Giải pháp tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Comaland: Đóng góp nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
MỤC LỤC
Tính toán 5, Tiêu khiển, giải tí Ni fsa thao ác bang
+ Chế độ làm việc thường hàng ngày (gi lâm việc, giờ nghị ân trưa). ô _ Cỏc cụng việc hing ngày cin phải lim và cỏch thực hiện cụng việc. Tin công và phương thức trả công + Tiênthưởng, phúc lợi và địch vụ. * Co cấu tổ chức của doanh nghiệp. + Mụe tiêu, nhiệm vụ sin xuất kinh doanh, các sản phim và dịch vụ của. doanh nghiệp, quá tình sả xuất các sản phẩm và dịch vụ đó. * _ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp. Quá tinh biên chế nội bộ là quá tri bổ tr lại người lao động trong nội bộ. trị cơ bản của doanh nghiệp. doanh nghiệp để nhằm đưa ding người vio đúng việc. Mặc tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phat triển của cá nhân phủ hợp với các yêu. cầu của doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gm thuyên chuyển, đ bạt và xuống. 9) Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động tir công việc này sang công iệc khác hoặc từ vùng này sang vùng khác. ‘Thuyén chuyển có thể được dé xuất từ phia đoanh nghiệp (thuyên chuyển. không tự nguyện), cũng có thé được đề xuất từ phía người lao động (thuyên chuyển. tự nguyện). 8) Đề bat (thăng ti: là vige đưa người lao động vào một vi ti việc làm cổ. tiên lương cao hơn; có uy tin và trích nhiệm lớn hơn: có các điều kiện lim việc tốt. hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Mặc dich của để bạt là biên chế người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đỏ được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hon vị trí của họ. nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát trién của doanh nghiệp, đồng thời để. đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. “Có các loi để bại đưới đấy:. + Để bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị tr lâm việc ở bộ phận nay đến một vị trí làm việc có cắp bậc cao hơn ở hoặc tương đương ở bộ phận khác. ++ Để bat thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc lâm hiện ti tới một. Vi tí cao hơn trong cùng một bộ phận,. ©) Xuéng chức (cách chức): là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vi và tiền lương thấp hơn, có trich nhiệm và cơ hội ít hơn. Chức năng dio tạo được gọi tột cách phổ biển là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức,. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập. có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thoi gian nhất định để tạo ra sự thay. đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thục hiện bởi doanh nghiệp,. Phat triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tat cả các hoạt động học tập, thậm. chi chỉ vai ngày, vai gi. Đảo tạo và phat rin là tiên trình nỗ lực cung cắp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thi hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiều. “Thêm vào đó, dio tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp. tục có những đóng góp ích cực cho tổchức. Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tai tốt hon,. Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, nó chú trọng việc học tập và phát triển cả nhân. Người chịu trách nhiệm vé phát triển nguồn nhân lực có thể mô tả như hình vẽ dưới đây. Cấp quản tị trực tuyển là: Huấn. "Nhân viên với tư cách là những nhà đồng hành. “Cấp quản trị gián tiếp là: Người đỡ. đầu Truong bộ phận. nhân sự là: Nhà. triển ie phát. Lãnh đạo doanh nghiệp là: Người. Đảo tạo và phát triéa nguồn nhân lực nhằm:. + VỀ mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lả vẫn để sống còn của định sự phát tiễn của xã hội, là một trong những giải pháp. ống lại thất nghiệp. Diu tr cho dio tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phén