các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty điện lực gò vấp

Hồ Chí Minh, cùng với sự nỗ lực và phấn đấu của bản thân, sự hướng dẫn động viên, hỗ trợ, giúp đỡ của nhà trường, Thầy Cô, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành Luận

Trang 1

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

LÊ THANH TUẤN

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

Người hướng dẫn khoa học: TS Lê Thị Kim Hoa

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 7 năm 2021

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS Nguyễn Ngọc Long - Chủ tịch Hội đồng 2 TS Nguyễn Viết Bằng - Phản biện 1

3 PGS.TS Nguyễn Quyết Thắng - Phản biện 2 4 TS Nguyễn Văn Thanh Trường - Ủy viên

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

TS Nguyễn Ngọc Long TS Nguyễn Thành Long

Trang 3

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 18/02/1981 Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã chuyên ngành: 8340101

I TÊN ĐỀ TÀI:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp, TP.HCM

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

2 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp, Tp.HCM

3 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp, Tp.HCM

4 Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp, Tp.HCM

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: QĐ số 1102/QĐ-ĐHCN ngày 11/9/2020 của Hiệu

trưởng Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ngày tháng năm 2021 IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Lê Thị Kim Hoa

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2021

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS Lê Thị Kim Hoa

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Trang 4

i

Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, cùng với sự nỗ lực và phấn đấu của bản thân, sự hướng dẫn động viên, hỗ trợ, giúp đỡ của nhà trường, Thầy Cô, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp”

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Lê Thị Kim Hoa vì Cô đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn, sự tận tâm của Cô là đóng góp vô cùng to lớn giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi cảm thấy mình thật sự may mắn khi nhận được sự hướng dẫn của Cô

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo và các anh chị nhân viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Phòng Quản lý sau đại học của Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, đã tận tình giảng dạy, hỗ trợ, tạo điều kiện để tôi hoàn thành các học phần trong chương trình đào tạo của nhà trường Qua đó, tôi có được những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện luận văn này Tôi chân thành cảm ơn thầy Thạc sĩ Lưu Xuân Danh đã hỗ trợ tích cực cho tôi và các anh chị học viên (lớp CHQT8A và CHQT8B) trong quá trình học tập, thực hiện nộp hồ sơ, thủ tục bảo vệ luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Gò Vấp đã tạo điều kiện về thời gian để tôi học cao học và thực hiện luận văn Tôi xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của tôi đã giúp đỡ, tận tình đã trả lời bảng khảo sát của tôi trong quá trình thu thập số liệu và chia sẻ những khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình, đã luôn ủng hộ vô điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi xin cảm ơn vì tất cả

Trang 5

ii

Đề tài này thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp Số liệu của nghiên cứu được thu thập từ 294 người lao động của Công ty Điện lực Gò Vấp Trên cơ sở lý luận và nghiên cứu mô hình của các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Lương, thưởng và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo - phát triển; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Văn hóa doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 6 biến đều có tác động đến động lực làm việc của người lao động Trong đó, yếu tố lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 6

Based on the results, the author gives some govemance implications on emplyee’s motivation at Go Vap Power Company and propose further research directions

123docz.net - File bi loi xin lienhe: lethikim34079@hotmail.com

Trang 7

iv

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện theo các kết quả tự nghiên cứu, tìm hiểu cùng với sự trao đổi, hướng đẫn của giảng viên hướng dẫn

Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

Lê Thanh Tuấn

Trang 8

v

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.5 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát 4

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn 5

1.7 Bố cục của luận văn 5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc 7

2.1.2 Lợi ích của tạo động lực cho người lao động 9

2.1.3 Người lao động 10

2.2 Một số lý thuyết về động lực làm việc 10

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 10

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 13

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

2.2.4 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) 15

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 16luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 9

vi

2.3 Lược khảo một số nghiên cứu trong nước và thế giới 17

2.3.1 Mô hình nghiên cứu ngoài nước 17

2.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 19

2.4 Đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 27

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu 28

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Quy trình nghiên cứu 34

3.1.1 Các bước nghiên cứu 34

3.2 Phương pháp nghiên cứu 35

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 39

3.3 Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu 40

3.3.1 Công cụ thu thập dữ liệu 40

3.3.2 Xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu 41

3.3.3 Quy trình thu thập dữ liệu 41

3.4 Phân tích và xử lý dữ liệu 42

3.4.3 Phân tích hồi đa biến 44

3.4.4 Kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng biến kiểm soát đối với biến phụ thuộc 46TÓM TẮT CHƯƠNG 3 47

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Tổng quan về PCGV 48

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 48

4.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhân sự 48

4.1.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PCGV 49

4.1.4 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 49

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 50

Trang 10

vii

4.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức 55

4.3.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha 58

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 61

4.3.4 Phân tích hồi quy đa biến 65

4.3.5 Kiểm định giả thuyết 69

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt của biến kiểm soát đối với biến phụ thuộc 72

