chương 6 môn quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 6 – Phân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược 5 1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lượcPhải phát triển một tập hợp các chiến lược thay thế hấp dẫn nhất có thể quản lý

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 6 – Phân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 6

P hân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Quy trình Quản Trị Chiến Lược

Trang 2

Mục tiêu

1 Thảo luận về quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

2 Hiểu được khung 3 giai đoạn lựa chọn các chiến lược thay thế

3 Nắm được nội dung và phương pháp phát triển Ma trận SWOT,

SPACE, BCG, IE, Grand và QSPM

4 Xác định các cân nhắc quan trọng về đạo đức, chính trị và trách

nhiệm xã hội trong phân tích và lựa chọn chiến lược

5 Thảo luận về vai trò của trực giác trong phân tích và lựa chọn

chiến lược

6 Thảo luận về vai trò của văn hóa tổ chức trong phân tích và lựa

chọn chiến lược

NỘI DUNG

1 Quá trình tạo và chọn chiến lược

2 Khung phân tích xây dựng chiến lược

3 Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

4 Giai đoạn 3: Ra quyết định

5 Văn hóa chính trị trong việc lựa chọn chiến lược

6 Các chiến thuật tài trợ chiến lược

Trang 3

1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

Phải phát triển một tập hợp các chiến lược thay thế

hấp dẫn nhất có thể quản lý được

Các ưu điểm, nhược điểm, sự đánh đổi, chi phí và lợi

ích của các chiến lược này cần được xác định

1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

Việc xác định và đánh giá các chiến lược thay thế cần

có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên, những người

trước đó đã xây dựng các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của tổ

chức, thực hiện đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ

Các chiến lược thay thế được đề xuất cần được xem xét và thảo

luận trong nhiều cuộc họp

Các chiến lược đề xuất nên được liệt kê bằng văn bản

Khi tất cả các chiến lược khả thi được xác định, đưa ra và hiểu rõ,

các chiến lược đó nên được xếp hạng theo thứ tự mức độ hấp dẫn

Trang 4

2, KHUNG PHÂN TÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn đầu

vào

Đánh giá sự phù hợp Quyết định

(Kết hợp thông tin

để hình thành phương án chiến lược)

QSPM

(Lựa chọn chiến lược phù hợp và

ra quyết định)

3, Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

SWOT

dùng để đánh giá điểm mạnh ( S trengths), điểm yếu ( W eaknesses) của

công ty và phân tích những cơ hội ( O pportunities), nguy cơ ( T hreats) của

môi trường kinh doanh bên ngoài để có chiến lược phù hợp giữa năng lực

của công ty và tình hình thị trường

giúp phát triển 4 loại chiến lược:

•Chiến lược SO (điểm mạnh-cơ hội)

•Chiến lược WO (điểm yếu-cơ hội)

•Chiến lược ST (điểm mạnh-nguy cơ)

•Chiến lược WT (điểm yếu-nguy cơ

Ma trận SWOT

Trang 5

Chiến lược tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ

hội và hạn chế những mối đe dọa”

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh hoặc giảm các mối đe dọa

Ma trận SWOT

Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

Ma trận SWOTMôi trường bên

trong Môi trường bên ngoài

S : Liệt kê các điểm mạnh chính của Công ty:

loại bỏ nguy cơ:

1

2

3 13

Trang 6

Ma trận SPACE

Quy trình phát triển SPACE

Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ biểu đồ các giá trị

được tính toán cho các biến:

 vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế ngành (IP) trên trục X

 vị thế ổn định (SP) và vị thế tài chính (FP) trên trục Y

Ma trận SPACE được xây dựng sau 7 bước:

1 Chọn một tập hợp các yếu tố để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế ổn

định (SP), vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế trong ngành (IP)

2 Cho điểm số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho từng yếu tố của biến

FP và IP Cho điểm số từ –1 (tốt nhất) đến –7 (kém nhất) cho từng yếu tố

của biến SP và CP

3 Tính điểm trung bình cho từng biến: FP, SP, CP và IP và xác định trên trục

tương ứng ma trận SPACE

4 Tính tổng điểm trung bình của 2 biến CP và IP (trục X) => tọa độ x;

5 Tính tổng điểm trung bình của 2 biến FP và SP (trục Y) => tọa độ y

6 Xác định điểm A(x, y) trên Ma trận SPACE

7 Vẽ một vectơ hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua A(x, y)

Vectơ này chỉ rõ loại chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn

công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc bảo vệ

Tính thanh khoản Sự thay đổi của nhu cầu

Vốn lưu động Phạm vi giá của các sản phẩm cạnh tranh

Dòng tiền Rào cản gia nhập thị trường

Vòng quay hàng tồn kho Áp lực cạnh tranh

EPS Dễ dàng rút lui khỏi thị trường

PE Rủi ro liên quan đến kinh doanh

Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP)

