giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động công ty lyberty

Phương thức thực hiện nghiên cứu Tác giả vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính với nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính: Thông qua tham khảo một số kết quả nghiên cứu c

Lý do lựa chọn đề tài

Trong một thập kỷ trở lại đây, kinh doanh khách sạn trở thành một lĩnh vực có nhiều tiềm năng và vẫn chưa được khai thác triệt để Sau khi Việt Nam mở cửa hội nhập bằng cách gia nhập Tổ chức kinh tế Thế giới (WTO) đã tạo ra các cơ hội lớn cho sự phát triển của các doanh nghiệp, nhưng đồng nghĩa với sự phát triển thì sự cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn với sự gia nhập của các tập đoàn kinh doanh khách sạn quốc tế như hệ thống khách sạn của Marriott International, Tập đoàn Hilton Worldwide điều hành khách sạn Hilton Hà Nội Opera, Hilton Garden Inn Hà Nội và Hilton Đà Nẵng….IHG là chủ sở hữu của các khách sạn và khu resort cao cấp tại những địa điểm du lịch nổi tiếng nhất Việt Nam như Đà Nẵng, TP.HCM, Hà Nội, Phú Quốc, Nha Trang … Để có thể cạnh tranh với các tập đoàn có nguồn lực tài chính và nhân lực mạnh, doanh nghiệp trong nước cần có những chiến lược chính xác, hướng đi đúng đắn và sát với thực tế để giữ vững vị thế cạnh tranh trong thị trường và tối đa hoá lợi nhuận

CTCP Quê Hương Liberty là một trong những doanh nghiệp trong nước đi đầu về mảng kinh doanh dịch vụ lưu trú hoạt động nhiều năm trong ngành cũng không tránh khỏi việc phải đối mặt với những yêu cầu ngày càng khắt khe của nền kinh tế thị trường

Tình hình nhân sự tại công ty cũng gặp nhiều vấn đề, tuy nguồn lực Công ty có phần cải thiện đáng kể trong giai đoạn 2016-2021 với tỉ lệ lao động quản lý có khoảng

227 người chiếm 21%, lao động nghiệp vụ 566 người, chiếm 79% Về cơ cấu, chiếm số đông vẫn là các lao động nghiệp vụ truyền thống của một Công ty kinh doanh dịch vụ lưu trú như bộ phận tiền sảnh 476 người (44%); ẩm thực 300 người (28%), bộ phận văn phòng 249 người (23%) Về chất lượng: số nhân sự có trình độ trên đại học 5%, đại học 40%, cao đẳng 33%, trung cấp 9% và lao động có trình độ khác 9% Lao động có trình độ đáp ứng yêu cầu của Công ty ở mức độ khá và có sự phát triển dần qua các năm, lao động có trình độ đại học tăng dần và có xu hướng giảm dần ở trình độ trung cấp Trình độ ngoại ngữ cũng được chú trọng cải thiện trong các năm vừa qua bằng hình thức các lớp đào tạo buổi tối nhưng nhìn chung vẫn chưa có sự cải thiện vượt trội Theo đánh giá chung từ phòng Hành chính – Nhân sự, phần lớn nhân viên thiếu tinh thần làm việc, tinh thần trách nhiệm, xử lý tình hướng không chuyên nghiệp và hiệu quả, điều này ảnh hướng xấu đến tỷ lệ hoàn thành công việc và gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp

Hình 0 1 Tình hình nhân sự tại các chi nhánh CTCP Quê Hương Liberty năm

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

Theo thống kê số liệu nội bộ tại Bảng 0.1, tổng số lao động trong năm 2022 là

544 lao động, chiếm 51% trong số lao động định biên là 1,061 lao động

Bảng 0 1 Thống kê tình hình nhân sự nghỉ việc CTCP Quê Hương Liberty năm

Tổng số lao động nghỉ việc 331 101 80

Tỷ lệ % số lao động 26,20 15,41 14,44

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

Theo thống kê tại Bảng 0.2 cho thấy tỷ lệ lao động nghỉ việc tại CTCP Quê Hương Liberty là khá cao, đặc biệt là trong giai đoạn 2020 khi mà dịch bệnh Covid diễn biến phức tạp nhất (chiếm khoảng 26,20% tổng số người lao động) Qua các giai đoạn 2021 đến 2022, khi đã thích nghi dần với dịch bệnh và Ban Lãnh đạo đã đưa ra các phương án duy trì hoạt động thì tỷ lệ nghỉ việc cải thiện dần theo từng năm (năm 2021 chiến 15,41% và năm 2022 chiếm 14,44%) Tuy nhiên, tổng số lao động hiện tại vẫn chưa đáp ứng đủ so với định biên nhân sự của CTCP Quê Hương Liberty Thực trạng này gây ra nhiều tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của công ty và tổn thất khi phải thực hiện lại quy trình tuyển dụng và đào tạo Vì vậy, việc giữ chân lao động là một trong những chiến lược nhân sự quan trọng của Công ty trong tình hình hiện tại

Nắm bắt được các lý do trên, tác giả thực hiện bài nghiên cứu “Giải Pháp Nâng cao sự hài lòng trong công việc tại CTCP Quê Hương Liberty” nhằm mục đích nghiên cứu và đánh giá thực trạng sự công tác nâng cao sự hài lòng trong công việc cho nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty Bài viết này nhằm giúp cho công ty hiểu rõ hơn về cảm nhận của nhân viên đối với tổ chức đang công tác, từ đó có thể đưa ra các giải pháp và chiến lược phù hợp để động viên người lao động và gia tăng sự cam kết với công ty.

Mục tiêu nghiên cứu

✓ Mục tiêu tổng quát Đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm gia tăng sự hài lòng công việc của người lao động tại CTCP Quê Hương Liberty

− Tìm hiểu và phân tích thực trạng sự hài lòng của người lao động với CTCP Quê Hương Liberty

− Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao Sự hài lòng công việc với CTCP Quê Hương Liberty.

Phương thức thực hiện nghiên cứu

Tác giả vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính với nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính: Thông qua tham khảo một số kết quả nghiên cứu có liên quan để xây dựng nội dung các thang đo của khái niệm nghiên cứu, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với 10 cá nhân được chia làm 2 nhóm chính: 5 cá nhân thuộc nhóm cấp quản lý và 5 cá nhân thuộc nhóm nhân viên nhằm mục đích điều chỉnh các thang đo về sự hài lòng công việc phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực tại CTCP Quê Hương Liberty, từ đó tác giả có cơ sở xây dựng bảng câu hỏi sát với thực trạng tại Công ty

Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tiến hành điều tra và thu thập dữ liệu về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến sự hài lòng của người lao động tại CTCP Quê Hương Liberty Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 04/2022 Mẫu khảo sát được lấy theo cụm, các nhóm đối tượng khảo sát được sắp xếp theo một cách tự nhiên và được chọn ngẫu nhiên theo 3 nhóm: (1) Quản lý cấp trung, (2) Quản lý cấp cơ sở, (3) Nhân viên Do vị trí của văn phòng tổng và các chi nhánh tập trung tại khu vực trung tâm thành phố nên việc tiếp cận người được khảo sát (nhân viên công ty) khá dễ dàng, ít tốn kém về thời gian và chi phí di chuyển Nghiên cứu này sử dụng công thức tính kích cỡ mẫu của Watson (2001) Trong bảng kích cỡ mẫu nghiên cứu của Watson cho tổng dân số từ 800 đến 900 người, kích cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và biến giá trị 20% dao động từ 90 đến 91 người tham gia Vì thế 94 người tham gia trả lời khảo sát là con số phù hợp yêu cầu trong nghiên cứu này Tác giả phát đi 94 bảng khảo sát và thu về 94 bảng khảo sát hợp lệ

Kỹ thuật xử lý dữ liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20 để phân tích trung bình kết hợp đánh giá thực trạng bằng dữ liệu thứ cấp

Bảng 0 2 Mô tả mẫu nghiên cứu Tiêu chí Thành phần Số lượng Phần trăm (%) Tích luỹ (%)

Quản lý cấp cơ sở 24 25.5 37.2

(Nguồn: Dữ liệu từ bảng câu hỏi khảo sát)

Ý nghĩa của đề tài

Tác giả mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ góp phần giúp ban lãnh đạo tại CTCP Quê Hương Liberty nhìn thấy các thực trạng đang diễn ra trong nội bộ công ty về tình hình hài lòng công việc, từ đó hoạch định các chính sách đúng đắn nhằm nâng cao Sự hài lòng công việc để nhân viên có thể hoàn thành tốt mục tiêu công việc nói riêng và sự phát triển của công ty nói chung Đề tài đem lại những ý nghĩa về mặt thực tiễn cho các tổ chức doanh nghiệp, nhà nghiên cứu trong lĩnh vực nghiên cứu nhân sự.

Kết cấu đề tài

Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Trong các nguồn lực để phát triển doanh nghiệp, yếu tố con người hay nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng Một nguồn nhân lực đủ mạnh sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và cạnh tranh cao trên thị trường Trong đó, để thúc đẩy nhân viên làm việc với nâng suất lao động hiệu quả thì doanh nghiệp phải đảm bảo sự hài lòng của nhân nhân viên trong công việc

Theo Davis và Newstrom (1985), sự hài lòng của nhân viên liên quan đến việc các nhân viên cảm nhận rằng những kỳ vọng hay mong muốn của nhân viên được đáp ứng thông qua các đặc trưng công việc mà họ nhận được, nó có thể đến từ nội dung công việc, sự phù hợp với công việc Sự hài lòng này sẽ dẫn đến nhân viên sẽ cảm thấy thích thú hay không thích thú công việc, và đưa ra những quan điểm về công việc của họ trong tổ chức (dẫn theo Masten & Reed, 2002)

Theo Edmans (2012) sự hài lòng trong công việc tùy thuộc vào cảm nhận chủ quan của người đó Một người có thể hài lòng với một yếu tố liên quan đến công việc của mình và không hài lòng với các yếu tố khác Newman và cộng sự (2014) cho rằng, trong nhiều thập kỷ, khái niệm sự hài lòng của công việc liên quan đến nhiều yếu tố như công bằng, tuổi thọ, cấp bậc, tiền lương, điều kiện làm việc, công nhận, an ninh, phát triển, giám sát viên, đồng nghiệp, quản lý và các yếu tố cá nhân như gia đình, chính trị, giải trí và tôn giáo