4.3.7 Kiểm định sự vi phạm của dữ liệu: Đa cộng tuyến, phương sai thay đổi và tự tương quan 79

4.3.8 Giá trị Mean và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng 80

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 83

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 89

5.1 Kết luận 89

5.2 Định hướng nhiệm vụ của PCGV trong thời gian tới 90

5.2.1 Cải cách hành chính, hoàn thiện hệ thống quy chế quản lý nội bộ 91

5.2.2 Quản lý sử dụng lao động hiệu quả, cải cách cơ chế tiền lương 91

5.3 Một số hàm ý Quản trị 93

5.3.1 Đối với yếu tố Lương, thưởng và thu nhập 93

5.3.2 Đối với yếu tố Văn hóa doanh nghiệp 95

5.3.3 Đối với yếu tố Điều kiện làm việc 96

5.3.4 Đối với yếu tố Cơ hội đào tạo - phát triển 98

5.3.5 Đối với yếu tố Lãnh đạo 100

5.3.6 Đối với yếu tố Đồng nghiệp 101

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 102

5.4.1 Hạn chế của nghiên cứu 102

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 110

PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH XÂY DỰNG THANG ĐO 111

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ 115

PHỤ LỤC 2A: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC 120luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 11

viii

PHỤ LỤC 3A: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI PCGV 126

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 133

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ 139

PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 141

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 145

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON 151

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 152

PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT 154

PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH HIỆN TƯỢNG PHƯƠNG SAI PHẦN DƯ THAY ĐỔI 158

PHỤ LỤC 12: THỐNG KÊ TRUNG BÌNH 159

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 160

Trang 12

ix

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow 11

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom 16

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh huởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama 20

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh huởng đến động lực làm việc của nhân viên các điện lực cơ sở 21

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty Điện lực Tân Thuận 22

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu động lực và hiệu quả công việc của nhân viên các công ty kinh doanh thực phẩm sạch tại TP.HCM 23

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng công ty Cao su Đồng Nai 24

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 34

Hình 4.1 Biểu đồ cơ cấu giới tính 56

Hình 4.2 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi 56

Hình 4.3 Biểu đồ cơ cấu học vấn 57

Hình 4.4 Biểu đồ cơ cấu thâm niên 57

Hình 4.5 Biểu đồ cơ cấu vị trí công tác 58

Hình 4.6 Mô hình kết quả nghiên cứu 69

Trang 13

x

Bảng 2.1 Các kiểu kết hợp giữa động lực bên trong và động lực bên ngoài 14

Bảng 2.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 26

Bảng 3.1 Thang đo lường điều kiện làm việc 36

Bảng 3.2 Thang đo lường lương, thưởng và phúc lợi 36

Bảng 3.3 Thang đo lường cơ hội đào tạo - phát triển 36

Bảng 3.4 Thang đo lường lãnh đạo 37

Bảng 3.5 Thang đo lường đồng nghiệp 37

Bảng 3.6 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 37

Bảng 3.7 Thang đo lường động lực làm việc 38

Bảng 4.1 Số lao động trong 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020 48

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha khảo sát sơ bộ (N=50) 52

Bảng 4.3 Kiểm định EFA cho các biến độc lập (N=50) 53

Bảng 4.4 Kiểm định EFA cho biến phụ thuộc (N=50) 54

Bảng 4.5 Cơ cấu mẫu trong nghiên cứu chính thức 55

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của 06 thang đo biến độc lập 59

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 60

Bảng 4.8 Kiểm định EFA cho các biến độc lập lần 1 (283 quan sát) 61

Bảng 4.9 Kiểm định EFA cho các biến độc lập lần 2 (283 quan sát) 62

Bảng 4.10 Ma trận xoay nhân tố biến độc lập 62

Bảng 4.11 Kiểm định EFA cho các biến phụ thuộc (283 quan sát) 64

Bảng 4.12 Tổng hợp các biến sau khi phân tích EFA 65

Bảng 4.13 Kết quả phân tích tương quan Pearson 65

Bảng 4.14 Tóm tắt mô hình hồi quy (Model Summaryb) 67

Bảng 4.15 ANOVA 67

Bảng 4.16 Hệ số hồi quy (Coefficients) 67

Bảng 4.17 Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 70

Bảng 4.18 Kiểm định Independent - Sample T -Test DLLV theo giới của tính 72

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định Leneve động lực làm việc theo độ tuổi 73

