hoàn thiện quản trị mua hàng tại công ty cổ phần phát triển máy xây dựng việt nam

Khóa luận sẽ không tiến thành khai thác tất cả vấn đề của chuỗi cung ứng mà sẽ chỉ tập trung vào ba nhiệm vụ chính liên quan đến hoạt động quản trị mua hàng, bao gồm: Thứ nhất, tập hợp v

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ -o0o -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÁY XÂY DỰNG VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện: Trần Minh Chiến

Giảng viên hướng dẫn: TS Trần Thị Thu Hương

HÀ NỘI, 04/2024

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu khóa luận 4

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP 5

2.1 Tổng quan về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 5

2.1.1 Một số khái niệm về mua và quản trị mua hàng 5

2.1.2 Mục tiêu, vai trò của quản trị mua hàng 5

2.2 Nội dung của quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 7

2.2.1 Xây dựng chiến lược mua 7

2.2.2 Quản trị quy trình mua hàng 9

2.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp 12

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 14

2.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 14

2.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 15

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÁY XÂY DỰNG VIỆT NAM 18

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam 18

3.1.1 Giới thiệu về công ty 18

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 19

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 - 2023 21

3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới hoạt động quản trị mua hàng của doanh nghiệp 22

3.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 22

3.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 24

3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 27

3.3.1 Thực trạng về xây dựng chiến lược mua tại doanh nghiệp 27

3.3.2 Thực trạng về quản trị quy trình mua hàng tại doanh nghiệp 30

3.3.3 Thực trạng về quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp 39

3.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 42

4.1 Dự báo xu hướng phát triển của thị trường thiết bị xây dựng và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam 45

4.1.1 Dự báo xu hướng phát triển của thị trường thiết bị xây dựng 45

4.1.2 Định hướng phát triển của công ty 47

4.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam 48

4.2.1 Hoàn thiện chiến lược mua hàng 48

4.2.2 Hoàn thiện quy trình mua hàng 49

4.2.3 Nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ nhà cung cấp 51

4.3 Một số kiến nghị vĩ mô 52

4.4 Đề xuất của sinh viên trong quá trình thực tập 53

4.4.1 Đề xuất phát triển hoạt động quản trị nhân lực 53

4.4.2 Đề xuất phát triển hoạt động marketing 53

KẾT LUẬN 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC 57

TÓM LƯỢC

Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam là doanh nghiệp đã có hơn 15 năm hình thành và phát triển, trở thành một trong những đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về phân phối máy xây dựng cũ cho nhiều công trình lớn và nhỏ trong nước Bên cạnh những thành tựu đạt được, doanh nghiệp vẫn còn những thiếu sót trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động quản trị mua hàng nói riêng cần được giải quyết Do đó, sau 4 tháng thực tập tại doanh nghiệp, khóa

luận với đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát

triển Máy xây dựng Việt Nam” được triển khai và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn tận

tình của giảng viên – TS Trần Thị Thu Hương Khóa luận sẽ không tiến thành khai thác tất cả vấn đề của chuỗi cung ứng mà sẽ chỉ tập trung vào ba nhiệm vụ chính liên quan đến hoạt động quản trị mua hàng, bao gồm:

Thứ nhất, tập hợp và hệ thống hóa một số lý luận về hoạt động quản trị mua

hàng, được coi là cơ sở trong tiến trình doanh nghiệp lập kế hoạch và triển khai hoạt động này

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mua hàng tại

công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân dẫn tới những hạn chế đó

Thứ ba, kết hợp giữa lý thuyết và thực trạng để đề xuất một số hướng giải

quyết những hạn chế, và hoàn thiện hoạt động quản trị mua hàng cho công ty

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp đến từ các đầu sách, công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước và dữ liệu được cung cấp bởi chính công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát thực tế kết hợp với hỏi ý kiến nhân viên tại công ty

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản

trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam”, ngoài sự nỗ

lực học hỏi của bản thân, tác giả còn nhận được sự hỗ trợ, những lời động viên từ thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp

Lời đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các giảng viên khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế Đặc biệt là các giảng viên trong ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng đã tận tình chỉ dạy và trang bị cho tác giả những kiến thức nền tảng để tác giả có thể hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới TS Trần Thị Thu Hương – giảng viên Bộ môn Logistics và Chuỗi cung ứng, đã luôn dành nhiều thời gian để tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và chỉnh sửa trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Tác giả cũng muốn gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị đồng nghiệp tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực tập cũng như tạo điều kiện cho tác giả tiếp cận với các nguồn tài liệu, ấn phẩm nội bộ để làm dữ liệu cho khóa luận

Tác giả xin cam đoan rằng khóa luận là kết quả nghiên cứu của chính tác giả Mọi tài liệu và tri thức trong bài nghiên cứu này đều được thu thập và sử dụng một cách khách quan và trung thực Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức và thời gian thực tập tại doanh nghiệp nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình từ quý thầy cô, các chuyên gia và những người quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn Mọi đóng góp về đề tài nghiên cứu, vui lòng gửi đến địa chỉ email: chien7aplbn@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 26 tháng 4 năm 2024 Tác giả

Trần Minh Chiến

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.4 Ma trận phân loại sản phẩm mua Kraljic của công ty CP