Các định nghĩa về sự hài lòng nói chung và trong công việc nói riêng thường thiên về trạng thái cảm xúc của người lao động Cụ thể, Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa sự hài lòng trong công việc là sự thỏa mãn của một cá nhân đối với công việc Sự thỏa mãn này được hiểu là việc nhân viên được những nhu cầu hoặc mong muốn của họ trong quá trình làm việc Theo Spector (1997), sự thỏa mãn trong công việc được hiểu là người đi làm cảm thấy thích công việc và các khía cạnh trong công việc mà họ đang làm Kreitner và Kinicki (2007) đồng tình với quan điểm sự hài lòng trong công việc thiên về mặt tình cảm hoặc cảm xúc của người nhân viên đối với công việc Có thể hiểu người lao động đánh giá sự hài lòng trong công việc khi người đó cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình

Bổ sung vào quan điểm cảm xúc trong sự hài lòng, Locke (1976) cho rằng cảm thấy hài lòng trong công việc thiên về cảm xúc tích cực hoặc cảm thấy thú vị sau khi đạt được kết quả mà người khác thẩm định và công nhận Arnold và Feldman (1986) cũng đã nhấn mạnh đến tính chất tích cực về mặt cảm xúc nói chung của nhân viên có được đối với công việc mà mình đang làm Từ những định nghĩa của các học giả và nhà nghiên cứu được nêu ở trên, có thể hiểu sự hài lòng trong công việc là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm Nói một cách khác, người lao động hài lòng với công việc khi người đó thích và cảm thấy thoải mái, đánh giá tốt về công việc đó

Từ góc độ nhìn nhận này, có thể thấy sự hài lòng trong công việc có ba đặc điểm: (1) sự hài lòng liên quan đến cảm xúc của mỗi cá nhân, vì thế không thể nhìn thấy sự hài lòng của người đi làm một cách trực tiếp (2) Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là một tập hợp cảm xúc hoặc thái độ tích cực đối với công việc mà họ đang làm (3) Cuối cùng, sự hài lòng trong công việc của người đi làm có được thông qua so sánh giữa kỳ vọng trong công việc và kết quả thực tế đạt được Nếu bản thân đạt được kết quả như mong đợi, họ sẽ có được sự hài lòng tốt hơn Hoặc nếu bản thân nhận được kết quả xứng đáng thông qua nỗ lực lẫn sự công nhận của người khác thì sẽ có được sự hài lòng trong công việc và thể hiện bằng những hành vi, thái độ, cảm xúc tích cực.

Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng công việc

1.2.1 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Trong vấn đề quản lý doanh nghiệp, nhà tâm lý học Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực của người đi làm tại nơi làm việc, đó là (1) nhóm các yếu tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và (2) nhóm các yếu tố duy trì bao gồm: chính sách và quy định quản lý của công ty, sự giám sát, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương Theo Herzberg, yếu tố duy trì là yếu tố bên ngoài, không tạo ra động lực hay sự hài lòng cho nhân viên trong công việc nhưng là nhóm yếu tố cần phải có Nếu nhóm yếu tố này không được duy trì hoặc bị loại bỏ sẽ làm giảm sút sự hài lòng của người lao động trong quá trình làm việc Yếu tố còn lại được tác giả đánh giá là nhóm yếu tố tạo động lực từ bên trong, phụ thuộc vào chính bản thân công việc (Herzberg và Frederick, 1987)

Như vậy, có thể hiểu để tạo được sự hài lòng trong công việc, các yếu tố bên ngoài cần được duy trì và cải thiện những điểm tạo nên sự bất mãn hoặc không thoải mái của nhân viên trong công việc Tiếp đến là tạo sự hứng thú trong công việc thông qua thay đổi tính chất và mức độ công việc, làm cho công việc trở nên bổ ích và mang tính thử thách phù hợp với khả năng của họ

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Vroom liên quan việc tạo ra động lực Học thuyết này cho rằng cá nhân có được động lực trong quá trình làm việc thông qua sự kỳ vọng của mỗi cá nhân về những gì có thể diễn ra trong tương lai Mức độ thực hiện công việc của một người theo Vroom (1964) dựa trên ba yếu tố cơ bản là tính hấp dẫn (valence), sự mong đợi (expectancy) và công cụ (instrumentality) Tính hấp dẫn là giá trị cá nhân nhận thấy được khi hoàn thành công việc này là gì, sự mong đợi là niềm tin của người đó về khả năng có thể hoàn thành công việc để có thể đạt được thành tích cuối cùng mà bản thân mong muốn, còn công cụ hay phương tiện là chất xúc tác để người lao động củng cố niềm tin rằng họ sẽ nhận lại được điều xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ Động lực để nhân viên có thể hoàn thành công việc là phép nhân của cả ba yếu tố, vì thế nếu thiếu đi sự hài lòng của một trong ba yếu tố này đều không thể tạo nên động lực làm việc

Vì tính chất của học thuyết nhấn mạnh đến lợi ích cá nhân sẽ đạt được trong quá trình làm việc nên trong thực tế, người quản lý khi đặt ra mục tiêu công việc cần cân nhắc đến phần thưởng mà người nhân viên đó muốn, cho người lao động biết được tổ chức nơi mình làm việc đang có những kỳ vọng nào cho người đi làm và cần có sự giám sát, hỗ trợ cũng như phản hồi hợp lý

1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Học thuyết công bằng của Adams (1963) bàn đến việc con người muốn được đối xử công bằng trong công việc Người đi làm thường có xu hướng so sánh công sức bản thân đã bỏ với lợi ích nhận được về giữa mình với những người lao động khác Họ có thể so sánh tỷ lệ này với các giá trị có thể đo lường được như lương bổng, phúc lợi và những giá trị vô hình như công nhận của mọi người, cơ hội thăng tiến, danh tiếng, trách nhiệm… Người đi làm sẽ tiếp tục nỗ lực hoặc gia tăng nỗ lực cho công việc nếu nhận thấy kết quả so sánh không có sự chênh lệch hoặc tốt đẹp hơn những gì bản thân họ mong đợi, từ đó nâng cao năng suất làm việc Ngược lại, nếu người lao động nhận thấy lợi ích họ thu về thấp hơn so với những gì họ đã làm thì sự nỗ lực trong công việc sẽ bị suy giảm Để có thể đối xử công bằng với nhân viên trong thực tế, các nhà quản lý cần tìm hiểu và đánh giá được khả năng riêng của từng nhân viên cũng như nắm bắt được khả năng chung của một tập thể Các cấp lãnh đạo cũng cần quan tâm đến sự gắn kết của từng cá nhân để hạn chế sự bất công giữa công việc thực hiện và thành quả nhận lại được, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho người lao động.

Sơ lược một số nghiên cứu tham khảo liên quan đến sự hài lòng công việc

1.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Quản lý nguồn nhân lực hướng vào nâng cao sự hài lòng trong công việc là một chủ đề đang được quan tâm trong lĩnh vực nghiên cứu lẫn trong môi trường làm việc thực tế Một nghiên cứu của Garcia-Bernal và cộng sự (2005) tìm hiểu về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động tại Tây Ban Nha cho thấy có thể cải thiện được yếu tố sự hài lòng của người lao động Hơn nữa, có thể thấy rằng mức độ hài lòng trong công việc được xác định bởi bốn yếu tố: “khía cạnh kinh tế,” “quan hệ giữa các cá nhân”,

“điều kiện làm việc” và “sự hoàn thành cá nhân” Một phân tích tiếp theo giới tính của người lao động rằng mặc dù nam giới và phụ nữ xem xét các khía cạnh như nhau, nhưng mức độ tác động của mỗi khía cạnh là khác nhau đối với mỗi mẫu phụ

Trong nghiên cứu về sự hài lòng của các nhân viên làm việc tại thư viện, Adio và Popoola (2010) nhận định sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ mật thiết với cam kết nghề nghiệp của những người phụ trách thư viện như cán bộ, nhân viên và trợ lý thư viện Nghiên cứu này kiến nghị người quản lý thư viện cần cân nhắc đến việc tạo ra sự hài lòng dựa trên các yếu tố như phương tiện làm việc, chính sách, môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích công việc khi lập kế hoạch và đưa ra quyết định để nâng cao cam kết nghề nghiệp của các cán bộ làm việc tại thư viện

Nghiên cứu của Park và Luo (2022) trên 2.559 lao động trẻ đã tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc trung học chuyên nghiệp tại Hàn Quốc về việc áp dụng mô hình phương thức cấu trúc để xác minh tác động trung gian của việc học tập suốt đời đến mối quan hệ giữa sự không phù hợp trong giáo dục và sự hài lòng trong công việc Việc học tập suốt đời có mối tương quan thuận chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, tác động của việc học tập này khác nhau tùy theo loại trường trung học mà người lao động đã từng tham gia học tập Hơn nữa, đối với những người tốt nghiệp trường dạy nghề chuyên ngành, có mối tương quan thuận khá chặt chẽ giữa sự không phù hợp trong giáo dục và sự hài lòng trong công việc Mặc dù vậy, việc học tập suốt đời không có bất kỳ ảnh hưởng nào tại nơi làm việc

Nghiên cứu của Adamchik, Hyclak, và Sedlak (2022) cho thấy sự hài lòng trong công việc tăng lên theo cấp bậc phân cấp của tổ chức Sự không công bằng trong việc trả lương có liên quan tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc và thứ bậc theo thứ bậc của tổ chức làm trầm trọng thêm mối quan hệ tiêu cực này bằng cách làm cho mối quan hệ này trở nên mạnh mẽ hơn đối với những nhân viên nắm giữ các vị trí tổ chức cao hơn Nghiên cứu trước đây chủ yếu chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu sự hài lòng được trả lương như là một yếu tố góp phần tạo nên sự hài lòng trong công việc, và sự công bằng trong việc trả lương hiếm khi được xem xét Thứ hai, rất ít nghiên cứu xem xét vai trò của cấp thứ bậc với tư cách là người điều tiết trong mối quan hệ giữa công bằng của tổ chức và kết quả tại nơi làm việc Thứ ba, các tác giả bổ sung vào tài liệu thực nghiệm khan hiếm về sự hài lòng trong công việc ở các nước Trung và Đông Âu thời hậu Cộng sản vì chỉ có một số ít các nghiên cứu như vậy tồn tại ở Ba Lan