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc theo độ tuổi 73luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 14

xi

Bảng 4.22 Kết quả kiểm định Leneve động lực làm việc theo học vấn 74

Bảng 4.23 Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc theo học vấn 75

Bảng 4.24 Kết quả kiểm định sự khác biệt ĐLLV theo học vấn 75

Bảng 4.25 Kết quả kiểm định Leneve động lực làm việc theo thâm niên 76

Bảng 4.26 Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc theo thâm niên 76

Bảng 4.27 Kết quả kiểm định sự khác biệt ĐLLV theo thâm niên 77

Bảng 4.28 Kết quả kiểm định Leneve động lực làm việc theo vị trí công tác 78

Bảng 4.29 Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc theo vị trí công tác 78

Bảng 4.30 Corelations 79

Bảng 4.31 Giá trị Mean của yếu tố Lương, thưởng và phúc lợi (N = 283) 80

Bảng 4.32 Giá trị Mean của yếu tố Văn hóa doanh nghiệp (N = 283) 81

Bảng 4.33 Giá trị Mean của yếu tố Điều kiện làm việc (N = 283) 81

Bảng 4.34 Giá trị Mean của yếu tố Cơ hội đào tạo - phát triển (N = 283) 82

Bảng 4.35 Giá trị Mean của yếu tố Lãnh đạo (N = 283) 82

Bảng 4.36 Giá trị Mean của yếu tố Đồng nghiệp (N = 283) 83

Bảng 5.1 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc 93

Trang 15

xii

EVNHCMC Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

PCGV Công ty Điện lực Gò Vấp

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 16

1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trên thực tế, để trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào để nhân viên làm việc tích cực, tập

trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp?”, là một điều khó khăn, bởi không có một câu trả lời đơn giản cho câu hỏi

trên và không có một phương pháp nào có thể áp dụng chung cho mọi trường hợp

Chúng ta cùng tìm câu trả lời cho câu hỏi: Trong khi làm việc, tại sao một người cố gắng để được công nhận và thăng tiến trong khi đồng nghiệp khác của anh ta ở cùng vị trí chỉ muốn hoàn thành công việc được giao và không quan tâm đến thăng tiến Sự tồn tại của động lực chính là câu trả lời cho sự khác biệt trong trường hợp vừa nêu

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra hết sức mạnh mẽ đã tạo ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức cho các doanh nghiệp nói chúng và các doanh nghiệp Nhà nước nói riêng Trong bối cảnh đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cập nhật, đổi mới phương thức hoạt động và cách thức quản lý, đặc biệt là quản lý nguồn nhân lực Những lao động có năng lực tiếp cận và sử dụng công nghệ mới trong việc nhận diện cơ hội, định hướng chiến lược và thực thi công việc trở nên cần thiết hơn bao giờ hết đối với doanh nghiệp Những người lao động có năng lực thật sự yêu mến và nhiệt tình trong công việc, tin tưởng vào sự phát triển của doanh nghiệp và sẵn sàng nỗ lực hết mình dù doanh nghiệp đang hưng thịnh hay khó khăn là điều hết sức quan trọng Vấn đề mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý là làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Mục tiêu đến năm 2025 của Tổng công ty Điện lực Tp.HCM là xây dựng Tổng công ty ngang tầm các Công ty Điện lực của các nước tiên tiến trong khu vực Là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực Tp.HCM, nhằm hiện tốt những mục tiêu này, luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 17

2

Công ty Điện lực Gò Vấp cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp vào mục tiêu chung của Công ty và Tổng công ty Với nhiệm vụ chính là thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh điện năng, chăm sóc, phát triển khách hàng nên chất lượng dịch vụ của Công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực, thái độ và hành vi phục vụ của người lao động Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc đào tạo, đào tạo lại nhưng năng suất lao động vẫn chưa có nhiều chuyển biến tích cực, thái độ làm việc của người lao động còn bất cập, tinh thần trách nhiệm và tự chịu trách nhiệm còn hạn chế (Vinh, 2017)

Làm sao để tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự nòng cốt thật sự gắn kết với doanh nghiệp: yêu thích công việc, có niềm tin và sẵn sàng nỗ lực làm việc vì các mục tiêu của doanh nghiệp luôn là vấn đề trăn trở của lãnh đạo công ty, qua đó có những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp Đồng thời, là một người lao động hiện đang công tác tại Phòng Tổ chức và Nhân sự, Công ty Điện lực Gò Vấp, tôi mong muốn có nhiều hiểu biết hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực qua đó đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xuất phát từ những yếu tố vừa

nêu, tác giả quyết định chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp” để làm đề tài nghiên cứu của

mình Nội dung cơ bản của luận văn này tập trung nghiên cứu về những đặc trưng cơ bản của về động lực làm việc, và từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị góp phần thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, nhằm giúp công tác công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn, đáp ứng những mong đợi của người lao động và hướng đến hoàn thiện mục tiêu của Công ty Điện lực Gò Vấp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Gò Vấp, Tp.HCM

Trang 18

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động tại PCGV, Tp.HCM?

