Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty Cổ phần Comaland

Hay nói cáchkhác, mục tiêu của bắt kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả.nguồn nhân lực của tổchức để đạt mục iê dtr,* Đối tượng của quản tị nhân lự Là người lao động

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với sự

giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc Những số liệu thu thập và tổng

hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan và trung thực.

Hà Nội, tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Sỹ Quỳnh

LOI CAM ON Sau thời gian nghiên cứu, tác gid đã hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh tế tài nguyên thiên nhiên với đề tài “Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cô phan COMALAND”

Có được kết quả này, lời dau tiên tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy giáo TS Nguyễn Thế Hòa, người trực tiếp hướng dẫn và dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dan tác giả hoàn thành luận văn này.

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thây cô giáo đã giảng dạy trong thời gian học cao học tại Trường Đại học Thuỷ lợi, các thây cô giáo trong Khoa Kinh tế và

Quan lý thuộc Trường Đại hoc Thuỷ lợi nơi tôi làm luận văn đã tận tình giúp đỡ va

truyền đạt kiến thức dé tác giả có thé hoàn thành được luận văn này.

Những lời sau cùng xin dành cho gia đình đã chia sẻ khó khăn và tạo điều kiện tốt dé tôi hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.

Vì thời gian thực hiện Luận văn có hạn nên không thể tránh được những sai sót, Tôi xin trân trọng và tiếp thu tat cả các ý kiến đóng góp của các Thay, Cô và dong nghiệp.

Hà Nội, tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Sỹ Quỳnh

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ về công tác tuyên dụng tuyên chọn -¿ -¿©¿©5z+c5zz: 13

Hình 1.3: Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực 21 Hình 2.1: Sơ đồ co cau tổ chức của Công ty eecceceecccccssssesesessessesessessessessessesesseseens 42

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu - +¿22+++2EE+ttEEktrrtEktrrttktrrrttrrrrrrrrierrrree 52

Hình 3.1: Quy trình tuyên chọn nhân lực cải ti6t ceccecccesscsssesssessessseessesstesseeeseessees 79

DANH MỤC BANG

Bảng 1.1: Bảng đánh giá thực hiện chức năng 5 3c * + ssvrsereersersss 8

Bảng 2.2: Số lượng và chất lượng lao động ¿ 2¿ +¿©++x++zxcvrxerxeerxrer 52

DANH MỤC VIET TAT

COMALAND Công ty cô phan COMALAND TSCD Tài sản cô định

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

HĐQT Hội đồng quản trị

SXKD Sản xuất kinh doanh

CBNV Cán bộ nhân viên

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CAC VAN DE LIÊN QUAN TOI QUAN TRI NGUON NHÂN LUC CUA DOANH NGHIỆP -:-c5cccccccrvrerrrrrrrrree 1 1.1 Khai niém nguồn nhân lực và quản tri nguồn nhân lực - -s«<<<<ss 1

1.1.2 Quản trị nguồn ¡i0 217 —a 2 1.2 Vai trò của hoạt động quản trỊ nguồn nhân lực của Doanh nghiệp - 3 1.3 Phân tích công việc và dự báo nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp 6

1.3.1 Phan tich COMg ViGC 0 6

1.3.2 Dự báo nhu cầu nhân 1 c eececececessssesesscsecececsesecsvsvsucecsvsucavevsucecsvscesavsvensavaveee 10

0ê 0 7 ẻ 18

1.4.5 Dai 186 nh 28

1.5 Các nhân tô anh hưởng đến công tác quan trị nguồn nhân lực 29

1.5.2 Môi trường bên trOI', - - - 5 2+ 11T Tnhh nh nh ng 30

1.5.4 Nhan 0000 0 nh 4 31 1.6 Một số kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong nước và nước ngoài 32

1.6.2 NUGC NQOAL 0 - 37

Két ludin Chuonng TƯ 39 CHUONG 2:THUC TRANG HOAT DONG QUAN TRI NGUON NHAN LUC 00.0997.1090 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 4

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua 46

nhân lực của COMALAND 42.2 Thực trang các công tác quản trị nguồ

2.2.1 Các nhân tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn.

nhân lực của COMALAND _2.2.2 Thực trạng về số lượng, chit lượng và cơ edu lao động của COMALAND 522.2.3 Thực trang cắc công tác quản tr nguồn nhân lực của COMALAND 552.2.4 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị của COMALAND 68Kết luận chương 2 72'CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP TANG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG QUAN TRI NGUONLỰC CUA CÔNG TY COMALAND 73 3.1 Phương hướng vi mục

Kết luận chương 3 93

N VA KIEN NGHỊ 94

'Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm rất nhiều yếu tổ như tải chính,nhân lực, cơ sở vật chất Theo xu hướng mở cửa thị trường ngây nay, khi ma cácdoanh nghiệp trong và ngoải nước cạnh tranh nhau một cách tự do và gay git thiyếu tổ con người trở thành một trong những lợi thé cạnh tranh quan trọng nhất màcác doanh nghiệp đang hướng tối Các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp đểtim những nhân tài cho mình từ việc tuyển dụng rộng rãi đến việc nhờ vào các mỗiquan hệ, thậm chí có những doanh nghiệp còn tim nhân tài bằng cách mua chuộcbằng một khoản tiền lớn từ đối thủ cạnh của minh, Như vậy ta có thể thấy rằng khithị trường cảng cạnh tranh gay git thi các doanh nghiệp chú trọng ngày cảng nhiềutới nguồn nhân lực, việc uyễn dụng đến lệc đào tạo và phát tr n nguồn nhân.lực để tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh tốt nhất có thể.

“Trong những năm gin đây, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ được.

thành lập rất nhiều va cũng không ít các doanh nghiệp nhỏ đó bị phá sin chi saumột khoảng thời gian hoạt động ngắn ngủi Ditu này gây thigt hại rit lớn cho nhữngchủ doanh nghiệp, và nó ảnh hưởng chung đến khả năng phát triển của xã hội.Chính vì thé, một câu hỏi lớn đặt ra cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là “Làm

thé nào để đứng vững trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao? ", và hiệnnay mỗi doanh nghiệp nhỏ khi mới thành lập đều đang phải di tim câu trả lời cho.câu hỏi này.

'COMALAND” làm luận văn của mình

Mục đích nghiên cứu

ĐỀ tải nghiên cứu được thực hiện với mục đích chính là nhằm nghiên cứu đềxuất một số giải php có cơ sở khoa học và thực tiễn trong việc hoàn thiện công tác

‘quai trị nguồn nhân lực của COMALAND,

3 D6i tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu của đề ti là hoạt động quản tị nhân lực để phục vụmye tiêu phát triển nguồn nhân lực của COMALAND

++ Phạm vi nghiên cứu của đỀ ti là các vẫn dỀ iên quan tối hoạt động quản

tr nguồn nhân lực của COMALAND trong 3 năm gin đây: 2010, 2011, và

4.¥ nghĩa khoa học và thực tiễn

Thông qua d tài này sẽ giúp cho bạn đọc có được ái nhì tổng quan nhất về

«qin lý nguẫn nhân lực cũa COMALAND,Ngoài ra đ tdi đưa ra được một số giải pháp để khắc phục những hạn chế

2012

thức tổ chú

còn tồn tại về mặt nhân lực của COMALAND Từ kế quả có được, ta có thể áp

‘dung những giải pháp này vào các Công ty hay doanh nghiệp khác.