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu trường hợp tại Đà Nẵng của Trần Thị Kim Phương và Trần Trung Vinh (2017) về những yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghiệp dịch vụ cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ gồm chế độ lương và phúc lợi, môi trường làm việc, sự công bằng và các mối quan hệ nơi làm việc Khảo sát này được thực hiện trên 315 nhân viên làm việc trong khối ngành dịch vụ tại Thành phố Đà Nẵng và kết quả chỉ ra rằng các yếu tố này đều có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của người lao động trong lĩnh vực này

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Huệ (2021) “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành khách sạn tại Đà Nẵng” nhằm xác định, phân tích và đánh giá tác động của các yếu tố đến với sự hài lòng của nhân viên làm việc trong ngành khách sạn tại Đà Nẵng 393 nhân viên làm việc tại các khách sạn trong Thành phố Đà Nẵng đã tham gia thực hiện khảo sát trực tuyến Thông qua các phép phân tích thống kê, đặc biệt là phân tích hồi quy, kết quả cho thấy có bốn yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên làm việc tại khách sạn là lương và cơ hội thăng tiến, sự đào tạo, sự công bằng và bản chất công việc Trong nhóm yếu tố này, lương và cơ hội thăng tiến có tác động mạnh mẽ nhất đến việc cảm thấy hài lòng trong công việc của người làm việc tại khách sạn

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Trác (2021) “Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động làm việc tại Khách sạn Central Palace” phân tích và đánh giá về thực trạng hài lòng công việc của người lao động thông qua các phương pháp phỏng vấn sâu và khảo sát trên toàn bộ 128 lao động tại khách sạn Bằng các phương pháp xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20, phân tích hệ số độ tinh cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kết quả chỉ ra rằng, các yếu tố về “sự trao quyền và sự tham gia”, “điều kiện làm việc”, “phần thưởng và sự công nhận”, “làm việc nhóm”,

“đào tạo và phát triển cá nhân” đều có tác động đến sự hài lòng công việc tại Khánh sạn Central Palace đưa ra các giải pháp của các yếu tố ảnh hưởng từ thấp đến tăng dần đối với sự hài lòng công việc của người lao động

Nghiên cứu của Lê Hương Thục Anh (2014) “Sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Khách sạn Xanh Huế” sử dụng các phương pháp thảo luận nhóm, điều tra và xử lý số liệu để đánh giá các vấn đề thực tiễn về sự hài lòng của người lao động làm việc tại Khách sạn Hệ thống hoá từ những lý luận và các dữ liệu từ các quá trình phỏng vấn, khảo sát đã đưa ra đuọc 3 khía cạnh tác động đến sự hài lòng công việc tại Khách sạn Xanh Huế là: Tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc và cơ hội đào tạo làm việc

Từ các cơ sở đó để đưa ra 3 nhóm giải pháp và chỉ ra cụ thể các giải pháp khả thi cao nhầm giúp người lao động hài lòng với công việc trong giai đoạn 2014-2018

Nguyễn Quốc Khánh và cộng sự (2022) “Nghiên cứu Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với lòng trung thành của nhân viên: Trường hợp Khách sạn Century Riverside tại Thành phố Huế” Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và khảo sát tổng số 70 người lao động làm việc tại Khách sạn Century Riverside thành phố Huế Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên việc kế thừa các nghiên cứu trong và ngoài nước, bên cạnh đó điều chỉnh thang đo để phù hợp với thực tế tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố hài lòng công việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động bao gồm “bản chất công việc”, “thu nhập và phúc lợi”,

“điều kiện làm việc”, “quan hệ đồng nghiệp” Nghiên cứu có mục đính giúp các nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn hiểu rõ hơn về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc và quyết định gắn bố với Công ty, từ đó có thể điều chỉnh và đưa ra các chính sách, chiến lược đúng đắn và hợp lý hơn

Bảng 1 1 Tổng hợp nghiên cứu STT Tác giả Các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc

1 Garcia-Bernal và cộng sự (2005)

(1) khía cạnh kinh tế, (2) quan hệ giữa các cá nhân, (3) điều kiện làm việc, (4) sự hoàn thành cá nhân”

(1) chính sách, (2) phương tiện làm việc, (3) môi trường làm việc thuận lợi, (4) khuyến khích và ra quyết định

3 Nghiên cứu của Park và Luo (2022)

Yếu tố học tập suốt đời có mối tương quan thuận chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc tăng lên theo cấp bậc phân cấp của tổ chức Sự không công bằng trong việc trả lương có liên quan tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc

Trần Thị Kim Phương và Trần Trung Vinh

(1) chế độ lương và phúc lợi, (2) môi trường làm việc, (3) sự công bằng, (4) các mối quan hệ nơi làm việc

(1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) sự đào tạo, (4) sự công bằng, (5) bản chất công việc

(1) sự trao quyền và sự tham gia, (2) điều kiện làm việc, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) làm việc nhóm, (5) đào tạo và phát triển cá nhân

(1) tiền lương và phúc lợi, (2) môi trường làm việc, (3) cơ hội đào tạo làm việc

9 Nguyễn Quốc Khánh và Cộng sự (2022)

(1) bản chất công việc, (2) thu nhập và phúc lợi, (3) điều kiện làm việc, (4) quan hệ đồng nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thang đo đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty

Thông qua tham khảo kết nghiên cứu về các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của một số tác giả và kết quả nghiên cứu có liên quan khác Tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Huệ (2021) phù hợp với các yếu tố có tần suất ảnh hưởng cao đến sự hài lòng trong công việc của người lao động: (1) Lương và phúc lợi, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Quan hệ với đồng nghiệp, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên tiến hành thảo luận nhóm nhằm rút ra được các yếu tố có thể tác động đến sự hài lòng của người lao động tại CTCP Quê Hương Liberty Thảo luận nhóm 10 người chia thành 2 nhóm, mỗi nhóm 5 người gồm 1 nhóm cấp quản lý và 1 nhóm cấp nhân viên Từ đó tác giả rút ra một số ý kiến thống nhất giữa 2 nhóm để xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên CTCP Quê Hương Liberty và xây dựng được thang đo cụ thể, kết quả thảo luận nhóm tại phụ lục 3

1.4.1 Yếu tố lương và phúc lợi:

Yếu tố đầu tiên được cả hai nhóm nhắc đến với số phiếu đồng thuận là 10/10 Ngoài tiền lương là thù lao được trả cho người lao động cho việc làm thực tế thì phúc lợi dành cho mỗi người đi làm là điều ai cũng quan tâm đến Các phúc lợi này gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, nghỉ bệnh, được công ty hỗ trợ các nhu cầu cá nhân khác… Lương và phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ Chính vì vậy yếu tố này được đưa vào để phân tích sự hài lòng tại nơi làm việc

Bảng 1 2 Thang đo lương và phúc lợi Thang đo lý thuyết Nguồn tham khảo Kết quả thảo luận nhóm

TL1: Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc

Garcia-Bernal và cộng sự (2005)

Trần Thị Kim Phương và Trần Trung Vinh (2017) Nguyễn Ngọc Trác (2021)

TL1: Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc tại CTCP Quê Hương Liberty

TL2: Chế độ lương thưởng đảm bảo công bằng

TL2: Chế độ lương thưởng đảm bảo công bằng tại CTCP Quê Hương Liberty TL3: Chế độ lương thưởng kích thích sự nỗ lực

TL3: Chế độ lương thưởng kích thích sự nỗ lực tại CTCP Quê Hương Liberty TL4: Nhận được sự quan tâm về thể chất và tinh thần

TL4: Nhận được sự hỗ trợ tốt từ các nguồn phúc lợi tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố thứ 2 Đào tạo là việc người lao động sẽ được học hỏi những kỹ năng cần thiết cho vị trí công việc họ tham gia làm việc Ở bất kỳ mỗi cấp bậc đều cần được tập huấn, học tập và bồi dưỡng để có thể cập nhật kiến thức, kỹ năng mới và nâng cao tay nghề Đồng thời, khi làm việc một thời gian nhất định tại công ty, việc được thăng chức sẽ làm người lao động cảm thấy mình được tín nhiệm, điều này sẽ tạo được động lực cho người lao động luôn phấn đấu, làm việc hiệu quả hơn Yếu tố này cũng được toàn bộ thành viên hai nhóm thảo luận đồng ý có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Bảng 1 3 Thang đo về đào tạo và thăng tiến Thang đo lý thuyết Nguồn tham khảo Kết quả thảo luận nhóm ĐT1: Được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Nghiên cứu của Park và Luo (2022)

Nguyễn Ngọc Trác (2021) ĐT1: Được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng tại CTCP Quê Hương Liberty ĐT2: Được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc ĐT2: Được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc tại CTCP Quê Hương Liberty ĐT 3: Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp ĐT 3: Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp tại CTCP Quê Hương Liberty ĐT4: Các chương trình đào tạo có chất lượng ĐT4: Các chương trình đào tạo có chất lượng tại CTCP Quê Hương Liberty ĐT5: Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng ĐT5: Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.4.3 Yếu tố quan hệ với đồng nghiệp

Tiếp theo là yếu tố quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ giữa mọi người tại nơi làm việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng và mức độ hiệu quả trong công việc Mức độ hòa hợp giữa các đồng nghiệp với nhau tác động đến bầu không khí chung của tập thể, ảnh hưởng đến thái độ lao động và năng suất làm việc Vì đây là môi trường làm việc đòi hỏi sự hợp tác giữa các bên, vì thế mức độ tương hợp trong nhau cần được chú trọng để đảm bảo giao tiếp thuận lợi và công việc được vận hành một cách suôn sẻ Yếu tố này được 8/10 người tham gia thảo luận đánh giá có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Bảng 1 4 Thang đo về quan hệ đồng nghiệp Thang đo lý thuyết Nguồn tham khảo Kết quả thảo luận nhóm

QHĐN1: Đồng nghiệp thân thiện

Garcia-Bernal và cộng sự (2005)

Nguyễn Ngọc Trác (2021) Nguyễn Quốc Khánh và cộng sự (2022)

QHĐN1: Đồng nghiệp thân thiện tại CTCP Quê Hương Liberty

QHĐN2: Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc

QHĐN2: Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc tại CTCP Quê Hương Liberty

QHĐN3: Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp khi gặp khó khăn

QHĐN3: Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp khi gặp khó khăn tại CTCP Quê Hương Liberty QHĐN4: Thi đua lành mạnh với nhau

