Nội dung chính của Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 4 được trình bày như sau: Đánh giá môi trường bên trong trên cơ sở các nguồn lực - năng lực, phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
MU U M T _ M T H D MU M T DH U M _T M T DH Chương 4.Phân tích mơi trường bên chẩn đốn DN U U M M MU T _ M T H D T _ M T DH T _ M T H Học phần: D tín M T M_ T H D M T M_ T H D Đối tượng: Chính quy MU MU U M _T U M _T M T DH U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM Qui trình phát triển lợi cạnh tranh qua phân tích mơi trường bên DN MU U M T _ M T H D M T DH Nguồn lực MU U M _T M T DH MU MU U M _T Năng lực Cốt lõi U M _T M T DH U M T _ M T H D Năng lực U M T Bộ môn Quản trị chiến lược M T DH U M _T M T DH Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể DN U M _T M T DH U M _T Lợi cạnh tranh U M _T M T DH M T M_ T H D M T M_ T H D T H D GĐ1: Phân tích nguồn lực lực DN GĐ2: Xây dựng lực cốt lõi GĐ3: Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể U M T U M T M T M_ 8/7/2017 TM NỘI DUNG MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M T T T T H H H H 4.1 Đánh giá MTBT sở nguồn lực – lực D D D D 4.2 Phân tích lực cốt lõi DN MU U M _T U M _T M M M T T T 4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN H H H D D D M T M_ T H D 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT MU MU U M _T U M _T M T DH U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM Nguồn lực lực: nhân tố để xây dựng chiến lược MU MU MU MU U M T _ M T H D U M _T M T DH U M _T M T DH U M _T M T DH Chiến lược U M _T M T DH U M _T M T DH M T M_ T H D M T M_ T H D U M _T U Khả DN sử dụng nguồnU lực để tạo M M M T T T _ _ _ nên SP/DV M Ko có khác biệt chuyên biệt M M M T T T T H H H H Là D tổ hợp q trình kỹ năngD D hóa cho DN D Là ntố đầu vào DN tạo SP/DV Nếu đứng nguồn lực ko thể tạo nên lợi cạnh tranh U M T mà DN phụ thuộc vào để đạt hđộng chuyên biệt trình sx U M T Sp/DV U M T TM 4.1.1 Phân tích & đánh giá nguồn lực MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M Khái niệm: Nguồn lực yếuH tốTđầu vào HT T T H H D D D D trình sản xuất kinh doanh Phân loại: MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, người, tổ M M M M T T T T H H H H D D D chức… D Nguồn lực vơ hình: cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết… MU MU U M _T M T DH U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM Nguồn lực hữu hình vơ hình MU MU MU MU U M T _ M T Vơ hình H D U M _T M T DH U M _T M T DH U M T Thương hiệu U M T U M _T M T DH + U M T _ M T H + Việc lựa chọn địa điểm _ M T H D Hữu hình D + Bất động sản Ngoại ô Lượng KH lớn Bất động sản U M T U M _T M T DH U M _T M T DH = U M _T = M T DH = M T M_ T H D M T M_ T H D Wal-Mart McDonald’s U M T M T M_ T H D TM 4.1.2 Phân tích đánh giá lực MU U U U M M M M T T T T _ _ _ Khái niệm: Năng lực M thể _ khả sử dụngM nguồn lực, M M T T T T H H H H liên kết Dcách có mục đích cácDlĩnh vực hoạt động DND D nhằm đạt mục tiêu mong muốn Năng lực phát có tương tác nguồn lực vơ hình MU U M hữu hình _T U M _T M T M_ U M _T M T M_ M M M T T T T H H H H Năng lực thường dựa việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin D D D D kiến thức thông qua nguồn nhân lực DN MU MU U M _T U M _T M T DH U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T M T DH U M T T H D 8/7/2017 TM 4.1.2 Phân tích đánh giá lực MU U M T _ M T H D M T DH Cơ sở lực: U M _T M T DH M T M_ T H D Kiến thức kỹ độc đáo nhân viên MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ Tài chuyên môn chức nhân viên M M M M T T T T H H H H D D D D Năng lực thường phát triển khu vực chức chuyên U biệt mộtUphần khu vực chức U MU MU U M _T M T _ M T DH U M T Bộ môn Quản trị chiến lược M T M_ T H D U M T M T M_ T H D U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM MU U M T _ M T H Các lĩnh vực chức D MU MU M T DH Nguồn nhân lực Có động thúc đẩy, giao quyền điều hành khả giữ chân người lao động Cơ sở liệu khách hàng Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu Khả nhận xu thời trang tương lai Quản trị Thực hiệu nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu M T DH Sản xuất U M T _ M T H U M T Bộ môn Quản trị chiến lược Wal-Mart T H D Aerojet Wal-Mart Amazon.com U M T U M _T M T H D Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số Gillette Ralph Lauren Clothing Hewlett-Packard Pepsi Co Kỹ thiết kế sản xuất s/p có độ tin cậy Cơng nghệ sản xuất máy móc tự động tinh vi Sản xuất phận sản phẩm siêu nhỏ D Nghiên cứu phát triển M T M_ Doanh nghiệp U U M M M T T T _ _ _ M M M T T T H H H D D D Hệ thống quản trị thông tin U M _T U M _T M T DH Kỹ quản trị logistic hiệu M T DH U M _T Năng lực Phân phối U M _T MU Một số lực DN Komatsu Intel Sony Corning Mitsibushi Canon U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM NỘI DUNG MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M T T T T 4.1 Nhận dạng MTBT sở nguồn lực – lực H H H H D D D D 4.2 Phân tích lực cốt lõi DN MU U M _T U M _T M M M 4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN T T T H H H D D D M T M_ T H D 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT MU MU U M _T U M _T M T DH 10 U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM 4.3.2 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN MU MU MU MU M T T T T _ _ _ _ M M M M ❖ Năng lực cạnh tranh tuyệt đối DN T T T T H H H H D D D D K D K P DSCTDN - Điểm đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp Ubình quân tham số i củaTtập U U PiT - Điểm mẫu đánh giá MU M M M M T T _ _ _ _ M M M M Ki – Hệ số độ k quan trọng tham số i T T T T H H H H D D tranh tương đối doanhDnghiệp D ❖ Năng lực cạnh 12 SCTDN DSCTSS MU MU i 1 U M _T M T DH 18 i i i 1 i DSCTDN DSCTDS U M T _ M T H U M _T DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối doanh nghiệp DSCTĐS – Sức cạnh tranh DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị dẫn đạo thách thức thị trường mục tiêu DN nhiên cứu; đối thủ đánh giá có lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng thể) D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM Các bước xây dựng mơ hình đánh giá NLCT tổng thể DN MU U M T _ M T H ❖ D MU U M _T M T DH ❖ MU MU ❖ U M _T M T DH U M _T M T DH U M _T M ❖ T DH ❖ 19 U M _T Bước 1: Xây dựng tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing NLCT phi marketing) DN Lưu ý: tùy theo đặc thù DN xây dựng tiêu chí NLCT khác Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho NLCT từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) NLCT đến vị chiến lược DN Mức phân loại thích hợp xác định cách so sánh ĐTCT thành công với DN không thành công Tổng độ quan trọng tất NLCT = Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho NLCT từ (nổi bật) đến (kém) cách thức mà định hướng chiến lược DN phản ứng với NLCT Việc xếp loại bước cào đặc thù DN tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng NLCT Bước 5: Cộng điểm quan trọng NLCT để xác định tổng số điểm quan trọng NLCT tổng thể DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T M T DH U M _T M T DH U M _T M T DH U M T M T M_ T H D M T M_ T H D M T M_ T H D 8/7/2017 TM Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ ❖ Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp (đối thủ M M M M T T T T H H H H D thách thức thịD D cạnh tranh trựcD tiếp có vị dẫn đạo trường mục tiêu DN nghiên cứu; đối thủ đánh giá có MU U M T _thể) U M _T M T M_ M M M T T T T H H H H D ❖ Bước 2: Xây dựng D bảng đánh giá lựcDcạnh tranh tuyệt đối củaD ĐTCT MU MU U M _T lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT DN cho tổng điểm quan U U U M M M M T T T T trọng NLCT ĐTCT để xác định NLCT tương đối DN _ _ _ _ M M M M T T T T H H H H D D D D ❖ 20 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN MU U M T _ M T H D M T H Độ quan D Nhân tố tạo lập lực trọng (Ki) cạnh tranh Năng lực cạnh tranh phi marketing MU U M _T Nguồn nhân lực M T DH công nghệ M T DH Tổng Xếp loại (Pi) M T DH Nguồn lực kỹ thuật, U M _T Nhà lãnh đạo quản trị M T M_ Đối thủ cạnh tranh chủ yếu Doanh nghiệp U M _T Năng lực tài điểm/NLCT Tổng Xếp loại (Pi) điểm/NLCT U M _T M T DH T H D M T M_ T H D Hiệu suất R&D MU MU U M _T U M _T U M T _ M T H U M _T Năng lực cạnh tranh phi marketing Chính sách sản phẩm M T DH Chính sách giá Kênh phân phối Chính sách xúc tiến D M T DH M T M_ T H D 5.Thị phần 21 U M T Tổng điểm quan trọng Bộ môn Quản trị chiến lược 1.0 U M T U M T 8/7/2017 TM 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến U U U phát triển Lợi cạnh tranh bền vững DN M M M T T T MU _ _ _ M M M T T T T Lợi cạnh tranh mạnh đặc biệt DN, cho H H H H D D D D phép DN đạt chất lượng vượt trội, suất vượt trội, đổi vượt trội, đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh MU U M _T M T DH U M T lượng _Chất M T DH Vượt trội U M _T M T DH M T M_ T H D Lợi cạnh tranh MU MU M T M_ Hiệu suất U M _T vượt trội M T DH 22 U M T _ M T H -Chi phí thấp -Khác biệt hóa D U M T Bộ mơn Quản trị chiến lược Sự đổi Vượt trội U M T Đáp ứng khách hàng Vượt trội M T DH U M _T U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM a Hiệu suất vượt trội MU U M T _ M T H D M T DH U M _T M T DH KN: Hiệu suất tính số lượng đầu vào cần M T M_ T H D thiết để sản xuất đvị đầu SP = Đầu ra/Đầu vào MU U U U M M M M T T T T _Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên suất cao _ _ _ M M M M T T T T H H H H D D D chi phí thấpD MU MU U M _T U M _T M T DH U M T _ M T H U M _T M T M_ M T T H H Hiệu suất vượt D trội giúp DN đạt đượcDLợi cạnh tranh D thông qua việc giảm cấu trúc chi phí 23 U M T Bộ mơn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M T T T Tận dụng tính kinh tếTtheo qui mơ (Microsoft, Ford’s Model T) H H H H D D D D Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK) Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay) MU U M _T U M _T Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt Kh hóa M M M T T T DH DH DH Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT M T M_ T H D Tập trung vào CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống MU MU U M _T U U U M M M M T T T T thông tin quản trị sở hạ tầng _ _ _ _ M M M M T T T T H H H H D D D D 24 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM b Chất lượng vượt trội MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M KN: Chất lượng củaTSP vượt trội đánh giá dựa T T T H H H H D D D D thuộc tính: Có độ tin cậy cao: Thực tốt chức thiết kế bền MU U U U M M M M T Tuyệt hảo: nhận thức bởiT KH tuyệt vời T T _ _ _ _ M M M M T T T T H H H H Ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh: D D D D Các SP có Chất lượng vượt trội có khả khác biệt hóa MU MU U M _T U U M M M T T T _ _ _ M M M M Việc loại bỏ lỗi SP giúp tránh lãng phí,T tăng T T T H H H H D D D D gia tăng giá trị SP theo đánh giá KH hiệu suất giảm cấu trúc chi phí Lợi nhuận tăng … 25 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM Cách thức đạt Chất lượng vượt trội MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M Tăng chất lượng SP vượt trội dựa độ tin cậy T T T T H H H H D D D D Ứng dụng tiêu chuẩn chất lượng Sigma, TQM, ISO… Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng Deming MU U U U M M M M T T T _ Tăng chất lượng SP_dựa tính tuyệt hảo _T _ M M M M T T T T H H H H Nghiên cứu thuộc D D tính SP quan trọng D KH D Thiết kế Sp kèm với DV để làm trội thuộc tính quan trọng MU MU U M _T U U M M M T T T _ _ _ thuộc tính tốt theo cảm nhận KH M M M M T T T T H H H H D tính phát triển D D Thường xuyênD có cải tiến thuộc Quyết định tập trung thúc đầy thuộc tính làm thể để định vị thuộc tính sản phẩm 26 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM c Sự đổi vượt trội MU U U U M M M M _ KN: Sự đổi hoạt động tạo nên SP qui trình T T T T _ _ _ M M M M T T T T Ảnh hưởng: H H H H D D D D Tạo nên SP thỏa mãn KH tốt Nâng cao chất lượng SP MU U M _T Giảm chi phí U M _T M M M Sự đổi bị chép Đổi liên tục T T T DH DH DH MU MU U M _T M T M_ T H D U U U M M M M T T T T Sự đổi vượt trội thành cơng nguồn tạo nên Lợi _ _ _ _ M M M M T T T T cạnh tranh quan H trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui H H H D D D D trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có 27 U M T Bộ mơn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM Cách thức đổi MU U U U M M M M T T T T _ Hình thức đổi _ _ _ M M M M T T T T H H H H ▪ Đổi sản phẩm: tạo SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, D D D D gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN ▪ MU U M _Txuất U M _T M M T T Qui trình đổi DH DH U M _T M T DH ▪ Xây dựng kỹ nghiên cứu ứng dụng M T M_ T H D ▪ Lựa chọn dự án tiến hành quản lý MU MU Đổi qui trình: tạo nên giá trị cách giảm thiểu chi phí sản U M _T U U M M M T T T _ _ _ M M M M ▪ Sử dụng đội phát triển sản phẩm T T T T H H H H D D D D ▪ Phát triển qui trình bổ sung song song ▪ Hợp lĩnh vực chức 28 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM d Đáp U ứng khách hàng vượt U trội MU U M M M M T T T T _ _ _ _ M M M M KN: Đáp ứng KH vượt trội việc nhận dạng thỏa mãn nhu T T T T H H H H D D hẳn so với đối thủ cạnh D D cầu KH tốt tranh Cách thức đáp ứng KH: Sự đổi chất lượng vượt trội thiếu để có MU U U U M M M M thể đáp ứng KH tốt T T T T _ _ _ _ M M M M Khách hàng hóa SP/DV theo nhu cầu đặc biệt T T T T H H H H D D KH tổ chức D D KH cá nhân Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH… MU MU U M _T U U M M M T T T _ _ _ M M M M T T T Đáp ứng KH vượt H trộiT tạo nên khác biệt hóa H SP/DV DN, H H D D D D tạo nên trung thành KH nhãn hiệu DN đạt mức giá tối ưu 29 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M T 8/7/2017 TM NỘI DUNG MU U M T _ M T H D U M _T M M T T H nguồn lực 4.1 Nhận dạng DH MTBT sởDcác 4.2 Phân tích lực cốt lõi DN MU U M _T U M _T U M _T M M M T T T 4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN H H H D D D M T M_ T H D M T M_ T H D 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT MU MU U M _T U M _T M T DH 30 U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M T M T M_ T H D 8/7/2017 TM Các bước xây dựng mô thức IFAS MU U U U M M M M T T T T _ _ _ _ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cách phân loại M từ 0,0 (không quan M M M T T T T H H H H trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn D D D D định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu yếu tố Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/ điểm yếu DN thành cơng DN Khơng kể yếu tố điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN có độ quan trọng cao Bước 3: Xếp loại cho nhân tố từ (thấp nhất) đến (cao nhất) vào đặc điểm DN nhân tố Việc xếp loại bước cào đặc thù DN tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân mức quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng DN cạnh cộng điểm quan trọng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 MU U M _T M T DH MU MU U M _T M T DH U M _T M T DH U M T _ M T H D (Kém) 2.5 giá trị trung bình 31 U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T U M _T M T DH U M _T M T DH U M T M T M_ T H D M T M_ T H D 8/7/2017 TM MU U M T _ M T H D MU U M _T M T DH MU MU U M _T M T DH 32 U M _T M T DH U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược M T DH Xin mời câu hỏi U M _T M T DH U M _T U M T U M _T M T DH U M _T M T DH U M T M T M_ T H D M T M_ T H D M T M_ T H D 8/7/2017 TM ... T T T DH DH DH Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT M T M_ T H D Tập trung vào CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống MU MU U M _T U U U M M M M T T T T thông tin quản trị sở hạ tầng _... tranh MU MU M T M_ Hiệu suất U M _T vượt trội M T DH 22 U M T _ M T H -Chi phí thấp -Khác biệt hóa D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược Sự đổi Vượt trội U M T Đáp ứng khách hàng Vượt trội M T DH... trọng NLCT tổng thể DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4. 0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình U M T _ M T H D U M T Bộ môn Quản trị chiến lược U M T M T DH U M _T M T DH U M _T M T DH U