Bảng 3.6 Danh sách một số nguồn thông tin phục vụ tìm kiếm nhà

Bảng 3.7 Danh sách một số nhà cung cấp tiêu biểu căn cứ theo loại

Bảng 4.1 Mục tiêu đô thị hóa nhằm đáp ứng chiến lược phát triển

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.4

Tỷ trọng lựa chọn phương thức mua hàng căn cứ theo tổng số giao dịch phát sinh tại Công ty CP PTMXD Việt Nam trong năm 2023

32

Hình 3.7

Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp dựa trên tổng số giao dịch phát sinh tại Công ty CP PTMXD Việt Nam trong năm 2023

36

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Hiện tại, khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đang là khu vực dẫn đầu trên thị trường thiết bị xây dựng, với thị phần lớn do Trung Quốc, Ấn Độ và Nhật Bản nắm giữ Với số lượng ngày càng gia tăng của việc xây dựng đập, kinh doanh bất động sản, khu phức hợp thương mại và dân cư trong khu vực APAC đã thúc đẩy thị trường máy móc xây dựng phát triển Tại Việt Nam, nhằm đạt được tốc độ đô thị hóa 6,5% - 7% trong năm 2024 và giải quyết nhu cầu cấp bách về nguồn cung nhà ở xã hội, cũng như đồng bộ mạng lưới giao thông quốc gia, nhu cầu về các thiết bị xây dựng chất lượng đang ngày càng gia tăng Thực trạng là nhu cầu sử dụng thiết bị xây dựng mới đang có xu hướng giảm trong những năm gần đây do chi phí sản xuất tăng dẫn tới giá bán cao, việc thuê hoặc cho thuê thiết bị xây dựng cũng gặp nhiều khó khăn do chi phí thuê tăng, hạn chế về trình độ nhân sự tác nghiệp và các vấn đề về khấu hao tài sản Từ đó, mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh các dòng sản phẩm máy xây dựng đã qua sử dụng Đối với các doanh nghiệp này, công tác quản trị nguồn cung là một nhiệm vụ rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu từ thị trường với các sản phẩm, thiết bị xây dựng chất lượng, giá thành hợp lý, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp

Đi sâu vào trường hợp của công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam, là một trong số 10 doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị xây dựng tại Việt Nam, cung cấp đa dạng các sản phẩm máy móc, phụ tùng nhập khẩu cho rất nhiều đối tác lớn trong và ngoài nước Tuy đã có những phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình thu mua nhưng để tiến đến một chiến lược toàn diện về quản trị mua hàng thì còn khá mơ hồ Công ty thường xuyên gặp phải tình trạng khách đặt hàng nhưng doanh nghiệp không có sẵn để cung ứng, chi phí mua còn cao, quản lý quan hệ nhà cung cấp còn lỏng lẻo Đây cũng là tình huống mà đa phần các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị xây dựng nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm giá trị cao nói chung thường dễ gặp phải, cần cấp thiết có những biện pháp để khắc phục

Nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động quản trị mua hàng và thực trạng đang diễn ra tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam” Tác giả hi vọng những vấn đề mà khóa luận đề cập sẽ giúp ích cho hoạt động quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam và các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực trở nên hoàn thiện hơn

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trường Đại học Thương Mại

Trong luận văn, tác giả đã trình bày một số lý luận cơ bản về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp Tác giả cũng chỉ ra thực trạng quản trị mua hàng của một doanh nghiệp trong lĩnh vực điện bao gồm: xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ chức triển khai

mua hàng và đánh giá kết quả mua hàng Từ đó, tìm ra các hạn chế và kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua hàng của doanh nghiệp bao gồm: hoàn thiện dự báo và xác định nhu cầu mua hàng, nâng cao hiệu quả tìm kiếm và đàm phán nhà cung cấp, cuối cùng là tăng cường hiệu quả đánh giá kết quả mua hàng với phương pháp đánh giá thường xuyên

ty cổ phần vật liệu xây dựng công nghệ Cao An Cường, Trường Đại học Thương

Mại

Trong khóa luận tốt nghiệp, tác giả đã trình bày thực trạng hoạt động mua hàng và quản trị nguồn cung tại một doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng Tác giả chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn cung tại doanh nghiệp chú trọng vào việc giảm chi phí mua hàng và tập trung vào hoạt động tổ chức giao nhận nguyên vật liệu Đối với quan hệ nhà cung cấp, công ty quan tâm nhiều đến khâu lựa chọn nhà cung cấp ban đầu, chưa có sự phát triển mối quan hệ lâu dài Nghiên cứu cũng phân tích các nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động mua hàng nói riêng của công ty, từ đó rút ra được thành công, hạn chế và đề xuất một số giải pháp khắc phục

- Lê Thị Thanh Trúc (2021), Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động thu mua

nhựa phế liệu tại Công ty Nhựa Phú Vinh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh

Từ việc nhận thức được những tác động tiêu cực đến môi trường do công tác thu mua nguyên vật liệu nhựa tái chế kém hiệu quả của Công ty Nhựa Phú Vinh, tác giả đã xây dựng luận văn nhằm nghiên cứu thực trạng hoạt động thu mua phế liệu của doanh nghiệp và đánh giá các nhân tố tác động đến hoạt động này Luận văn thông qua phương pháp định tính, thống kê mô tả và sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng hợp, đã xây dựng nên các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thu mua nhựa phế liệu bao gồm: nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch, kiểm tra chất lượng, và xử lý phế liệu Từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được các hiệu quả về kinh tế, xã hội, và hoàn thành sứ mệnh tạo tác động xã hội của Nhựa Phú Vinh

and improvement of key determinant factors, Aston University, United Kingdom

Luận văn của Paul Joesbury đã cung cấp các lý luận chung về hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp và phân tích những khó khăn, thách thức đối với hoạt động này ở Anh Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu có năm khía cạnh chính có tác động tích cực bao gồm: thuyết phục, năng lực, phương pháp tiếp cận, truyền thông và quản trị, tác động đến hiệu quả hoạt động mua hàng của doanh nghiệp Ngoài ra, tác giả còn phân tích những vấn đề cần chú ý khi tiến hành hoạt động mua hàng và mang tới những giải pháp khắc phục, nhằm nâng cao hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp

relationship management in the construction industry: the effects of trust and dependence, Journal of Business & Industrial Marketing

Bài nghiên cứu của nhóm nghiên cứu sinh trường Đại học Birmingham đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của niềm tin và sự phụ thuộc trong các mối quan hệ kinh doanh trong ngành xây dựng Bằng cách sử dụng phương pháp định lượng, thu thập dữ liệu từ hơn 400 doanh nghiệp xây dựng tại Anh, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp chủ yếu được thúc đẩy bởi sự tin cậy Từ đó khẳng định sự tin cậy là một công cụ chiến lược quan trọng trong quản lý mối quan hệ nhà cung cấp

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

+ Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng quản trị mua hàng của công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam từ các nhà cung cấp nội địa và nước ngoài nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh của công ty tại thị trường Việt Nam

+ Thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu thứ cấp được tập hợp từ các nguồn chính thống, dữ liệu về tình hình kinh doanh của công ty được thu thập trong vòng 3 năm từ 2020 - 2023 Các giải pháp và kiến nghị đề xuất đến hết năm 2025, tầm nhìn năm 2030

+ Nội dung nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị mua, bao gồm phân tích chiến lược mua, thực trạng của quản trị quy trình mua hàng và quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận được nghiên cứu nhằm thực hiện 3 mục tiêu cơ bản bao gồm:

nghiên cứu trong nước và quốc tế

- Trên nền tảng lý thuyết, phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

1.5 Phương pháp nghiên cứu

+ Nguồn cung cấp dữ liệu thứ cấp về các lý thuyết quản trị mua hàng cũng như thực trạng ngành thiết bị xây dựng bao gồm: sách và tư liệu quốc tế về logistics và chuỗi cung ứng, tạp chí chuyên ngành và kỷ yếu hội thảo khoa học, Các thông tin về ngành thiết bị xây dựng Việt Nam được công bố trong các Thông tư, Luật ban hành bởi Bộ Xây Dựng; báo cáo công nghiệp và tạp chí chuyên ngành của hiệp hội Xây dựng và Vật liệu xây dựng thành phố Hồ Chí Minh, các hội thảo khoa học trong nước và quốc tế liên quan đến thị

trường thiết bị xây dựng và các website có liên quan, Ngoài ra, nghiên cứu còn khai thác nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp như tình hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức, quy trình mua hàng, được cung cấp bởi các phòng ban của công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam.

+ Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp được tiến hành như sau: đầu tiên, tác giả liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin để thu thập và sao chép tài liệu Đồng thời, rà soát các nguồn thông tin đại chúng mới nhất như sách, báo, tạp chí Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành kiểm tra, phân loại dữ liệu theo các tiêu thức về tính chính xác của dữ liệu; tính thích hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài; và tính thời sự Từ đó, lựa chọn các dữ liệu phù hợp với đề tài Sau khi đã được tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để hình thành cơ sở lý luận trong chương 2 về quản trị mua hàng Dữ liệu thứ cấp cũng là nguồn tài liệu quan trọng để phân tích thực trạng về hoạt động quản trị mua hàng của công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam trong chương 3 (mục 3.3) và dự báo xu hướng phát triển của thị trường thiết bị xây dựng trong chương 4 (mục 4.1)

- Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp cần thu thập và phân tích là các dữ liệu phản ánh thực trạng quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam Các dữ liệu này được thu thập thông qua việc phỏng vấn các lãnh đạo cấp cao của công ty kết hợp với quá trình tham khảo ý kiến các nhân viên tại phòng nhập khẩu về thực trạng quản trị mua hàng tại công ty Sau đó tiến hành ghi chép và chắt lọc các thông tin phù hợp để đưa vào khóa luận tốt nghiệp

1.6 Kết cấu khóa luận

Khóa luận tốt nghiệp có kết cấu gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

Chương 3: Thực trạng quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP

2.1 Tổng quan về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

2.1.1 Một số khái niệm về mua và quản trị mua hàng

2.1.1.1 Mua hàng

Quan điểm truyền thống cho rằng: Mua là hành vi thương mại nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư, nguyên liệu, hàng hóa cho sản xuất hoặc cung ứng trong phân phối Định nghĩa này mới chỉ tiếp cận mua ở góc độ hẹp, xem mua tất cả các hoạt động có thể tạo lập nên vật tư, vật liệu cho doanh nghiệp để đáp ứng được yêu cầu sản xuất, dự trữ với chi phí tối ưu

Có quan điểm khác thì tiếp cận mua theo hướng: Mua là hoạt động kinh tế phản ánh quan hệ trao đổi hàng hóa tiền tệ giữa người mua và người bán trên nguyên tắc thỏa thuận nhằm đạt được những lợi ích của cả 2 bên, trong đó người mua có sự thỏa mãn nhu cầu của mình, người bán sẽ bán được hàng và thu được tiền (Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