QHĐN4: Thi đua lành mạnh với nhau tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.4.4 Yếu tố hỗ trợ từ cấp trên Đi liền với sự hòa thuận, tương hợp giữa các cá nhân tại công ty, việc nhận được sự hỗ trợ, quan tâm của cấp trên cũng được nhóm nhân viên tham gia thảo luận đồng tình về mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, tổng số phiếu đồng ý là 8/10 Cấp trên tạo ra cảm giác hài lòng cho nhân viên bằng cách đối xử công bằng, quan tâm bồi dưỡng người có năng lực Khi có được sự ghi nhận từ cấp trên, nhân viên sẽ có xu hướng hoàn thiện bản thân, gia tăng sự gắn bó với tổ chức trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

Vì thế vai trò của người lãnh đạo không những đưa ra kế hoạch, theo dõi tiến trình và đánh giá kết quả của nhân viên, mà còn là sự quan tâm trong quá trình làm việc, nâng đỡ cũng như hỗ trợ người lao động để họ cảm thấy gắn kết hơn với tổ chức nơi mình làm việc

Bảng 1 5 Thang đo về hỗ trợ từ cấp trên Thang đo lý thuyết Nguồn tham khảo Kết quả thảo luận nhóm

HT1: Được lãnh đạo tin cậy trong công việc

Adio và Popoola (2010) Nguyễn Ngọc Trác (2021)

HT1: Được lãnh đạo tin cậy trong công việc tại CTCP Quê Hương Liberty HT2: Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc

HT2: Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc tại CTCP Quê Hương Liberty HT3: Lãnh đạo hòa đồng với nhân viên

HT3: Lãnh đạo hòa đồng với nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty

HT4: Lãnh đạo giúp đỡ giải quyết các vấn đề công việc, cá nhân

HT4: Lãnh đạo giúp đỡ giải quyết các vấn đề công việc, cá nhân tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.4.5 Yếu tố đặc điểm công việc

Yếu tố cuối cùng được đa số phiếu đồng ý là đặc điểm công việc, được 7 người tham gia thảo luận đồng tình Đặc điểm công việc liên quan đến nội dung công việc, những khó khăn thách thức của công việc, các cơ hội thể hiện phù hợp với năng lực cá nhân và cảm giác thích thú khi thực hiện công việc Đặc điểm công việc này phải đảm bảo đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người đi làm, giúp họ hiểu được ý nghĩa của công việc, từ đó tăng cường tính tự giác đối với công việc

Bảng 1 6 Thang đo về đặc điểm công việc Thang đo lý thuyết Nguồn tham khảo Kết quả thảo luận nhóm

DDCV1: Công việc thú vị Garcia-Bernal và cộng sự

Nguyễn Ngọc Trác (2021) Nguyễn Quốc Khánh và cộng sự (2022)

DDCV1: Công việc thú vị tại CTCP Quê Hương Liberty

DDCV2: Công việc kích thích nỗ lực làm việc

DDCV2: Công việc kích thích nỗ lực làm việc tại CTCP Quê Hương Liberty DDCV3: Công việc phù hợp với sở thích

DDCV3: Công việc phù hợp với sở thích tại CTCP Quê Hương Liberty

DDCV4: Điều kiện làm việc thuận lợi

DDCV4: Điều kiện làm việc thuận lợi tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

Kết quả xử lý sau quá trình thảo luận nhóm cho thấy có năm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty gồm:

(1) Yếu tố lương và phúc lợi

(2) Yếu tố đào tạo và phát triển

(3) Yếu tố quan hệ đồng nghiệp

(4) Yếu tố hỗ trợ của cấp trên

(5) Yếu tố đặc điểm công việc

Từ đó thang đo đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty được rút ra như sau (chi tiết tại phụ lục 3):

Bảng 1 7 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty Thang đo yếu tố lương và phúc lợi

1.1 Tiền lương được trả tương xứng với năng lực làm việc tại CTCP Quê Hương

1.2 Chế độ lương, thưởng được đảm đảm bảo công bằng tại CTCP Quê Hương

1.3 Chế độ lương, thưởng kích thích sự nỗ lực tại CTCP Quê Hương Liberty

1.4 Nhận được sự hỗ trợ tốt từ các nguồn phúc lợi tại CTCP Quê Hương Liberty

Thang đo yếu tố đào tạo và thăng tiến

2.1 Được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng tại CTCP Quê Hương Liberty 2.2 Được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc tại CTCP

2.3 Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp tại CTCP Quê Hương Liberty

2.4 Các chương trình đào tạo có chất lượng tại CTCP Quê Hương Liberty

2.5 Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng tại CTCP Quê Hương Liberty

Thang đo yếu tố quan hệ đồng nghiệp

3.1 Đồng nghiệp thân thiện tại CTCP Quê Hương Liberty

3.2 Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc tại CTCP Quê Hương Liberty

3.3 Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp khi gặp khó khăn tại CTCP Quê

3.4 Thi đua lành mạnh với nhau tại CTCP Quê Hương Liberty

Thang đo yếu tố hỗ trợ của cấp trên

4.1 Được lãnh đạo tin cậy trong công việc tại CTCP Quê Hương Liberty

4.2 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc tại CTCP

4.3 Lãnh đạo hòa đồng với nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty

4.4 Lãnh đạo giúp đỡ giải quyết các vấn đề công việc, cá nhân tại CTCP Quê Hương

Thang đo yếu tố đặc điểm công việc

5.1 Công việc thú vị tại CTCP Quê Hương Liberty

5.2 Công việc kích thích nỗ lực làm việc tại CTCP Quê Hương Liberty

5.3 Công việc phù hợp với sở thích tại CTCP Quê Hương Liberty

5.4 Điều kiện làm việc thuận lợi tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính)

*Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ đồng ý đi từ (1) hoàn toàn không đồng ý đến (5) hoàn toàn đồng ý Giá trị khoảng cách là (5-1)/5 = 0.8, từ đó ý nghĩa từng mức độ được phân khoảng như sau:

Trong chương này, tác giả trình bày khái niệm và một số lý thuyết về sự hài lòng công việc Đồng thời tác giả cũng tìm hiểu, khảo lược một số nghiên cứu liên quan đến một số yếu trong công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Tổng quan về CTCP Quê Hương Liberty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

CTCP Quê Hương Liberty là tiền thân là Khách sạn Quê Hương Liberty - một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập vào tháng 7 năm 1985 Khách sạn Quê Hương

- trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn theo Quyết định số 3621/QĐ-UB của Chủ tịch UBND TP Hồ Chí Minh và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002630 ngày 03 tháng 09 năm 2004 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

Ngày 05 tháng 12 năm 2006 Khách sạn Quê Hương Liberty được đổi tên thành CTCP Quê Hương Liberty và hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4103002630, thay đổi lần thứ 2 ngày 05 tháng 12 năm 2006; Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0303462927 thay đổi lần thứ 24 ngày 13 tháng 01 năm 2020 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

− Tên tiếng Anh: QUE HUONG LIBERTY CORPORATION

− Trụ sở chính: 63-65 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2 1 Các mốc lịch sử phát triển của CTCP Quê Hương Liberty

Thời gian Quá trình hình thành và phát triển

07/1985 Thành lập Khách sạn Quê Hương trực thuộc Công ty Du lịch TP.HCM

10/1993 Tiếp nhận Khách sạn Vĩnh Lợi, đổi tên là Khách sạn Quê Hương 2 Đổi tên Khách sạn Quê Hương thành Khách sạn Quê Hương 1

11/1996 Tiếp nhận Khách sạn Hoàng Tử và Hoàn Vũ, đổi tên thành Khách sạn Quê

Hương 3 và Khách sạn Quê Hương 4

10/1998 Tiếp nhận Khách sạn Vân Cảnh, phát triển thành trung tâm tổ chức tiệc cưới chuyên nghiệp, được biết đến với tên gọi là Nhà hàng Vân Cảnh

Thời gian Quá trình hình thành và phát triển

01/2000 Tiếp nhận Khách sạn Tân Lộc, đổi tên là Khách sạn Quê Hương 6

03/2001 Tiếp nhận Khách sạn Bình Minh (Metropole)

02/2002 Được giao quản lý Khu du lịch Suối Tiên, phát triển thành Khu du lịch

Nghỉ dưỡng rừng Madagui nổi tiếng hiện nay

Chuyển đổi thành CTCP Quê Hương Liberty với vốn điều lệ là 110 tỷ VNĐ Công ty sở hữu 6 Khách sạn quy mô 321 phòng, 2 trung tâm tiệc cưới lớn và một hệ thống nhà hàng Quê Hương chuyên nghiệp

04/2006 Khai thác Nhà hàng Á Đông, xây dựng thành trung tâm tiệc cưới lớn thứ

3 của CTCP Quê Hương Liberty

04/2008 Khách sạn Quê Hương 6 ngưng hoạt động để xây mới trên khu đất cũ được mở rộng thêm diện tích của 4 căn nhà đã mua từ năm 2007

10/2009 Hoàn tất xây mới 14 phòng của Khách sạn Quê Hương 4 trên phần đất mở rộng của 2 căn nhà phía sau đã mua từ năm 2007

02/2010 Khách sạn Liberty Central (Quê Hương 6 cũ) đi vào hoạt động với 140 phòng

04/2010 Khách sạn Quê Hương 1 ngưng hoạt động để xây dựng Khách sạn 4 sao quốc tế 247 phòng

09/2010 Khách sạn Metropole ngưng hoạt động để xây Khách sạn 5 sao quốc tế

01/2011 Thành lập Công ty TNHH Quản lý Khách sạn Liberty (Liberty Hospitality

Khách sạn 4 sao Novotel Saigon Centre (Quê Hương 1 cũ) đi vào hoạt động với 247 phòng

Trung tâm Hội nghị & Tiệc cưới Metropole đi vào hoạt động với 5 sảnh có sức chứa 2,400 khách

Thời gian Quá trình hình thành và phát triển

03/2013 Thành lập Công ty TNHH Liberty – Đồi Sao

Khách sạn Liberty Central được đổi tên thành Liberty Central Saigon Centre

Khách sạn Quê Hương 3 được đổi tên thành Liberty Hotel Saigon Greenview

Khách sạn Quê Hương 4 được đổi tên thành Liberty Hotel Saigon Parkview

Khách sạn 4 sao Liberty Central Saigon Riverside đi vào hoạt động với

170 phòng Khách sạn 5 sao Pullman Saigon Centre (Khách sạn Metropole cũ) đi vào hoạt động với 306 phòng