5 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

“Trong quả trình nghiên cứu, tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp, nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phương pháp thống ké, kinh nghiệm; Phương pháp.

tổng hợp, so sánh; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp phân tích toán;

Phương pháp phông vin và một số phương pháp kết hop khác

6 Kết quả dự kiến đạt được

Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ở trên, bằng việc sử dụng cácphương pháp nghién cứu khơa học, dự kiến luận văn sẽ có những đóng góp nhất đình như sau

+ Phân tich và đánh giá được hoạt động quản tị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp.

+ Đề xuất giải pháp tăng cường hoạt động quản tỉ nguồn nhân lực chocdoanh nghiệp, cụ thé là COMALAND.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương với nội

<dung chỉnh như sau:

Chuang 1: Cơ sở lý luận về các vẫn 48 liên quan tới quan tr nguồn nhân lựcccủa Doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công tyCOMALAND.

Chương 3: Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực của

‘Cong ty COMALAND

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CAC VAN DE LIÊN QUAN TỚI QUAN TRI

NGUON NHÂN LỰC CUA DOANH NGHIỆP

gm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

© Khải niệm nguôn nhân lực

1.1 Khi

“Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sich Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

xã hội xuất bản năm 2006 thì:

'Ngun nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,

là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [79.

Tr T2],

‘Theo giấo mình Quản tị nhân lực, đại học kinh tế quốc din do TheVan Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm.nảy được hiểu như sau:

Nguy

“Nguồn nhân lực của mộttổ chức bao gồm tắt cả những người ao động làmviệc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gdm có thể lực và trí lực” [ 38 Tr 8].”

Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiém ấn của nguồn nhân lực trong một

tổ chức nfu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau Vì vậy, trong luận văn nàykhái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Nguồn nhân lực của một ổ chức bao gôm tất cả những người lao động làmviệc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thé tạo thành mộtsức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích

ph hợp

* Ynghia

Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trong đối với một doanh nghiệp vi 46

là lực lượng chính điều khiển toàn bộ hoạt động kinh doanh từ sản xuất cho đến tiêuthụ hàng hoá, dịch vụ Ngày nay nguồn nhân lực trở thành một trong những yếu tổ

tranh của doanh nghiệp mình.

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

* Khái nig quản tị nguồn nhân lục

nhấtMỗi hình thái kinh ế xã hội đều gắn én với một phương thức sản x

định, xu hướng của quản trị ngày cảng phúc tạp cùng ví sur phát triển ngày cảngcao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp dang đứngtrước thách thúc phái tăng cường tối da hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ củamình, Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm va dịch vụ, tới

các phương thức Marketing cũng như các quy trinh nội bộ hiệu quả Các doanh

nghiệp hàng đầu thường cổ gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chit nhất quản và sự

sing tạo, Để đạt được mục gu này, họ da vào một sửa mình đồ chính là "nguồn nhân lực”

Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiểm, phát triển vả duy trì đội ngũ nhân.

viên và quân lý chất lượng - những người tham gia Hh cực vào sự thẳnh công của

doanh nghiệp Các tổ chức trồng mong vào các nhà chuyên môn về quản ti nhânlực giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượnglao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhản lực là tim ra đúngngười, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa min cả doanh.nghiệp và nhân viên mối Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm

việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi

Quản tị nguồn nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủthé quan trị nguồn nhân lực đến các khách thể quản tị nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đã đề ra

Quan tị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo đối, hướng din điều chỉnh, kiểm tra

sự trao đổi chất (năng lượng, thin kinh, bắp thịt ) giữa con người và các yếu tổ vậtchất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình (ạocủa cái vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ,

sử dụng và phát triển tiểm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào.

của tổ chức mang lạ hiệu quả nếu thiếu quản tị nguồn nhân lực Hay nói cáchkhác, mục tiêu của bắt kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả.nguồn nhân lực của tổchức để đạt mục iê dtr,

* Đối tượng của quản tị nhân lự

Là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân vi trong tổ chức; các vấn d có liên quan đến họ như công việc, quyển lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức,

+ Hoat động quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm 4 hoạt động chính là: tuyến dụng va tuyển chọn, đảo tạo và phátwid „ đánh gid thực hiện công việc và phân hồ thông tin, lương và phúc lợi Cáchoại động này có mỗi quan hệ mật thiết với nhau, do vậy để hoạt động quản trị nhân.lực đạt hiệu quả cao thi doanh nghiệp cin phái làm tốt tt cd các hoại động trên

+ Ýnghĩa

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đốivới một tổ chức vĩ nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đó thu hút, duy tì vé mặt số lượng

và chit lượng của đội ngũ lao động cần thiết đẻ dạt được mục tiêu đề ra của tổ chức,

Bén cạnh đỏ, quản tị nguồn nhân lực cồn gi tổ chức kim kiếm và phattriển những hình thức, những phương pháp phả hợp nhất để người lao động có thể đồng góp công sức của mình dé hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển con đường sự nghiệp của chính bản thân họ

1.2 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

Sự tin tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rt lớn vào việc khaithác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ.thuật người lao động Các yếu tổ này cổ mỗi quan hệ mặt thiết với nhau và tácđộng qua lại với nhau

Những yếu tổ như may móc, thiết bị, của cải vật chất và công nghệ kỹ thuậtđều có thể mua được, chuyển giao được, sao chép được: nhưng vé con người tìkhông thé, Với khả năng sáng tạo, cần củ siêng năng trong lao động của mình, con

công nghệ cao góp phần phát triển cho ban thân nói riêng và xã hội nói chung,

Quan tr nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bắt kỳ một cơ quan tổchức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nguồn nhân lực là một thành

tổ quan trọng của chức năng quản tị, nó có gốc rễ và các nhánh tri rộng khắp noitrong mọi tổ chức Quản t nguồn nhân lực hiện điện ở khắp các phỏng ban, bắt cứcấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyển vì thể đều phải có quản trị nguồn.nhân lực Phương pháp quản bị nguồn nhân lực sẽ tạo ra nét văn hoá doanh nghiệp

Nghiên cửu quản tị nhân lực giúp cho nhà quản tr đạt được mục đích, kếtquả thông qua người khác Một quản tị gia có th lập kế hoạch hoàn chỉnh, xâydung sơ đồ tổ chức rõ rồng, có hệ thông kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhàquản tri đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người đúng việc, hoặc, không biết cích khuyến khích nhân viên làm việc Để quản tị có hiệu quả, nhà

qguản tri cần bit cách làm việc và hòa hợp với người khác, bit eich ôi kéo ngườikhác lâm theo mình Nhiễu khi các quản tị gia có thé mạnh trong lĩnh vực khoa học

kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh rong cách lãnh đạo nhân viên

Ho điều khiển giỏi và giinh nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹthuật hơn Lim việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phảigiành nhiều thời gian nghiễn cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đểkhác Nghiên cứu quan tri nhân lục giáp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết im ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu

của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lỗi kéo nhân viên say mé

với công việc, tránh được các sai lầm tong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết

cách phối hợp thực hiện mục u của tổ chức va mục tiêu của các cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức và dẫn dần có thể đưa chiến lược con người trở thảnh một bộiphận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghĩ

“Tầm quan trong của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thể giới trong mythập kỷ gắn đây khi hầu hết các doanh nghiệp déu phải đối đầu với sự cạnh tranh.say git trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoi kinh tổ và đập ứng nhu cầu ngày

cảng tăng của nhân viên, Đặc biệt, trong nền kính tế chuyển đổi, nơi mi các sản

phim đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đớn xắp hàng khi mua sim,các nhà quản lý không h có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có.khả năng để rà quyết định, không có khả năng để chấp nhận ri may, lim việc donthuần như một nhân viên hành chính, van đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực.