Với bài khóa luận này, tác giả lựa chọn hướng nghiên cứu theo quan điểm về chuỗi giá trị của M.Porter Theo đó, mua được hiểu là một phần chiến lược logistics chuỗi cung ứng Quan điểm này sẽ bổ sung cho các cách tiếp cận trên, khẳng định mua đóng vai trò chiến lược, giữ một vị trí then chốt và có tầm ảnh hưởng sâu rộng tới toàn bộ chuỗi cung ứng

2.1.1.2 Quản trị mua hàng

Khi tiếp cận theo quá trình, quản trị mua hàng được hiểu là quá trình hoạch định, tổ chức, kiểm tra và đánh giá hoạt động mua hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Còn nếu tiếp cận theo tác nghiệp, quản trị mua hàng chính là tập hợp các hoạt động bao gồm xác định nhu cầu, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng và đặt hàng, kiểm tra việc giao nhận hàng hoá và đánh giá kết quả thực hiện

Tóm lại, trong phạm vi của nghiên cứu có thể hiểu: Quản trị mua hàng là quá trình xác định nhu cầu và lên kế hoạch mua hàng, tổ chức thực hiện kế hoạch đó và đánh giá hiệu quả hoạt động thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

2.1.2 Mục tiêu, vai trò của quản trị mua hàng

2.1.2.1 Mục tiêu của quản trị mua hàng

Mục tiêu của quản trị mua hàng được chia thành 2 cấp là mục tiêu chiến lược và mục tiêu chiến thuật Mục tiêu mang tính chiến lược của hoạt động quản trị mua bao gồm:

những quyết định của dự trữ, do đó, mua phải đáp ứng tốt các yêu cầu của dự trữ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, chủng loại, thời gian đối với hàng hóa, vật tư, nguyên liệu đã tính toán trong dự trữ Điều này cho phép đảm bảo hoạt động kinh doanh thực hiện liên tục và chi phí trong mua là tối ưu

- Cải tiến chất lượng cung cấp và bảo đảm cung ứng liên tục: Mua là khâu mở đầu của quá trình kinh doanh nên tốc độ và chất lượng mua ảnh hưởng lớn tới chất lượng và hiệu suất kinh doanh Vậy nên quản trị mua hàng cần chú trọng vào mục tiêu đẩy nhanh tốc độ và giảm thiểu sự gián đoạn cung ứng

trong dài hạn khi có cơ sở nền tảng các nhà cung cấp tốt Từ đó đặt ra yêu cầu cho quản trị mua phải xây dựng, duy trì các mối quan hệ cũ, tìm kiếm các nhà cung cấp mới, hợp tác cùng phát triển và giảm thiểu các rủi ro từ thị trường Đối với mục tiêu chiến thuật, quản trị mua hàng hướng đến các mục tiêu bao gồm:

phù hợp với yêu cầu đã đề ra

động sản xuất, kinh doanh diễn ra liên tục, tránh tình trạng thừa, thiếu hàng gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, kinh doanh và phát sinh các chi phí lãng phí

kinh doanh, rút ngắn chu kỳ mua

cấp, phù hợp với chất lượng mà hàng hóa và dịch vụ cung ứng

hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đề ra

2.1.2.2 Vai trò của quản trị mua hàng

- Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng: Theo quan điểm truyền thống, mua tách rời với khách hàng và người tiêu dùng Tuy nhiên, nhìn dưới góc độ chiến lược, sự hài lòng của khách hàng chỉ có được khi sản phẩm và dịch vụ cung ứng đúng thời điểm, có chất lượng tốt, và chi phí hợp lý Vậy nên quản trị mua có nhiệm vụ rất quan trọng trong mối quan hệ với khách hàng, vì phải nắm bắt được nhu cầu thì mới có thể mua đủ, mua đúng, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp và người tiêu dùng

- Tăng cường liên kết, mở rộng thị trường: Mua kết nối doanh nghiệp với thị trường các nhà cung ứng, từ đó cung cấp thông tin cập nhật về nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ, nguồn cung ứng và biến động thị trường Nắm bắt thông tin thị trường đầu vào giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược mua hiệu quả Từ đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng tầm nhìn, tìm kiếm và tiếp cận đa dạng nguồn cung nhằm đảm bảo sự ổn định, tối ưu hóa chi phí, và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

có được lượng lớn các nhà cung cấp tiềm năng Công tác nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo nguồn đầu vào ổn định Đây cũng là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ tiềm năng khác có lợi cho doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững

- Hỗ trợ các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp: Các chiến lược về sản xuất, dự trữ, marketing, tài chính, bán hàng, đều liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua vì đây là hoạt động quyết định mọi yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô kinh doanh và quyết định vận hành của một tổ chức

2.2 Nội dung của quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng chiến lược mua

Theo An Thị Thanh Nhàn (2017), chiến lược mua được hiểu là tập hợp các mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của dự trữ và phân phối tại doanh nghiệp Tư duy về chiến lược mua đã và đang trở thành kim chỉ nam cho chức năng mua của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng

2.2.1.1 Chiến lược mua theo mô hình Kraljic

Mô hình Kraljic là mô hình được sử dụng phổ biến trong việc xác lập chiến lược mua dựa trên nguyên tắc hoán đổi giữa chi phí và rủi ro