vinh của dat nước. ơ+ VỀ phia doanh nghiệp đảo tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực li để đỏp ứng được yêu cầu công việc của tố chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tổn tại va phát tiên của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi dng kể. + VỀ phia người lao động nó đáp ứng nhu cẫu học tập của người lao động, là một trong những yếu tổ tạo nên động lực lao động tốt. "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau. “Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cổ gắng để thường xuyên phát triển để giữ. vũng sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cả nhân họ. cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. “Thứ ba: Lo ich của người lao động và những mục tiêu của tổ chức cổ thé kết hợp với nhau, Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lo động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cdu của người lao động được thừa nhận và đảm bao thì họ sẽ phn khởi trong công việc. “Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tơ sinh lời đáng kể, vì dio. tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có. hiệu quả nhất. 14.3.4 Chiến lược đào tạo và phát triễn nguồn nhân lực. Dio tạo và phát triển nguồn nhân lực có th trợ giúp tổ chức thành công theo. nhiều cách khác nhau. Đảo tạo và phát triển tạo digu kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cắp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược. Dio tạo trợ giúp việc giải quyết các vin đề kinh doanh trực tgp thông qua các giải pháp đề xuất của. Để cỏ thể đứng vũng và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần có chức năng đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên. tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng doanh nghiệp. Đảo tạo phải được thết kể để thích ứng với cơ cầu và chiến lược của tổ chức Vi dụ nhưmột tổ chức có chiến lược hướng đến việc cung cấp dich vụ ngoại lệ. thông qua lực lượng lao động có tay nghề vi khả năng cao sẽ cần hệ thống dio tạo và phát triển nghề nghiệp phức tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa trên nén tang của các địch vụ đơn gián và chỉ phí thấp được cung cắp bởi nhân viên tạm thời hoặc lao động phố thông. Những tổ chức chủ yéu dựa trên nỀn ting nhóm nhận thấy ring dao tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công việc cá nhân là cẳn thi. 8 có được cấu trúc tổ chức như mong đợi. Khi chiến lược thay đổi, dio tạo thường cần trang bị cho nhân viên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới. Đảo tạo là miu chốt trong việc thay đổi văn hod tổ chức theo diện rộng,. chẳng hạn như phát triển sự cam kết về địch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất. lượng toàn điện, hoặc tạo ra sự chuyển đổi sang các nhóm lam việc độc lập,. bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển từ việc đơn thuần cung cấp các dich vụ đảo tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vin đề của tổ chức ‹gười đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vẫn nội bộ. hoặc các chuyên gia cải tién thành tích hơn chỉ là những người thiết kế các hướng. dẫn hoặc những người rin by. Dưới day là mỗi quan hệ giữa dio tạo và phát triển nguồn nhân lực:. Dio tạo Phát triển Trong tim “ông vige hiện ại Công việ của tương hi Pham vi Cinhin ST nhân, nhôm v tô chức. Mặc tiên Khắc phục các vẫn để| Chuẩnhjchoathayđỏi. Sự tham gia Bất buộc. CCác mô hình đảo tạo hiện nay thường được sử dụng là đảo tạo tong công. vige, dio tạo ngoài công việc và kiễu đào ạo kết hợp. 4) Bio tao ngoài công việc.
Nhân viên thông, cầu đường)
