các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần dịch vụ sonadezi

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN GIANG TRƯỜNG THI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY luan van tot nghiep, luan van tha

Trang 1

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN GIANG TRƯỜNG THI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

Trang 2

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công Nghiệp TP.Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Xuân Giang

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 ………- Chủ tịch Hội đồng 2 ………- Phản biện 1

3 ………- Phản biện 2 4 ………- Ủy viên 5 ………- Thư ký

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Trang 3

BỘ CÔNG THƯƠNG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Giang Trường Thi MSHV: 18105041 Ngày, tháng, năm sinh: 28/01/1984 Nơi sinh: Bình Dương Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã chuyên ngành: 8340101 I TÊN ĐỀ TÀI: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Xác định các yếu tố, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân

viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi

- Đề xuất một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi

trong việc tăng sự gắn bó của nhân viên

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Theo quyết định số 1102/QĐ-ĐHCN, ngày 11

tháng 09 năm 2020 của Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đối với PGS.TS Phạm Xuân Giang, trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Thầy đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện đề tài Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, các giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học mà tôi tham gia học tập, những người đã định hướng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích và chuyên sâu về chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị là những đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi đã tham gia trả lời phỏng vấn và đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong quá trình trả lời phiếu điều tra, khảo sát thu thập thông tin để thực hiện luận văn tốt nghiệp đúng tiến độ

Và cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các anh, chị, các bạn học viên cùng khóa đã động viên, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thông qua việc tham khảo lý thuyết của một số nhà nghiên cứu trên thế giới và trong nước, luận văn đã hệ thống hóa lý luận chung về công tác tạo sự gắn bó cho nhân viên cùng các phương pháp áp dụng, đánh giá, phân tích và đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi

Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi cho thấy cách tạo sự gắn bó bao gồm năm yếu tố chính như sau: (1) Thu nhập, (2) Điều kiện làm việc, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Phúc lợi, (5) Bản chất công việc Bên cạnh đó không có sự khác biệt giữa giới tính, độ tuổi, chức vụ trong đánh giá sự gắn bó của nhân viên Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị tạo sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi như xây dựng lộ trình tăng lương cho nhân viên theo từng năm, phải trả lương công bằng, hợp lý hơn, tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên Để hỗ trợ đời sống nhân viên, Công ty có thể xây dựng kế hoạch trả lương hai lần trong tháng Cần phải có chương trình đào tạo cho nhân viên về cách sử dụng máy móc thiết bị, sử dụng đồng phục bảo hộ lao động Xây dựng được lộ trình thăng tiến để giúp nhân viên hoạch định mục tiêu cụ thể, rõ ràng Công ty cần nhất quán và minh bạch trong quy trình, quyết định thăng tiến vì nó ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt nhân viên Áp dụng những xu hướng phúc lợi mới như ngày nghỉ vẫn được trả lương, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, Công ty áp dụng phúc lợi này song song với các ngày nghỉ phép thường niên, hỗ trợ thêm cả ngày nghỉ ốm cho nhân viên, ngày nghỉ cho mục đích gia đình, hay linh hoạt hơn là giảm giờ làm nhưng không trừ lương cho phụ nữ mang thai hoặc có con nhỏ Công ty cần áp dụng chương trình chăm sóc sức khỏe trực tuyến cho nhân viên, do khối lượng công việc dày đặc thì các dịch vụ tư vấn sức khỏe trực tuyến, khám bệnh từ xa là lựa chọn phù hợp

Trang 6

ABSTRACT

Through the theoretical reference of a number of researchers in the world and in the country, the thesis systematized the general theory of the work of creating attachment for employees and applied methods, assessment, and analyzing and proposing some management implications to increase employee engagement at Sonadezi Service Joint Stock Company

Through analysis of factors affecting employee engagement at Sonadezi Services Joint Stock Company shows how to create attachment includes five main factors as follows: (1) Income, (2) Conditions work, (3) Training and promotion opportunities, (4) Benefits, (5) Nature of work Besides, there is no difference between gender and age in employee engagement assessment From the research results, the author proposes some management implications to create employee cohesion at Sonadezi Service Joint Stock Company, such as building a roadmap for increasing salary for employees each year, paying fair wages, more reasonable, commensurate with employee's working results To support employee's life, a company can develop a plan to pay twice a month It is necessary to have a training program for employees on how to use machinery and equipment, and to use protective uniforms Develop a promotion roadmap to help employees plan specific and clear goals The company needs to be consistent and transparent in the process and promotion decision because it greatly affects the image of the business in the eyes of employees Adopting new welfare trends such as paid vacation days, enabling employees to balance their personal and work lives, the company applies this benefit in tandem with regular vacation days annual allowances, extra sick days off for employees, family days, or more flexibility to reduce working hours without deductions for pregnant women or young children The company needs to apply online health care programs for employees, due to the dense workload, online health consulting services, remote examination are suitable choices