Hình 2.1: Ma trận phân loại sản phẩm mua Kraljic

Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2017)

Bước đầu của mô hình là phân loại hàng mua Sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cần mua sẽ được phân loại theo mức độ rủi ro từ nguồn cung và tác động của chúng tới lợi nhuận tiềm năng của mỗi loại hàng Trong đó rủi ro cung ứng là các sự kiện xảy ra bất ngờ tác động tiêu cực tới hoạt động cung ứng, được đo lường bởi tính sẵn có, số lượng nhà cung cấp, khả năng cạnh tranh, rủi ro dự trữ và các khả năng thay thế Còn ảnh hưởng lợi nhuận là giá trị gia tăng mà mặt hàng đem lại cho tổ chức, được đo lường theo các tiêu chí như lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua và tăng trưởng kinh doanh

Quan sát hình 2.1, ta nhận thấy 4 nhóm mặt hàng sẽ được hình thành tương ứng với tỷ lệ rủi ro và lợi nhuận Sau khi phân tích thị trường nhà quản trị mua có thể định vị nên chiến lược, chiến thuật và lập kế hoạch hành động tương ứng Cụ thể là:

cao và cần sự quan tâm lớn từ phía doanh nghiệp, phù hợp với chiến lược cốt lõi, theo đuổi việc xây dựng thành một khối liên minh với nhà cung cấp Doanh nghiệp có thể thúc đẩy việc nhà cung cấp tham dự sớm, hợp tác về kỹ thuật, quản lý, gia tăng lượng mua, miễn kiểm, cùng nhau cải thiện chất lượng, chi phí

đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức, phù hợp với chiến lược khai thác nhằm tối đa hóa lợi thế thương mại Doanh nghiệp có thể khai thác quyền chọn mua và môi trường cạnh tranh với các nhà cung cấp thông qua việc việc đấu thầu, mua hàng với quy mô lớn và tập trung,…

- Nhóm mặt hàng không quan trọng: là nhóm mặt hàng đơn giản có tình trạng nguồn cung dư thừa Chi phí giao nhận của các mặt hàng này thường cao hơn giá trị của chính sản phẩm, vậy nên sẽ phù hợp với chiến lược giảm phiền Chiến lược với mục tiêu đơn giản hóa quy trình mua sắm cần thực hiện tinh gọn số lượng nhà cung cấp, tăng cường mua tự động, giảm trung gian, giảm dự trữ,…

còn có rủi ro về nguồn cung cao Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới Nhóm mặt hàng này sẽ phù hợp với chiến lược phát triển nhằm đảm bảo nguồn cung liên tục Kế hoạch hành động có thể bao gồm: tăng cường trao đổi và hiểu biết với nhà cung cấp, phát triển nhà cung cấp mới, vật liệu mới,…

2.2.1.2 Chiến lược mua theo số lượng nhà cung cấp

Chiến lược mua theo số lượng nhà cung cấp dựa vào đặc điểm của mặt hàng mà quyết định xem liệu doanh nghiệp nên sử dụng một nhà cung cấp cho mặt hàng đó hay sử dụng nhiều nhà cung cấp cùng cung ứng chung một mặt hàng Dựa theo số lượng nhà cung cấp, chiến lược mua chia làm 2 dạng:

Là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ sử dụng duy nhất một nhà cung cấp cho một mặt hàng Nhà cung cấp được chọn sẽ đảm nhiệm toàn bộ việc cung ứng hàng hóa và các dịch vụ đi kèm cho doanh nghiệp Chiến lược này phù hợp với các mặt hàng độc quyền, giá trị thấp, quy mô mua nhỏ Đối với các mặt hàng chiến lược, các doanh nghiệp thường không sử dụng loại hình này vì thiếu tính linh hoạt Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng một nguồn cung cho phép doanh nghiệp thiết lập quan hệ tốt với nhà cung cấp, chi phí mua hàng thấp hơn do quy mô đơn hàng lớn hơn, hoạt động đặt hàng đơn giản, vận chuyển cũng tinh gọn và hiệu quả hơn

Trái ngược với chiến lược một nhà cung cấp, với chiến lược nhiều nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ đặt mua hàng hóa và dịch vụ từ nhiều nguồn khác nhau Chiến lược này kích thích sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, dẫn đến giá cả và chất lượng tốt hơn Việc phân tán nhà cung cấp cũng làm giảm các rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng, tiếp cận được đa dạng các mặt hàng cùng công nghệ và thông tin từ các nhà cung cấp Chiến lược này phù hợp cho các mặt hàng có khối lượng mua lớn, chu kỳ mua ngắn hoặc các mặt hàng đòi hỏi sự đổi mới liên tục

2.2.2 Quản trị quy trình mua hàng

2.2.2.1 Xác định nhu cầu mua

Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu hàng hóa cần mua với các tiêu chí về đặc điểm, số lượng và chất lượng Nhu cầu này có thể xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp như bộ phận sản xuất (yêu cầu về thời gian chi phí), bộ phận quản lý chất lượng (yêu cầu về chất lượng, quy cách, kiểu mẫu), hoặc được yêu cầu từ phía khách hàng Vì vậy, hoạt động xác định nhu cầu mua hiệu quả cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với khách hàng, liên kết chặt chẽ với nhau về các chỉ tiêu mua và được lượng hóa thành các con số cụ thể Bộ phận mua cần trao đổi với nhà cung cấp về các yêu cầu nhằm đảm bảo sản phẩm được cung ứng đúng lúc, đúng chỗ và đáp ứng tốt các chỉ tiêu đã đề ra