<duge coi như một trong những điểm mắu chốt của cải cách quản lý

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lộ Quá trình chuyển đổi sang nên kinh tế thị trường đã bộc lộ nk yêu kém trong quản lý kinh tế, Điều này được.coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triểnThêm vio dé, Việt Nam edn phải đổi đầu với những vin để gay git của một đấtnước sau chiến tranh và một nền kinh té kém phát triển, Đắt nước lâm vào tinhtrang thiểu thôn di thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khỉvấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vin đề khác đã xuất hiện Cuộc du tranh khốcliệt vì tổn ti và phất triển trong hòa bình cổ lẽ côn gay git và quyết liệt hơn nhiều

so với cuộc đầu tranh với hai thé lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thé giới Đôimới quản lý kinh tế nói chung, quản tj nhân lực nói riêng thực sự là nguồn timnăng o lớn thúc dy kinh ế phát tiễn va nang cao mức sống cho nhân dân,

Tuy nhiên, khái niệm và thực iễn áp dụng quân tr nhân lục không giốngnhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nề kinh tẾ chuyển đổi như ở Việt Nam,nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhảnước chủ trương "quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vi con

thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tỏ chức nhằm đạt được kếtaqui tối uu cho cả tổ chức và nhân viên,

Vi vậy có thể khẳng định ring quản trị nguồn nhân lực có vai trồ rất quan

trọng đối với sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp,

1.3 Phân tích công việc và dự báo nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm

+ Phân tích công việc lä những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách

nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị

nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.

+ Phân ích công việc cung cắp các thông tin về yêu cầu, đặc đi

việc lam co sở cho việc xây dựng bang mô tả ông việc và bang tiêu chudn công

+ Bảng tiêu chuẫn công việc là văn bản tôm tắt những yêu cầu về phim chit

cá nhân, những nét tiêu bi và đặc điểm về tinh độ học vẫn, năng lực, nguyệnvong, sở thích của người thực hiện ông việt

Bảng mô tả công vige và bảng tiêu chuẩn công việc được sử đụng lim thông tin cơ sở cho việ tuyển ưa, chọn lạc và đo tạo nha viên, đánh iá việc thực hiện công việc và trả công lao động

1.3.1.2 Thong tin dé thực hiện phân tích công việc.

Dé thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loạithông tin dưới đây:

+ Thông tin về tỉnh hình thực hiện công việc:

Các thông tin dược thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện côngvige, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tổcủa thành phần công việc.

+ Thông tin về yêu cầu nhân sự:

Bao gồm tit củ cic yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn.trình độ chuyên môn kỹ năng cúc kiến thúc hiể biết liên quan đến thực hiện công

việc, các thuộc tính cá nhân.

++ Thông tin về các yêu cầu đặc diễm, tính ning tic dụng, số lượng, chủngloại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công.

+ Cúc tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Bao gồm các têu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, ch lượng

của sin phẩm hay công vig Tiêu chuân mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

+ Các thông tin về điều kign thực hiện công việc

Bao gồm các thông tin liên quan đến các vẫn đề điều kiện làm việc như sự cổ

về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt1g, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục

1.113 Trình ng thực hiện phân ích công việc

> Bước 1: Xác định mục dich sử dụng các thông tín phân ích công việc, từ

đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

> Bước 2: Thu nhập các thông tn cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chốc, các vănbản về mục dich yêu cầu, chức năng quyển hạn của công ty, phòng ban, phânxưởng, sơ đỗ quy trình công nghệ và bảng mô ta công việc cũ (nếu cổ)

> Bước 3: Chọn lựa các vị i đặc trưng và những điểm then chốt dé thựchiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và êm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cin phân tích các công việc tương tự như nhau.

>_ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỷ theo yêu cầu mức độ chính xác và chỉ tết của thông tin cần thu

hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bam gid, chụp ảnh,phỏng vấn, bảng câu hỏi.

> Bước 5: Kiém tra, xác mình li tính chính xác của thông in Những thông tin thụ thập để phân tích công việc trong bước # cần được im tra hi về mức độchính xác, diy đủ bằng chính ác nhân viên, công nhân thực hiện công việ và cácgiám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

> Bước 6: Xây đựng bảng mô ta công việc và bằng tiêu chuẫn công việc 1-1 1.4 Các phương pháp phân tích công vide

4) Phương pháp đảnh giả thực hiệ cdc chức năng

+ Phương pháp này được dựa trên ba yếu tổ chủ yếu là: dữ liệu, con người và dụng Mỗi loại yêu tổ dữ liệu, mỗi nhân vị các chức năng sau:

Dữ liệu Con người

1.Tổng hợp 1 Cổ vẫn 1 Xếp đặt, bỗ tí

2 Phối hợp 2, Dim phân 2 Lâm việc chính xác

3 Phi teh 3 Chidin 3 Thao tie kiểm tra

4 Sưu tip, biến soạn [4 Thanh tra giấm sit) 4.Điễu khiến

5 Tính toán 5, Tiêu khiển, giải tí Ni fsa thao ác bang

6 Sao chép 6 Thuyết phục 6 Chăm nom, giữ gìn

7: So sánh 7 Nội ra hiệu 7 Nuối nẵng

+b) Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ

Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau Người phân.

tích công việc phải xác định mỗi vin đề có vai trò gì đ với công việc và néu có thi

ở phạm vi, mức độ áp dụng thé nào theo cách phân loại

1 - Ra quyết định, giao dich va trách nhiệm xã hội

2 - Thực hiện các công việc mang tinh chất hảnh nghề, đồi hỏi kỹ năng cao,

3 - Công vi c dai hỏi sự cổ gắng về th lực

4 = Công việc đội hỏi phải điều khiển máy móc thết bị

5 - Xử lý thông tin

Sit dụng kết quả bing đánh giả câu hoi phân tích chức vụ, đ so sinh côngviệc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.

6) Phương pháp phôn tích công ve theo chức vụ k¥ thudt

Áp dung đễ phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm sác địnhcắp bậc hay mức độ phức tạp của công việc

+ Xác định những chức năng chủ yéu trong thực hiện công việc thông

thường, có thé phân loại được.

+ Tính điểm các chức năng; So sinh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu,

đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng,

Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọngcao nhất so v

M

t cả các chức năng khác trong thực hiện công việc,

mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ thức năng lại chia thành

phức tạp đồ người ta cho điểm tối thiểu đến tối da,

+ Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tínhbằng tổng sốdiễm cho tắt cả cá chức năng của công việc

++ Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vio tổng số điểm của mỗi công việc đểchuyển từ điểm sang bậc Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tim quan trọng.khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc cing phứctạp, tỉnh thần trách nhiệm cảng cao thi cấp bậc kỹ thuật cũng cảng cao.