Trang 7

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Tất cả các kết quả nghiên cứu và kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định./

Học viên

Nguyễn Giang Trường Thi

Trang 8

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.4.1 Phương pháp định tính: 3

1.4.2 Phương pháp định lượng: 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu: 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

1.7 Kết cấu của luận văn: 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 7

2.1.1 Một số khái niệm về sự gắn bó của nhân viên: 7

2.1.2 Vai trò của sự gắn bó 8

2.1.5 Các phương pháp tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty 8

2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: 9

2.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943): 9

2.2.2 Lý thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner (1953) 11

2.2.3 Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959) 11

2.2.4 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 12

2.2.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 13

Trang 9

2.3 Một số nghiên cứu trước đây về sự gắn bó 14

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước: 14

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 17

2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 20

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu: 23

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu 23

2.5.2 Mô hình nghiên cứu 28

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu: 30

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 31

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 34

3.3 Mã hóa thang đo và biến quan sát của mô hình nghiên cứu 35

3.4 Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu 37

3.4.1 Công cụ thu thập dữ liệu 37

3.4.2 Quy trình thu thập dữ liệu 37

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 38

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 41

4.1 Tổng quan về Công ty Cồ phần Dịch vụ Sonadezi 41

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

4.1.2 Thực trạng nhân sự 42

4.1.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ Sonadezi 43

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 45

4.3 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức 46

4.3.1 Cơ cấu nhân viên của Công ty 46

4.3.2 Kiểm định Cronbach’Alpha 48

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 50

4.3.4 Phân tích hồi quy đa biến 52

4.3.5 Kiểm định giả thuyết 54

Trang 10

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt của biến kiểm soát đối với biến phụ thuộc 56

4.3.7 Kiểm định sự vi phạm của dữ liệu: Đa cộng tuyến, phương sai thay đổi và tự tương quan 59

4.3.8 Giá trị Mean và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng 62

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 64

5.2.1 Đối với yếu tố Thu nhập 67

5.2.2 Đối với yếu tố Điều kiện làm việc 68

5.2.3 Đối với yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 69

5.2.4 Đối với yếu tố Phúc lợi 69

5.2.5 Đối với yếu tố Bản chất công việc 70

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 70

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 75

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 103

Trang 11

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty PT Jaya Readymix Concrete 15

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức tại khu vực công ở Shkoder 15

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu sự gắn bó với tổ chức tại Công ty Neyveli Lignite 16

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và tác động của nó đến hiệu suất làm việc của nhân viên 17

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu gắn bó với Công ty các nhân viên làm việc trên địa bàn TP.HCM 17

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp 18

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu sự gắn bó của người lao động 19

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên đối với Tổng Công ty Phát điện 2 19

Hình 2.10 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH Hùng Cá 20

Hình 2.11 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 30

Hình 4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi 42

Hình 4.2 Mô hình kết quả nghiên cứu 55

Sơ đồ 4.1 Cơ cấu nhân viên theo giới tính 46

Sơ đồ 4.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 47

Sơ đồ 4.3 Cơ cấu nhân viên theo chức vụ 47

Sơ đồ 4.4 Tần số phần dư chuẩn hóa Histogram 60

Sơ đồ 4.5 Phần dư chuẩn hóa Normal P – P Plot 61

Sơ đồ 4.6 Scatter Plot 61

Trang 12

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng các nhân tố duy trì và động viên của Herzberg (1959) 12

Bảng 2.2 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan 21

Bảng 3.1 Thang đo, biến quan sát và nguồn trích dẫn 32

Bảng 3.2 Mã hóa thang đo và biến quan sát 35

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 48

Bảng 4.2 KMO biến độc lập 50

Bảng 4.3 Bảng ma trận xoay 50

Bảng 4.4 KMO biến phụ thuộc 51

Bảng 4.5 Kết quả tương quan Pearson 52

Bảng 4.6 Hệ số hồi quy bội 53

Bảng 4.7 Bảng giá trị R, R2 và R2 hiệu chỉnh 53

Bảng 4.8 Kết quả phân tích ANOVA 54

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó công việc giữa nam và nữ 56

Bảng 4.10 Kết quả Test of Homogeneity of Variances 57

Bảng 4.12 Kết quả Test of Homogeneity of Variances 58

Bảng 4.14 Kết quả phân tích Spearman 59

Bảng 4.15 Giá trị Mean của yếu tố Thu nhập 62

Bảng 4.16 Giá trị Mean của yếu tố Phúc lợi 62

Bảng 4.17 Giá trị Mean của yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 63