2.2.2.2 Quyết định mua hay tự làm

Các doanh nghiệp mua hàng của nhà cung ứng cần xác định họ nên tự sản xuất hay mua sản phẩm, dịch vụ cho mình để thỏa mãn nhu cầu sử dụng Trước khi đưa ra yêu cầu mua hàng cho các nhà cung cấp trên thị trường, doanh nghiệp mua sẽ cân nhắc về các yếu tố sau:

Tự làm có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong việc cung ứng hàng hóa cho sản xuất, kinh doanh, chất lượng sản phẩm cũng sẽ hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu đã đề ra Tuy nhiên lại đòi hỏi cao về nguồn lực và thời gian và không phải lúc nào tự làm cũng tiết kiệm tổng chi phí hơn mua ngoài Doanh nghiệp có thể căn cứ vào việc phân tích điểm hòa vốn để đưa ra quyết định Điểm hòa vốn được tính toán theo công thức:

Q = F/(p-c)

Trong đó:

Q: Lượng hòa vốn F: Chi phí cố định C: Chi phí biến đổi P: giá mua

Sau khi tính toán điểm hòa vốn và biểu diễn thành sơ đồ như hình 2.2 Doanh nghiệp có thể lấy đó là một trong số những căn cứ để cân nhắc mua hay tự làm trong

từng giai đoạn với quy mô khác nhau Đây là công việc vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả việc sử dụng nguồn lực, do vậy doanh nghiệp cần thực hiện cẩn trọng để tránh phát sinh lãng phí

Hình 2.2: Sơ đồ phân tích điểm hòa vốn, căn cứ để ra quyết định mua hay tự làm Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2017) 2.2.2.3 Quyết định phương thức mua

Việc lựa chọn phương thức mua cho phép tính toán tương đối thời gian cần thiết của quá trình mua và tính phức tạp của hoạt động này Có ba phương thức mua được sử dụng phổ biến bao gồm:

điều chỉnh, đàm phán thêm với nhà cung cấp Mua lại thẳng thường được áp dụng trong trường hợp tình thế không biến động nhằm đạt được lợi ích về sự nhanh chóng và thuận tiện

chỉnh để đi đến thống nhất giữa doanh nghiệp mua và nhà cung ứng về các điều kiện như chất lượng hàng hóa, giá cả, điều kiện giao hàng, Nếu doanh nghiệp và nhà cung cấp không thể thống nhất thì cần tìm kiếm nhà cung cấp mới

với các nhà cung cấp trong trường hợp tình thế đã có nhiều sự thay đổi, doanh nghiệp đang có nhu cầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm mới hoặc đã tìm được nguồn cung mới hấp dẫn hơn

2.2.2.4 Quyết định lựa chọn nhà cung cấp

Doanh nghiệp cần tìm kiếm các nhà cung cấp phù hợp trên thị trường Nguồn thông tin để phục vụ cho hoạt động này có thể đến từ các quảng cáo, giới thiệu trên Internet; tham gia hội chợ, triển lãm, Khi đã xác định danh sách các nhà cung cấp tiềm năng Doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá nhà cung cấp Có thể sử dụng ma trận ưu

tiên để so sánh các nhà cung cấp với nhau Một số tiêu chí để lựa chọn nhà cung cấp bao gồm giá cả, điều khoản vận chuyển, thanh toán, thời gian giao hàng, dịch vụ đi kèm, các khoản chiết khấu, bảo hành,… Tùy thuộc vào đặc điểm hàng hóa, chiến lược của bên mua và sự tương quan quyền lực giữa 2 bên mà mức độ quan trọng của các tiêu chí sẽ có sự thay đổi nhất định Các tiêu chí sẽ được đánh giá theo trọng số và tiến hành so sánh giữa các nhà cung cấp tiềm năng để lựa chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất Ngoài ra, căn cứ vào phương thức mua đã lựa chọn trước đó các công việc khi quyết định lựa chọn nhà cung cấp sẽ khác nhau:

với các nhà cung cấp cũ, đảm bảo giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng

đồng nếu đàm phán thành công Nếu không thành công cần tiến hành quy trình như mua mới

- Lựa chọn mua mới: Mời thầu và đàm phán cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp cùng lúc Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp được lựa chọn và quan hệ lâu dài nếu doanh nghiệp tiếp tục có nhu cầu và nhà cung cấp đảm bảo được uy tín, chất lượng và giá cả

2.2.2.5 Tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ

Tiếp nhận hàng hoá/dịch vụ là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp mua hàng Hoạt động giao nhận có thể tiến hành tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ sở dự trữ của doanh nghiệp mua hàng Phương tiện vận chuyển và trách nhiệm chuyên chở sẽ được đàm phán và quyết định tại điều khoản giao hàng trong hợp đồng