“Trong bản mô tả công việc của một nhân viên kinh doanh (Phụ lục 1), thông, qua bảng mô tả công việc này sẽ có những lợi ich sau:. + Đối với ứng viên xin việc: Một ứng viên khi muốn ứng tuyển vào vị tí. nhân viên kinh doanh của COMALAND họ sẽ biết được họ có đủ tiêu chuẩn không,. họ có phù hợp với vị trí này không, và họ có thé biết cl xác những gì minh phải làm nếu trúng tuyển. Từ đó, những ứng viên tiềm năng không phù hợp sẽ tự loại mình ra và sẽ làm giảm chỉ phi tuyển dụng cho COMALAND. + Đối với nhà tuyển dụng: biết được những yêu cầu và kỹ năng cần có của một nhân viên kinh doanh. Từ đó họ sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định những câu. hoi và những gì cần phải làm để tim được ứng viên phù hợp. + Đối với trưởng phòng kinh doanh: dễ dàng hơn trong việc đánh giá sự thực. hiện công việc của nhân vi ấp dưới mình. Từ đó có thé đễ dàng trong việc quyết định giữ lại họ hay xa thải họ, thưởng cho họ hay phạt họ. + Đối với phòng nhân sự: đây là một trong những cơ sở để phòng nhân sự. dua ra một bảng lương và mức lương hợp lý trình lên ban quản lý cấp trên. "Ngoài bản mô ta công việc đối với nhân viên kinh doanh, COMALAND cần lập đầy đủ các bản mô tả công việc của các vị tí công việc khác như: Nhân viên kế. * Muc tiêu giải pháp. + Tìm ra những nhân viên có trình độ và kỹ năng phủ hợp với yêu cầu công việc. + Với việc tìm được những ứng viên có tình độ và kỹ năng tốt nổ sẽ là tiền. để cho công tác phát triển nguồn nhân lực mà COMALAND dang hướng ti + Noi dung giải pháp. “Thông qua phần đánh giá ở trên ta nhận thấy, công tác tuyển chọn nhân viên của COMALAND hiện nay đang được thực hiện khá là sơ sài, và mang nhiều tính. chủ quan cũng như việc thực hiện chưa được đúng chuin theo quy tình mà COMALAND đã để ra. Do đó, để hoat động tuyển chọn mang lại hiệu qua COMALAND cần thực hiện một số giải pháp sau:. + Tỏch bạch rừ ing giữa tuyộn chọn những nhõn viờn và tuyễn chọn những nhà quản ý, trưởng phòng. + Đối với tuyển chọn nhân viên thông thường thì việc tuyển chọn hiện tại có. thé coi là hợp lý. + Đối với tuyển chọn nhân viên có vị tr eao thì công tác tuyển chon của COMALAND cin thực hiện như sau: Sing lọc ứng én ở nhiều vòng khác nhau. V những vị trí có yêu cầu cao 46th việc sing lọc ứng viên cần bổ sung. thêm bước kiểm tra trắc nghiệm trên giấy theo quy trình sau:. Phong vin tuyển chọn. Phong vẫn bởi người nh đạo trực tiếp. Thầm tra các thông tin‡. ‘Tham quan công việc. Ra quyết định tuyển chọn‡. Loại ứng viên. Bat Không dat. Không di số lượng cin tuyển Hành 3.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực cải tiến. Trong đó ở một số các bước COMALAND cẳn thực hi đồ là. khắt khe hơn cụ thể. + Tổ chức thi tuyé. COMALAND thực hiện xây dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm về. nghiệp vụ, lý thuyết ding thời 6 thé thêm phin trắc nghiệm về văn hỏa doanh nghiệp hoặc tiếng Anh. Mục đích la để biết được khả năng tư duy, hiểu biết của ứng viên nhằm tim được ứng viên phi hợp với yêu khắt khe của một nhà quản lý. + Phéng vấn tuyển chọn. COMALAND cần đưa ra hình thức phỏng vấn link hoat hơn, va sử dung. nhiều bình thức phòng vấn khác nhau đối với một ứng viên như:. Phòng vẫn gây ấp lực nhằm tim ra người có khả năng chịu được dp lực cao. trong công việc. ~ Phong vin sử dụng các tinh huồng để thấy được khả năng phân ứng và xử. lý tỉnh hudng của ứng viên đối với một tỉnh hudng thực tẾ gặp phải, nhằm tìm ra người có khả năng phản ứng nhanh nhạy,. - Ngoài ra, COMALAND cũng nên sử dụng hình thức phỏng vin yêu cầu. ứng viên thuyết trình về một chủ dé nào đó hoặc là phản biện vẻ một vấn dé nhằm. tìm được ứng viên cổ Khả năng thuyết trình và đảm phản. để đem lại hiệu quả thương lượng trong công vige su này. + Phong vin của người lãnh đạo. COMALAND cin thực hiện việc sang lọc khát khe hơn vi đây là một bước rất quan trọng, đặc biệt là với những vị trí cao, đây là bước mà nhả lãnh đạo trực. tiếp sẽ đỏnh giỏ ứng viờn một cỏch thực sự vỡ họ là người hiễu rừ về yờu cầu cụng. việc đành cho ứng viên. * Muc tiêu giải pháp. + Phát triển nguồn nhân lực thông qua việc dao tạo để nâng cao trình độ. người lao động. + Giúp trang bị cho người lao động những kiến thức và hiểu biết sâu hơn liên. quan đến công việc mi họ phải làm + Noi dụng giải pháp. \Véi quy mô vừa và nhỏ như COMALAND như hiện nay thì công tie đảo tạo và phát triển cũng không nên có quy mô quá lớn vả quá chuyên sâu vì như vậy sé. làm tốn kém chỉ phi và không phù hợp với tinh hình tài chính cũng như nhân lực Do đó, ở hiện tại và tương lai gin COMALAND chỉ cần diy mạnh và khắc phục những hạn chế mi công tác dio tạo đang gặp phải như sau:. + Đối với những nhân viên mới:. 'COMALAND cần quan tõm đến đối tượng đào tạo, cần lờn kế hoạch rừ ràng. tgười sẽ dio tạo nhân viên mới, phải lựa chọn những nhân có trình độ và hiểu. biết cao để tránh những sai lệch trong phương pháp thực hiện nhiệm vụ. Cin thông báo trước những việc cần chun bị cho việc dio tạo đối với nhân. viên và tạo không khí học tập thoải mái ci ms, giúp nhân viên nhanh chống thich nghi với công việc và làm quen với các thành viên cũ nhằm tạo một môi trường lảm. Việc cởi mỡ và chuyên nghiệp + Đối với nhân viên cũ:. Trong ngắn hạn do chưa có chiến lược mở rộng thị trường cụ thé nên trước. mắt việc đào tạo nhân viên cũ chỉ nên thực hi theo hình thức trao đổi những công nghị à những ứng dụng mới mà được cập nhậttừ phía quản lý. Khi có bit kỳ một sự thay đổi nào về cách thức hoạt động hay những máng. kinh đoanh và kinh nghiệm mới, phía lãnh đạo COMALAND cần có những kế hoạch dio tạo cho nhân viên nhanh nhất có thé. Và phải én kế hoạch dio tạo rỡ rằng ngay từ ban đầu, đồng thời phải có những bài kiểm tra đánh giá nhân viên sau Khi dio tạo để biết được nhân viên có tiếp thu được các kiển thức cần đào tạo hay không và có kỂ hoạch đảo tạo li kịp thôi. b) VE mặt dài hạn. Với chiến lược mở rộng quy mụ và ảnh hưởng của thị trường thi 'COMALAND cần phải dé ra các chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên. COMALAND cin đầu tư để một sé cần bộ chủ chốt di học thêm các kỹ năng. mới ở trong nước cũng như nước ngồni nhằm năng cao năng lực quản lý và năng. lực chuyên môn chung, tạo ra một luỗng gió mới trong họat động kinh doanh của. Đồng thời, chờ đợi thời cơ nền kinh tế Việt Nam phục hỏi để tạo ra một bước. inh hoat động của COMALAND. Để làm được điều đó thi công tác đo tạo và phát tiễn là vô cùng cin thiết và cần được diy mạnh thực hiện. ngoặt mới trong quá. Cần có sự đánh giá nhân viên sau khi được đảo tạo để xem có nhân viên có. thực sự tiếp thu những gì đào tạo không và yêu cầu một bản cam kết về kết quả đào. tạo và bản cam kết làm việc lâu dài với COMALAND sau khi được đảo tạo. 3.33 Nhóm các biện pháp về đánh gi và trả thù lao cho việc sử dụng lao động. Công tác đảnh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin là một trong. những công tác rat quan trọng nhằm phát triển nguồn nhân lực của COMALAND. Công tic này quyết định tối việc trả thủ ao lao động và trực tiếp ảnh hưởng tới hiệu aqui làm việc của nhân viên. +) Mục tiêu giải pháp. Sau khi đã phân loại như trên nhà quả lý sẽ cho điểm đánh các tiêu chỉ (heo. từng loại và số điểm cao thấp phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các tiêu chỉ đó. ti kết quả kinh doanh của COMALAND. Tiêu chi nào ảnh hướng cảng nhiều thi. cảng được cho điểm cao vả ngược lại. COMALAND cổ thể cho điểm các tiêu chỉ như sau. Bang 3.1: Điểm được tỉnh cho cúc tiêu chi dink giá. Sau khi đã xác định được bảng điểm như trên, COMALAND sẽ đánh giá. từng nhân viên theo đúng các tiêu chi như vậy và xem họ đạt được tổng nhiều. Nếu tổng điểm của họ dat nhỏ hơn hoặc bằng 5 điểm thi thuộc loại 3. + Loại 1: Người lao động