chương 8 môn quản trị chiến lược

thực hiện các hành động khắc phục để đảm bảo rằng hiệu suất phù hợp với kế hoạch Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 8 Đánh giá chiến lượcCác tiêu chí: Đánh g

Trang 1

1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 8

Đ ánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Quy trình quản trị chiến lược

Trang 2

2

Mục tiêu

1 Nắm được các nội dung cơ bản của đánh giá chiến

lược trong thực tiễn

2 Hiểu được quy trình đánh giá chiến lược

3 Biết cách xây dựng Bản đồ chiến lược

4 Nắm được cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng

5 Biết được các đặc điểm của hệ thống đánh giá chiến

lược hiệu quả

6.Hiểu được tại sao cần có kế hoạch dự phòng

Nội dung

1 Đánh giá chiến lược

2 Quy trình đánh giá chiến lược

3 Bản đồ chiến lược

4 Thẻ điểm cân bằng BSC

5 Hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả

6 Kế hoạch dự phòng

Trang 3

3

1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

 Khái niệm

Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo

lường, đánh giá hình thành và thực hiện

chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm

phát hiện những sai lệch và nguyên nhân

sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều

chỉnh

1/2/2024

 Vai trò của đánh giá chiến lược

 Biết được chiến lược có đi đúng với dự kiến hay không?

 Nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện các công việc triển khai

 Xác định và dự đoán được những thay đổi trong các yếu tố hình thành và triển khai

 Xác định những nhược điểm và sai lệch để đưa ra biện pháp chấn chỉnh

Trang 4

4

1. kiểm tra các nền tảng cơ bản của chiến lược của công ty

2. so sánh kết quả dự kiến với kết quả thực tế

3. thực hiện các hành động khắc phục để đảm bảo rằng hiệu suất

phù hợp với kế hoạch

Đánh giá chiến lược

Các tiêu chí:

Đánh giá bên ngoài

Sự phù hợp

Lợi thế cạnh tranh

Đánh giá nội bộ

Tính nhất quán

Tính khả thi

Trang 5

5

Đánh giá chiến lược – Bên ngoài

Sự phù hợp:

Các nhà chiến lược cần xem xét các xu hướng chính và các

xu hướng riêng lẻ trong việc đánh giá các chiến lược

Một chiến lược phải thể hiện phản ứng thích ứng với môi

trường bên ngoài và những thay đổi quan trọng xảy ra bên

trong

Một khó khăn trong việc kết hợp các yếu tố chính bên trong

và bên ngoài trong xây dựng chiến lược là hầu hết các xu

hướng là kết quả của sự tương tác giữa các xu hướng khác

Đánh giá chiến lược – Bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh:

Một chiến lược phải tạo ra/duy trì lợi thế cạnh tranh

Là sự vượt trội về: (1) nguồn lực, (2) kỹ năng, (3) vị thế

Định vị các nguồn lực giúp nâng cao hiệu quả tổng hợp của tổ chức

Vị thế có vai trò quan trọng:

– vị thế tốt sẽ giúp phòng thủ được

– vị thế tốt giúp tổ chức có được lợi thế từ các chính sách mà các đối thủ không có nếu không cùng vị thế

– Lợi thế về vị thế có xu hướng tự duy trì

– Các tổ chức lớn: lợi thế về quy mô, – SMEs: khai thác lợi thế sản phẩm hoặc thị trường

Các tổ chức nên đánh giá bản chất của các lợi thế vị thế gắn với một chiến lược nhất định

Trang 6

6

Đánh giá chiến lược – Bên trong

Tính nhất quán:

Điều quan trọng là phải đạt được sự nhất quán khi thiết lập các mục tiêu

và chính sách

Xung đột và tranh cãi giữa các phòng ban có thể là dấu hiệu của sự

không nhất quán trong chiến lược

Ba hướng dẫn giúp xác định tính nhất quán:

1.Nếu các vấn đề về quản trị vẫn tiếp diễn dù đã thay đổi về nhân sự và

nếu chúng có xu hướng do vấn đề bất đồng thay vì do con người, thì

các chiến lược có thể không nhất quán

2.Nếu thành công của bộ phận này có thể là thất bại đối với bộ phận

khác, thì các chiến lược có thể không nhất quán

3.Nếu các vấn đề chính sách và bất đồng tiếp tục là ưu tiên hàng đầu để

giải quyết, thì các chiến lược có thể không nhất quán

Đánh giá chiến lược – Bên trong

Trang 7

7

Khó khăn

1.Mức độ phức tạp của môi trường tăng

2.Việc dự đoán tương lai ngày càng khó

3.Số lượng biến ngày càng tăng

4.Tốc độ lỗi thời nhanh chóng của cả những kế hoạch tốt nhất

5.Sự gia tăng số lượng các sự kiện trong nước và thế giới ảnh hưởng

đến tổ chức

6.Ít thời gian để hoàn thành lập kế hoạch với bất kỳ mức độ chắc chắn

nào

Đặt câu hỏi về các kỳ vọng và giả định, xem xét các mục tiêu và giá trị, kích thích sự sáng tạo trong việc đưa ra các lựa chọn thay thế và xây dựng các tiêu chí đánh giá

