm” của ứng viên bằng các câu hỏi khơi gợi sự đánh giá về giá trị, đặc điểm, tính cách, động cơ… của chính họ trong công tác quản lý Càng có nhiều thông tin về những giá trị tiềm ẩn mà ứng viên có thể mang lại công ty, cơ hội nhà tuyển dụng chọn được đúng người cho vị trí này càng cao

2.3.1.2 Mô hình quản lý Michigan (1984)

Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực Mô hình được đề xuất bởi Michigan Devanna năm 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực Mô hình này dựa trên cơ sở: Thành tích công việc của nhân viên; Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người; Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng; Thành quả lao động của nhân viên sẽ được Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 31

ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực

2.3.1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman & Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như

Tuyển dụng

Hiệu quả

công tác Đánh giá hiệu quả

Phát triển nhân lực

Khen thưởng

Khía cạnh công việc

cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức về kết quả thực sự của công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

- Động lực làm việc nội tại cao - Hiệu suất công việc cao - Sự thỏa mãn công việc cao - Nghỉ việc và thôi việc thấp - Kỹ năng khác nhau

- Hiểu công việc - Tầm quan trọng

- Quyền quyết định

- Phản hồi

Sơ đồ 2.1: Mô hình Quản trị nhân lực Michigan

Sơ đồ 2.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Trang 32

tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Theo Hackman & Oldham, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải nắm rõ toàn bộ công việc, công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa công việc và sự thú vị cho người lao động Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo tính phản hồi từ cấp trên ghi nhận thành tựu của nhân viên, cũng như những đóng góp, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

2.3.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Tính (2015)

Đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng Bình Minh” của tác giả Phạm Thị Tính, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, Đại học Lao động - Xã hội Mở đầu bài nghiên cứu, tác giả đưa ra các cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực cũng như quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp Tiếp đến, tác giả đi sâu vào phân tích thực trạng về doanh nghiệp: đưa ra quy trình tuyển dụng doanh nghiệp đang áp dụng, ưu nhược điểm của các bước trong quy trình tuyển dụng, những hạn chế về tuyển dụng nhân lực tại công ty và nguyên nhân gây ra các hạn chế đó Sau khi đã phân tích thực trạng, tác giả bắt đầu đưa ra các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp từ việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp thu hút nguồn lực đến hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng, nâng cao trình độ của đội ngũ tuyển dụng Bài nghiên cứu được trình bày cụ thể rõ ràng, tác giả đã đưa ra được các số liệu cụ thể để minh chứng cho các quan điểm

Nguồn tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng

Cán bộ tuyển dụng Thông báo tuyển dụng

Uy tín, văn hóa công ty

Tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Tính

Trang 33

2.3.2.2 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hoa (2012)

Đề tài “Tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn” của tác giả Nguyễn Thị Hoa Ngọc, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Đầu tiên tác giả đưa ra các lý luận về công tác tuyển dụng, sau đó tác giả phân tích cụ thể thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp Khi đã phân tích thực trạng tác giả đưa ra các nhận xét, đánh giá về công tác tuyển dụng và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực

2.3.2.3 Nghiên cứu của tác giả Phạm Bá Thắng (2017)

Đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH sứ Đông Lâm DOLACERA” của tác giả Phạm Bá Thắng Đề tài đã phân tích làm rõ quy trình tuyển dụng nhân sự, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH sứ Đông Lâm DOLACERA từ đó tìm ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Tuy nhiên đề tài mới chỉ dừng lại ở việc phân tích ưu và nhược điểm của công tác quản trị nhân sự, từ đó tìm ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty mà chưa có biện pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH sứ Đông Lâm DOLACERA

Phân tích và đánh giá thực hiện công việc

Lập kế hoạch tuyển dụng

Nguồn tuyển mộ

Quảng cáo tuyển dụng

Công tác tuyển dụng

Mẫu kiểm tra thông tin ứng viên

Phỏng vấn

Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Hoa Ngọc

Trang 34

2.3.2.4 Nghiên cứu của tác giả Từ Thị Ngọc Mi (2017)

Đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty TMDV Minh Hòa Thành” của tác giả Từ Thị Ngọc Mi, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Công nghiệp TP.HCM Mở đầu bài nghiên cứu, tác giả đưa ra cơ sở lý luận về tuyển dụng, nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sau đó tác giả khảo sát tình hình công tác tuyển dụng của đơn vị thông qua bảng câu hỏi khảo sát và từ đó tác gải đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp với đề tài Dựa trên kết quả khảo sát được tại đơn vị tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng

Phương pháp tuyển dụng Kế hoạch nhân lực

Quy trình tuyển dụng Chế độ đãi ngộ

Công tác tuyển dụng nhân sự

Thu hút tuyển dụng

Thông tin tuyển dụng

Yêu cầu ứng viên

Phỏng vấn tuyển dụng

Kiểm tra ứng viên

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Minh Hòa

Thành Sơ đồ 2.5: Mô hình nghiên cứu của tác giả Phạm Bá Thắng

Sơ đồ 2.6: Mô hình nghiên cứu của tác giả Từ Thị Ngọc Mi Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM

Trang 35

2.3.2.5 Nghiên cứu của tác giả Hoàng Anh Minh (2013)

Đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á” của tác giả Hoàng Anh Minh, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Trong nghiên cứu, tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận, thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại một số tổ chức, doanh nghiệp, cũng như một số giải pháp để nâng cao chất lược công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp được nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân sự và các nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự của các tác giả đi trước Tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhân tố: Tiêu chí tuyển dụng, Thông báo tuyển dụng, Quy trình tuyển dụng, Chuyên viên tuyển dụng và Uy tín công ty

Mục tiêu tuyển chọn

Tiêu chí tuyển chọn Thông báo tuyển chọn

Sơ đồ 2.7: Mô hình nghiên cứu của tác giả Hoàng Anh Minh

Trang 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Với mục đích nghiên cứu các yếu tố ảnh hướng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap Trong chương 2, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết nền tảng bao gồm các khái niệm, mô hình nghiên cứu cũng như các nghiên cứu của các tác giả đi trước liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng Từ đó, tác giả thiết lập các thang đo nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng qua mô hình nghiên cứu đề xuất, làm căn cứ đưa ra các kết quả chính xác khách quan hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tìm hiểu và thu thập những tài liệu, thông tin thứ cấp Đồng thời, tìm hiểu hoạt động kinh doanh thông qua các báo cáo tài chính tại Công ty Ngoài ra, tác giả còn sử dụng thông tin sơ cấp là bảng câu hỏi khảo sát nhân viên Lấy kết quả khảo sát tiến hành phân tích qua công cụ SPSS 20.0 để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap” cần phải xem xét các vấn đề mấu chốt có liên quan đến công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài được hợp lý và các tài liệu tóm tắt có độ tin cậy, độ chính xác cao, từ đây phải thiết kế các câu hỏi liên quan công tác tuyển dụng để điều tra khảo sát các đối tượng có liên quan là những nhân viên trong công ty trực tiếp tham gia làm việc tại công ty Thu thập những ý kiến của các đối tượng cần nghiên cứu trên sẽ cho thấy các ý kiến phản hồi về nội dung các câu hỏi cần điều tra nghiên cứu Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnh các nội dung, các yếu tố làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

Trang 37

Thang đo

Nghiên cứu chính thức (định lượng): N (Cỡ mẫu) = 167

Cronbach‟s Alpha

Phân tích nhân tố (EFA)

Thang đo hoàn chỉnh

Phân tích hồi quy, ANOVA

Viết báo cáo nghiên cứu

Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng < 0,3

Kiểm tra hệ số Cronbach‟s Alpha

- Loại các biến có trọng số EFA<0,05

- Kiểm tra các yếu tố trích được - Kiểm tra phương sai trích

- Phân tích tương quan - Phân tích hồi quy

- Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu

Trang 38

Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên những vấn đề liên quan đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap Sau khi tham khảo và chỉnh sửa để có được bảng câu hỏi hoàn chỉnh thì bắt đầu phát bảng câu hỏi khảo sát

Bước 2: Xác định cỡ mẫu và thang đo cho việc khảo sát

Kích thước mẫu trong nghiên cứu này được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1998) và Hair & ctg (1998), tức là để đảm bảo phân tích dữ liệu (phân tích nhân tố khám phá EFA) tốt thì cần ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, tốt nhất trên 10 mẫu Vậy với 28 biến quan sát nghiên cứu này cần đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu phải là n = 28*5 = 140 Hiện tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap có trên 180 nhân viên Vậy tác gỉa tiến hành khảo sát 180 mẫu để đáp ứng được cỡ mẫu cần thiết Bước 3: Tiến hành khảo sát

Phiếu khảo sát được trực tiếp phát cho nhân viên trong Công ty trong những giờ giải lao, và được sự chấp thuận từ phía lãnh đạo Công ty

Số lượng phiếu khảo sát phát đi 180 bản cho nhân viên của Công ty, thu về 167 bản hợp lệ (tỷ lệ 92,7%)

Bước 4: Xử lý thông tin sơ cấp bằng phần mềm SPSS và tiến hành phân tích dữ liệu

3.3.2.2 Mục tiêu khảo sát

Đánh giá mức độ đồng ý và chưa đồng ý của nhân viên đối hoạt động tuyển dụng của công ty và đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap, điều tra tầm ảnh hưởng của các yếu tố đối với hiệu quả công tác tuyển dụng Thông qua đó tìm hiểu các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng của công ty, từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp cho công ty

3.3.2.3 Đối tượng được khảo sát điều tra

Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần tập đoàn Merap

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp định lượng sử dụng nhiều công cụ đo lường phân tích tần số, thống kê mô tả, ,…nhằm phân tích và xử lý số liệu thu thập được trong quá trình điều tra Bao gồm những nội dung cơ bản sau:

Trang 39

3.3.3.1 Thống kê mô tả

Thống kê mô tả là phương pháp tổng hợp và xử lý dữ liệu để biến đổi dữ liệu thành thông tin Thể hiện qua biểu diễn dữ liệu: dùng bảng và đồ thị và tổng hợp dữ liệu: tính các tham số mẫu như trung bình mẫu, phương sai mẫu, trung vị

Trong đề tài này phương pháp thống kê mô tả được thực hiện bằng cách lập bảng tần suất để mô tả mẫu thu thập được theo các thuộc tính: Giới tính, độ tuổi, trình độ và số năm làm việc

Trong bài báo cáo này, tác giả đã sử dụng thống kê mô tả qua tỷ lệ phần trăm và giá trị mean Thang đo giá trị mean được xây dựng như sau:

1.0 ≤ Mean < 1.5: Rất không đồng ý 1.5 ≤ Mean < 2.5: Không đồng ý 2.5 ≤ Mean < 3.5: Bình thường 3.5 ≤ Mean < 4.5: Đồng ý 4.5 ≤ Mean ≤ 5.0: Rất đồng ý

3.3.3.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach‟s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Kiểm định Cronbach‟s Alpha được sử dụng để loại bỏ biến rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố

Theo Nunnally BernStein (1994), những biến có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corrected Item- Total Correlation) lớn hơn 0.3 và Hệ số Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0.6 sẽ được chấp nhận và tiếp tục đi vào những phân tích sau đó

Tác giả tiến hành phân tích sơ bộ trên 50 bản và chính thức trên 167 bản

3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) là một kỹ thuật nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu Quan hệ giữa các nhóm biến có liên quan qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (factor loading), hệ số này cho người nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải có giá trị trong khoảng 0,5=<KMO<=1 Thêm vào đó hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị lớn hơn 0.5

Trang 40

Điểm dừng khi lớn hơn 1 và tổng phương sai trích dùng để giải thích bởi từng nhân tố lớn hơn 50% mới thỏa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố

3.3.3.4 Phân tích hồi quy

Phương pháp phân tích hồi quy cho phép rút ra phương trình hồi quy cuối cùng bao gồm các nhân tố tác động mạnh nhất đến hoạt động tuyển dụng

Khi phân tích hồi quy cần đảm bảo một số nguyên tắc sau: Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy là phương pháp đưa lần lượt các biến vào mô hình- Stepwise; Kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình bằng cách kiểm tra hệ số Adjusted R Square; Kiểm chứng mức độ phù hợp của mô hình hồi quy với tổng thể mẫu bằng cách kiểm tra các giá trị Sig <0.05 và hệ số F trong bảng ANOVA bằng cách kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) có nằm trong đoạn (1;10) để xem xét hiện tượng đa cộng tuyến Đánh giá mức độ tác động mạnh hay yếu của các biến lên mức độ hài lòng thông qua các hệ số Beta ở bảng Coefficient

3.3.3.5 Phương pháp kiểm định ANOVA

Phân tích phương sai ANOVA là phương pháp so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên Có 2 kỹ thuật phân tích phương sai: ANOVA 1 yếu tố (một biến yếu tố để phân loại các quan sát thành các nhóm khác nhau) và ANOVA nhiều yếu tố (2 hay nhiều biến để phân loại) Ở phần thực hành cơ bản chỉ đề cập đến phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA)

Yêu cầu: Trong bảng Test of Homogeneity of Variances nếu Sig <0.05 có nghĩa là không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm và ngược lại Bảng ANOVA nếu Sig.<0.05 chứng tỏ có sự khác biệt về giá trị trung bình giữa các nhóm trong biến định tính và ngược lại

3.3.3.6 Phương pháp kiểm định trung bình T-Test

Kiểm định về sự khác biệt giá trị trung bình (mean) giữa hai nhóm của một biến định tính và một biến định lượng nghĩa là khi ta cần so sánh giá trị trung bình về 1 chỉ tiêu nghiên cứu nào đó giữa 2 đối tượng ta quan tâm

Yêu cầu: Sig của bảng “Levene‟s Test for Equality of Variances” nếu nhỏ hơn 0.05 ta kết luận phương sai của 2 nhóm cần kiểm định không bằng nhau Tiếp tục xem xét giá trị Sig của bảng “T-Test for Equality of Mean cột Equal variances not assumed” và ngược lại với Sig của bảng Levene‟s Test for Equality of Variances nếu lớn hơn 0.05 Cả 2 trường hợp nếu giá trị của bảng thứ 2 này lớn hơn 0.05 chứng tỏ có Hoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan MerapHoan thien cong tac tuyen dung nhan su tai Cong ty co phan tap doan Merap

972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM972410062:42:28 PM2:42:28 PM