Để tránh gặp phải những rủi ro không đáng có như giao chậm, giao sai, giao thiếu làm ảnh hưởng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thống nhất và đưa ra yêu cầu cụ thể với nhà cung cấp Các bộ phận liên quan tới hoạt động tiếp nhận hàng hóa của doanh nghiệp cũng cần kiểm soát quy trình giao hàng để đánh giá mức độ thực hiện hợp đồng của nhà cung cấp Khi tiếp nhận hàng cần tiến hành kiểm tra hai yếu tố cơ bản về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp căn cứ dựa vào các điều khoản quy định về danh mục hàng hóa, số lượng và chất lượng trong hợp đồng mua, so sánh hóa đơn và chứng từ đi kèm, kiểm kê số lô hàng và số lượng trong lô, kiểm định chất lượng hàng hóa, Nếu phát hiện không có vấn đề gì thì bộ phận nhập kho có thể ký tên vào biên bản tiếp nhận hàng hóa Ngược lại, khi xác nhận có vấn đề xảy ra, bộ phận nhận hàng cần lập biên bản và báo cáo cho các bên liên quan trong hợp đồng

Nếu hàng hóa/dịch vụ đã đạt yêu cầu, doanh nghiệp mua cần tiến hành thanh toán cho nhà cung cấp Sau đó, thực hiện công tác nhập kho, bảo quản, cập nhật lên hệ thống và cấp phát cho bộ phận yêu cầu vật tư

2.2.2.6 Đánh giá hoạt động mua hàng

Để đo lường kết quả của hoạt động mua hàng, doanh nghiệp cần phải đối chiếu với các chỉ tiêu đã đưa ra khi lập kế hoạch, đánh giá kết quả sau mua và tiến hành so

sánh Các tiêu chuẩn đánh giá thường bao gồm các tiêu chuẩn lô hàng (mức độ đáp ứng về số lượng, cơ cấu, chất lượng), tiêu chuẩn hoạt động (thời gian, mức độ tin cậy của việc thực hiện đơn hàng), tiêu chuẩn chi phí (mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua) Tiếp đó, xác định nguyên nhân của các thương vụ không đáp ứng yêu cầu, tiến hành điều chỉnh nếu cần hoặc loại bỏ các nhà cung cấp không đạt yêu cầu Doanh nghiệp cũng có thể đưa ra các điều khoản phạt nếu họ không tuân thủ theo hợp đồng, và tìm kiếm các cơ hội mới với các nhà cung cấp tiềm năng khác

2.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

2.2.3.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp

Về khái niệm, theo L.M.Leftwich và cộng sự (2004), quản trị quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management - SRM) được hiểu là một cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao quát toàn doanh nghiệp, dài hạn, đa chức năng, và năng động nhằm chọn lựa nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ và quản lý chúng Hiểu đơn giản, bản chất của SRM là hoạt động quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp, giữa tổ chức cung cấp hàng hóa, vật liệu hoặc dịch vụ với doanh nghiệp mua hàng SRM tiến hành xem xét từng nhà cung cấp, từ đó đánh giá được nhà cung cấp nào đóng vai trò quan trọng nhất đối với hiệu suất cũng như đảm bảo hoạt động liên tục cho doanh nghiệp Thông qua những đánh giá này các nhà quản lý sẽ đưa ra chiến lược để xây dựng mối quan hệ tốt hơn với nhà cung cấp

Về vai trò, nhờ việc tạo lập, duy trì và phát triển các liên kết tối ưu, phù hợp với nhà cung cấp, doanh nghiệp gia tăng cơ hội tối đa hóa giá trị và cơ hội từ họ, cân đối với mục tiêu chung của chuỗi cung ứng SRM là một phương tiện giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí bằng cách hợp tác với các nhà cung cấp tốt và tận dụng các nền tảng về hệ sinh thái của họ, từ đó đó gia tăng lợi thế cạnh tranh với các dòng sản phẩm và dịch vụ giá trị cao, chi phí hợp lý Ngoài ra, quản trị quan hệ nhà cung cấp tốt sẽ không ngừng thúc đẩy công tác cải tiến chất lượng vì lợi ích chung được chia sẻ, qua đó hạn chế các rủi ro trong chuỗi cung ứng, hướng đến xây dựng mối quan hệ ổn định và bền vững Do đó, SRM đang dần trở thành một yêu cầu quan trọng của doanh nghiệp trong các chuỗi cung ứng hiện đại

Về mục tiêu, quản trị quan hệ nhà cung cấp hướng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ gắn bó, đáng tin cậy, cho phép chia sẻ lợi ích chung, kèm với mong muốn cả hai cùng học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau, xây dựng mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất và khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng Cụ thể, các mục tiêu của SRM bao gồm:

bao gồm giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản xuất, kinh doanh Ngoài ra, ở khía cạnh SRM, nhà cung cấp được mong muốn phải hỗ trợ doanh nghiệp phát triển sản phẩm và gia tăng giá trị

- Đảm bảo hàng hóa được cung ứng với một mức chi phí tốt nhất (bao gồm giá và các chi phí liên quan), tương xứng với mức chất lượng đã đề ra Đồng thời có được một mức cung ứng dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp

trữ thấp nhưng vẫn đảm bảo có đủ hàng hóa cho sản xuất, kinh doanh, và đáp ứng tốt yêu cầu từ thị trường

hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung ứng

2.2.3.2 Các loại hình quan hệ với nhà cung cấp

Trong quan hệ mua bán, các bên có thể tham dự dưới nhiều hình thức và đặc điểm khác nhau Để kiểm soát và quản lý tốt quan hệ nhà cung cấp thì cần nhận dạng được đặc điểm của các loại hình quan hệ và bản chất của chúng Căn cứ vào mức độ liên kết và tầm quan trọng của mối quan hệ với hoạt động kinh doanh, có 4 loại hình quan hệ nhà cung cấp bao gồm:

nhỏ lẻ và không thường xuyên Bản chất là mối quan hệ tác nghiệp, các giao dịch mua bán chỉ mang tính chất tuân thủ và làm theo đúng hợp đồng đã ký kết, không có hoặc có rất ít sự tương tác, chia sẻ thông tin giữa người mua và người bán