Các yếu tố trên ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PCGV, Tp.HCM như thế nào?

Những hàm ý quản trị nào giúp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại PCGV, Tp.HCM?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thành phần của thang đo động lực và bảng hỏi nháp

Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách phỏng vấn sâu được tiến hành với 9 cán bộ chủ chốt tại PCGV, nhằm tạo cơ sở hoàn thiện mô hình và bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm xây dựng và điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty

Trang 19

4

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong việc thu thập, phân tích thông tin trên cơ sở các dữ liệu từ bảng câu hỏi khảo sát thu được từ thực tế Mục đích của việc nghiên cứu định lượng là đưa ra các kết luận về nghiên cứu người lao động thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê để xử lý dữ liệu và số liệu

1.4.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 50 người nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm định thang đo Kết quả được sử dụng để xây dựng một bảng câu hỏi phỏng vấn trong nghiên cứu định lượng chính thức

1.4.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Tiến hành khảo sát chính thức với bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh trong nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu áp dụng thang đo Likert với 05 mức độ đánh giá Bảng câu hỏi tập trung vào yếu tố tạo động lực cho người lao động Sử dụng phương pháp phân tích định lượng thông qua phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố để gom nhóm và loại biến, sử dụng hàm hồi quy để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến việc tạo động lực cho người lao động

1.5 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PCGV

Đối tượng khảo sát: Người lao động làm việc tại PCGV

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về thời gian nghiên cứu:

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu trong 03 năm từ 2018 đến 2020

Dữ liệu sơ cấp được điều tra thu thập dữ liệu và xử lý từ tháng 11/2020 đến tháng 01/2021

Trang 20

5

Phạm vi về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tại PCGV, Tp.HCM

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Luận văn đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động, đồng thời đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng động lực làm việc của người lao động ở PCGV, Tp.HCM

Phân tích được thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

Đề xuất được những hàm ý quản trị trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công nhân viên, nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của PCGV

1.7 Bố cục của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 5 chương: Chương 1 Tổng quan về đề tài

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu Chương 5 Kết luận và một số hàm ý quản trị

Trang 21

6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đã giới thiệu những nội dung tổng quan về đề tài đang nghiên cứu thông qua lý do, tính cấp thiết để lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Những nội dung này sẽ là cơ sở nền tảng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Tổng quan lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo trong khảo sát thực tế ở những phần tiếp theo sẽ được dựa trên những nội dung, các khái niệm cơ bản mà chương này đã phân tích và tổng kết

Trang 22

7

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc

Các học thuyết về hành vi cá nhân đã được phát triển từ hơn một thế kỷ qua và tập trung chủ yếu vào phân tích động lực làm việc, do đó, động lực làm việc là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp

Vroom (1964) cho rằng động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động (Thu & Khôi, 2014) Trong thực tế, có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc đã và đang được vận dụng vào nghiên cứu nhằm khám phá ra những nhân tố mới có thể điều chỉnh động lực làm việc của nhân viên Theo Kleinginna (1981) được trích trong Chính và cộng sự (2016) có ít nhất 140 khái niệm khác nhau về động lực làm việc, có thể kể ra đây một số định nghĩa sau:

Theo Robbins (2003) một người có động lực làm việc khi họ được thỏa mãn một số nhu cầu theo sự nỗ lực của họ, lúc này, cá nhân đó sẵn lòng thể hiện sự nỗ lực của bản thân ở mức độ cao nhằm hướng đến các mục tiêu của tổ chức

“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Tuấn & Hương, 2009, trang 85)

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Trang 23

8

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi người lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tế, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

Tạo động lực làm việc: là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động

Trang 24

Theo luận văn thì “Động lực làm việc được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong người lao động hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới người lao động khiến họ tự nguyện, nỗ lực phấn đấu nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

2.1.2 Lợi ích của tạo động lực cho người lao động

Quân và Điềm (2012) định nghĩa “tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào Như vậy, theo luận văn thì “tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề tạo động lực làm việc chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đó”

Bên cạnh những lợi ích của việc tạo động lực mang lại, cũng có những yếu tố làm giảm động lực của người lao động: Không khí làm việc căng thẳng trong công ty; Đưa ra những yêu cầu không rõ ràng, không phù hợp với hoạt động của nhân viên; luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 25