Bảng 4.18 Giá trị Mean của yếu tố Bản chất công việc 63

Bảng 4.19 Giá trị Mean của yếu tố Điều kiện làm việc 64

Trang 13

Trang 14

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, không thể thay thế được Nó là nhân tố quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của các tổ chức kinh tế nói chung, doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, thách thức lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay là nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao và giữ được người tài gắn bó lâu dài

Song để giữ chân nguồn “tài sản quan trọng” này hay nói cách khác là tạo sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp là một bài toán khó Vì nó chỉ diễn ra khi mọi người tại nơi làm việc cảm thấy thích thú và tích cực, thậm chí hào hứng, phấn khởi về công việc của họ và sẵn sàng nổ lực, đi xa hơn để đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất dựa trên khả năng của mình Đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, khoa học, lao động lành nghề gắn bó và trung thành với tổ chức luôn là tiêu điểm để các doanh nghiệp hướng đến

Theo số liệu do phòng Hành chính nhân sự Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi cung cấp, đến tháng 06/2020 số lượng nhân viên của toàn Công ty là 220 người, trong đó số lượng nhân viên nằm trong độ tuổi 20 – 35 tuổi chiếm khoảng gần 80% tổng số nhân viên Đây là độ tuổi mà nhân viên khá năng động, tiếp cận với xu thế hiện đại nhanh nhất Tuy nhiên, với độ tuổi này, họ cũng sẽ có nhiều cơ hội, sự lựa chọn cho bản thân, vì vậy nhu cầu tìm việc mới sẽ xảy ra nếu như Công ty không đáp ứng được sự thỏa mãn trong công việc Hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng nghiêm trọng khi hiện tượng nhảy việc, chuyển việc hoặc bỏ việc của nhân viên xảy ra Lúc này, tính ổn định tương đối của doanh nghiệp sẽ không còn, những người ở lại sẽ luôn suy nghĩ, chán nản và bi quan trong công việc khi đồng nghiệp của họ đã ra đi

Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi trong thời gian qua đã quan tâm đến sự ổn định và phát triển của Công ty nói chung và đội ngũ nhân viên nói riêng bằng sự nỗ lực trong việc làm hài lòng nhân viên về: lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, thăng tiến và

Trang 15

các mối quan hệ của họ trong Công ty Chính sự hài lòng của nhân viên đã tạo ra sự gắn bó với Công ty, làm cho họ cảm thấy Công ty như là ngôi nhà thứ hai của họ Tuy vậy, dù Công ty đã có nhiều cố gắng, nhưng thời gian qua vẫn còn tình trạng nhân viên của Công ty xin nghỉ việc, chuyển việc và bỏ việc Cụ thể, trong năm 2019, số nhân viên chuyển việc, nghỉ việc được thống kê là 15 người (chiếm hơn 6% trong tổng số nhân viên của Công ty) Những nhân viên này đều là những nhân viên trẻ và có trình độ, ra đi với một lý do chung là mức lương của Công ty chưa đáp ứng được như mong muốn Họ ra đi để tìm công việc có mức lương cao hơn Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi” được tác giả chọn làm đề tài của luận văn cao học

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Thứ hai, đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

- Thứ ba, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần dịch vụ Sonadezi

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

Để có thể thực hiện được các mục tiêu đề ra trên đây, đề tài cần phải giải quyết được các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Câu hỏi 1: Các yếu tố nào thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty?

Trang 16

- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty như thế nào?

- Câu hỏi 3: Những hàm ý nào để có thể nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty?

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu kết hợp hai phương pháp: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

1.4.1 Phương pháp định tính:

Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi với 5 chuyên gia để điều chỉnh, bổ sung mô hình thang đo và thiết kế bảng khảo sát nháp dùng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ

1.4.2 Phương pháp định lượng:

1.4.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Phương pháp này được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 30 nhân viên nhằm mục đích phát hiện được những sai sót trong bảng câu hỏi nháp và kiểm tra thang đo Kết quả được sử dụng để chỉnh lý thành bảng câu hỏi phỏng vấn trong nghiên cứu định lượng chính thức

1.4.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Dữ liệu sau khi thu thập về sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm kiểm định thang đo bằng hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA để có thể rút gọn bớt các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; sau đó phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi;

Trang 17

- Đối tượng khảo sát: nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch

- Phạm vi về không gian: thực hiện khảo sát tại Công ty CP Dịch vụ Sonadezi

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên Công ty Cổ phần Dịch vụ Sonadezi Trên cơ sở đó, luận văn đã đưa ra được một số hàm ý quản trị cho Công ty nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên

Ngoài ra, luận văn còn là tài liệu tham khảo cho các Công ty khác khi cần nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với Công ty của mình