2 Dự báo abu cầu nhân lực

Cée doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương

hấp định tính để đự bảo nhủ cầu nhân lực của mình

4) Phương pháp định lượng

+ Phương pháp phân tích xu hướng: Trên một trục tog độ là thời gian, mộttrục toa độ khác là lượng nhân viên cin tiết Nghiên cửu như cầu nhân viên trongcác năm qua để dự báo nh cầu nhân viên tong thời gian sắp tới Phương phấp nàymang tin chất định hướng, kém chính xác do dự bảo chỉ dựa vào yếu tổ thời gian

và xu hướng phát tiễn chung, thường chip dung ở những nơi có tinh hình sản xuất

kinh doanh tương đối 6n định.

++ Phương pháp phân tich tương quan: Dự báo như cầu nhân viên bằng cách

sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượngsản phẩm, hàng hoá, doanh số bin hing vi số lượng nhân viên tương img.Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chấtlượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kythuật của doanh nghiệp.

+ Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều.biến số ảnh hưởng đến như cầu nhân viên vào dự báo Tuy nhiễn phương pháp này

có cách tính tương đối phức tạp, đồi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu

Ð) Phương pháp định tính

++ Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sửdụng rộng rai trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân.lực của doanh nghiệp.

Một nhôm các chuyên gia sề được mời đến thảo luận và dự bảo nhu cầu nhân

Ive của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giả, phân tích ác nhân tổ ảnh hưởng của môi trường và khả năng thích ứng trong việc năng cao chất lượng các sin phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp đó.

Phương pháp theo đánh giả của nhóm chuyên ga được thực hiện theo các

bước như sau:

- Thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ inh gi tinhhình khách quan va dự đoán tỉnh hình chính xác hom,

+ Cức chuyên gia sẽ cho ÿ kiến inh giá của cá nhân ho vé nhủ cầu nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

~ Kết quả đánh giá sẽ được xử lý vả thông báo lại cho nhóm chuyên gia.

- Nhóm chuyên gia sẽ thảo luận và ra quyết định về dự báo

Tuy nhiên phương pháp này có thể sẽ mắt tính khách quan nếu các chuyên.

gia chịu ảnh hưởng hoặc bị chỉ pt bởi một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trong nào đó trong nhóm,

++ Phương pháp Delphi: là hình thức dự báo như cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không dé ho gặp gỡ thảo luận

Các chuyên gia sẽ được mời dự bảo riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng.hợp và thông bảo lại cho họ Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyêngia tự suy ngẫm, điều chin lại dự báo của họ Sau và vòng như vậy kết quả dự báo

đạt được có thể tương đối khách quan và ding tin cây

“Tổng hợp nh cầu nhân lực của doanh nghiệp nên được thực hiện trên cơ sở

phối hợp phân ích

+ Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, cúc nhôm chức danh,

~ Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cắp toàn Doanh nghiệp vả môi quan hệ

tỷ lệ giữa khối lượng công việc, nhân lực và các yếu tổ khác,

1.4 Qué trình quản trị nguồn nhân lực

Quin trì nguồn nhân lực nhằm mục đích là phát triển nguồn nhân lực chodoanh nghiệp trong kế hoạch dài hạn

Có thé hiểu phát triển nguồn nhân lực theo hai cách dưới đây:

++ Phạm vi hẹp là hoạt động dio tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một

tổ chức, đồng thời là việc sử dụng các hình thức để nâng cao trình độ người lao.động bing cách thông qua các lớp học hay sự học hỏi kinh nghiệm của các tổ chức

6 quy mô lớn hơn

+ Pham vi rộng hơn là sử dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằmnâng cao trình độ, tinh thần trách nhiệm, động lực và cơ hội nghề nghiệp cho ngườilao động Tạo ra một mai trường làm việc cởi mở, thân thiện và giáp cho người laođộng có được một cuộc sống no đủ vẻ vật chất, phong phú vé tinh thin Mặt khácvẫn duy trì hiệu qua công việc và mục tiêu chung của doanh nghiệp

Hoạt động quản tr nguồn nhân lục bao gồm 4 hoạt động chính dưới diy:

+ Tuyển dụng va tuyển chọn

+ Bố tí nhân lục

# Dio tạo và phat ign

« inh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin

Còn tuyển chọn là quá trình trong đồ các nhà quản t xác định các trình độ chuyên môn có liên quan của những ứng viên xin việc và tiêm năng thực hiện tốt ở một công việc cụ thể của hộ

Để thực hiện được công tác tuyển dụng và tuyển chọn có hiệu quả thi trước

tiên nhà quản trị cần thực hiện 2 công việc chính là Lập kế hoạch nguồn nhân lực và

Phân tích công viée.

/ Lap kế hoạch ` Xie định và lựa Phân

nguồn nhân chọn như cầu sông việc

Để thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải đưa ra

dự báo cung và cầu về nhân lực doanh ngt tức cits mình Trong đó, dự bảo c

là xác dinh trình độ và số lượng lao động mà tổ chức sẽ cin để thực hiện các mụctiêu và chiến lược mà doanh nghiệp đã đặt ra (cần bao nhiêu người) Còn dự báo.cung la việc uée tính nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tai và tương lai đồngthời ước tinh được chất lượng và số lượng lao động ở thị trường lao động ma doanh

nghiệp sẽ tiễn hành tuyển dụng (có bao nhiều người sẽ lim việc cho doanh nghiệp)

) Phin tích công việc

Đây là hoạt động quan trọng ma các nha quản trị cần tiến hành trước khituyển dụng và tuyễn chon

Phân tích công việc là qué trình xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm tạo nên một công việc (mô tả công việc) vi các kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việ (chỉ định rõ yêu cầu công vig).

‘Voi mỗi công việc trong một tổ chức, phân tích công việc cần phải được tiénhành một cách đầy đủ, chỉ tết và chính xác nhằm giúp cho công tác tuyển dung,tuyển chọn mang lại được hiệu quả cao nhất

Phin tích công việc cỏ thé được làm theo nhiều cách, bao gằm quan sắt cácnhân viên hiện tại khi họ thực hiện công việc, phỏng vin họ hoặc có thể sử dung bảng câu hối.

công việc, nhiệm vụ và thời gian hoàn thành mỗi công Từ đồ xây dựng được

trách nhiệm, hoạt động giám sắt, thiết bị cần dung và các quyết định được đưa racho mỗi công việc cụ thể

‘Sau khi các nhà quản trị đã hoản thành lập toạch nguồn nhân lực và phân.tích công việc cho tit cả các công việc trong tổ chức, họ sẽ biết được nhu cầu nhânlực và các công việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu của mình Họ cũng sẽ biết kiến

thức, kỹ năng và khả năng mà nhân viên tiềm năng cin phải có để thực hiện những

công việc này

Tại thời điểm này, hoạt động tuyển dụng có thể bắt đầu và công tác của quátrình tuyển dụng bao gồm 2 nguồn tuyễn mộ chính như sau

# Tiyển dung nội bộ

Là việc các nhà tuyển dụng quan tâm tới đối tượng các nhân viên ở chỉnh

doanh nghiệp của minh, Họ sẽ xem xét nhân viên nào đáp ứng được các vi tí còntrống và luân chuyên họ tới các vị trí đó Cách tuyên mộ nảy thường được áp dụng.với các vị tí công việc quan trọng như trưởng phòng, pho phòng Để kích thíchsur phin đấu vươn lên của nhân viên (hông thường được sử dụng khi muốn thing

chức cho nhân viên)

+ Uiediém (luận ti)

+ Thứ nhất, các ứng viên từ nội bộ đã quen thuộc với tổ chức (bao gồm mục tiêu, văn hóa, quy tắc và chuẩn mực của doanh nghiệp).