10

Đặt ra quá nhiều quy định không cần thiết để ràng buộc nhân viên; Yêu cầu nhân viên tham dự những buổi họp không hiệu quả; Kích thích gia tăng quá nhiều sự cạnh tranh giữa nội bộ nhân viên; Giấu diếm những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên; Chỉ trích quá nhiều mà không đóng góp xây dựng công việc của nhân viên; Không quyết đoán với những sai phạm của cá nhân làm việc kém hiệu quả, tạo cảm giác bị lợi dụng đối với nhân viên làm việc tốt; Đối xử thiếu công bằng; Giao phó công việc không phù hợp với trình độ của người lao động

2.1.3 Người lao động

Horhby (2010) định nghĩa người lao động là một người được trả tiền để làm việc cho ai đó Các tổ chức Lao động quốc tế xây dựng định nghĩa người lao động là những người làm việc cho một tổ chức nhà nước hoặc tư nhân và nhận thù lao trong tiền lương, phúc lợi, thưởng theo sản phẩm, hoặc trả tiền hàng tháng Ở Việt Nam, theo Bộ luật Lao động năm 2019 thì người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động Tuy nhiên, cần lưu ý tại Điều 147 của Bộ luật này quy định cấm sử dụng người lao động từ đủ 15 tuổi đến chưa đủ 18 tuổi làm một số công việc và các địa điểm làm việc có nguy cơ gây ảnh hưởng đến sức khỏe, thể chất của đối tượng lao động này

2.2 Một số lý thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943 Theo Maslow (1943) hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện

Theo Maslow, động lực được hình thành từ một số nhu cầu chính Một người không được thỏa mãn các nhu cầu này thì người đó sẽ dành mối quan tâm lớn đến chúng, điều này gây cản trở và khiến các nhu cầu khác không thể phát triển thêm nữa Những luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 26

11

nhu cầu sinh tồn và tâm lý tối thiểu nằm ở đáy tháp, còn những nhu cầu trừu tượng, mang lý tính được đặt ở các bậc cao hơn Các nhu cầu cơ bản sẽ chiếm quyền điều khiển lý trí và có xu hướng tổ chức lại các hoạt động của cơ thể, những nhu cầu cao hơn được giảm thiểu hoặc loại bỏ Nhu cầu cao hơn bắt đầu phát triển, thay thế nhu cầu bên dưới và trở thành trung tâm điều khiển hành vi, nếu nhu cầu thấp được thỏa mãn đầy đủ Điều này được giải thích vì những nhu cầu đã được thỏa mãn không còn là yếu tố tạo động lực chủ động Rõ ràng là trong tình huống nguy cấp đe dọa đến sự an toàn và sức khỏe của bản thân hoặc do bệnh thì không ai để tâm đến giá trị cá nhân Mặc dù nghiên cứu này có nhiều quan điểm trái chiều, điển hình là về hệ thống cấp bậc, tháp nhu cầu vẫn đóng vai trò định hướng trong việc tạo động lực cho nhân viên (Furnham & Macrae, 2017)

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow

Trang 27

12

Nhu cầu an toàn: Bao gồm tính đảm bảo của công việc và sự ổn định tài chính Trong tổ chức, nhu cầu này có thể là: điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn ở nơi làm việc, chế độ hưu trí, chính sách bảo hiểm y tế; nhu cầu này sẽ tác động lớn đến động lực nếu không được thỏa mãn Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được tham dự vào những hoạt động xã hội, có những liên kết xã hội tối thiểu như là thành viên của một nhóm, được chấp nhận trong tổ chức, được kết giao bạn bè, Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện việc có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được làm việc nhóm trong tổ chức, có mối quan hệ tích cực với cấp trên,

Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, biết cách tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng, Trong một tổ chức, những nhu cầu này bao gồm: sự khen thưởng, những phần thưởng về tinh thần và cả về vật chất, sự thăng cấp, quyền lực, được thừa nhận thành quả, Nhu cầu chính là tham vọng hay hoài bão Nó sẽ khuyến khích các cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được chứng tỏ năng lực bản thân Vì nó phụ thuộc đồng thời vào ý kiến của những người xung quanh và cả những khả năng truyền đạt ý kiến đó cho những nỗ lực của cá nhân khi họ thực hiện tốt một công việc nào đấy nên nhu cầu này khó được thỏa mãn hơn những nhu cầu khác

Nhu cầu tự khẳng định: Là nhu cầu ở bậc cao nhất và rất khó thỏa mãn trong tháp nhu cầu mà Maslow đã nghiên cứu, nó gồm có cả nhu cầu muốn được phát triển cá nhân lẫn việc tự hoàn thiện bản thân Trong bất kì môi trường hay bất kì lĩnh vực nào thì con người luôn có mong muốn hoàn thiện bản thân