1.7 Kết cấu của luận văn:

Chương 1 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Ở chương này, tác giả trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính - định lượng, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả giới thiệu các cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đó để đề xuất mô hình nghiên cứu của mình

Trang 18

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu

Tổng quan xây dựng quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng, xây dựng các thành phần trong mô hình nghiên cứu nhằm đo lường các khái

niệm nghiên cứu trong chương 2

Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trình bày các kết quả đã phân tích trong chương 3 và kiểm định độ tin cậy thang đo và các giả thuyết nghiên cứu trong đề tài

Chương 5 Kết luận và một số hàm ý quản trị

Trong chương này, tác giả tổng quan lại kết quả nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty CP Dịch vụ Sonadezi Chương này cũng nêu một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài

Trang 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu thông qua lý do, tính cấp thiết để lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Những tiêu chí này, giúp ta có cái nhìn bao quát về nội dung, quá trình hình thành nên đề tài, Nhờ đó mà hình thành được nền tảng cho việc tìm hiểu nghiên cứu sâu về các cơ sở lý thuyết liên quan trong các chương tiếp theo

Trang 20

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

2.1.1 Một số khái niệm về sự gắn bó của nhân viên:

Sự gắn bó diễn ra khi mọi người tại nơi làm việc cảm thấy thích thú và tích cực, thậm chí hào hứng, phấn khởi về công việc của họ và sẵn sàng nổ lực, đi xa hơn để đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất dựa trên khả năng của mình Mowday & Porter (1982) định nghĩa “gắn bó tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.” Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều tác giả nghiên cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu

Kalleberg và cộng sự (1996) cho rằng “Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”

Legge (1995) cũng khẳng định “sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng, hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.”

Như vậy có thể coi vấn đề tạo sự gắn bó là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Tổ chức cần tìm ra những yếu tố tạo sự gắn bó nhằm kích thích tinh thần hăng say làm việc của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc, giao tiếp như thế nào để họ cảm thấy thích thú, tích cực, hào hứng, phấn khởi và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất Họ cũng sẵn sàng gắn bó với tổ chức để đạt

được các mục tiêu dài hạn của tổ chức đó

Trang 21

2.1.2 Vai trò của sự gắn bó

Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đường đi đến thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao cũng như có sự gắn bó với tổ chức Việc nghi ngờ đối với sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là một điều không công bằng, vì vậy để đạt được sự gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc hỗ trợ các sáng kiến động viên để làm tăng sự gắn bó của nhân viên Ngoài tiền thưởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn bó của nhân viên (Yamin, 2011)

Thông thường, những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu trong công việc, biết tìm cách cải thiện tình hình và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với tổ chức đó

Tóm lại, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, trong việc tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào không đổi Muốn vậy, Công ty phải vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm giúp cho nhân viên sẵn sàng dồn hết khả năng của mình để thực hiện công việc được giao, hướng tới đạt mục tiêu của Công ty, tăng độ gắn bó của nhân viên và đảm bảo tính ổn định tương đối của Công ty

2.1.5 Các phương pháp tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty

Để tạo sự gắn bó của nhân viên, Công ty cần phải thực hiện các phương pháp sau: Về thu nhập, Công ty nên dùng các lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm và luôn phấn đấu

Về điều kiện làm việc, Công ty cần cung cấp các điều kiện và công cụ cần thiết cho công việc: trang bị đầy đủ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật để nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình Đồng thời Công ty cần tạo môi trường

Trang 22

làm việc phù hợp: môi trường làm việc thoải mái, tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo thân thiện sẽ kích thích nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả, họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc tại môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm, gắn bó cao hơn với tổ chức

Về cơ hội đào tạo và thăng tiến, Công ty có thể sử dụng các biện pháp kích thích tinh thần vì khi các nhu cầu vật chất về cơ bản được thỏa mãn thì các nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của nhân viên Công ty cần chú ý đến các biện pháp nhằm kích thích tinh thần cho nhân viên như tạo việc làm ổn định; đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nhân viên; tăng cường mối quan hệ trong tập thể

Về phúc lợi, Công ty có thể thưởng theo lợi nhuận, không giới hạn ngày nghỉ có lương, tăng thời gian nghỉ sinh hay nghỉ phép để chăm con, tăng cường các hoạt động dã ngoại, miễn phí đồ ăn, nước uống khi làm việc ngoài giờ từ đó làm tăng sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty hơn

Về bản chất công việc, Công ty cần tuyển dụng nhân sự và bố trí nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc: cần căn cứ vào các yêu cầu của từng công việc để tuyển dụng, bố trí nhân lực cho phù hợp Từ đó giúp phát huy được hết khả năng của nhân viên