+ Thứ bai, các nhà quân trị đã biết rõ các ứng viên, họ có nhiều thông tin về các kỹ năng, khả năng và hành vì thực sự trong ng việc của họ.

+ Thứ ba, tuyển mộ nội bộ có thể giúp nâng cao mức độ khuyến khích vàtinh thin của nhân én, cả cho nhân viên nhận việc và cho những người lao độngkhác Những người đang không quan tâm tới sự dé bạt hay những người có thể chưa

Ấy rng sự đề bạt là một cơ hội nghề nghiệp trong tương ai

+ Thứ tự, việc luân chuyển nội bộ có thé giảm bớt sự nhàm chân một khỉ

công việc hiện tại đã được hoàn toàn làm chủ va đây là một cách thức để người lao động học hôi thêm các kỹ năng mới, thử thách mới.

+ Cuối cũng, tuyển dung nội bộ thường tổn i thời gian và chỉ phí hơn so với

tuyển dụng từ bên ngoài.

© Nhược điểm (hạn chỗ)

+ Tuyển dụng nội bộ có sự giới hạn nhóm các ứng vi và các ứng viên đó

có xu hướng được sắp đặt theo những cách thức của tổ chức vẫn im

+ Thông thường, các tổ chức không đơn giản có được các ứng viên nội bộiphù hợp Ngay cả khi có các ứng viên nội bộ phủ hợp, các nha quản trị vẫn dựa vào.nguồn tuy nm từ bên ngoài dé tìm ra các ứng viên tốt nhất hay để giáp mang lạinhững ý tưởng và cách tp cận mới cho tổ chức của họ

+- Khí các tổ chức có vin đề rie rồi hay hoạt động kém thi việc tuyển dụngnội bộ không nên được sử dụng vi nó không tạo ra một luỗng gió mới giáp khắc

phục tình trạng yếu kém trong hoạt động của tổ chức,

+ Tuyén dung bên ngoài

La việ tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cần bộ công nhân vi

chức, thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng, hay thôngqua các trung tập dich vụ việ lâm và các sàn giao dich việc kim,

tổ chức cần để đạt được các mục tiêu của nó, và có khả năng mang vio những

Jn mới với các vẫn đề và cập nhật được cácngười mới có thể có một cách tig

công nghệ mới nhất

+ Những bất lợi: chỉ phí cho việc tuyển mộ từ bên ngoài tương đối cao,

những nhân viên tuyển mộ từ bên ngoài cũng thiểu hiểu biết về các công việc bên.

trong của tổ chức và có thể cần được đào tạo nhiễu hơn so với những ứng viên đượctuyển từ bên trong, Hon nữa, đối với các nhân viên được tuyển từ bên ngoài luônluôn có sự không chắc chắn về việc liệu họ có thực sự thực hiện tốt công việc haykhông

Mặc dich của tuyển chon là tuyển dụng được người lao động có kiến thức,

evi

khả năng hỏa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vy được giao,

kỳ năng và kinh nghiệm phủ hợp với yêu của chức danh cị in tuyển, có

Phong van tuyển chọn

Quy tình tuyển chọn dy đã bao gồm 9 bước chỉ tiết như sau

> Bước Ì: Sing lọc qua đơn xin việc

Đơn xin ví Jc thường được thiết kế theo mẫu và yêu cầu các ứng viên diễnthông tin vào đó Thông qua đơn xin việc nhà tuyển dụng có thể có ác thông tn

kỹnghiệm và kiến thức hiện tại, đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỷ vọng, ước muốn ing tin cậy về các hành vi hoat động trong qua khứ cũng như cá ing, kinh.

và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên.

> B 2; Phòng vin sơ bộ

Là một buổi gặp gờ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên để nhằm xácđịnh xem các ứng viên cõ những tổ chất và khả năng phủ hợp với công việc hay

không để từ đó ra quyết có nên tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

> Bước 3: Các rắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng

Cho biết những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người

như khả năng bẩm sinh, sé thích, cá tinh của cá nhân này so với các cá nhân khác.

Các tắc nghiệm gi ip cho việc tim hiểu được các đặc mg đặc biệt trong thực hiệncông việc của từng cá nhân, các công việc có tính chất đặc thù Thông thường baogồm trắc nghiệm think tích, trắc nghiệm vẻ năng khiếu và khả năng, trắc nghiệmtính cách sở thích, rắc nghiệm tinh trung thực và trắc nghiệm y học.

> Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Là quả tỉnh giao tiếp bằng li giữa nhà tuyển dung và ứng viên, day là mộttrong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.Phương phip này giúp khắc phục được những nhược điểm mà qui tình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

Me tiêu của phỏng vấn tuyển chon: Dé thu thập thông tin về người

quảng bá doanh nghiệp, thiết lập quan hệ bạn bẻ, tăng cường khả năng giao tiếp vả.

để cung cắp các thông tn về tổ chức cho người xa việc

Dưới day là các loại phòng vẫn mà các doanh nghiệp thưởng dung:

theo mẫu

+ Phỏng vin theo tinh huồng

> Bước 5: Kiểm tra vả đánh giá thé lực của các ứng viên.

Nhằm đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe lim việc lâu dai tong tổ chức

đồng thời tránh được những đỏi hỏi không chính đáng của người được tuyển về

đảm bảo sức khỏe của họ

> Buse 6: Phòng vin bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để nhằm dim bio sự thống nhất tử hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp va sử dụng lao động, giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa

bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

> Buse 7: Thâm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng

> Bước 8: Tham quan công việc

Tổ chức có thé động viên được sự đồng góp của người lao động ở mức cao

nhất nêu qué trình bổ trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý

Định hướng công việc là một chương trình được xây đựng giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt dau công việc một cách có hiệu quả.

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin như sau

+ Chế độ làm việc thường hàng ngày (gi lâm việc, giờ nghị ân trưa)

« _ Các công việc hing ngày cin phải lim và cách thực hiện công việc

Tin công và phương thức trả công

+ Tiênthưởng, phúc lợi và địch vụ

« - Nội quy, quy định vé kỷ luật và an toàn lao động,

+ Cac phương tiện phục vụ sinh hoạt thông tin và y 8

* Co cấu tổ chức của doanh nghiệp

+ Mụe tiêu, nhiệm vụ sin xuất kinh doanh, các sản phim và dịch vụ của

doanh nghiệp, quá tình sả xuất các sản phẩm và dịch vụ đó

* _ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

Quá tinh biên chế nội bộ là quá tri bổ tr lại người lao động trong nội bộ

trị cơ bản của doanh nghiệp.

doanh nghiệp để nhằm đưa ding người vio đúng việc

Mặc tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh

và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phat triển của cá nhân phủ hợp với các yêu.

cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ bao gm thuyên chuyển, đ bạt và xuống

Mặc dich của để bạt là biên chế người lao động vào một vị trí làm việc còntrống mà vị trí đỏ được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hon vị trí của họ.nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát trién của doanh nghiệp, đồng thời để

đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

“Có các loi để bại đưới đấy:

+ Để bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị tr lâm việc ở bộ phận nayđến một vị trí làm việc có cắp bậc cao hơn ở hoặc tương đương ở bộ phận khác.