làm việc tốt có tinh thin trách nhiệm vả đám bảo. yêu cầu của công việc. + Loại 2: Người lao động thực hiện công việc ở mức bình thường, hoàn thành công việc nhưng không xuất sắc. + Loại 3: Người lao động không hoàn thành công việc và thiểu ý thức trách. êm trong công việc. Sau khi đã lập được những tiêu chí đính giá cho điểm như trên, 'COMALAND sẽ tiến hành đánh giá các nhân viên theo các tiêu chí đó mỗi năm 2 lần để xác định mức độ thực hiện công việc của ho một cách cw thé và rỡ ring nhất. Từ đó COMALAND sẽ có hình thức khen thưởng, kỷ luật với người lao động theo. Kết quả của họ. 3.3.3.2 Hoàn thiện công tác phân hồi thông tin của người lao động. *- Mue tiêu giải pháp. + Tạo ra luỗng thụng tin 2 chiều rừ rằng và minh bạch. iúp ci bộ có thể biết được những thắc mắc, phần nàn, yếu kêm trong quá trình họat động của nhân viên cấp dưới và nhân viên cấp dưới cũng biết được. sự đánh giá của người quản lý với mình như thể nào. + Tạo môi trường trao đôi thoải mái giữa cán bộ quan lý với nhân viên. Sau khi đã đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên cần phải thông báo. cho người lao động biết sự thực hiện công việc của họ đãđạt yêu cầu chưa, đồng. thời có những phản hồi kịp thời cho nhân viên nếu ho edn thiếu đ. năng cd thiết gi. in hình đào tạo bổ sung kịp thời nhằm năng cao hiệu quả làm việc cho nhân. Ngoài ra cũng cần thông bảo tới những nhân viên mà kết quả hoại động của họ tốt dé có những chính sách khuyến khích họ phát huy điều đó. Sự phản hồi thông tin trong COMALAND côn được xem xét cả từ phía. người lao động tới ban quản lý. ĐỂ mang lại hiệu quả của công tác này,. COMALAND cin có những chỉnh sich nhằm tạo môi trường thân thiện cho người. lao động giúp họ cởi mở hơn trong việc phản hồi thông tin với người quản lý để. người quản lý có thể nắm bất kịp thời thực tế boạt động của nhân viên cấp dưới và có những chính sich điễu chỉnh kịp thời. Ngoài ra, COMALAND cũng nên sử dụng eich thức đánh giá nhân viên. thông qua bing câu hỏi. Để thăm đồ ý kiến của nhân viên về độ thỏa mãn của họ. với những chính sách và điều kiện kim việc, chỉ tết xem tại phiếu thấm dò trong. Phiếu thâm đồ nảy cin được phit cho tit ci các nhản viên trong. COMALAND để nắm xem mức độ thoả mãn của họ về các chính sách trong 'COMALAND và đưa ra những điều chính kịp thời. Sự thấm dò bằng phiếu này nên. .đượ sử dụng theo những chu kì thời gian nhất định, có thể là 3 tháng hay nữa năm tuỷ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của COMALAND Nội dung của phiêu thăm dò. này có thé thay đổi tuỷ thuộc vio mục tiêu thăm dồ của COMALAND ở mỗi thời kỳ, giai đoạn. 'COMALAND có những chính sách tạo động lực cho người lao động thật tốt. thì nhân viên sẽ cảm thấy những gì họ cổng hiển là có giá trị và được đền đáp thoả đáng, do đó họ sẽ tiếp tục cố gắng hơn nữa để nhằm đạt được mục tiêu tăng thêm. lợi ch cho bản thân cũng như của COMALAND. Chính nhờ sự cổ gắng đỗ mã nhân. viên sẽ tích lũy được những kinh nghiệm làm việc quý báu, nâng cao trình độ của. minh, Và đó chính là mục tiêu phát triển nguồn nhân lực mà COMALAND cần. Để tạo động lực cho người lao động thì ch, tuy nhiễn có 2. động lực lớn nhất ma bắt kỉ một người lao động nào khi kim việc cho COMALAND đều quan tâm đầu tiên đó là tiền lương và mức thưởng. Để đáp ứng được điều đó. 'COMALAND cin có những chính sách cụ thể như sau:. Lương là một tong những yêu tổ quan trọng nhất giúp tạo động lực cho. người lao động. COMALAND có mức lương phủ hợp và làm người lao động hai. lòng thì người lao động sẽ làm việc hiệu quả và sẽ cam kết gắn bỏ với. 'COMALAND lâu dài hơn. = Tạo động lực làm việc cao hơn cho người lao động - Thỏa mãn như cầu về vật chit cơ bản cho người ao động. - Tạo cho người lao động có niềm tin vững chắc vio COMALAND. + Noi dung giải pháp. “Theo như phần thực trang đã phân tich ta nhận thấy mức lương hiện tại mà. 