08/2014 Khách sạn 4 sao Liberty Central Saigon Citypoint đi vào hoạt động với

11/2014 Thành lập công ty Cổ phần Quản lý Khách sạn Odyssea (Odyssea

Hospitality) thay cho Liberty Hospitality 05/2015 Khách sạn 4 sao Liberty Central Nhatrang đi vào hoạt động với 227 phòng

06/2015 Đổi tên Công ty TNHH Liberty – Đồi Sao thành Công ty TNHH MTV

Quản lý AVIA (Avia Management Company Limited)

08/2015 Sảnh tiệc cưới Milan tại Trung tâm Hội nghị & Tiệc cưới Metropole đi vào hoạt động với sức chứa hơn 200 khách

07/2016 Trung tâm Hội nghị & Tiệc cưới Gala đi vào hoạt động với 5 sảnh có sức chứa hơn 2,400 khách

06/2017 Khách sạn 4 sao Ibis Styles Nha Trang đi vào hoạt động với 311 phòng 08/2017 Sửa chữa, nâng cấp và đưa vào hoạt động Trung tâm Hội nghị Tiệc cưới Á Đông với 7 sảnh tiệc, sức chứa 2,500 khách

Thời gian Quá trình hình thành và phát triển

08/2018 Sửa chữa, nâng cấp và đưa vào hoạt động sảnh Sài Gòn, Trung Tâm Hội nghị & Tiệc cưới Metropole

9/2019 Sửa chữa, nâng cấp sảnh tiếp tân và 30 phòng, Khách sạn Liberty Saigon

10/2019 Sửa chữa, nâng cấp và đưa vào hoạt động sảnh Tokyo, Trung Tâm Hội nghị & Tiệc cưới Metropole

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

CTCP Quê Hương Liberty cung cấp các dịch vụ có chất lượng để thực hiện mục tiêu đề ra Các hoạt động giám sát chất lượng của CTCP Quê Hương Liberty luôn đảm bảo tin cậy và trung thực, rõ ràng và nhanh chóng, bên cạnh đó còn phải không ngừng cải tiến và hoàn thiện Chính sách chất lượng được áp dụng và duy trì ở mọi cấp độ nhân viên, quản lý tại công ty

Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

2.1.4 Các đơn vị kinh doanh và thương hiệu:

Bảng 2 2 Các đơn vị kinh doanh và thương hiệu

CTCP QUÊ HƯƠNG LIBERTY

CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ

CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ AVIA

HỆ THỐNG KHÁCH SẠN 4 SAO

HỆ THỐNG KHÁCH SẠN 3 SAO

TRUNG TÂM HỘI NGHỊ & TIỆC CƯỚI

HỆ THỐNG KHÁCH SẠN DO ACCOR QUẢN LÝ

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

2.1.5 Tình hình kinh doanh của CTCP Quê Hương Liberty

Ngành Du lịch Việt Nam đang trên đà hồi sức và tiếp tục tăng trưởng ấn tượng trong năm 2022 với tổng lượt khách quốc tế vượt quá 1,9 triệu lượt khách triệu lượt và

87 triệu lượt khách du lịch nội địa Tổng doanh thu ngành du lịch vượt 400,000 tỷ đồng tăng khoảng 34.3% so với năm 2021

Tăng trưởng ngành Du lịch thúc đẩy cho CTCP Quê Hương Liberty có điều kiện phát triển kinh doanh dịch vụ của mình một cách tối ưu Trong năm 2022, Công ty đã đạt được kết quả đáng kể từ công suất phòng, doanh số cho đến chất lượng phục vụ và thương hiệu trong lĩnh vực Mặc dù như vậy, Công ty cũng phải đối mặt với những khó khăn để lại do dịch Covid 19 và cần thời gian để phục hồi hoàn toàn So với năm 2021, doanh thu của năm 2022 có bước tăng vượt trội từ 24,733,099,000 (năm 2021) lên 63,780,778,000 (năm 2022) a Cơ cấu Doanh thu theo loại hình kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh phòng khách sạn vẫn là thế mạnh của Quê Hương Liberty Doanh thu phòng ngủ đóng góp lớn nhất vào tổng doanh thu Công ty Năm 2021, công suất phòng bình quân giảm 3% điểm so với năm 2020 dẫn đến doanh thu phòng ngủ giảm tỷ trọng đóng góp về mức 46.7% tổng doanh thu

Nguồn doanh thu lớn thứ 2 của Quê Hương Liberty là kinh doanh Nhà hàng đóng góp 38.3% tổng doanh thu Trong đó, khối nhà hàng có sự đóng góp lớn từ Trung tâm Hội nghị tiệc cưới Gala Center và Trung tâm Hội nghị tiệc cưới Metrople sau khi được nâng cấp sửa chữa Bên cạnh đó, doanh thu nhà hàng tại các khách sạn cũng tăng trưởng tương ứng do lượng khách phòng tăng cao

Doanh thu từ các dịch vụ khác ổn định đóng góp 15% tổng doanh thu trong năm

2022 Trong đó, doanh thu hợp tác kinh doanh với các đối tác lớn như Công ty TNHH

CJ CGV, Công ty cổ phần Dịch vụ Cổng Vàng… doanh thu bền vững b Cơ cấu Doanh thu của Khối khách sạn:

Khối khách sạn của Quê Hương Liberty bao gồm các khách sạn từ 3 sao đến 5 sao tại TPHCM và Nha Trang Trong đó, doanh thu của các khách sạn 4 sao chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu khách sạn – chiếm 55.4% Các khách sạn chuẩn 4 sao như Liberty Central Saigon Centre, Liberty Central Saigon Riverside, Liberty Central Saigon Citypoint được thường xuyên nâng cao chất lượng dịch vụ và cập nhật các tiêu chuẩn quốc tế để tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Pullman Saigon Centre là khách sạn chuẩn 5 sao trong hệ thống, năm 2022 Pullman đạt mức doanh thu xấp xỉ năm 2021, đóng góp 35.8% doanh thu của Khối khách sạn

Khối khách sạn 3 sao đóng góp 8.8% doanh thu của khối khách sạn Trong năm

2020, Công ty đã thực hiện sửa chữa nâng cấp khách sạn Liberty Hotel Saigon Parkview c Tài sản và vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản tính đến ngày 31/12/2022 đạt 4,548 tỷ đồng, giảm gần 168 tỷ đồng (tương đương giảm 3.6%) so với cùng kỳ năm 2020 do Công ty thực hiện phân bổ khấu hao, lợi thuế thương mại, giảm nợ vay dài hạn Trong cơ cấu tổng tài sản, tài sản dài hạn là 3.901 tỷ đồng chiếm 85.8% tổng tài sản, tài sản ngắn hạn đạt 650 tỷ đồng chiếm 14.2% Và nguồn Vốn chủ sở hữu đạt đến ngày 31/12/2022 đạt 2,785 tỷ đồng

Bảng 2 3 Tổng tài sản và cấu trúc vốn Đvt: triệu đồng

Trong đó: Nợ vay ngắn hạn 362,124 204,275 194,360

Trong đó: Nợ vay dài hạn 1,385,963 1,276,728 1,022,288

Nguồn vốn chủ sở hữu 2,800,798 2,725,892 2,784,600

(Nguồn: P KT-TC CTCP Quê Hương Liberty) d Tình hình nhân sự tại Công ty

Là một trong những công ty hoạt động lâu đời và đi đầu trong mảng kinh doanh khách sạn lưu trú thì nguồn nhân lực luôn là yếu tố được quan tâm hàng đầu Do tính chất công việc đặc thù công việc dịch vụ, người lao động luôn được quan tâm đào tào nghiệp vụ và phân chia ca làm việc sao cho đảm bảo được sức khoẻ của người lao động Trong năm 2022, tổng nhân sự là 544 người người, nhân sự thực tế đang làm việc thấp hơn 51% so với định biên kế hoạch 1.061 người

Tổng số nhân sự nghỉ việc 90 người (tỷ lệ nghỉ việc bình quân các Chi nhánh là 4.2%) Chi nhánh có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất là Á Đông, LCP & LPV Các Bộ phận có tỷ lệ nhân sự nghỉ việc cao hơn so với cùng kỳ: Nhà hàng, Phòng và Vệ sinh

Bảng 2 4 Cơ cấu nhân sự tại CTCP Quê Hương Liberty trong giai đoạn 2020-2022

Quản lý cấp cơ sở 214 (16.94%) 151 (23.05%) 199 (22.53%)

Trên đại học 8 (0.63%) 8 (1.22%) 8 (0.91%) Đại học, cao đẳng 503 (39.8%) 297 (45.34%) 402 (45.52%)

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

Thực trạng sự hài lòng công việc tại CTCP Quê Hương Liberty

Trong chương 1, sau khi đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động tại CTCP Quê Hương Liberty, tác giả xây dựng phiếu khảo sát (phụ lục 4) gửi trực tiếp đến nhân viên CTCP Quê Hương Liberty nhằm tìm hiểu mức độ đồng ý của người được khảo sát đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Các yếu tố được đánh giá bao gồm đặc điểm công việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp, lương và phúc lợi, hỗ trợ của cấp trên

Kết quả thu về được tổng hợp, sử dụng phép thống kê mô tả bao gồm điểm trung bình và tỷ lệ % bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để đưa ra phân tích về các mức độ lựa chọn từng mệnh đề ở mỗi yếu tố được đề cập trong thang đo Kết quả khảo sát chung cho toàn bộ nhóm tham gia trả lời khảo sát được trình bày cụ thể như sau:

Bảng 2 5 Kết quả khảo sát mức độ ảnh hưởng của các yếu tố hài lòng công việc

Công tác đào tạo và phát triển

Hỗ trợ của cấp trên Đặc điểm công việc

Mức độ đồng ý về sự ảnh hưởng của các yếu tố

Nguồn: Kết quả khảo sát

Theo thống kê của Phòng Hành chính – Nhân sự, xu hướng nghỉ việc tăng dần theo hằng năm đã ảnh hưởng nhiều đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Năm

2019 tình hình nghỉ việc có chiều hướng tăng cao do ảnh hưởng từ dịch Covid và năm