2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu:

2.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943):

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Ông chia nhu cầu của con ngươi thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao theo hình bậc thang: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân

Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng đủ các nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, mặc, duy trì nòi giống thì họ sẽ không thể tồn tại

Trang 23

Nhu cầu về an toàn: Đó là nhu cầu an toàn trong cuộc sống không có mối nguy hiển hay đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về các mối quan hệ tình cảm, tình yêu, bạn bè, gia đình, xã hội… Con người là tế bào, là thành viên của xã hội nên họ cần được chấp nhận, cần sự quan tâm, cần sự chăm sóc, cần sự hợp tác, cần sự giao lưu với những người xung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác tôn trọng, kính mến, tin tưởng, khẳng định địa vị

Nhu cầu được thể hiện mình: nhu cầu được thể hiện khả năng, sự sáng tạo, trình diễn, hoàn thiện bản thân

Như vậy, lý thuyết Maslow cho thấy rằng khi doanh nghiệp chú ý đến nhu cầu của nhân viên, biết được họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp, biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Khi nhân viên được đáp ứng các nhu cầu này thì mức độ thỏa mãn càng cao, kích thích nhân viên làm việc, tạo sự tin yêu và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Trang 24

2.2.2 Lý thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner (1953)

Qua các lần nghiên cứu thì Skinner cho rằng chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hành vi lao động của nhân viên, hành vi thưởng sẽ có xu hướng thưởng lặp đi lặp lại nhiều lần hơn, có những hành vi không được thưởng và bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Để tạo sự gắn bó của nhân viên, Công ty cần có chế độ thưởng, phạt nghiêm minh Thưởng cho các hành vi tốt sẽ kích thích nhân viên hơn và những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn các hình thức phạt Vì vậy, để đạt được mục tiêu giúp nhân viên gắn bó hơn với Công ty nhưng cũng tránh cảm xúc tiêu cực, Công ty nên sử dụng hình thức “khen trước chê sau” để tạo cảm giác tích cực cho nhân viên

2.2.3 Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Người ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Frederick Herzbeg phát triển lý thuyết động cơ thúc đẩy là thuyết hai yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực Nhóm yếu tố động viên: Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong công việc Chúng tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến và sự tiến bộ và triển vọng của sự phát triển Đặc điểm của nhóm các yếu tố này là nếu nhân viên không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, ngược lại nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Trang 25

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm chính sách Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu nhóm các yếu tố này được đáp ứng thì sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn

Bảng 2.1 Bảng các nhân tố duy trì và động viên của Herzberg (1959)

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc

- Điều kiện làm việc

- Lương và các khoản thù lao

- Quan hệ với đồng nghiệp, với các cấp

2.2.4 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Lý thuyết của Adam cho rằng nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Trang 26

Thứ nhất: Trường hợp nhân viên cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ nghỉ việc

Thứ hai: Trường hợp nhân viên nhận thức rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: Trường hợp nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song bên cạnh đó theo hướng tiêu cực, họ có xu thế quen nhờn với phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và so sánh phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của nhân viên về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi nhân viên không có ý kiến Khi đạt được điều trên thì nhân viên sẽ nỗ cố gắng phấn đấu trong công việc để đạt được những phần thưởng xứng đáng và gắn bó hơn với Công ty.

2.2.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà tập trung vào kết quả Đó là sự tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Theo ông hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

Trang 27

mà được quyết định bởi nhận thức của con người về kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:

- Expectancy: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Instrumentality: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

- Valence: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Vroom chỉ ra rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu cho ta thấy rằng để người lao động có động lực làm việc tốt, gắn bó với tổ chức thì nhà lãnh đạo phải tạo cho họ nhận thức rằng những nổ lực làm việc của họ sẽ mang lại cho họ những phần thưởng xứng đáng Vì vậy Công ty phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, chế độ đãi ngộ xứng đáng, mức thu nhập đảm bảo đời sống cho người lao động Kết quả các yếu tố trên tạo được sự thỏa mãn trong công việc, khiến họ tin tưởng vào Công ty, sẽ nỗ lực trong công việc để đạt được những phần thưởng xứng đáng và gắn bó hơn với Công ty

2.3 Một số nghiên cứu trước đây về sự gắn bó

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước:

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty PT Jaya Readymix Concrete tại Indonesia của Anis Eliyana, Ria Mardiana Yusuf, Koko Parbowo (2012)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 47 nhân viên, với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 05

Trang 28

yếu tố, là: Chế độ lương và đãi ngộ; Đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Sự công nhận và thành tích; Sử dụng kỹ năng Mô hình của nghiên cứu:

Bản chất công việc Người quản lý

Lương

Đồng nghiệp

Sự bó của nhân viên với tổ chức

Cơ hội thăng tiến Đồng nghiệp

Trang 29

- Nghiên cứu sự gắn bó với tổ chức tại Công ty Neyveli Lignite tại Indian của Kumaran và cộng sự (2013)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 150 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố, là: Đào tạo và phát triển; Sự cân bằng cuộc sống và công việc; Sự trao quyền Mô hình của nghiên cứu:

Đào tạo và phát triển

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Sự gắn bó với tổ chức

Sự trao quyền

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu sự gắn bó với tổ chức tại Công ty Neyveli Lignite

- Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và tác động của nó đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại India của Anitha.J (2014)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 383 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 7 yếu tố, là: Mô hình làm việc; Sự lãnh đạo; Quan hệ đồng nghiệp; Đào tạo và phát triển; Các chính sách và thủ tục; Trả công lao động; An sinh nơi làm việc Mô hình của nghiên cứu:

Trang 30

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu gắn bó với Công ty của các nhân viên làm việc trên địa bàn TP.HCM của Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 448 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 6 yếu tố, là: Bản chất công việc; Lãnh đạo; Cơ hội đào tạo, thăng tiến; Đồng nghiệp; Tiền lương, Phúc lợi Mô hình của nghiên cứu:

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và tác động của

nó đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu gắn bó với Công ty các nhân viên làm việc trên địa bàn TP.HCM

Trang 31

- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp của Đỗ Phú Trần Tình và cùng tác giả (2012)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 200 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là mô hình phương trình cấu trúc Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 5 yếu tố, là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làm việc; Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Mô hình của nghiên cứu:

Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

Điều kiện làm việc Quan hệ với lãnh đạo

Cơ hội thăng tiến Chính sách khen

dài của nhân viên trẻ

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp

- Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 165 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phương pháp hồi quy Binary Logistic Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 7 yếu tố, là: Lương; Phúc lợi và thăng tiến; Môi trường làm

Trang 32

việc; Phong cách lãnh đạo; Đặc điểm công việc; Tuyển dụng nhân sự, Hứng thú trong công việc Mô hình của nghiên cứu:

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu sự gắn bó của người lao động

- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên đối với Tổng Công ty Phát điện 2 của Trần Quang Thoại (2016)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 146 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 6 yếu tố, là: Tiền lương – thu nhập; Công việc hiện tại; Điều kiện làm việc; Lãnh đạo; Đào tạo – thăng tiến; Đồng nghiệp Mô hình của nghiên cứu:

Đồng nghiệp Đào tạo – Thăng tiến

Lãnh đạo Điều kiện làm việc

Sự gắn bó công việc Công việc hiện tại

Tiền lương – Thu nhập

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên đối với Tổng Công ty Phát điện 2

Trang 33

- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH Hùng Cá của Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018)

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 327 nhân viên với kỹ thuật nghiên cứu là phân tích hồi quy Theo đó, sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty chịu ảnh hưởng của 7 yếu tố, là: Thu nhập; Khen thưởng và Phúc lợi; Người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Đồng nghiệp; Văn hóa tổ chức; Cơ hội thăng tiến Mô hình của nghiên cứu:

Cơ hội thăng tiến Văn hóa tổ chức

Đồng nghiệp Môi trường làm việc

Sự gắn bó của nhân viên Người quản lý trực tiếp

Khen thưởng, phúc lợi Thu nhập

Hình 2.10 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH Hùng Cá

2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Từ các lý thuyết và các mô hình tham khảo được trình bày trên đây, một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên được thể hiện trong bảng sau:

Trang 34

Bảng 2.2 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

Anis Eliyana,

Ria Mardiana

Yusuf, Koko Parbowo

(2012)

Suma và Lesha (2013)

Kumaran và cộng sự

(2013)

Anitha.J (2014)

Trần Kim Dung (2005)

Đỗ Phú Trần Tình và

ctg (2012)

Quan Minh Nhựt và Đặng

Thị Đoan Trang (2015)

Trần Quang

Thoại (2016)

Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018)

và công việc

X

Sự trao

Phúc lợi và thăng tiến

Môi trường làm việc

Trang 35

Nhân tố Tác giả

Anis Eliyana,

Ria Mardiana

Yusuf, Koko Parbowo

(2012)

Suma và Lesha (2013)

Kumaran và cộng sự

(2013)

Anitha.J (2014)

Trần Kim Dung (2005)

Đỗ Phú Trần Tình và

ctg (2012)

Quan Minh Nhựt và Đặng

Thị Đoan Trang (2015)

Trần Quang

Thoại (2016)

Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018)

công việc

Điều kiện

Công nhận và thành tích

X

Sử dụng

kỷ năng X

Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

X

Mô hình làm việc

X

Các chính

An sinh nơi làm việc

Trang 36

Từ bảng 2.2, ta thấy có 20 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến yếu tố phụ thuộc là “Sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức” Tuy nhiên căn cứ vào số lần xuất hiện, tầm quan trọng của từng yếu tố và vì thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, các yếu tố: (1) Tiền luơng; (2) Phúc lợi và thăng tiến; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Bản chất công việc; (5) Nguời quản lý (6) Đồng nghiệp; (7) Điều kiện làm việc được dự kiến đưa vào mô hình nghiên cứu của luận văn Tuy vậy, yếu tố (1) Tiền lương được điều chỉnh thành Thu nhập Yếu tố (2) Phúc lợi và thăng tiến điều chỉnh thành Phúc lợi Yếu tố (3) Đào tạo và phát triển điều chỉnh thành Cơ hội đào tạo và thăng tiến Yếu tố (5) “Người quản lý” và yếu tố (6) “Đồng nghiệp” được điều chỉnh thành “Quan hệ công tác” Hai yếu tố còn lại là (4) và (7) được giữ nguyên Việc điều chỉnh như vậy không làm thay đổi bản chất của từng yếu tố mà nội dung lại mang tính tổng hợp hơn Như vậy mô hình nghiên cứu của luận văn dự kiến có 6

yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc 2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu:

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu

2.5.1.1 Thu nhập

Thu nhập là khoản chi phí duy trì sự sống, sự làm việc và đam mê của con người, dù có ít hay nhiều thì nó cũng không thể thiếu Thu nhập bao gồm lương và các khoản phụ cấp lương, lương kinh doanh và các khoản hoa hồng mà tùy vào sự kiếm thêm của mỗi cá nhân

Trần Kim Dung (2005) cho rằng trong điều kiện kinh tế Việt Nam thì tiền lương hàng tháng vẫn ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của nhân viên Để duy trì nhân viên giỏi trong doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy không được đối xử công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế và chán nản, thậm chí bỏ việc

Nghiên cứu của Furnham (2006) cho rằng nếu lương thưởng không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên thì hiệu suất lao động sẽ giảm sút rõ rệt, một mức lương đồng đều sẽ không làm cho nhân viên ham muốn với công việc Một mức lương có sự chênh lệch và một chế độ tiền thưởng dựa trên thành quả mà từng người đạt

Trang 37

được sẽ làm tăng năng suất lao động hơn Điều này sẽ làm tăng mức độ gắn bó của nhân viên với Công ty hơn

Các khoản như bảo hiểm xã hội, y tế, tai nạn hay các loại bảo hiểm theo quy định của nhà nước thì không đưa vào yếu tố lương và thu nhập vì các khoản này nằm trong phúc lợi của Công ty

Giả thuyết H1: Yếu tố thu nhập ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó của nhân viên với Công ty

2.5.1.2 Phúc lợi

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Qua các khoản phúc lợi thể hiện được sự quan tâm của Công ty với đời sống của nhân viên

Theo Artz (2008) phúc lợi cũng đóng góp một phần quan trọng trong việc làm thỏa mãn công việc của nhân viên Phúc lợi là một phần của thù lao mà một nhân viên nhận được từ tổ chức Phúc lợi đôi khi có thể xem là sự thay thế của tiền lương

Sự thỏa mãn với phúc lợi là thước đo sự hài lòng của nhân viên với các khoản phụ cấp (Herzberg và cộng sự, 1959) Ví dụ về các khoản lợi ích bao gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nha khoa, bảo hiểm thị giác, thời gian trả lương, nghỉ phép, nghỉ bệnh và bảo hiểm nhân thọ Mức độ hài lòng về phúc lợi càng cao thì sự hài lòng của nhân viên càng lớn, vì vậy sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức ngày càng cao

Theo tác giả, phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tập trung vào công việc Phúc lợi cũng cho nhân viên cảm thấy sự nỗ lực của mình được Công ty ghi nhận và khen thưởng tương xứng, từ đó tạo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ngày càng cao

Giả thuyết H2: Yếu tố phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó của nhân viên

với Công ty

Trang 38

2.5.1.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và thăng tiến là nhân viên được đào tạo để trang bị đầy đủ các kỹ năng để hoàn thành công việc và mục đích cuối cùng là để thăng tiến trong công việc và nâng cao kỹ năng, hiệu suất làm việc của nhân viên

Trần Quang Thoại (2016) cho rằng “Đào tạo” là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể “Thăng tiến” là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một Công ty

Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của việc đào tạo của mỗi nhân viên trong Công ty Ông chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong việc được đào tạo công việc có mối quan hệ tương tác với sự thỏa mãn trong công việc