'COMALAND trả cho nhân viên mới vào được coi là phù hợp nhưng mức ting lương thì lai không được chi trọng và đánh giá không ding. Do đó, để hoàn thiện công tic tiền lương COMALAND cần phải hoàn thiện hơn công ti tăng lương cho nhân viên. Để có thé cổ mức tăng lương phi hợp và thoà man yêu cầu cũa người lao động COMALAND không thẻ dùng cách đánh giá chủ quan và mang tính thụ động. như hiện tại được mà cần có những tiêu chi đánh giá ding din đề làm căn cử tăng lương giống như phần đánh giá thực hiện đã nêu ra, Sau khí đã có kết quả đánh giá. người lao động như trên COMALAND sẽ thông kế. qua một khoảng thời gian thông thường là 6 tháng một lần. qui đánh giá người lao động. ~ Nếu nhân viên nao trong 3 tháng liên tiếp đều đạt loại 1 tức là thực hiện. công việc ở mức xuất sắc thi sẽ được xem xét tăng lương,. iu nhân viên nào trong vòng 6 thắng mới nhận thấy được sự tiến bộ tong. thực hiện công việc của họ thi cũng tiến hành tăng lương cho họ theo. = Nếu nhân viên nào luôn không đạt yêu cầu thực hiện công việc trong thời. gian dải th sẽ không tăng lương, và đưa ra những hình thức kỹ luật nhất định để họ. thực hiện công việc tố hon. Nhu vậy, để thực hiện tốt công tác tiền lương COMALAND ean trả lương và. tăng lương theo những sự đánh giá đúng đắn về nhân viên chứ không được tăng lương và trả lương một cách thụ động và chủ quan như thực trạng của 'COMALAND dang gặp phải. Hiện nay, vấn đề khen thưởng cho nhân viên chưa được chi trọng ở COMALAND, do đó đây là một trong những thiểu sót lớn trong công tie quản tị. nguồn nhân lực. +) Mục tiêu giải pháp. Khuyến khích nhân viên tiếp tục nỗ lực hơn trong công việc và tạo cho họ cảm giác công sức mình bỏ ra cho COMALAND là xứng đáng. *- Nội dung giải pháp. + Mở rộng các hình thức thưởng. COMALAND nên áp dung các hinh thức thưởng dip l tế, thường hoàn thành. vượt mức kế hoạch, thưởng do có sáng kiến, khen thưởng hưởng về tỉnh thin: hàng quý, hàng năm, thậm chỉ hàng thing nén có các buổi hợp mộ, ing kết bảo cáo thành. tích làm vige, đánh gi thi dua giữa lao động, khuyén khích ho tiếp tue nỗ lực hơn trong. + Đưa ra các mục tiêu và chỉ iêu thưởng cụ the. Cần phải cho mỗi nhân viên biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể. nhận được phần iền thưởng mong muốn. Đỗi với mỗi mục iêu thưởng đều phải có phần thường phủ hợp được quy định sẵn. Để nhân viên có th lấy đó làm mục tiều để phin đấu. Ví dụ : Nhân viên kinh doanh sẽ được thưởng khi doanh số tăng lên bao. nhiều và mức thưởng li bao nhiều đều được quy định rừ. Vó đõy cũng là hỡnh thức mà. ‘cde doanh nghiệp hiện nay dang áp dùng rat nhiễu. + Thời gian xết thường. Do thời gian xét thí đua và khen thưởng của COMALAND là quá đồi,. thường là xét thưởng hing năm vào đầu năm tiếp theo nên biện pháp khen thưởng. giảm bớt giá tr tạo động lực của nó, Thay vào đồ COMALAND nên đánh giá quá. trình thực hiện công việc vào cuối mỗi quý và ghỉ nhận thành tích của nhân viên vào mỗi quý để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tip thể đã có kết quả tốt vì Có như vậy mới có tác dụng thúc diy nhân viên làm việc năng suất hon vào thắng tiếp theo. Bộn cạnh những điều đú thỡ mức thưởng mà cụng ỏp dye phải thực sự rừ ring, minh bạch và công bằng. Như thể mới có thé trở thành một công cụ để tạo động lực cho người lao động làm việc. Nu như mức thưởng không công bằng thi vige thưởng sẽ tạo ra sự ganh ghét dé ki và nó sẽ ảnh hưởng theo chiều hưởng ngược lại. Do đó, 'COMALAND cần xem xột rừ ing và chớnh xỏc trước khỉ đưa rà mức thường cho mỗi nhân viên và cin căn cử vào kết quả thự tế lim việc của nhân viên để đảm bảo mức thưởng được công bằng giữa các nhân viên. ©) Tao mỗi trường năng động và edt mở.