2020 tình hình nghỉ việc tăng gần như gấp đôi năm 2019 Công ty đã đưa ra các biện pháp hạn chế và các chiến lược giữ chân người lao động nhưng hầu như không hiệu quả

2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo và thăng tiến Đào tạo được hiểu là quá trình hướng dẫn, cung cấp kiến thức, kỹ năng phù hợp với vị trí công việc mà người lao động đang đảm nhận Không những thế, việc đào tạo còn là quá trình bồi dưỡng, cập nhật, bổ sung kiến thức, kỹ năng mới nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục trong thị trường lao động và nhu cầu mới của thế giới mỗi ngày

Thăng tiến là cơ hội thay đổi từ vị trí hiện đang có của người lao động lên một chức vụ, vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Sau một thời gian gắn bó với công ty, nhiều cá nhân sẽ có nhu cầu được làm việc ở một vị trí hoặc công việc khác có sức ảnh hưởng hoặc mức độ quan trọng cao hơn so với vị trí hoặc công việc hiện tại Điều này cũng thể hiện mức độ tín nhiệm của cấp trên đối với người lao động, đồng thời tăng cường khả năng gắn kết lâu dài với tổ chức nơi mình làm việc Theo Kim và Vandenabeele (2010), việc đào tạo trong tổ chức cuối cùng sẽ dẫn đến sự thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của người lao động Kết quả khảo sát về các mức độ đồng ý của nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty về yếu tố đào tạo và phát triển này được trình bày cụ thể như sau:

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Kết quả khảo sát Quản lý cấp trung

Quản lý cấp cơ sở (H6, H5)

Cấp nhân viên (H10, H9, H8, H7) Được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Hoàn toàn đồng ý 27.3% 20.8% 22.0% Điểm trung bình 4.18 4.13 4.00 Độ lệch chuẩn 0.60 0.54 0.74 Được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc

Hoàn toàn đồng ý 36.4% 20.8% 25.4% Điểm trung bình 4.27 4.08 4.08 Độ lệch chuẩn 0.65 0.58 0.68

Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp

Hoàn toàn đồng ý 36.4% 20.8% 20.3% Điểm trung bình 4.36 4.17 4.02 Độ lệch chuẩn 0.50 0.48 0.71

Các chương trình đào tạo có chất lượng

Hoàn toàn đồng ý 27.3% 20.8% 23.7% Điểm trung bình 4.18 4.13 4.07 Độ lệch chuẩn 0.60 0.54 0.76

Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng

Hoàn toàn đồng ý 18.2% 12.5% 22.0% Điểm trung bình 3.73 3.46 3.71 Độ lệch chuẩn 0.90 0.83 0.95 ĐTB chung 4.15 3.99 3.98 ĐLC 0.57 0.44 0.65

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng)

Kết quả khảo sát cho thấy khi trả lời cho mệnh đề “Được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng”, cả ba nhóm từ quản lý cấp trung đến cấp nhân viên đều đánh giá ở ĐTB lần lượt là 4.18, 4.13 và 4.00 tương ứng với mức 4 trong thang đo Likert 5 mức độ Điều này cho thấy nhân viên tại CTCP Quê Hương Liberty khi tham gia khảo sát đều hài lòng với việc định hướng của công việc tại nơi mình làm việc Mệnh đề này được toàn bộ người trả lời đánh giá từ mức bình thường trở lên, không có đánh giá không hài lòng Chỉ có một bộ phận nhỏ cấp nhân viên chưa hoàn toàn hài lòng về điều này Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một mảng không thể thiếu trong chiến lược phát triển nói chung và trong quản trị nguồn nhân lực nói riêng của Công ty Mỗi năm, Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng kinh phí đào tạo và phát triển nhân viên cho năm sau Công tác này được Phòng Hành chính – Nhân sự (P HC – NS) thực hiện và trình bày với Ban Giám đốc để được thông qua Lưu đồ đào tạo được nghiên cứu và cập nhật hàng năm để bổ sung cho tất cả các vị trí ở Tổng Công ty và cả ở các chi nhánh khách sạn

Hình 2 2 Lưu đồ đào tạo cho bộ phận Kế toán tại CTCP Quê Hương Liberty

(Nguồn: P HC-NS CTCP Quê Hương Liberty)

Các nội dung đào tạo tại hệ thống khách sạn của CTCP Quê Hương Liberty

- Các khóa huấn luyện kỹ năng chuyên ngành

- Kỹ năng giao tiếp và giải quyết khiếu nại chuyên nghiệp

- Huấn luyện về Phòng cháy chữa cháy

- Khóa đào tạo về hệ thống và an ninh mạng

- Khóa tập huấn về quản trị rủi ro

- Khóa tập huấn về kiểm soát nội bộ

- Kỹ năng quản trị và kiểm soát chi phí cho cấp quản lý cấp trung

- Kỹ năng chăm sóc khách hàng Trả lời cho mệnh đề “Được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc”, kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đều đánh giá ở mức bình thường chiếm lần lượt 9.1%, 12.5% và 13.6% tương ứng với quản lý cấp trung, cấp cơ sở và cấp nhân viên Còn lại đều đồng ý tới hoàn toàn đồng ý với quan điểm này Đối với mệnh đề “Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp”, nhân viên tham gia trả lời cũng đánh giá khá cao về vấn đề này Quản lý cấp trung và cấp cơ sở đều đồng ý công ty có cơ hội để phát triển nghề nghiệp ở tỷ lệ cao Trong khi đó, người trả lời ở cấp nhân viên ngoài một bộ phận lớn đồng ý với quan điểm này với quản lý cấp trung và cấp cơ sở thì cũng có số không đồng tình với quan điểm này với tỷ lệ hoàn toàn không đồng ý là 1.7% và không đồng ý là 3.4% Điều này cho thấy mặc dù công ty có lộ trình đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên đang làm việc nhưng dường như chưa tạo được sự hài lòng đối với nhân viên Các lớp đào tạo chủ yếu tập trung cho đội ngũ quản lý với các khóa đạo tạo về chính trị, quản trị rủi ro và kiểm soát chi phí Các nhân viên mới chủ yếu được tham gia các lớp đào tạo nội bộ, chưa có cơ hội tham giá các khóa đào tạo chuyên nghiệp Đánh giá về mệnh đề “Các chương trình đào tạo có chất lượng”, quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở và cấp nhân viên đều đồng ý với điểm trung bình lần lượt là 4.18, 4.13 và 4.07 Tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý của cả ba nhóm đều chiếm đa số Tuy nhiên cấp nhân viên có 1.7% đánh giá hoàn toàn không đồng ý và 3.4% nhân viên không đồng ý với quan điểm này Có thể thấy rằng Công ty thể hiện rõ quan điểm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một phương pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh, là một chiến lược phát triển con người dài hạn của Công ty Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh được thực hiện qua 5 bước sau: (1) Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty; (2) Xác định mục tiêu đào tạo của Công ty; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo nhân viên; (5) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo nhân viên Công tác đào tạo mặc dù được chú trọng nhưng cũng đối mặt với không ít khó khăn cần được khắc phục như: công tác đào tạo chủ yếu là các khóa đào tạo mang tính phục vụ khả năng đáp ứng thực trạng công việc hiện tại nhưng chưa có từng chương trình hành động cụ thể, chưa có những khóa đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên Đồng thời, chưa có phương án đào tạo về nghiệp vụ hoàn chỉnh cho nhân viên mới nhận việc để giúp cho họ có thể trang bị kiến thức một cách hệ thống về nghiệp vụ trước khi bắt đầu công việc

Phát triển nguồn nhân lực chính là sự thừa nhận của Công ty đối với khả năng làm việc và năng lực chuyên môn của nhân viên, là mong muốn của họ được gắn kết với nhân viên và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Trả lời mệnh đề “Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng”, kết quả cho thấy cả ba nhóm có điểm trung bình ở mức độ đồng ý với số điểm lần lượt là 3.73, 3.46 và 3.71 Trong đó, đáng chú ý mức độ đánh giá bình thường và không đồng ý với chính đào tạo, thăng tiến của nhóm quản lý cấp cơ sở chiếm tỷ lệ khá cao so với hai nhóm còn lại với 50% đánh giá ở mức bình thường và 8.3% đánh giá không đồng ý Trong khi đó, tỷ lệ không đồng ý về chính sách thăng tiến của quản lý cấp trung là 9.1%, đánh giá ở mức bình thường là 27.1% và cấp nhân viên không đồng ý là 11.9% và đánh giá ở mức bình thường là 27.1% Điều này có thể giải thích thông qua việc tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2017 – 2020 Trong khoảng thời gian này, việc đề bạt và thăng tiến không nhiều Khi cần một vị trí quản lý cấp trung hoặc cấp cao, Công ty đa phần tuyển dụng dưới hình thức đối ngoại Điều này đối với những nhân viên có năng lực, có thâm niên công tác lâu năm họ sẽ có cảm giác bất mãn dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám khi nguyện vọng cống hiến lâu dài của họ tại Công ty không được thực hiện và Công ty không thể giữ chân nhân viên

2.2.2 Thực trạng yếu tố quan hệ đồng nghiệp Đối với phần lớn người lao động, nhu cầu thuộc về một tập thể, đội nhóm là điều quan trọng Thỏa mãn được nhu cầu này sẽ giúp cho người lao động gia tăng năng suất hiệu quả làm việc Trong một tập thể lao động, quan hệ đồng nghiệp là việc trao đổi công việc, hỗ trợ, hợp tác với nhau Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ có được những người đồng nghiệp thân thiện, biết lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích của nhau (Chaudhary và Sharma, 2012)

Theo quy định của Công ty, các phòng ban/ bộ phận từ văn phòng chủ cho đến chi nhánh đều phải triển khai làm việc nhóm trong nội bộ và liên bộ phận để luôn giữ thông tin xuyên suốt, hỗ trợ nhau giải quyết các vấn đề kịp thời và thực hiện các chỉ đạo của lãnh đạo khách sạn

Bên cạnh đó, các bộ phận thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ và đột xuất để cùng nhau đưa ra các ý kiến, sáng kiến để công việc hiệu quả hơn Để tìm hiểu về sự hài lòng công việc, yếu tố quan hệ đồng nghiệp được đưa vào khảo sát, kết quả được thể hiện trong bảng như sau:

Bảng 2 7 Kết quả khảo sát yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”