++ Để bat thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc lâm hiện ti tới một

Vi tí cao hơn trong cùng một bộ phận,

©) Xuéng chức (cách chức): là việc đưa người lao động đến một vị trí làmviệc có cương vi và tiền lương thấp hơn, có trich nhiệm và cơ hội ít hơn

1.4.2 Đào tạo và phát triển

1.4.3.1 Khải niệm

Chức năng dio tạo được gọi tột cách phổ biển là phát triển nguồn nhân lực,phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức,

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thoi gian nhất định để tạo ra sự thayđổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thục hiện bởi doanh nghiệp,Phat triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tat cả các hoạt động học tập, thậmchi chỉ vai ngày, vai gi.

Đảo tạo và phat rin là tiên trình nỗ lực cung cắp cho nhân viên những thôngtin, kỹ năng và sự thi hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiều

“Thêm vào đó, dio tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếptục có những đóng góp ích cực cho tổchức

Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tai tốt hon,

Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, nó chú trọng việc học tập và phát triển cả nhân.

Người chịu trách nhiệm vé phát triển nguồn nhân lực có thể mô tả như hình

vẽ dưới đây

Cấp quản tị trựctuyển là: Huấn

"Hình 1.3: Mô hành người chị rich nhiệm vé phát tiễn nguồn nhân lực14.3.2 Vai tồ cia đầo tao và phát tin nguần nhân lực

Đảo tạo và phát triéa nguồn nhân lực nhằm:

+ VỀ mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lả vẫn để sống còn của

định sự phát tiễn của xã hội, là một trong những giải phápống lại thất nghiệp Diu tr cho dio tạo và giáo dục là những khoản đầu tưchiến lược chủ chốt cho sự phén vinh của dat nước

¬+ VỀ phia doanh nghiệp đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực li để đáp ứngđược yêu cầu công việc của tố chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tổn tại va pháttiên của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi dng kể

+ VỀ phia người lao động nó đáp ứng nhu cẫu học tập của người lao động, làmột trong những yếu tổ tạo nên động lực lao động tốt

1.4.3.3 Nguyên tắc của đào tạo và phát trién nguồn nhân lực

"Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau

“Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một

tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cổ gắng để thường xuyên phát triển để giữ

vũng sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cả nhân họ.

cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

“Thứ ba: Lo ich của người lao động và những mục tiêu của tổ chức cổ thé kết hợp với nhau, Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lo động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức

đó Khi nhu cdu của người lao động được thừa nhận và đảm bao thì họ sẽ phn khởi trong công việc.

“Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tơ sinh lời đáng kể, vì dio

tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có.

hiệu quả nhất

14.3.4 Chiến lược đào tạo và phát triễn nguồn nhân lực

Dio tạo và phát triển nguồn nhân lực có th trợ giúp tổ chức thành công theonhiều cách khác nhau Đảo tạo và phát triển tạo digu kiện thuận lợi cho việc thực thichiến lược bằng cách cung cắp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cầnthiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược Dio tạo trợ giúp việcgiải quyết các vin đề kinh doanh trực tgp thông qua các giải pháp đề xuất của

người học Để cỏ thể đứng vũng và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần có chức năng đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên

tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng doanh nghiệp.

Đảo tạo phải được thết kể để thích ứng với cơ cầu và chiến lược của tổ chức

Vi dụ nhưmột tổ chức có chiến lược hướng đến việc cung cấp dich vụ ngoại lệthông qua lực lượng lao động có tay nghề vi khả năng cao sẽ cần hệ thống dio tạo

và phát triển nghề nghiệp phức tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa trên nén tangcủa các địch vụ đơn gián và chỉ phí thấp được cung cắp bởi nhân viên tạm thời hoặclao động phố thông Những tổ chức chủ yéu dựa trên nỀn ting nhóm nhận thấy ringdao tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công việc cá nhân là cẳn thi

8 có được cấu trúc tổ chức như mong đợi Khi chiến lược thay đổi, dio tạo thường cần trang bị cho nhân viên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới.

Đảo tạo là miu chốt trong việc thay đổi văn hod tổ chức theo diện rộng,chẳng hạn như phát triển sự cam kết về địch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chấtlượng toàn điện, hoặc tạo ra sự chuyển đổi sang các nhóm lam việc độc lập,

bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển từ việc đơn thuần cung cấp các dich vụ đảo tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vin đề của tổ chức ‹gười đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vẫn nội bộhoặc các chuyên gia cải tién thành tích hơn chỉ là những người thiết kế các hướng.dẫn hoặc những người rin by.

Dưới day là mỗi quan hệ giữa dio tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Dio tạo Phát triển

Trong tim “ông vige hiện ại Công việ của tương hi

Pham vi Cinhin ST nhân, nhôm v tô chứcMặc tiên Khắc phục các vẫn để| Chuẩnhjchoathayđỏi

hiện tại.

Sự tham gia Bất buộc Tự nguyện.

Bằng 1.2: Mỗi quan hệ dưới đo tao và phát tiễn

14.3.5 Mô hình đào 190

CCác mô hình đảo tạo hiện nay thường được sử dụng là đảo tạo tong côngvige, dio tạo ngoài công việc và kiễu đào ạo kết hợp

4) Bio tao ngoài công việc

Là phương pháp đảo tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiên

các công việc thực tế thông qua việc tổ chức các lớp học, cử đi học ở các trưởng, chính quy, các bai giáng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

thức Thông qua lớp học hướng dẫn, các nhân viên được trang bị các ki

năng trong môi trường lớp học Hướng dẫn này có thé diễn ra bên trong tổ chức

khóa học ở các trường cao đẳng hay đại học ở địa phương hay ở bên ngoài, như c

'Ngoài ra nhiều tổ chức côn thành lập các bộ phận hưởng dẫn chính thức rgng của

họ, một số thậm chí được gọi là "trường cao đẳng” để cung cắp các lớp học hướng,

cẩn thiết

Trong đảo tạo tại nơi làm việc, việc học xảy ra trong môi trường công việc.

khi nhân viên thực hiện các nhiệm vụ công việc của họ Đảo tạo trong công việc có thé được thực hiện bởi các đồng nghiệp hay những người giám sắt hoe có thể xây

ra đơn giản khi các nhân viên thu được kinh nghiệm vả kiến thức từ việ thực hiệncông việc.

