chương 3 môn quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 3 •Phát triển ma trận IFE NỘI DUNG1 Phân tích môi trường nội bộ 2 Phân tích SWOT 3 Phân tích chuỗi giá trị 4 Phân tích Quan điểm dựa trên

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 3

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Trang 2

•Hiểu cách thức phân tích chuỗi giá trị và xác định yếu

tố quan trọng nào tạo nên lợi thế cạnh tranh

•Thảo luận vai trò của Quan điểm dựa trên nguồn lực

(RBV) trong quản trị chiến lược

•Thảo luận về những tương quan chủ yếu giữa chiến

lược và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

•Xác định các chức năng hoặc hoạt động cơ bản về

quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận

hành, nghiên cứu và phát triển, và quản trị hệ thống

3) Phân tích chuỗi giá trị

4) Phân tích Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV

5) Chiến lược và các chức năng trong doanh nghiệp

6) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Trang 3

Doanh nghiệp cần làm gì

Doanh nghiệp

có thể làm gì

Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Năng lực: Kỹ năng tổ chức và quản lý các hoạt động sử dụng nguồn

lực tạo ra kết quả

Khả năng phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục

tiêu mong muốn

Năng lực trở nên quan trọng khi chúng được phối hợp để tạo ra những

năng lực đặc thù nhằm tạo ra giá trị chiến lược

Năng lực

Trang 4

 Năng lực cốt lõi: một tập hợp các năng lực, điểm mạnh độc đáo của công ty

và là điều mà công ty làm rất tốt

 Năng lực khác biệt: năng lực cốt lõi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Phân biệt được các sản phẩm và dịch vụ của công ty và của các đối thủ

Kết quả:

• Tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc

• Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh: liên quan đến việc tận dụng các năng lực khác

Không thay thế được

Năng lực không có giải pháp tương tự (bí quyết, quan hệ, )

Năng lực mà DN khác không thể khai thác một cách dễ dàng

Năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ có

Năng lực cho phép DN khai thác các cơ hội tạo ra giá trị cho khách hàng

hoặc đối phó với những đe doạ của môi trường

Khó bắt chước

Năng lực

Trang 5

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

riêng biệt

Nhờ năng lực riêng biệt

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực khác biệt Lợi thế

cạnh tranh

Hiệu suất vượt trộiTái đầu tư & nâng cấp

Tái đầu tư & nâng cấp

Củng cố

Tôi luyện Năng lực

Trang 6

2 PHÂN TÍCH SWOT

 Khác biệt giữa môi trường bên ngoài và nội bộ

Tiêu thức Môi trường bên ngoài Yếu tố nội bộ

Tác động Cơ hội và mối đe dọa Mạnh, yếu và vị thế cạnh

tranh

Kiểm soát

của DN

Không thể hoặc khó kiểm

Phạm vi ảnh

hưởng

Các DN trong nền kinh tế, trong ngành Từng doanh nghiệp

Thích hợp cho một chiến lược chuyển hướng

Có rất nhiều đe dọa chủ yếu từ môi trường

Có rất nhiều cơ

hội từ môi trường

Các điểm yếu nội

bộ then chốt

Thích hợp cho một chiến lược đa dạng hóa

Thích hợp cho một chiến lược phòng thủ

Thích hợp cho một chiến lược tấn công mạnh mẽ

Các điểm mạnh nội bộ đáng kể

Trang 7

 Có thể dẫn đến sự nhấn mạnh quá mức vào sức mạnh bên

trong và xem nhẹ những đe dọa từ môi trường

 Là phân tích tĩnh và gặp nhiều rủi ro khi phớt lờ bối cảnh môi

trường thay đổi

 Có thể tập trung vào sức mạnh đơn lẻ hay thành phần của

chiến lược

 Một điểm mạnh không nhất thiết là nguồn lực tạo lợi thế cạnh

tranh

Những hạn chế

3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

Trang 8

 Chuỗi giá trị:

cho khách hàng

động hỗ trợ liên quan làm tăng giá trị cho sản phẩm

 Mỗi hoạt động cộng thêm một giá trị gia tăng

Chuỗi giá trị (value chain)

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nhân lực

Nghiên cứu và phát triển (R&D) Mua sắm

Cung ứng

Marketing

và bán hàng Phân phối Sản xuất

Cho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược

Trang 9

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

•Chuyển đổi các hoạt động của chuỗi giá trị thành Lợi

thế cạnh tranh bền vững:

Năng lực cốt lõi phát sinh trong một số hoạt động

Một số năng lực cốt lõi phát triển thành năng lực khác biệt

Một số năng lực khác biệt tạo thành lợi thế cạnh tranh bền vững

 Phân tích tổ chức/phân tích nội lực/phân tích môi trường nội bộ: liên quan

đến việc xác định và phát triển các nguồn lực và năng lực của tổ chức

 Phân tích nguồn lực và năng lực:

tốt nhất cho công ty

4 QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

Trang 10

tạo ra kết quả vượt trội của công ty

Ba nguồn lực cơ bản: nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và

nguồn lực tổ chức

 Nguồn lực là có giá trị (Valuable) khi:

• Công ty có thể sử dụng để tăng cường tạo ra giá trị kinh tế (V - C)

Trang 11

 Nguồn lực là hiếm (Rare) khi:

 Chỉ một hoặc rất ít công ty sở hữu nó

Nguồn lực là khó bắt chước (Costly to Imitate) khi:

 Các công ty không có nguồn lực không thể phát triển hoặc mua

nguồn lực đó với giá hợp lý

Nguồn lực được tổ chức khai thác để tạo giá trị (Organized to

Capture Value) khi:

• Có một cơ cấu tổ chức hiệu quả

• Có hệ thống điều phối

Trang 12

1 Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu

khách hàng tốt hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay

không?

2 Nguyên tắc RBV số 2: Liệu nguồn lực này có khan hiếm không? Nguồn

cung ứng có bị thiếu hụt hay không, có dễ dàng tìm nguồn thay thế hay

5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHỨC NĂNG

Văn hóa tổ chức:

• Ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định kinh doanh và do đó

phải được đánh giá trong quá trình phân tích nội bộ

• Nếu các chiến lược có thể tận dụng các điểm mạnh văn hóa,

như đạo đức làm việc mạnh mẽ hoặc niềm tin đạo đức cao,

thì ban lãnh đạo thường có thể thực hiện các thay đổi một

cách nhanh chóng và dễ dàng

Trang 13

 Quản trị:

đạo và kiểm soát

chiến lược bởi vì một tổ chức nên liên tục tận dụng các điểm mạnh

và cải thiện các điểm yếu quản trị

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Quản trị:

 Công ty có đặt mục tiêu, đo lường và thông tin về các mục tiêu tốt

không?

Trang 14

 Marketing: quá trình xác định, dự báo, tạo và đáp ứng nhu cầu và

mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing:

không?

Trang 15

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing (t.t):

không?

 Sự hiện diện trên Internet của công ty có xuất sắc so với các đối thủ

không?

 Tài chính & kế toán: Các chức năng:

 Quyết định đầu tư: sự phân bổ và tái phân bổ vốn và nguồn lực cho

các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của công ty

 Quyết định huy động vốn: xác định cấu trúc vốn và nguồn huy động

vốn tốt nhất cho công ty

 Quyết định chia cổ tức:

của cổ tức theo thời gian và việc mua lại hoặc phát hành cổ phiếu

Trang 16

 Tài chính & kế toán: Nhóm chỉ số quan trọng:

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng thanh toán: Tỷ số khả năng thanh toán

hiện thời, Tỷ số khả năng thanh toán nhanh

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng cân đối vốn: Hệ số nợ (Tỷ số nợ trên

tổng tài sản), Tỷ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số nợ dài hạn trên

vốn chủ sở hữu, Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (TIE)

 Nhóm chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho,

Vòng quay tài sản cố định, Vòng quay tổng tài sản, Vòng quay khoản phải

thu, Kỳ thu tiền bình quân

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng sinh lợi: Biên lợi nhuận gộp, biên lợi

nhuận hoạt động, ROS, ROA, ROE, EPS, PE

 Nhóm chỉ số đánh giá tăng trưởng: Doanh thu, lợi nhuận ròng, EPS, DPS

 Mỗi chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian?

 Mỗi chỉ số so với trung bình ngành thế nào?

 Mỗi chỉ số so với các đối thủ cạnh tranh chính như thế nào?

Trang 17

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:

1.Đâu là điểm mạnh và yếu về tài chính của doanh nghiệp được

chỉ ra trong các phân tích tỷ số tài chính?

2.Doanh nghiệp có thể huy động vốn ngắn hạn cần thiết không?

3.Doanh nghiệp có thể huy động vốn dài hạn cần thiết thông qua

nợ và / hoặc vốn chủ sở hữu không?

4.Doanh nghiệp có đủ vốn lưu động không?

5 Các thủ tục lập ngân sách vốn có hiệu quả không?

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:

6.Các chính sách chi trả cổ tức có hợp lý không?

7.Công ty có quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông của

mình không?

8.Các nhà quản lý tài chính của công ty có kinh nghiệm và được

đào tạo tốt không?

9.Tình hình nợ của công ty có tốt không?

Trang 18

• Sản xuất/Vận hành:

bao gồm tất cả những hoạt động chuyển đổi đầu vào thành

hàng hóa và dịch vụ

Quản lý sản xuất/vận hành giải quyết các yếu tố đầu vào,

chuyển đổi và đầu ra khác nhau giữa các ngành và thị trường

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Sản xuất/Vận hành:

hợp lý không?

Trang 19

•Phân tích nguồn lực R&D:

•Các tổ chức đầu tư vào R&D vì họ tin rằng khoản đầu tư này sẽ

dẫn đến một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp và sẽ mang lại

cho họ lợi thế cạnh tranh

•Chi phí cho nghiên cứu và phát triển nhằm vào:

•việc phát triển sản phẩm mới trước khi đối thủ cạnh tranh làm,

•việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc cải tiến quy trình sản

xuất để giảm chi phí

•Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt

cần phải có định hướng R&D mạnh mẽ

Các câu hỏi phân tích nguồn lực R&D:

1.Công ty có bộ phận R&D không? Có trang bị đầy đủ không?

2.Nếu sử dụng các công ty R&D bên ngoài, liệu chúng có hiệu

quả về chi phí không?

3.Nhân viên R & D của tổ chức có đủ năng lực không?

4.Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

5.Thông tin quản lý và hệ thống máy tính có đầy đủ không?

6.Giao tiếp giữa R&D và các bộ phận khác có hiệu quả không?

Trang 20

Phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

Mục đích của hệ thống thông tin quản lý là cải thiện hoạt động

của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các

quyết định quản lý

Do đó, một hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu

trữ, tổng hợp và trình bày thông tin theo cách có thể trả lời các

câu hỏi quan trọng về điều hành và chiến lược

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

thông tin để đưa ra quyết định không?

công ty không?

không?

đóng góp dữ liệu đầu vào hệ thống thông tin không?

Trang 21

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

công ty đối thủ không?

 Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi

thế cạnh tranh mà thông tin có thể cung cấp cho các doanh nghiệp

không?

dụng hệ thống thông tin không?

 Hệ thống thông tin của công ty có liên tục được cải thiện về nội

dung và tính thân thiện với người dùng không?

Trang 22

6, MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ IFE

 Mục đích

 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu quan trọng

 Lượng hóa mức độ mạnh, yếu

 Cơ sở xây dựng ma trận PSQM

 Phương pháp

 Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu

 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

 Đánh giá mức độ mạnh, yếu của từng yếu tố

 Tính điểm quan trọng và tổng số điểm

Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),

các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD của DN.Thường mức

phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất

trí trong nhóm

Bước 1:

Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối

với sự thành công của toàn ngành và của DN

Thường từ 10 đến 20 yếu tố

Trang 23

Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố

điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của DN

Bước 4:

Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5:

Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho DN

Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy công ty chưa

mạnh về nội bộ, và ngược lại

Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa với tổng

Bất kể số điểm mạnh và điểm yếu được liệt kê trong ma trận IFE là

bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có

thể có là 4 và thấp nhất là 1

Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Trang 24

TT Các nhân tố bên trong Mức quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

DN

X

DN cạnh tranh 1

DN cạnh tranh 2

Phân loại điểm Số quan trọng

Trang 25

Lợi ích:

• Dễ hiểu Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối với tất cả mọi người

trong hoặc ngoài công ty

• Dễ sử dụng Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu, nhiều nhân sự hoặc

nhiều thời gian để xây dựng, IFE chỉ nêu bật các yếu tố chính đang ảnh

hưởng đến một công ty hoặc chiến lược của nó

• Đa mục đích Các công cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân tích

SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh

Hạn chế:

• Dễ dàng thay thế IFE có thể được thay thế bằng phân tích SWOT, CPM và

một số phân tích khác

• Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược IFE chỉ xác định và đánh giá

các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định động

thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất

• Các yếu tố quá rộng Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm lẫn với

nhau Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng

thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc

Định dạng
Số trang	26
Dung lượng	1,65 MB