Trong tổ chức, nó có rất nhiều biểu hiện như: cá nhân đó có khả năng chấp nhận những công việc mang tính rủi ro cao và sự thử thách cam go trong công việc, lòng ham muốn được tự chủ, tự do trong hành động để có thể đạt được mục đích và mục tiêu mà bản thân đã đặt ra Vì vậy, muốn giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu này tổ chức cần tạo thêm nhiều cơ hội cho mọi người cùng phát triển, cùng được sáng tạo hoặc là thường xuyên tổ chức những buổi hoạt động ngoại khóa, bổ sung thêm những luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 28

13

khóa huấn luyện để nhân viên có thể nâng cao năng lực và tự tin đối phó, giải quyết với những yêu cầu công việc và những thách thức mới trong công việc

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết này gần giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số điểm khác biệt như sau: thứ nhất số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm; thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Có thể thấy, quan điểm của Alderfer là một nhân viên không được đảm bảo về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng, có đồng thời một số yếu tố khiến nhân viên hài lòng với công việc và một nhóm các yếu tố khác gây ra sự bất mãn Nhân viên cảm thấy vui vẻ và hài lòng hơn với công việc nếu được giao những công việc có liên quan đến chuyên môn, có thể giải quyết, giúp phát triển kỹ năng và khẳng định giá trị cá nhân Tuy nhiên, không có những điều đó cũng không gây tác dụng ngược lại nếu những yếu tố khác như chính sách của công ty bao gồm chế độ lương, quan hệ cấp trên và nhân viên, mối quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chế độ giám sát,… được thực hiện tốt (Furnham & Macrae, 2017)

2.2.3.1 Các nhân tố động viên

Các nhân tố động viên bao gồm: công việc mang tính thách thức; công việc có ý nghĩa; nhân viên được công nhận thành tựu, nhận được sự tín nhiệm trong công việc, được tham gia vào bộ phận chủ chốt; cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty; phát triển bản thân,… có tác động tích cực, cảm thấy thích thú trong công việc, những nhân tố này được đề cập tới như là động lực bên trong Nếu nhân viên được luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 29

Theo Herberg, Mausner và Barbara (1959), chính sách công ty, phương pháp giám sát, quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, điều kiện làm việc, chế độ lương bổng và quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau là các nhân tố duy trì được xếp theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất Dựa trên thuyết hai nhân tố, chúng ta có 4 kiểu kết hợp như bảng sau:

Bảng 2.1 Các kiểu kết hợp giữa động lực bên trong và động lực bên ngoài

Yếu tố tạo động lực (bên trong)

Nhân viên có động lực làm

việc và hài lòng với công việc nhưng hài lòng với công việc Nhân viên không có động lực

(Nguồn: (Furnham & Macrae, 2017))

Trang 30

15

Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: (Herzberg,1959))

2.2.4 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần

Nhân viên bất mãn và không muốn phấn đấu nỗ

lực

Nhân viên không còn bất

mãn nhưng không có động

Nhân tố động viên

Trang 31

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Theo Vroom (1964) thì người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả, đầu ra hay những gì người lao động nhận được Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: (Vroom, 1964))

2.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng

Hóa trị Kỳ vọng Tính chất công

cụ

Trang 32

17

thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

2.3 Lược khảo một số nghiên cứu trong nước và thế giới

2.3.1 Mô hình nghiên cứu ngoài nước

2.3.1.1 Nghiên cứu của (ShaemiBarzoki, Attafar, & AliRezaJannati, 2012)

ShaemiBarzoki và cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: (1) An toàn nghề nghiệp;(2) Chính sách của công ty; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Giám sát luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 33

18

và mối quan hệ với cấp trên; (6) Điều kiện làm việc; (7) Tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên

2.3.1.2 Nghiên cứu của (Muhammad, Ejaz, & Saif, 2012)

Muhammad và cộng sự (2012) thực hiện nghiên cứu tác động của động lực làm việc gồm các 4 yếu tố môi trường làm việc, tiền lương và đãi ngộ, hệ thống quản lý và tầm nhìn của tổ chức, tác động đến sự hài lòng của khách hàng ngành hàng không tại Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của nhân viên bao gồm 4 yếu tố nêu trên có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của khách hàng, trong đó yếu tố tiền lương và đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức là đem lại sự hài lòng ngày một cao hơn cho khách hàng của họ

2.3.1.3 Nghiên cứu của (Koronios, Mavromati, & Kriemadis, 2017)

Koronios và cộng sự (2017) đã tiến hành nghiên cứu yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên các khu vực công tại Hy Lạp Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 318 nhân viên, kết quả thu thập được phân tích bằng SPSS Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng hàng đầu đến động lực làm việc của nhân khu vực công gồm: tiền lương, cơ hội thăng tiến, phát triển kỹ năng cá nhân, ngoài ra nghiên cứu cho thấy động lực làm việc khác nhau giữa các độ tuổi của nhân viên