Hình thức đào tạo này có vẻ đơn giản và it tốn kém, nhưng nếu nó không.được quản lý một cách đồng din thì chỉ phi có thể cao vĩ hong hóc máy móc, khônglâm thoả mãn khách hàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiểu khả

g sự phạm Để trinh trường hợp này, người dio tạo phải được lựa chọn và hunluyện kỹ càng Người học c nên được di kèm với người phụ trách tương đồng về

nên ting, kiến thức và tính cách Người đào tạo nên sử dụng những kỹ thuật hiệu

đa trong việc hướng dẫn người học Cách tiếp cận hệ thống vé đảo tạo ti nơi lâm việc là hệ thống đào tạo hướng dẫn công việc (JIT-job instruction training) được.phát triển trong suốt chiến tranh thể giới thứ II Trong hệhỗng này, người dio tạo

sẽ huấn luyện giám sắt viên hoặc người hướng dẫn trực tiếp, người này sau đồ sẽ

đảo tạo nhân viên.

Các nhà quản tỉ thường sử dụngmô hình đảo tạo trong công việ trên cơ sirliên tục để đảm bao rằng các cấp dưới của họ tiếp tục cập nhật các thay đổi trongmục tiêu, công nghệ, sin phẩm, hay nha cầu và mong muốn của khích hàng đặc bigt là đối với những doanh nghiệp sử đụng nhiều công nghệ.

6) Đàn tạo kes hợp

Hình thức đảo tạo này kết hợp cả việc dio tạ tại nơi làm việc và hình thức dao tạo qua trường lớp (ngoải công vig

Mô hình này thường được áp dụng với những doanh nghiệp có quy mô lớn.

Khi nhân viên mới vào họ được đảo tạo tại các lớp học do doanh nghiệp tổ chức.

nhằm dio tạo chung cho nhân viên mi thông tin của doanh nghiệp hay các

ÿ năng, biểu biết chung edn có khi làm việc tại mọi vị tri của doanh nghiệp Sau

khi hoe xong lớp học đó các nhân viên được dao tạo ti nơi làm việc ở chính cácphòng ban mà họ ứng tuyển.

1.4.3.6 Mô hình phát trién

Mắc dù mô th đạo tạo tại trường lớp (ngoài công việc) và đảo tạo rongcông việc đều có thể được sử dung cho mục dich phát triển về chất lượng nhân lựccủa doanh nghiệp

Tuy nhiên, phát triển thường gồm các hoạt động nâng cao hơn nữa quá trình:

đảo tạo: chẳng hạn như: kính nghiệm làm việc da dang, dao tạo và huấn luyện nắng

cao chính thức

+ Kinh nghiệm lim việc da dang

Các nhà quản tr] cấp cao cần phát triển một sự hiểu biết về chuyên môn, sự

da dạng của các chức năng, các sản phẩm và dịch vụ, cũng như các thị trường Đểcác giám đốc điều hình sẽ có chuyên môn này, các nhà quản tị thường cho họ làm

ở các vị trí khó khăn khác nhau, đặc biệt là làm việc ở một nước khác nhằm giúp họ.tiếp thu được những kinh nghiệm làm việc ở nước khác, phục vụ mục địch pháttriển lâu dai, Vi dụ, việc giữ nhân viên làm việc một đến ba năm ở nước ngoài dangđược sử dụng ngày cảng nhiễu để giúp các nhà quản trị có kinh nghiệm lim việcquốc té Dac biệt, với những tổ chức đang có chiến lược mở rộng thị trường ranhiều nước khác nhau, các nhà quản trị cần phát triển sự hiểu biết về "1.

long tn, văn hỏa, tôn giáo và các cách thức tiến hành kinh doanh khắc nhau ởnhững nước khác nhau

+ Đảo tạo, huấn huyền nâng cao

Đây là hình thức một số doanh nghiệp lớn đưa những nhân viên của mình đi

hoặc là hình th 1s cấp quốc tế khác Vi dụ: Đối với các giám

học tại một số các nước khác trên thé gi sho các nhân viên có

điềutiềm năng học thêm các

hành ở một số doanh nghiệp lớn hiện nay đều được trả chỉ phí cho việc học thêm.chương trình đảo tạo giám đốc điều hành MBA để nhằm tăng thêm kỹ năng quản lýcho họ,

thành viên trong tổ chức sao cho họ được chuẩn bị để đảm đương được các trách

nhiệm và thách thức mới Đảo tạo có xu hướng được sử dụng thường xuyên hơn tạicác cấp thấp của tổ chức còn phát trie có xu hướng được sử dụng thưởng xuyên

hơn với các chuyên gia và các nhà quản trị

Bit cử khí nào dio tạo và phát uiễn diễn ra ngoài công việc hay trong môitrường lớp học, nó đều mang tính sing còn đối với các nhà quản tị để nâng cao ẩmhiểu biết cũng như khả năng quả lý giúp doanh nghiệp thục hiện được những chiến

công việc và phản hồi thông tin1.4.4.1 Khái niệm

c ng tie tuyển dng, tyén chọn về dio ạo,phất kiển ea một hệ thôngquản tị nguồn nhân lực đảm bảo rằng céc nhân viên có kiễn thức và kỹ năng cầnthiết để hiệu quả ở hiện tại và trong tương lai Để người lao động sẽ làm

việc tich cực va gin bồ lâu đãi với tổ chúc thi việc đánh giá thực hiện công việc là

điều không thể thiếu nhằm tạo sự công bằng cho nhân viên, tạo động lực cho nhân

viên làm việc hiệu quả.

+ Đánh giá thục biện công việc là sự đánh giá sự thực hiện công việc củangười lao động và đóng góp của họ cho tổ chức, bao gồm ba loại đánh giá dưới.đây

Đánh giá tính cách: Khi sử dụng đánh giá tinh cách, các nhà quản tị đánh giá cấp dưới của mình về các đặc điểm cá nhân mà có liên quan tới thực hiện công việc, chẳng hạn như các kỹ năng, khả năng, hay tinh cách cá nhân Vi dụ, một công, nhân nhà máy có thể được đánh giá dựa trên khả năng sử dụng các thiết bị được máy tính hóa và thực hiện các phép tính số học của cô ta Một nhân viên xã hội cóthể được đánh giá dựa trên sự cảm thông và kỹ năng giao tiếp của anh ta

Đánh giá hành vi: Thông qua các đánh giá hành vi, các nhà quản trị đánh giá người lao động thực hiện công việc của họ như thé nào - các hành độ: 1g và hành vi thực tế mà những người lao động thể hi “rong khi đánh giá tính

cánh đánh giá người lao động là người như thé nào, thi đánh giá hành vi đánh giá

người lao động làm gì Vi dy, với đánh giá hành vi một nhà quản trị có thể đánh giá

một nhân vid xã hội về mức độ mà anh ta nhìn trực điện khách hàng khi nói

chuyện với họ, thể hiện sự cảm thông khi họ lo lắng, và giới thiệu họ với tư vấncông đồng và nhớm hỗ trợ hướng tới vin để cụ th họ đang gặp phải

Đánh giá kds quả: Đối với một số công việc, moi người thực hiện công việcnhư thé nào không quan trọng bằng những gì họ hoàn thành hay kết quả họ đạtđược Với ảnh giá kết quả, các nhà quản tị đính gid thực hign công việc bằng kếtquả hay đầu ra thực tế của các hành vi làm việc, Ví dụ: Đồi với các nhà máy sảnxuất có lượng công nhân lớn, họ không thé đánh giá từng người về cách thức làm việc của họ được Do vậy họ phải sử dụng hình thức đánh giá kết quả, họ sẽ trả ương dựa trên số lượng sản phẩm mà ho làm ra