Thị phần Tiềm năng tăng trưởng

Chất lượng sản phẩm Tiềm năng lợi nhuận

Vòng đời sản phẩm Ổn định tài chính

Lòng trung thành của khách

Mức sử dụng năng lực Mức sử dụng nguồn lực

Bí quyết công nghệ Dễ dàng gia nhập thị trường

Kiểm soát các NCC và nhà phân

phối Năng suất, mức sử dụng năng lực

Trang 7

Ví dụ

Vị thế chiến lược nội bộ Vị thế chiến lược ngoài thị trường

Trang 8

Ma trận SPACE

Ma trận BCG

BCG Matrix

mô tả bằng đồ thị sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) về vị trí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng

cho phép một doanh nghiệp đa ngành quản lý danh mục SBU bằng cách

đánh giá vị trí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của từng SBU so với

tất cả các SBU khác trong tổ chức

Trang 9

Ma trận BCG

 Ma trận vuông cấp 2,

Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối,

Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường

Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU

Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng Thị

phần tương đối và Tỉ lệ tăng trưởng

Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu

Ứng dụng của ma trận SPACE

dạng hóa

- Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá Các chiến

lược chuyên sâu

liên doanh

Trang 10

(Dogs)

Cao 25-50%

Trung bình 10-25%

Thấp 0-10%

Tăng trưởng thị

trường

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Con chó

Cao Thấp

Khả năng tạo dòng tiền

Trang 11

Ma trận BCG

Trang 12

Ma trận BCG

X %

Thị phần tương đối

Tăng trưởng thị trường

Đầu tư duy trì thị phần

Đầu tư tăng trưởng thị phần nếu có tiềm năng; hoặc loại bỏ nếu không có triển vọng

Duy trì thị phần Loại bỏ hoặc chờ

đợi thị trường tăng trưởng

Cao Thấp

Ví dụ về lập Ma trận BCG

Đơn vị Doanh số

(Tr.USD)

Số đối thủ

Doanh số của 3 đơn vị dẫn đầu (Tr USD)

Tăng thị trường

Giả sử công ty có 5 đơn vị kinh doanh với số liệu dưới đây Hãy

dùng phương pháp BCG đề xuất cấu trúc kinh doanh

Trang 13

Tầm quan trọng và thị phần tương đối của các SBU

Vị trí của các SBU trên ma trận BCG

X %

Tăng trưởng thị trường

1,5 0,7

Trang 14

Đánh giá tổ hợp kinh doanh

 Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền dương từ

nguồn thu của đơn vị C và E lớn hơn nhu cầu đầu tư

cho đơn vị A và B

 Cần đầu tư vào đơn vị B để giữ vững thị phần và nuôi

dưỡng đơn vị A có triển vọng trở thành SBU ng ôi

 Duy trì thị phần của đơn vị C và E

 Thu hẹp, cắt bớt hoạt động hoặc thu hoạch đối với

đơn vị D

 Biến quan tâm

 Độ hấp dẫn của ngành kinh doanh

Quy mô và tốc độ thị trường

Mức độ cạnh tranh

Mức lợi nhuận trong ngành

 Vị thế cạnh tranh của hoạt động KD (SBF, SBU)

Nguồn lực và khả năng

Sản phẩm/dịch vụ (kiểu dáng, mẫu mã, CL, giá cả…)

Thị phần, thương hiệu (tên tuổi, danh tiếng…)

Ma trận GE (Mc Kinsey)

Trang 15

K j =  C ij V i Kj: điểm theo trọng số của SBU thứ j (j=1,m )

Cij: điểm số của tiêu thức thứ i của SBU thứ j

Vi: trọng số của tiêu thức thứ i (i=1,7);  Vi=1

 Các tiêu chí đánh giá (Hill & Jones, 1992)

Ma trận GE

 Phân loại các SBU

CAO

SBU mạnh nhất

SBU trung bình

SBU dấu chấm hỏi

Ma trận GE

5 3,67

2,33

Trang 16

Theo chiến lược đầu tư

& tăng trưởng

Chọn lựa

Hoặc:

Theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ

Duy trì và thu hoạch

- Đầu tư duy trì nguồn lực, vị thế cạnh tranh

- Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm

Thu hoạch hoặc loại bỏ

- Đầu tư tối thiểu

- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương

- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

Đầu tư và tăng trưởng

- Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực

- Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh

- Gánh chịu dòng tiền tự do âm

 Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Vị thế cạnh tranh

5 Khả năng cạnh tranh về giá

6 Các khoản chi phí hoạt động thấp

7 Năng suất lao động

Thấp Cao Tr/bình Yếu Yếu Cao Thấp

 Ví dụ vị thế cạnh tranh

Trang 17

1 Quy mô ngành

2 Mức tăng trưởng của ngành

3 Mức lợi nhuận của ngành

3.2

1 Thị phần

2 Bí quyết công nghệ

3 Chất lượng sản phẩm

4 Dịch vụ hậu mãi

5 Khả năng cạnh tranh về giá

7 Năng suất lao động

0.30 0.10 0.10 0.10 0.20 0.10 0.10

2.3

Trang 18

 Nhận xét:

Cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt

động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3 &

Trang 19

Ví dụ về lập ma trận GE

5 Tính ổn định của công nghệ 0,10 Trung bình Ổn định Trung bình

7 Những tác động môi 0,10 Thuận lợi Thuận lợi Kh thuận lợi

Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh

giá và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau:

Ví dụ về lập ma trận GE

5 Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 Tốt Tốt Trung bình Kém

Hãy đánh giá và đề xuất tổ hợp ngành nghề Kinh doanh cho Công ty

Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B

ngành II; C và D trong ngành III) Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh:

Trang 20

Tầm quan trọng của các SBU

2 Mức tăng trưởng của ngành 0.15

3 Mức lợi nhuận của ngành 0.20

Trang 21

Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU

Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giá Điểm số

A B C D A B C D Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10

Trang 22

Đánh giá tổ hợp kinh doanh

 Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy trì vị thế

cạnh tranh của đơn vị A

 Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng cường

vị thế cạnh tranh của đơn vị B

 Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần đầu tư

cho đơn vị A và B

 Có thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh trong

ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế cạnh tranh

 Mục đích

 Xác định vị trí các yếu tố liên quan đến hoạt động của

Công ty hoặc từng SBU

 Gợi ý phương án chiến lược cho Công ty hoặc từng SBU

 Biến quan tâm

 Độ thuận lợi của môi trường bên ngoài (EFE matrix)

 Độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ (IFE matrix)

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Trang 23

Ma trận IE (Internal – External Matrix)

Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào ma

trận có 9 ô IE được lập dựa trên 2 thông số:

Tổng số điểm của ma trận IFE là tọa độ trên trục X

Tổng số điểm của ma trận EFE là tọa độ trên trục Y

Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE để trên cơ sở đó thiết lập ma trận

IE của công ty

Trục X thể hiện tổng số điểm của ma trận IFE, trục Y thể hiện tổng số

điểm của ma trận EFE :

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ/so đối thủ

Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

2,33

Trang 24

Điểm của EFE

 Các chiến lược chuẩn

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Điểm IFE

1/2/2024

Trang 25

 Yêu cầu thông tin

 Phương pháp đo lường

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Mô hình nhóm chiến lược chính

Thị trường tăng trưởng nhanh

(I)

1.Phát triển thị trường2.Thâm nhập thị trường3.Phát triển sản phẩm4.Tích hợp trước, sau, ngang

5.Đa dạng hóa liên quan

(II)

1.Phát triển thị trường2.Thâm nhập thị trường3.Phát triển sản phẩm4.Tích hợp ngang5.Cắt giảm6.Thanh lý

Vị thế cạnh tranh yếu

(III)

1.Đa dạng hóa liên quan2.Đa dạng hóa không liên quan

3.Cắt giảm4.Thanh lý5.Giải thể

(IV)

1.Đa dạng liên quan2.Đa dạng không liên quan3.Tích hợp

Thị trường tăng trưởng chậm

Vị thế cạnh tranh mạnh

Trang 26

 Xác định các chiến lược có thể thay thế

 Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS)

 Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫn

 Đánh giá: So sánh tổng số điểm của các chiến lược

Ma trận QSPM

4, Giai đoạn 3: Ra quyết định

Trang 27

Ma trận Hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

 chỉ ra những chiến lược thay thế nào là tốt nhất một cách

khách quan

 sử dụng đầu vào là các phân tích Giai đoạn 1 (EFE, IFE,

CPM) và đối sánh kết quả với các phân tích Giai đoạn 2

(SWOT, BCG, SPACE, Ma trận chiến lược chính) để quyết định

một cách khách quan các chiến lược thay thế

Ma trận QSPM

Quy trình phát triển:

1 Lập danh sách các cơ hội / nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh /

điểm yếu bên trong của công ty

trong cột bên trái của QSPM

2 Gán trọng số cho từng yếu tố chính bên ngoài và bên trong

3 Kiểm tra các ma trận Giai đoạn 2 (đối sánh) và xác định các chiến

lược thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện

4, Giai đoạn 3: Ra quyết định

Định dạng
Số trang	35
Dung lượng	2,07 MB