2.3.1.4 Nghiên cứu của (Khan và cộng sự, 2018)

Khan và cộng sự (2018) thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên đối với hiệu suất làm việc của nhân viên: Nghiên cứu trong ngành ngân hàng của Pakistan Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố: lợi ích, sự công nhận, trao quyền và môi trường làm việc giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu giải thích được sự hài lòng của các nhân viên ngân hàng về các yếu tố này cũng có thể giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên

Trang 34

19

2.3.1.5 Nghiên cứu của (Rahman, Abidin, & Hasan, 2018)

Rahman và cộng sự (2018) thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đại học Kuala Lumpur Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và bảng câu hỏi 37 mục đã được phân phối cho 120 nhân viên tại Đại học Kuala Lumpur Kết quả phân tích hồi quy của nghiên cứu cho thấy các biến phụ thuộc (Phần thưởng và sự công nhận, Công việc và mối quan hệ, Sự đảm bảo công việc và môi trường làm việc) đều có giá trị Sig < 0,05, như vậy các biến này có ý nghĩa trong mô hình hồi quy, riêng biến Lương và phúc lợi có giá trị Sig = 0,671 > 0,05 Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến tác động đến động lực làm việc theo mức độ giảm dần như sau: Công việc và mối quan hệ (có hệ số Beta là 0,307), Sự đảm bảo công việc và môi trường làm việc (hệ số Beta là 0,272) và cuối cùng là Phần thưởng và sự công nhận (hệ số Beta là 0,028)

2.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty xây lắp máy Việt Nam (Lilama) Từ kết quả nghiên cứu cho thấy có bảy thành phần trong thang đo động lực: (1) Điều kiện làm việc, (2) Lương và chế độ phúc lợi, (3) Văn hóa doanh nghiệp, (4) Mối quan hệ với lãnh đạo, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Sự tự chủ trong công việc và (7) Cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Tổng công ty xây lắp máy Việt Nam (Lilama) Nghiên cứu được thực hiện với số lượng quan sát là 300 người, gửi cho các đối tượng nhân viên trực tiếp sản xuất theo lấy quan sát phi xác suất thuận tiện Thời gian nghiên cứu từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2014

Các tác giả nhận định động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi yếu tố Văn hóa doanh nghiệp Các doanh nghiệp “Có thương hiệu, có văn hóa doanh nghiệp” tốt thì các chính sách lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ, bố trí công việc được thực hiến tốt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Nhà tuyển dụng thường chú ý, tuyển chọn các nhân viên từng làm việc tại các doanh nghiệp “có thương hiệu, có văn hóa doanh

Trang 35

Điều kiện làm việc Lương và chế độ phúc lợi Văn hóa

doanh nghiệp Mối quan hệ với lãnh đạo Mối quan hệ với đồng Sự tự chủ trong công việc Cơ hội đào tạo và phát triển

Động lực làm việc

Trang 36

21

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 nhân tố đưa vào mô hình đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên điện lực cấp cơ sở, trong đó yếu tố Thù lao, phúc lợi xã hội ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc; các nhân tố này cần được chú trọng thực hiện trong chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại các điện lực Để người lao động phát huy tối đa khả năng của bản thân, các công ty điện lực cần đảm bảo thực hiện các chính sách một cách hiệu quả, có chính sách lương thưởng hợp lý, chú trọng đảm bảo an toàn cho người lao động, thiết kế, phân công công việc hợp lý,

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh huởng đến động lực làm việc của nhân viên các điện lực cơ sở

(Nguồn: (Khanh & Dần, 2015)) 2.3.2.3 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016)

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp tại Công ty Điện lực Tân Thuận Nghiên cứu sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, EFA và phân tích hồi quy bội với số lượng mẫu khảo sát gồm 200 công nhân Kết quả đưa ra mô hình 07 yếu tố có tác động dương đến động lực làm việc, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Điều kiện làm việc; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (5) Sự hỗ trợ của cấp trên; (6) Công nhận thành tích; (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Bản chất công việc Quản lý An toàn Phát triển cá nhân

Thù lao, phúc lợi xã hội

Trang 37

22

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp giúp công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động Nghiên cứu còn một số hạn chế (1) Phương pháp chọn mẫu phi xác suất, tính đại diện thấp do lấy mẫu thuận tiện, (2) Còn nhiều yếu tố khác tác động đến động lực làm việc mà nghiên cứu chưa tập trung

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty Điện lực Tân Thuận

(Nguồn:(Giao & Minh, 2016))

2.3.2.4 Nghiên cứu của Trịnh Thùy Anh (2017)

Nghiên cứu thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tạo nên động lực và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc của nhân viên các công ty kinh doanh thực phẩm sạch Nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc theo thứ tự tác động giảm dần như sau: (1) Lương, thưởng và phúc lợi ( = 0,288), (2) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ( = 0,220), (3) Đặc điểm công việc ( = 0,195), (4) Quan hệ động nghiệp ( = 0,165), (5) Điều kiện làm việc ( = 0,148), (6) Lãnh đạo( = 0,116), (7) Văn hóa doanh nghiệp ( = 0,088)

Thu nhập và phúc lợi Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Sự hỗ trợ của cấp trên Công nhận thành tích

Cơ hội đào tạo và phát triển

Trang 38

23

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu động lực và hiệu quả công việc của nhân viên các công ty kinh doanh thực phẩm sạch tại TP.HCM

(Nguồn: (Anh, 2017)) 2.3.2.5 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Trưng (2018)

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Tây (WSB), bằng việc khảo sát 200 người lao động Nghiên cứu sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, EFA và phân tích hồi quy bội Kết quả đưa ra mô hình 07 yếu tố có tác động dương đến động lực làm việc, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Quan hệ đồng nghiệp; (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (4) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (5) Triển vọng phát triển của công ty; (6) Bản chất công việc; (7) Điều kiện và môi trường làm việc

Nghiên cứu chỉ được thực hiện với đối tượng là người lao động trực tiếp sản xuất tại WSB, chưa mở rộng đến đối tượng khác trong công ty Thông qua nghiên cứu, tác giả gợi ý những vấn đề nghiên cứu tiếp theo như văn hóa doanh nghiệp, sự trao quyền, công việc ổn định, công việc thú vị, sự gắn bó của cấp trên, cân bằng giữa công việc và cuộc sống,

Quan hệ đồng nghiệp

Lãnh đạo

Văn hóa doanh nghiệp Động lực

làm việc Lương, thưởng và

phúc lợi Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Điều kiện làm việc

Đặc điểm công việc

Hiệu quả công việc

Trang 39

24

2.3.2.6 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Châu Giang (2018)

Nghiên cứu đưa ra mô hình bốn (04) yếu tố ảnh hưởng dương đến động lực làm việc theo thứ tự giảm dần: (1) Đào tạo; (2) Lương và thưởng thỏa đáng; (3) Công việc phù hợp; (4) Lãnh đạo Nghiên cứu cũng cho thấy sự khác nhau về động lực làm việc giữa các nhóm đối tượng ở đặc điểm nhân khẩu học: Văn bằng đào tạo, độ tuổi, thâm niên công tác

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng công ty Cao su Đồng Nai

(Nguồn: (Giao & Giang, 2018)) 2.3.2.7 Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh va Nguyễn Kim Dung (2020)

Các tác giả thực hiện nghiên cứu“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ” với việc khảo sát 160 nhân viên của chi nhánh Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được nghiên cứu gồm: Điều kiện làm việc, Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ với đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Công nhận thành tích, Ổn định công việc Kết quả cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo thứ tự tác động là: Ổn định công việc (  = 0,412), Thu nhập và phúc lợi ( = 0,316), Điều kiện làm việc ( = 0.203), Đào tạo thăng tiến ( = 0,171)

Đào tạo

Động lực làm việc Lương và thưởng

thỏa đáng Công việc phù hợp

Lãnh đạo

Trang 40

25

2.3.2.8 Nghiên cứu của Phan Thị Thúy Phượng (2020)

Tác giả thực hiện khảo sát 320 giảng viên thuộc Trường Đại học Nguyễn Tất Thành nhằm nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên Trường Đại học Nguyễn Tất Thành gồm: Phong cách lãnh đạo có đạo đức ( = 0,191), Sự công bằng trong công việc ( = 0,177), Quan hệ đồng nghiệp ( = 0,146), Điều kiện làm việc ( = 0,115)

2.3.2.9 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên (2021)

Nghiên cứu được thực hiện bằng việc khảo sát 124 nhân viên của Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật VINATEX TP.HCM nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả đưa ra mô hình gồm 05 yếu tố các ảnh hưởng cùng chiều với động lực làm việc, các yếu tố được xếp theo thứ tự giảm dần của mức độ tác động gồm: Môi trường và điều kiện làm việc ( = 0,446), Đào tạo ( = 0,386), Sự công nhận và đánh giá ( = 0,290), Đồng nghiệp ( = 0,165), Thu nhập ( = 0,113)

2.3.2.10 Nghiên cứu của (Khanh & Thuy, 2021)

Nghiên cứu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam Với việc thu thập dữ liệu của 454 nhân viên NHNN Việt Nam, nghiên cứu sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo là kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Nghiên cứu chính thức sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định mô hình đo lường và sử dụng kỹ thuật mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mô hình lý thuyết để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NHNN Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên NHNN gồm: Đặc điểm công việc, Môi trường làm việc, Cơ hội phát triển, Tiền lương và thu nhập, Chính sách khen thưởng

Tổng hợp một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động