‘Phin hồi thông tin thực hiện công việc là qué trình qua đó các nhà quản trị chia sé thông tin đánh giá thực hiện công việc với cắp dưới của họ,vả đồng thờicho cấp dưới một cơ hội để phản ánh hoạt động của chỉnh họ (hông tin 2 chiều)

Trước khi phân hồi thông tin thực hiện công việc, việc đánh giá thực hiện công việc phải được tiền hình

Dinh gi thực hiện công việc cỏ thể diễn r mà không cin có việc phân hỗithông tin thực hiện công việc, nhưng các nhà quản trị thông minh biết lưu ý đến.cung cắp thông tin phản hồ vì nó có thể đóng gốp vào động lực và hoạt động của nhân vị

1.442 Mục dich

2) Mục địch cia dink giá hực hin công vig

+ Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin góp phần vào việcquản lý hiệu quả nguỗn nhân lực

+ Đánh giá thực hiện công việc giúp cho các nhà quản trị có được các thông tin quan trong và dựa vào 46 để có các quyết định nhân lực cơ bản.

+ Các quyết định về tăng lương, tên thưởng, đề bại, và thay đổi công việc tt

xoay quanh việc đánh giá thực hiện công việc,

những người lao động nào là các ing viên cho đảo tao và phát triển và ở những lĩnh

b) Mue dich của việc phản hat thông tin

+ Khuy

++ Cho phép những người thực hiện tốt bit rằng những nỗ lực của họ là có

khích động lực và hoạt động của nhân viên ở mức độ cao.

giá trị và được đánh giá cao Nó cũng cho phép những người thực hiện công việc.kém biết ring hoạt động không hiệu quả của ho cin được cải thiện

+ Việc phản hồi thông tin thục hiện công việc có thể cung cấp cả cho nhữngngười hoạt động tốt và kém nhận thúc về điểm mạnh và điểm yếu của mình vànhững cách thức giúp họ 6 thé cải thiện hoạt động của minh trong tương li

1.45 Đãi ngộ

“Tiền lương là một khoản tha nhập trả cho người lao động vì sie đồng gốp của

họ cho một tổ chức Tiền lương bao gồm tiền lương cơ bản, tiền lương tăng và tiềnthưởng của người ao động và được xác định bằng một loạt các nhân tổ chẳng hạnnhư các đặc điểm của tổ chức và công việc cũng như các mức thực hiện công việc.

Phúc lợi của người lao động được đựa trên số (hành viên trong một tổ chức(và không nhất thiết dựa vào công việc cụ thé) và bao gồm các ngày nghĩ ôm, ngàynghỉ lễ, và bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ

Mite lương là một khái niệm tương đối rộng đề cập tới việc tiễn lương củamột t chức khích lệ như thé nào nói chung, so với tiễn lương của ác tổ chức khác trong cũng một ngành thuê các loại lao động tương tự nhau,

Các nhà quản trì phải quyết định xem họ muốn đưa ra mức lương tương đối

cao, mức lương trung bình, hay mức lương tương đổi thắp Mức lương cao giúp

đảm bao rằng một tổ chức sẽ tiếp tue có khả năng dé tuyển dụng, tuyển chọn và giữlại những người thực hiện tốt công việc, nhưng lương cao cũng lảm tăng chỉ phíLương thấp cho các tổ chức một lợi thể về chỉ phi nhưng có th làm giảm khả năngcủa tổ chức để tuyển chọn và tuyển dụng những người thực hiện công việc tốt và

tạo động lực cho các nhân vie hiện tại đang thực hiện ng việc với mức độ cao

Hoặc những tỉnh huồng này có thé dẫn ti chit lượng thấp hoặc dich vụ khách hingkhông thỏa ding, Day là một vấn dé mà hầu hết tắt cả các tổ chức luôn luôn phảicân nhắc mỗi khi quyết định

Sau khi quyết định một mức lương, các nhà quan trị phải thiết lập một cơ cầutiễn lương cho các công việc khc nhau trong tổ chức Các khoảng thang lươngđược thiết lập cho mỗi phạm tri công việc cụ thể, Tiền lương của mỗi cá nhân trongmỗi phạm trù công việc sau đó lại được xác định bằng các yêu tổ như sự thực hiệncông việc, thâm niên, vi các mức kỹ năng hay kết quả thực hiện công việc

Một cơ cầu tiền lương hiệu quả là co sở tạo sự công bằng cho người lao động

và giúp tạo động lực cho người lao động.

1.5 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Môi trường bên ngoi

+ Khung cảnh kinh t: Tinh hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởnglớn đến quân trị nguồn nhân lực Khi có biển động về kinh ế thì doanh nghiệp phảibiết điều chỉnh các hoạt động để có th thích nghi và phát triển ốc Cần duy tri lựclượng lao động có kỹ năng cao để Khí có cơ hội mới sẽ sẵn sing tiếp tục mởrộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hưởng kinh doanh sang mặt hàng méi, cin đào

tạo lại công nhân, Doanh nghiệp một mật phải duy tì các lao động cổ tay nghề, matKhác để giảm chỉ phi lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ limviệc, cho nhân viên tạm nghi việc hoặc giảm phúc lợi

+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao.động tăng đôi hỏi phải tạo thêm nhiều việc lim mới: ngược lạ sẽ làm lão hỏa độingũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiểm nguồn nhân lực.

+ Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, rang buộc cácdoanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đồi hỏi giải qu

mỗi quan hệ vẻ lao động

+ Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nắc thang giá trị khác nhau, về giới

tính, đẳng cấp.

+ Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trịnguồn nhân lực; đồi hỏi tăng cường việc dio tạo, dio tạ lại nghề nghiệp, sắp xếplại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

+ Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trịnguồn nhân lực vé những vẫn để liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xãhội (quan hệ v lao động giải quyết các hiểu nại và tranh chấp về lao động)

+ Khách hàng mua sản phẩm và dich vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất, Không có khách hàng tức làkhông có việc làm, doanh thuquyết định tiền lương và phúc lợi Phải bó trí nhân

viên đúng để có thể phục vụ khách hảng một cách tốt nhất.

+ Đối thủ cạnh ranh: cũng là nhũng nhân tổ ảnh hưởng đn quản trị nguồnnhân lực Đồ là sự cạnh tranh về tii nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thúhút, uy tr và phát tiển lực lượng lao động, không để mắt nhân ải vào tay đối hủ

1.5.2 Môi trường bên trong.

+ Myc tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản trị nguồn nhân lực Day là một yếu t6 thuộc môi trường bên trong của doanh.

nghiệp, ảnh hưởng tới c c bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triểnnhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tải năng của họ

+ Bau không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá tr,niềm tin, cá các thảnh vichuẩn mục được chia sẻ, n6 thẳng n trong một tổchức Cáctổ chức think công là các tổ chúc nui dưỡng, khuyến khích stich ứngnăng động, sắng tạo.

+ Công đoàn cũng là nhân tổ ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, ké cả

quyết định về nhân sự (quản lý, giám sắt và cùng chăm lo đời sống vật chất và tỉnh

thần của người lao động)