Kết quả khảo sát Quản lý cấp trung

Quản lý cấp cơ sở (H6, H5)

Cấp nhân viên (H10, H9, H8, H7) Đồng nghiệp thân thiện

Hoàn toàn đồng ý 45.5% 25.0% 11.9% Điểm trung bình 4.09 3.92 3.63 Độ lệch chuẩn 0.94 0.78 0.79 Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc

Hoàn toàn đồng ý 54.5% 20.8% 15.3% Điểm trung bình 4.18 3.88 3.46 Độ lệch chuẩn 0.98 0.74 0.93

Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp khi gặp khó khăn

Hoàn toàn đồng ý 36.4% 20.8% 13.6% Điểm trung bình 4.00 3.79 3.39 Độ lệch chuẩn 0.89 0.78 0.93

Thi đua lành mạnh với nhau

Hoàn toàn đồng ý 45.5% 20.8% 15.3% Điểm trung bình 4.18 3.83 3.49 Độ lệch chuẩn 0.87 0.76 0.90 ĐTB chung 4.11 3.85 3.49 ĐLC 0.90 0.74 0.82

Nguồn: Kết quả khảo sát

Kết quả trong bảng cho thấy, đánh giá về “Đồng nghiệp thân thiện”, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở không có sự phản đối nào về vấn đề này Hai nhóm này đều đánh giá ở mức bình thường trở lên, với bình thường chiếm lần lượt là 36.4% và 33.3% Còn lại tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm khá lớn ở cả hai nhóm quản lý này Đối với nhóm nhân viên, đa phần đánh giá sự thân thiện ở mức bình thường chiếm 40.7% và đồng ý chiếm 44.1% Một phần nhỏ nhân viên không hài lòng về sự thân thiện của đồng nghiệp chiếm 1.7% ở mỗi mức độ không đồng ý

Với mệnh đề “Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc”, cả hai nhóm quản lý đều đánh giá sự giúp đỡ này ở mức tương đối cao và không có bất kỳ sự phản đối nào về sự giúp đỡ lẫn nhau này Tuy nhiên, ở nhóm nhân viên, mức độ hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý với sự giúp đỡ nhau trong công việc chiếm lần lượt 1.7% và 10.2%

Tương tự khi đánh giá về “Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của đồng nghiệp khi gặp khó khăn”, hai nhóm quản lý có mức đồng tình khá cao với tỷ lệ chiếm 27.3% và 36.4% cho hai mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý ở nhóm quản lý cấp trung, 37.5% và 20.8% ở nhóm quản lý cấp cơ sở Nhóm nhân viên cũng có mức độ đồng ý và không đồng ý ở mức tương đối, chiếm tỷ lệ lần lượt là 27.1% và 13.6% Ở nhóm này, người tham gia không đồng tình với quan điểm hỗ trợ khi gặp khó khăn chiếm 1.7% và 11.9% lần lượt cho hai mức độ hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý Đối với việc “Thi đua lành mạnh với nhau”, nhóm quản lý cấp trung đánh giá ở mức đồng ý và hoàn toàn đồng ý lần lượt lả 27.3% và 45.5%, nhóm quản lý cấp cơ sở đồng tình với hai mức đánh già này lần lượt là 41.7% và 20.8% Nhóm nhân viên có tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý với vấn đề này chiếm 28.8% và 15.3% Tuy vậy, một số nhân viên không đồng ý rằng việc thi đua cạnh tranh có tính lành mạnh chiếm lần lượt là 1.7% và 6.8% ở hai mức độ hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý

Những thành tựu đạt được và hạn chế

2.3.1 Những thành tựu đạt được

− Yếu tố đào tạo và thăng tiến: Công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực mặc dù chưa thực sự gắn liền với chiến lược kinh doanh của Công ty nhưng đã được Ban Giám đốc chú trọng quan tâm trong những năm gần đây Do Ban Gíam đốc hiểu được rõ tầm quan trọng của công tác công tác hoạch định nguồn nhân lực khi thị trường lao động có những biến động Sự phân chia cấp bậc trong Công ty được tuân theo các quy định cụ thể, mỗi nhân viên có thể định hướng được lộ trình thăng tiến rõ ràng Công ty tạo điều kiện cho nhân viên được bộc lộ năng lực chuyên môn của bản thân và tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

− Yếu tố lương và phúc lợi: Cơ chế lương cũng được chú trọng cập nhật để theo kịp thị trường, việc đánh giá và xét tăng lương hàng năm góp phần kích thích nhân viên hoàn thành tốt công việc và giữ chân nhân viên lại Công ty Công ty luôn đảm bảo việc trả lương định kỳ và đúng hạn, không có bất kỳ sự chậm trễ nào Ngoài các khoản lương cố định, các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm, phụ cấp, du lịch hàng năm, thưởng kinh doanh hay các khoản khen thưởng vinh danh luôn được Công ty quan tâm và chú trọng

− Yếu tố đặc điểm công việc: Công việc được phân công cụ thể, rõ ràng ngay từ bước đầu tiên của quy trình tuyển dụng Mỗi vị trí, bộ phận đều được cung cấp bản mô tả công việc thực hiện và dựa vào bản mô tả công việc này, Ban Giám đốc có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên cụ thể

− Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên: Cấp trên đáng tin cậy, thân thiện là những gì mà nhân viên công tác tại Công ty đánh giá về cấp quản lý trực tiếp, cấp nhân viên luôn được quan tâm hướng dẫn để giải quyết và hoàn thành công việc

− Yếu tố quan hệ đồng nghiệp: Công ty luôn tạo điều kiện phát triển sự gắn kết giữa cấp trên và nhân viên, nhân viên và nhân viên bằng các hoạt động thiết thực như các phong trào thi đua, các buổi team building, các cuộc họp trao đổi công việc để phát triển sự gắn kết lành mạnh

− Yếu tố đào tạo và thăng tiến: Chưa có nhiều lớp đào tạo chuyên sâu về nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên Vẫn chưa có chương trình cụ thể cho việc đào tạo nguồn nhân viên kế nhiệm Việc đánh giá kết quả đào tạo chỉ mang tính hình thức thông qua các bài kiểm tra cuối khóa mà chưa thể đo lường mối tương quan giữa chi phí và hiệu quả của khóa học Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện tại vẫn đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân sự Công ty chưa hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, nhằm đáp ứng nguồn nhân lực cho công việc phát triển và tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó với thị trường lao động thay đổi trong dài hạn Về công tác tuyển dụng, Công ty chưa chú trọng tuyển dụng nội bộ nhằm đề bạt khi cần thiết và khuyến khích nhân viên phần đấu hơn nữa trong công việc Phân tích công việc tại các chi nhánh khách sạn phải rõ hơn, cần có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể

− Yếu tố lương và phúc lợi: Mặc dù Công ty luôn nghiên cứu và cập nhật mức lương phù hợp với thị trường nhưng so với các Công ty cùng ngành thì vẫn chưa có sự nổi bật để thu hút và giữ chân nhân viên Công ty áp dụng trả lương theo bậc và số năm công tác, chưa có sự đánh giá hợp lý vào năng lực chuyên môn nên tạo ra sự bất mãn, đặc biệt là các nhân viên trẻ có năng lực và nhiệt huyết

− Yếu tố đặc điểm công việc: Chưa có sự phân công công việc rõ ràng tại các chi nhánh, hầu hết đều sử dụng bảng mô tả công việc từ trụ sở chính và áp dụng xuống các chi nhánh nhỏ hơn nên có những điểm bất hợp lý và chưa phù hợp với thực tế công việc tại chi nhánh

− Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên: Do hạn chế về khối lượng công việc quá lớn, cấp quản lý đôi khi không thể phản hồi nhanh chóng để hỗ trợ nhân viên của mình và không thể giành sự ưu tiên để hướng dẫn và đồng hành cùng nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc

− Yếu tố quan hệ đồng nghiệp: Mâu thuẫn là điều không tranh khỏi trong quá trình làm việc tại bất cứ công ty nào, quy trình làm việc còn chồng chéo giữa các bộ phận gây ra sự mâu thuẫn trong việc phân chia trách nhiệm công việc Không gian làm việc chia tầng theo phòng ban, vì vậy mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau chưa thật sự gắn kết

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược một số thông tin về CTCP Quê Hương Liberty như lịch sử hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự… Sau đó tác giả tiến hành khảo sát thực trạng sự hài lòng công việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Bảng hỏi về hài lòng công việc được đánh giá dựa trên các mức độ đồng ý về các yếu tố ảnh hưởng được gửi trực tiếp đến nhân viên của Công ty và thu về được 94 phiếu trả lời từ các phòng/ban Thống kê mô tả được sử dụng để phân tích các số liệu thu thập được, từ đó tác giả rút ra được ưu và nhược điểm trong một số công tác nhân sự của Công ty hiện nay

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP QUÊ HƯƠNG LIBERTY

Định hướng phát triển công ty giai đoạn 2022 – 2027

Nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược giữ vững vị thế là một trong những thương hiệu lâu đời và tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú – dịch vụ ăn uống, Ban Giám đốc công ty đã đề ra, các chiến lược cụ thể phải thực hiện như sau:

− Mở rộng địa bàn hoạt động

CTCP Quê Hương Liberty không chỉ hoạt động kinh doanh giới hạn tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Nha Trang mà còn có dự định mở rộng phạm vi hoạt động trên cả nước, đặc biệt là việc triển khai xây dựng các hệ thống khách sạn ở các tỉnh Đà Nẵng, Hải Phòng, Phú Quốc, Cần Thơ, những nơi có tỷ lệ các dự án xây dựng đang phát triển nhanh chóng Trong dài hạn, Công ty sẽ phát triển thị trường hoạt đồng sang các nước trong khu vực Đông Nam Á như Lào và Campuchia

− Xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, trung thành, làm nền tảng để phát triển

Trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển Công ty giai đoạn từ 2022 – 2027, công ty luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực – nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Công ty cam kết sẽ mang đến cho người lao động mức thu nhập tăng dần theo từng năm, đồng thời mang đến môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, nhiều cơ hội học tập và thăng tiến cho người lao động.