Trong môi trường làm việc tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) và Phan Thị Minh Lý (2011) cho rằng cơ hội đào tạo và thăng tiến có liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc và tạo sự gắn bó với Công ty

Giả thuyết H3 – Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó của nhân viên với Công ty

2.5.1.4 Bản chất công việc

Bản chất công việc là những yếu tố có trong một công việc bao gồm nhu cầu về mặt tinh thần hoặc thể chất, điều kiện làm việc, ý nghĩa của nhiệm vụ được giao, mức độ tự chủ, kiến thức và kỹ năng cần phải có

Lý thuyết của Herzberg (Herzberg và cộng sự, 1959; Herzberg, 1966) liên quan đến thái độ của nhân viên về các yêu cầu công việc và bản chất công việc (Freed, 2003), điều này bao gồm tính phức tạp và phạm vi công việc Nghiên cứu cho thấy nhận thức của nhân viên về bản chất công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến thỏa mãn trong công việc (Freed, 2003; Wong, Hui, and Law, 1998) Do đó, thiết kế công việc là một cân nhắc quan trọng trong việc nâng cao trình độ cho nhân viên và cũng từ đó để họ gắn bó với Công ty

Trang 39

Công việc mang tới sự thỏa mãn cho nhân viên khi họ nắm rõ công việc của mình, được thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình, chịu trách nhiệm với việc của mình, có được sự phản hồi của cấp trên với kết quả công việc

Giả thiết H4– Yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó với

Công ty

2.5.1.5 Quan hệ công tác

Quan hệ công tác là những cảm nhận liên quan các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên trong công việc Sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc hay việc ganh đua, cạnh tranh, thiếu nhiệt tình trong hợp tác cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Cấp trên là người có vị trí cao, là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Theo Ehlers (2003) sự thỏa mãn trong công việc mang lại mối quan hệ cấp trên và cấp dưới là sự dễ tiếp xúc với cấp trên, sự hỗ trợ nhân viên cấp dưới khi họ cần (Wesley & Muthuswamy, 2008), sự ghi nhận những đóng góp, nỗ lực của nhân viên với tổ chức, sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới (Bellingham, 2004)

Theo Herzberg và cộng sự (1959), Herzberg (1966) có mối liên kết quan hệ ảnh hưởng giữa cấp trên và sự thỏa mãn Nghiên cứu của Mardanov & Heischmidt (2009); Mardanov, Sterrett, & Baker (2007) chứng minh được có ảnh hưởng đáng kể về sự gắn bó và ý định bỏ việc

Một mối quan hệ tích cực giữa cấp trên và nhân viên sẽ có tác động trực tiếp đến chất lượng giao tiếp giữa hai bên, niềm tin, và sự hoàn thành nhiệm vụ được giao, bên cạnh đó sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn trong công việc, thỏa ước tập thể và giảm thiểu nguy cơ nghỉ việc của nhân viên (Harris, Harris & Eplion, 2007)

Đồng nghiệp là những người cùng làm trong một Công ty với nhau, là người thường xuyên trao đổi chia sẻ nhau về công việc Trong một môi trường làm việc nhân viên trong một tổ chức cần được sự hỗ trợ giúp đỡ của những đồng nghiệp khi cần thiết cũng như mối quan hệ với cấp trên Đồng nghiệp cần phải là người tin tưởng lẫn nhau, cùng nhau hoàn thành công việc một cách tốt nhất Nhân viên có mối quan hệ

Trang 40

tốt, thân thiện với các đồng nghiệp xung quanh trong môi trường làm việc của mình thì mức độ gắn bó sẽ cao và giảm được ý định nghỉ việc (theo Siew và cộng sự, 2011 và được trích dẫn bởi Abdul Sattar Khan & Farooq Jan, 2015)

Sự thỏa mãn với đồng nghiệp là thước đo sự thỏa mãn của nhân viên với các nhân viên khác mà họ cùng làm việc (Herzberg và cộng sự, 1959)

Giả thiết H5 – Yếu tố quan hệ công tác trên ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó của nhân viên với Công ty.

2.5.1.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc trong tổ chức bao gồm điều kiện vật chất và điều kiện tâm lý Điều kiện vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc Điều kiện vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để nhân viên tăng cường sự gắn bó với tổ chức Điều kiện tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc… Một bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi nhân viên, kích thích tinh thần sang tạo, tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trần Quang Thoại (2016) cho rằng điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà nhân viên làm việc, là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến Công ty

Vậy, trong một môi trường làm việc đầy đủ điều kiện vật chất và thoải mái về mặt tinh thần sẽ giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của họ hơn, từ đó gắn kết với công việc hơn

Giả thiết H6 – Yếu tố Điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn bó của nhân viên với Công ty