Đánh giá các chiến lược một cách liên tục thay vì định kỳ sẽ giúp thiết lập các tiêu chuẩn đối sánh tiến trình và giám sát hiệu quả hơn

Các chiến lược thành công kết hợp sự kiên nhẫn với sự sẵn sàng nhanh chóng thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần thiết

2 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Trang 8

8

Trang 9

9

I Đánh giá cơ sở của chiến lược:

1.Đối thủ cạnh tranh đã phản ứng như thế nào với các chiến lược của công ty?

2.Chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi như thế nào?

3.Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính có thay đổi không?

4.Tại sao các đối thủ cạnh tranh lại thực hiện những thay đổi chiến lược nhất

định?

5.Tại sao một số chiến lược của đối thủ cạnh tranh lại thành công hơn những

chiến lược khác?

6.Mức độ hài lòng của các đối thủ cạnh tranh với vị thế thị trường hiện tại và khả

năng sinh lời của họ?

7.Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty có thể bị đẩy đi bao xa trước khi trả

đũa?

8.Làm thế nào có thể hợp tác hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh tranh của công ty?

Những câu hỏi định hướng đánh giá cơ sở chiến lược:

1.Điểm mạnh của công ty có còn là điểm mạnh không?

2.Công ty đã bổ sung những điểm mạnh nội tại khác chưa? Nếu có, chúng là gì?

3.Những điểm yếu của công ty có còn là điểm yếu không?

4.Hiện tại công ty có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

5.Cơ hội của công ty có còn là cơ hội không?

6.Hiện tại có các cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

7.Các nguy cơ đối với công ty có còn không?

8.Hiện có các nguy cơ khác không? Nếu có, chúng là gì?

9.Công ty có dễ bị tiếp quản thù địch không?

Trang 10

10

II Đo lường kết quả hoạt động

Các nhà chiến lược sử dụng các tiêu chí định lượng và thực hiện so sánh:

1.So sánh hiệu suất của công ty trong các khoảng thời gian khác nhau

2.So sánh hiệu suất của công ty với các đối thủ cạnh tranh

3.So sánh hiệu suất của công ty với mức trung bình của ngành

Những câu hỏi định hướng đo lường kết quả hoạt động:

1.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp tốt như thế nào?

2.Mức độ cân bằng đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn của công ty tốt như thế nào?

3.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các thị trường phát triển chậm và các thị trường phát triển nhanh tốt như thế nào?

4.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các bộ phận khác nhau tốt như thế nào?

5.Các chiến lược thay thế của công ty có trách nhiệm với xã hội ở mức độ nào?

6.Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chính bên trong và bên ngoài của công ty

Trang 11

11

Những khó khăn khi đo lường kết quả hoạt động:

Hầu hết các tiêu chí định lượng đều hướng đến các mục tiêu hàng năm hơn

là các mục tiêu dài hạn

Các phương pháp kế toán khác nhau có thể cung cấp các kết quả khác

nhau trên nhiều tiêu chí định lượng

Các phán đoán trực giác luôn tham gia vào việc đưa ra các tiêu chí định

lượng

III.Hoạt động điều chỉnh chiến lược

1.Thay đổi cấu trúc công ty

2.Thay thế một hoặc nhiều lãnh đạo chủ chốt

3.Thoái vốn một bộ phận

4.Thay đổi tầm nhìn hoặc sứ mệnh của công ty

5.Sửa đổi mục tiêu

6.Các chiến lược thay thế

7.Đưa ra các chính sách mới

8.Ban hành các biện pháp khuyến khích theo hiệu suất mới

9.Huy động vốn bằng cổ phiếu hoặc nợ

10.Tăng hoặc giảm nhân viên bán hàng, nhân viên hoặc nhà quản lý

11.Phân bổ các nguồn lực một cách khác

12.Thuê ngoài (hoặc tái đầu tư) các chức năng kinh doanh

Trang 12

12

Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại?

Tầm nhìn – Chúng ta muốn trở thành như thế nào?

Giá trị cốt lõi – Hệ giá trị của chúng ta là gì?

Mục tiêu chiến lược – Chúng ta cần đạt được gì?

Bản đồ chiến lược – Tổng thể hóa hệ thống chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC) – thực thi và kiểm soát Giải pháp chiến lược – Chúng ta cần làm gì?

Giải pháp cá nhân – Tôi cần làm gì?

Tài chính

•Làm thế nào để hoàn thiện năng lực và liên tục tạo ra giá trị?

Mô hình triển khai chiến lược

Nhà đầu tư mong muốn giá

trị tài chính gì?

Học tập và phát triển Quy trình nội bộ

Khách hàng

Khách hàng cần thỏa mãn

với giá trị gì?

Công ty cần làm gì để đem đến giá trị cho khách hàng?

21

Trang 13

13

3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Sơ đồ mô tả tổng thể chiến lược và cách công ty có thể tạo ra giá trị

bằng cách liên kết các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân

quả

Dựa trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng (BSC): Tài chính,

Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển

Liên kết với Thẻ điểm Cân bằng để theo dõi tiến trình hướng tới các

Mục tiêu chiến lược

Cách để quyết định mục tiêu nào là mục tiêu quan trọng nhất Công cụ giúp công ty xác nhận các mục tiêu

Công cụ giúp công ty xác nhận các biện pháp Công cụ giúp công ty quản lý chiến lược Khung liên kết tài sản vô hình với việc tạo ra giá trị

Trang 14

14

Bản đồ chiến lược & BSC

Tài sản vô hình tạo nên năng lực Học hỏi & Phát triển

Năng lực Học hỏi & Phát triển tác động đến khía cạnh Quy trình nội bộ

Quy định & Xã hội

•Cải thiện cộng đồng và môi trường

Bản đồ chiến lược & BSC

Khía cạnh khách hàng

Giá cả, chất lượng, tính khả dụng, lựa chọn, chức năng, dịch vụ, quan

hệ đối tác, thương hiệu

Khía cạnh tài chính

Chiến lược năng suất

•Cải thiện cơ cấu chi phí

•Tăng khả năng sử dụng tài sản Chiến lược tăng trưởng doanh thu

•Nâng cao giá trị khách hàng

•Mở rộng cơ hội doanh thu

Trang 15

15

Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 29 Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 30

4, Thẻ điểm cân bằng BSC (The Balanced Scorecard)

Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là một công

cụ quản trị, cung cấp cho các bên liên quan một thước đo toàn diện về tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức

BSC cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn nhiều thước đo hiệu suất tập trung vào các khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh doanh (Kaplan và Norton 1992)

Bản chất của BSC là sự liên kết rõ ràng giữa các biện pháp thực hiện và các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton 1996)

Trang 16

16

Mục đích:

1.Cân bằng giữa khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi & phát triển

2.Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

3.Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

4.Cân bằng giữa các biện pháp cứng rắn, khách quan và các

biện pháp nhẹ nhàng hơn, chủ quan hơn

5.Cân bằng giữa các bên liên quan khác nhau

6.Cân bằng giữa các thước đo chiến lược và chẩn đoán

Vai trò:

1.Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh

2.Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

3.Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

4.Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Trang 17

17

Quy trình thực hiện:

1.Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)

2.Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation)

3.Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược (Strategic Objectives & Results)

4.Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Mapping)

5.Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures)

6.Xây dựng giải pháp chiến lược (Key Strategic Initiative – KSI)

7.Số hóa quản trị chiến lược (Automation)

8.Triển khai BSC và KSI (Cascading)

9.Đánh giá (Evaluation)

Tài chính

Để thỏa mãn cổ đông, chỉ tiêu tài chính nào cần hoàn thiện

Mục tiêu

Giải pháp

Khách hàng

Để đạt được tầm nhìn, giá trị nào cần đem đến khách hàng

Chỉ tiêu Giải pháp

Quy trình nội bộ

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, quy trình nào cần triển khai

Mục tiêu

Học hỏi & Phát triển

Để đạt được tầm nhìn, cần duy trình

và hoàn thiện năng lực nào

Tầm nhìn &

sứ mệnh chiến lược

Thẻ điểm cân bằng BSC

Mục tiêu Thước

đo

Thước

đo Chỉ tiêu Giải pháp

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu Giải pháp

Thước

đo Chỉ tiêu

Trang 18

triển • Làm thế nào để hoàn thiện năng lực và tạo ra giá trị?

Các khía cạnh này có thể thay đổi theo tính chất của tổ chức

Chiến lược

Mục tiêu

Thước đo Chỉ tiêu

Giải pháp

Trang 19

19

Định dạng
Số trang	27
Dung lượng	1,73 MB