Giải pháp cho các yếu tố nhằm gia tăng sự hài lòng

3.2.1 Giải pháp đào tạo và phát triển a Cơ sở đề xuất giải pháp:

Khi thực hiện khảo sát, kết quả cho thấy “Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng” chưa được người lao động tham gia trả lời cảm thấy hài lòng So với thời gian thực tế trong 5 năm từ 2017 đến 2021 cũng cho thấy việc đề bạt thăng tiến dường như ít diễn ra Các cơ hội cho các vị trí cao hơn cũng đến từ tuyển dụng bên ngoài, vì thế đây là điều cần được cân nhắc đưa ra giải pháp giải quyết b Nội dung giải pháp: Đối với cán bộ, nhân viên có năng lực, cần tạo cơ hội thăng tiến bằng những cơ hội phát triển kỹ năng nghề nghiệp nhằm tạo được cảm nhận uy tín của Công ty đối với họ Đồng thời tạo con đường phát triển thăng tiến thuận lợi cho nhân viên có năng lực cũng như có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức

Chính sách ưu đãi cho người lao động phải đảm bảo tính khách quan và công bằng Không những thế, người lao động cũng cần hiểu hiểu được sự ưu đãi mà Công Ty dành cho mình để từ đó họ an tâm về con đường phát triển thăng tiến nhằm có được động lực làm việc tốt hơn

Việc tạo cơ hội thăng tiến phải gắn liền với thành tích cá nhân Những cá nhân nào nỗ lực, phấn đấu và đạt được kết quả tốt thì tuyệt đối phải được đảm bảo về chính sách phát triển thăng tiến Các cán bộ, lãnh đạo cần cân nhắc thường xuyên thực hiện công tác đào tạo và thăng tiến, đồng thời xem xét mở hướng phát triển cho người lao động có năng lực để họ có cơ hội cải thiện cuộc sống và nhằm giúp cho người lao động có điều kiện đáp ứng được yêu cầu công việc và nhu cầu phát triển bản thân

Bảng 3 1 Quy trình thăng tiến tại Công ty Cổ phần Quê hương Liberty

Nội dung nhận xét, đánh giá và đề xuất

Yêu cầu về chức danh/ vị trí

1 Phó Giám đốc Trưởng phòng/ Trưởng bộ phận xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ trong 5 năm liên tiếp Lãnh đạo hòa nhã, thân thiện Được tập thể lãnh đạo đề xuất

Trình độ đại học trở lên với chuyên môn/ chuyên ngành phù hợp Có thâm niên làm việc tại Công ty ít nhất 7 năm; có kinh nghiệm điều hành ít nhất 3 năm; Giỏi nghiệp vụ và ngoại ngữ

Người lao động ở chức danh giám sát hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong 3 năm liên tiếp

Phong cách hòa nhã, thân thiện được tập thể lãnh đạo đề xuất

Trình độ Cử nhân trở lên;

Có kinh nghiệm làm việc trên 3 năm tại cơ sở; Giỏi nghiệp vụ và ngoại ngữ

3 Giám sát Người lao động xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ trong 2 năm liên tiếp, có tinh thần giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc, luôn có tinh thần cầu tiến và học hỏi thêm chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ Cử nhân trở lên;

Có kinh nghiệm làm việc từ 2 năm trở lên tại cơ sở; Giao tiếp ngoại ngữ tốt

Các khóa đào tạo về kỹ năng, kiến thức liên quan đến vị trí công việc đang làm cần được thực hiện thường xuyên Bên cạnh đó, các cấp lãnh đạo cần tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội được tiếp cận với các cơ hội phát triển nghề nghiệp, khả năng thăng tiến bản thân Đẩy mạnh việc cập nhật những thành tích và kết quả đào tạo thăng tiến để người lao động cảm nhận được việc đào tạo và thăng tiến phát triển là có thực và rất thực tế, khách quan công bằng Cần dựa trên nguyên tắc trung thành và khách quan hoàn toàn để lựa chọn nhân viên phù hợp cho sự phát triển của bản thân người đó và cho cả tập thể

Bảng 3 2 Kế hoạch đào tạo của Công ty Cổ phần Quê Hương Liberty

TT Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo Dự kiến kinh phí đào tạo

1 Quản lý cấp trung Trung cấp/ Cao cấp lý luận chính trị; Phong cách lãnh đạo; Anh văn chuyên ngành

600 – 800 triệu/ năm cho toàn bộ công ty

2 Quản lý cấp cơ sở Kỹ năng quản lý; kỹ năng chuyên ngành tương ứng từng vị trí phù hợp; Anh văn chuyên ngành

3 Nhân viên Bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn tương ứng; Các chuyên đề về nghiệp vụ và kỹ năng mềm

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Cần đảm bảo cơ hội tiếp cận với các chương trình đào tạo thăng tiến cho người có năng lực, tránh tình trạng không công bằng và thiếu minh bạch Việc thăng tiến phát triển phải dựa trên thành tích thực sự và nguyên tắc công bằng khách quan

3.2.2 Giải pháp lương, thưởng, phúc lợi a Cơ sở đề xuất giải pháp:

Lương, thưởng và phúc lợi là yếu tố căn bản giúp người lao động có thể thực hiện công việc và đảm bảo chất lượng công việc Hiện nay, vấn đề lương, thưởng và phúc lợi dành cho người lao động tại Công ty còn gặp một số vấn đề sau:

− Thu nhập của người lao động so với các công ty cùng ngành chưa thật sự hấp dẫn, dẫn đến vấn đề thu hút gắn bó không ổn định

− Đánh giá về năng lực chuyên môn của người lao động chưa hợp lý, nhất là các đánh giá đối với lao động trẻ b Nội dung giải pháp:

Về chính sách lương, do hiện tại có sự bất cập trong vấn đề lương như sự chênh lệch lớn giữa một lãnh đạo trẻ so với một nhân viên làm lâu năm có thể tạo ra so sánh và làm giảm kỳ vọng, ý chí phấn đầu cũng có thể giảm theo Vì vậy Công ty có thể cân nhắc tính lương cho người lao động dựa trên vị trí việc làm mà cá nhân đảm nhiệm trong mỗi đề án Đối với các chính sách khen thưởng, trước hết cần sự quan tâm, đánh giá chi tiết và sâu sát từng công việc, ghi nhận từng nỗ lực của người lao động, từ đó lãnh đạo công ty có thể đề ra những hình thức khen thưởng chặt chẽ, khách quan, hợp lý, xứng đáng nhằm kịp thời công nhận những thành quả mà người lao động đóng góp vào cho Công ty Việc khen thưởng cần thật sự chú trọng vì đây có thể là một phần thu nhập thêm hỗ trợ lớn cho cuộc suống người của nhân viên Phần thưởng liên quan đến vật chất vẫn đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động nên đây là điều cần lưu ý ưu tiên nhằm động viên tinh thần làm việc của người lao động

Ngoài công việc kèm với các chỉ số đánh giá, người lãnh đạo cần thường xuyên quan tâm đến đời sống của người lao động Việc quan tâm và thể hiện sự hỗ trợ cho đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của người lao động làm gia tăng uy tín của người lãnh đạo đối với nhân viên, cải thiện động lực làm việc, mục tiêu gắn bó lâu dài với tổ chức Các chính sách phúc lợi xã hội cũng cần được đảm bảo duy trì và cập nhật thường xuyên nhằm đảm bảo lợi ích tốt nhất cho người lao động

Bảng 3 3 Đề xuất một số giải pháp cải tiến chế độ lương, thưởng

TT Hướng đề xuất Nội dung

1 Cập nhật lại hệ thống tiền lương

- Định vị giá trị công việc và các vị trí cần thiết theo yêu cầu hoạt động của Công ty

- Xây dựng cấp bậc và thang lương

- Đánh giá vị trí công việc, mức độ đóng góp của vị trí đó vào thành công của Công ty và yêu cầu liên quan đến vị trí, mặt bằng lương của vị trí đó ở thị trường của các doanh nghiệp cùng ngành hoặc đối thủ

- Xác định mức lương phù hợp Hệ thống tiền lương cần bao gồm cơ chế nâng lương, nâng bậc

2 Quy định rõ thời gian đánh giá Đối tượng: nhân viên làm việc trên 1 năm tại Công ty

- Đánh giá từ ngày 1/11 đến ngày 31/12, công bố kết quả trước ngày 31/01 của năm kế tiếp

3 Truy lĩnh (khoản lương thưởng do nâng lương, nâng bậc)

- Áp dụng cho nhân viên các cấp từ ngày 01/01

- Mức tăng từ 5-20% so với mức lương hiện tại tùy vào kết quả đánh giá thành tích

+ đánh giá năng lực hành vi + đánh giá thành tích trên cơ sở mức độ đáp ứng các mục tiêu đề ra

Nhằm đảm bảo sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty thông qua các chính sách lương, thưởng và phục lợi, Công ty cần hoàn thiện các công cụ hỗ trợ bao gồm công cụ tạo động lực bằng vật chất, khuyến khích tinh thần, tiền lương, đánh giá kết quả thực thi công việc cũng như công cụ trong việc đào tạo bồi dưỡng Để xây dựng được công cụ cần thiết, trước hết phải xác định rõ vai trò chính của toàn bộ hệ thống công cụ tạo động lực là đánh giá kết quả thực thi công việc Tiếp đó cần tìm cách xâu chuỗi các công cụ trong hệ thống với nhau để các công cụ này có thể bổ sung, hỗ trợ cho nhau, tránh xảy ra sự thiếu kết nối, mâu thuẫn

Cuối cùng, công tác thi đua là điều không thể thiếu Ngoài gia tăng tính cạnh tranh, thi đua còn thúc đẩy sự phát triển, mong muốn tự hoàn thiện ở mỗi cá nhân trong môi trường làm việ, giúp hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả hơn Làm tốt công tác thi đua sẽ là động lực phát huy khả năng của mỗi cán bộ, nhân viên trong việc thực thi nhiệm vụ, vì sự đóng góp của họ được tổ chức và mọi người trong đơn vị công nhận

3.2.3 Giải pháp về môi trường làm việc a Cơ sở đề xuất giải pháp:

Dựa trên tình hình thực tế tại Công ty và thông qua kết quả khảo sát, có thể thấy sự phân công công việc của Công ty dành cho nhân viên tại các chi nhánh chưa rõ ràng Điều này dẫn đến sự không tương thích giữa tình hình làm việc thực tế và kế hoạch trên giấy tờ Các thông tin hiện tại đa số đi một chiều từ trên xuống và không có sự phân chia cụ thể cho từng khu vực, bộ phận riêng biệt b Nội dung giải pháp: