chương 2 môn quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 3 1.Mô tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến quản trị chiến lược như thế nào 2.Vận dụng mô hình PESTEL để phân tích 5 yế

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 1

Quản Trị Chiến Lược

Trang 2

1 Mô tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến

quản trị chiến lược như thế nào

2 Vận dụng mô hình PESTEL để phân tích 5 yếu tố của môi

trường vĩ mô

3 Vận dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh để phân tích môi

trường tác nghiệp

4 Nêu ví dụ về tác động của rào cản xâm nhập, quyền lực

của nhà cung ứng, người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và

cạnh tranh trong nội bộ ngành

5 Hiểu cách thức xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên

1 Phân tích môi trường

2 Phân tích môi trường bên ngoài

Michael E Porter

Trang 3

 Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Thách thức

Cơ hội

Năng lực riêng biệt

Chìa khoá thành công

CHIẾN LƯỢC

1 Phân tích Môi trường

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Nguồn nhân lực Hệ thống thông tin

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces) Các đối thủ cạnh tranh

Khách hàng Nhà cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế

1 Phân tích Môi trường

Trang 4

Mục đích:

Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định các

cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải

Môi trường ngành

2 Phân tích Môi trường bên ngoài

Chính trị / pháp luật

Công nghệ

Văn hoá

Môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh

2 Phân tích Môi trường bên ngoài

Trang 5

Môi trường vĩ mô: mô hình PESTEL

Các yếu tố môi trường chia thành sáu nhóm:

Trang 6

 Chính trị ( P olictical)

Quy trình và hành động của các cơ quan chính phủ

Các hoạt động chính trị liên quan đến chức năng cung ứng và tiêu dùng có ảnh hưởng đến chiến lược của công ty

Các công ty có thể tác động thông qua

– Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…tác động

đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội,

thách thức đối với DN

– Tỷ lệ lạm phát:

+ DN: Tỷ lệ lạm phát cao -> chi phí tăng -> lợi nhuận giảm ->

nguy cơ

+ Người tiêu dùng: lam phát cao -> sức mua giảm ->nhu cầu tiêu

dùng giảm -> nguy cơ

– Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí

vốn

– Tỷ giá hối đoái: giá trị của đồng tiền trong nước giảm -> Tăng cơ

hội XK

3.Mô hình PESTEL

Trang 7

Văn hoá - xã hội ( S ociocutural)

Văn hóa, chuẩn mực và giá trị của xã hội

 Quan điểm về mức sống

 Phong cách sống (life style)

 Xu hướng tiêu dùng

 Quan tâm sức khỏe

 Liên tục thay đổi

 Khác nhau giữa các nhóm

Xu hướng nhân khẩu học

 Biểu thị các cơ hội và nguy cơ

 Các đặc điểm nhân khẩu: tuổi, giới tính, quy mô gia đình, dân tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội

Những đổi mới trong quy trình công nghệ :

 Sản xuất tinh gọn, Six Sigma và công nghệ sinh học

Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm:

 Điện thoại thông minh, máy tính bảng và ô tô điện hiệu suất cao như Tesla Model S

Các thành tựu khoa học

Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ

Chuyển giao công nghệ

Chính sách R&D

3 Mô hình PESTEL

Trang 8

– Sinh thái ( E cological )

Liên quan đến các vấn đề môi trường:

 Môi trường tự nhiên

 Sự nóng lên toàn cầu

 Tăng trưởng kinh tế bền vững

Cung cấp các cơ hội kinh doanh

 Quyết định của tòa án

Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành:

 Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải

3 Mô hình PESTEL

Trang 9

Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của

M.Porter

Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được

cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng

Môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh

4 Môi trường ngành

Nhà cung

cấp

Các công ty cùng ngành

Cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Các công ty mới gia nhập ngành

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp

Quyền thương lượng của khách hàng

Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E Porter)

Trang 10

1, Các công ty mới gia nhập ngành

Vì sao?

Đa dạng hóa sản phẩm

Lợi thế nhờ qui mô

Tài chính – đầu tư

Nguy cơ có thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành:

 Những đối thủ cạnh tranh giảm giá

Những đối thủ cạnh tranh chi tiêu nhiều hơn để làm hài lòng

khách hàng hiện tại

Rào cản gia nhập ngành:

 Các khó khăn ngăn cản các công ty gia nhập ngành

 Một yếu tố dự đoán về tiềm năng lợi nhuận của ngàn

Trang 11

Rào cản gia nhập:

 Tính kinh tế theo quy mô,

 Các yêu cầu về vốn,

 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

 Ảnh hưởng mạng lưới: khả năng tiếp cận các yếu tố đầu

vào, kênh phân phối

 Chính sách của chính phủ,

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Sự hiểu biết về chu kỳ thị trường,

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

Trang 12

Quyền lực đàm phán của người cung cấp

 Đánh giá quyền lực đàm phán của người cung cấp :

Người cung cấp có tập trung không ?

Ngành hoạt động có là khách hàng chính của các nhà cung cấp này không ?

Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?

Switching cost có cao không ?

Các sản phẩm của các nhà cung cấp có khác nhau không ?

Khả năng hội nhập dọc ngược chiều ?

-> Khi nào áp lực từ phía người cung cấp cao?

 Switching cost có cao không ?

 Quy mô tương đối của khách hàng và các doanh nghiệp của ngành ?

 Khách hàng có nhiều thông tin không ?

 SP của DN có khác biệt hóa hay không?

Trang 13

4, Đe doạ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm với giá cả và giá trị sử dụng tốt hơn sản phẩm hiện tại

Chìa khoá đánh giá SP thay thế :

Đe doạ từ sản phẩm thay thế rất khó đánh giá và rất nguy hiểm ==> cần thường xuyên theo dõi

Đe doạ của đối thủ tiềm ẩn

Rào cản nhập ngành

- DN có khả năng

tham gia cạnh tranh

trong ngành nếu gia

nhập ngành

- Đối thủ tiềm ẩn đe

doạ làm tăng cường

độ cạnh tranh trong

nội bộ một ngành

Chìa khoá đánh giá đối thủ tiềm ẩn :

Khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành

Trang 14

Đánh giá cường độ cạnh tranh nội bộ :

Cơ cấu ngành ( quy mô và số lượng đối thủ ) Tốc độ tăng trưởng của ngành:

Cạnh tranh nội bộ ngành

Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá tiềm năng của đối thủ

Dự tính những bước đi sắp tới của đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trang 15

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE (External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) đến hoạt động của công ty

Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận

Thông tin từ thực hiện phân tích PESTEL, CPM cho thấy những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến công ty trong tương lai

Các yếu tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

1 (1): Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng gồm các cơ hội và nguy

cơ ảnh hưởng đến công ty và ngành hoạt động

2 (2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng), cột trọng số tổng phải bằng 1

3 (3): Đánh giá mức độ đáp ứng hiệu quả của công ty đối với các yếu

tố từ 1 đến 4, trong đó 4 = đáp ứng vượt trội, 3 = đáp ứng trên trung

bình, 2 = đáp ứng trung bình và 1 = đáp ứng kém

4 (4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm

Trang 16

Tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là mức thấp Tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là mức trung bình Tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mức mạnh Tổng điểm 2,5 là trung bình

Trong đánh giá bên ngoài, tổng điểm thấp cho thấy các chiến lược của công ty không được thiết kế tốt để đáp ứng các cơ hội và phòng thủ trước các nguy cơ

 Đa mục đích Các công cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh

Trang 17

Hạn chế:

 Dễ dàng thay thế EFE có thể được thay thế bằng phân tích PEST,

phân tích SWOT, CPM và một số phân tích khác

 Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược EFE chỉ xác định và đánh

giá các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định động thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất

 Các yếu tố quá rộng Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm

lẫn với nhau Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc danh tiếng thương hiệu kém

Trang 18

Phân tích ngành – Ma trận đặc tính cạnh tranh – CPM

(Competitive Profile Matrix)

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM):

 xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty

 và các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể liên quan đến định vị

chiến lược mẫu của công ty

 so sánh chúng bằng cách sử dụng các yếu tố thành công

quan trọng của ngành

Các yếu tố thành công quan trọng của ngành bao gồm các

vấn đề bên trong và bên ngoài

6 Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM)

Các yếu tố thành công quan trọng của ngành:

Chất lượng sản phẩm Lực lượng lao động có kỹ năng cao Có các nhà cung cấp chính

Định hướng chiến lược rõ ràng Vị trí nhà máy Chuỗi cung ứng hiệu quả

Lòng trung thành của khách hàng Tính năng của sản phẩm Giao hàng đúng giờ

Uy tín thương hiệu Khả năng cạnh tranh về giá Sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ

Sự hài lòng của khách hàng Cơ cấu chi phí thấp Quản lý phương tiện truyền thông xã hội hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận Mức độ tích hợp sản phẩm Đổi mới sản phẩm và dịch vụ

Vòng quay hàng tồn kho Khuyến mãi sản phẩm thành công Văn hóa đổi mới

Độ gắn kết của nhân viên Khả năng tiếp thị vượt trội Sản xuất hiệu quả

Thu nhập/nhân viên Khả năng quảng cáo vượt trội Hệ thống sản xuất tinh gọn

Sự đổi mới/nhân viên Khả năng CNTT vượt trội Mạng lưới nhà cung cấp mạnh

Chi phí/nhân viên Quy mô ngân sách quảng cáo Mạng lưới phân phối mạnh

Chi tiêu cho R&D Hiệu quả của việc phân phối bán hàng Thiết kế sản phẩm

Danh mục bằng sáng chế mạnh Sự hài lòng của nhân viên Mức độ tích hợp dọc

Các chương trình trách nhiệm xã hội

Trang 19

(1): Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

(2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng)

(3): Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu từ 1 đến 4, trong đó 4 = điểm mạnh chính, 3 =

điểm mạnh, 2 = điểm yếu và 1 = điểm yếu chính

(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố

Trang 20

Uy tín thương hiệu sản phẩm Kênh phân phối Tính năng sử dụng Các tính năng tùy chỉnh Năng lực tiếp thị

Uy tín thương hiệu công ty

Trang 21

Câu 1: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục

đích gì? Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu

tố nào?

• Câu 2: Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Việt Nam?

Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt Nam hiện nay và

trong thời gian tới như thế nào?

Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty Trung Nguyên khi đi đánh vào

thị trường Mỹ hoặc 1 công ty mà bạn biết theo mô hình 5 Forces Model

của Michael Porter

Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa trên các yếu tố sau:

Vị trí địa lý: nằm về phía Tây sông Hậu thuộc đồng bằng sông Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang, phía Đông giáp 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số hiện tại là 1112120 người, trong đó 50,27% sống ở thành thị Vần Thơ là trung tâm của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Đây là điều kiện thuận lợi với Công ty khi muốn mở rộng thị trường kinh doanh

Năm 2014, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế địa phương khá cao, đạt 6,21% Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp Thành phố xây dựng khoảng 300 công trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục và tương đối toàn diện đã góp phần thúc đẩy các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển không ngừng Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến tình hình kinh xác doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ là một thành viên

Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có một hệ thống giao thông phát triển và thông suốt Giao thông đường bộ, nội tỉnh được mở rộng, nối liền hệ thống các tuyến đường giao thông liên tỉnh Thành phố Cần Thơ có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A đi ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ, Cảng Quốc tế, Sân bay, Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ

Chính sách thu hút và mở rộng đầu tư của thành phố mới đang được chú trọng Thành phố đã mở cửa đón nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài với những chính sách rất

ưu đãi Điều này gây nhiều khó khăn cho Bảo Việt Cần Thơ vì tiềm lực tài chính của các công ty này rất lớn

Năm 2014, GDP của thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng hơn 6% so với năm trước, dẫn đầu các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long Thành phố tiếp tục đổi mới chính sách thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực hiện mạnh mẽ các giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu; khai thác tốt hơn thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực hiện 14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tất yếu về các sản phẩm bảo hiểm Đây sẽ là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm năng

Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chính sách thu hút và mở rộng đầu tư làm xuất hiện thêm các công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngoài có tiềm lực lớn, tài chính phong phú Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện tại Cần Thơ có 16 chi nhánh và công ty bảo hiểm trong và ngoài nước, có một số chi nhánh, công ty mới như bảo hiểm quân đội (MIC), Bảo Nông, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây là vấn đề khó khăn chung của các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên của thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa dạng… Công ty sẽ đối phó khá tốt với tình hình cạnh tranh

Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ khá dồi dào về số lượng và chất lượng, năng động, có cơ cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng ở tất cả chất lượng, ngành học lên trung bình 12%/năm Đây là cơ hội cho các công ty bảo hiểm, trong đó có Bảo Việt Cần Thơ

Định dạng
Số trang	22
Dung lượng	1,31 MB