ủy quyền hoặc được lựa chọn ưu tiên hơn so với các nhà cung cấp khác Ngoài việc truyền đạt các yêu cầu về hợp đồng, bên mua và bên bán còn trao đổi về các vấn đề kỹ thuật, kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngoài ra, doanh nghiệp có thể cân nhắc mua hàng tập trung với quy mô lớn với các nhà cung cấp giữ quan hệ này

đảm đương các công việc mà doanh nghiệp không thể làm được hoặc không thể làm tốt, khó có thể chuyển đổi nhà cung cấp khác Doanh nghiệp cần chú trọng vào việc tìm kiếm và xác định đúng nhà cung cấp và nhân sự làm việc với nhà cung cấp Qua đó, xây dựng mối quan hệ chiến thuật, dài hạn với các nhà cung cấp này và giảm thiểu rủi ro cho chuỗi cung ứng

tham gia và can thiệp sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, cùng doanh nghiệp làm việc liên tục, có hệ thống xuyên suốt từ công tác lập kế hoạch đến triển khai tác nghiệp Hai bên cộng tác ở mức độ gần gũi, trao đổi với nhau nhiều thông tin quan trọng, phụ thuộc lẫn nhau nhằm hiện thực hóa mục tiêu gia tăng giá trị và chia sẻ các lợi ích chung

2.2.3.3 Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp

Tùy thuộc vào tầm quan trọng và mức độ cộng tác giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp tiến hành đánh giá và phân cấp nhà cung cấp theo từng nhóm khác sau theo từng giai đoạn của quá trình phát triển Lấy đó là phương tiện và phát triển mối quan hệ nhà cung cấp là mục tiêu, hình thành nên 4 nhóm nhà cung cấp, bao gồm:

- Nhóm đầu tiên là các nhà cung cấp tạm thời, tính chất giao dịch ngắn hạn Doanh nghiệp chỉ cần thiết lập hợp đồng cho từng lần mua hàng, tập trung bối cảnh và các biện pháp để có một mức giá tốt Đối với cùng một sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp có thể mua từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và tập trung vào tìm kiếm mức giá tốt nhất Việc đánh giá nhà cung cấp sẽ chỉ dừng lại tại từng lần giao hàng và đánh giá dựa trên các tiêu chí mà hợp đồng quy định về chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng,

này đã phát triển ở mức cao hơn so với nhóm đầu tiên Các hợp đồng thường được kí trong trung hạn với thời gian dài hơn và có sự chia sẻ các thông số kỹ thuật cũng như các ưu đãi và chiết khấu về giá giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp nhằm tăng tính linh hoạt trong quá trình mua hàng Doanh nghiệp sẽ chỉ chọn lọc một vài nhà cung cấp đảm bảo về chất lượng và chi phí và được sát hạch định kỳ

định chia sẻ thông tin, nhân sự và làm việc chung theo nhóm nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể thông qua các hợp đồng dài hạn Với nhóm nhà cung cấp này, doanh nghiệp đã có sự tin tưởng và gắn bó nhất định, cho nên cần hạn chế giao dịch với nhà cung cấp cạnh tranh mà tập trung vào quá trình hợp tác để đạt được kết quả tốt hơn về giá và dịch vụ

nhà cung cấp chiến lược Đây là nhóm nhà cung cấp đặc biệt, có sự phụ thuộc và ràng buộc chặt chẽ với doanh nghiệp và thường tham gia sớm từ những khâu nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, quy trình sản xuất ban đầu Hai bên thiết lập quan hệ dài hạn, chia sẻ tối đa các thông tin và hoàn toàn không giao dịch với các nhà cung cấp cạnh tranh

Nhằm xác định hiệu quả của quá trình hợp tác, công tác đánh giá nhà cung cấp cũng vô cùng quan trọng Căn cứ vào các khía cạnh kinh tế, xã hội và các chỉ tiêu về: chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giao hàng, chi phí, mức dự trữ, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá nhà cung cấp từ giai đoạn tìm kiếm đến giai đoạn hoàn thành giao dịch đầu tiên với mức độ thường xuyên phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của nhà cung cấp Ngoài ra, công tác khích lệ nhà cung cấp cũng cần được chú trọng Doanh nghiệp có thể cân nhắc gia tăng hạn ngạch mua, ký hợp đồng dài hạn, đẩy mạnh miễn kiểm sản phẩm, đưa nhà cung cấp vào kế hoạch đào tạo và các hình thức khích lệ tinh thần khác Tóm lại, để xây dựng và phát triển tốt mối quan hệ với nhà cung cấp cần phải có sự cam kết chắc chắn về việc thực hiện và cải thiện, cần tinh chỉnh linh hoạt và tăng cường trao đổi, chia sẻ thông tin vì mục tiêu lợi ích chung của cả hai bên

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

2.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Quy mô nguồn tài chính trong doanh nghiệp có tỉ lệ thuận với khả năng đảm bảo hoạt động quản trị mua diễn ra hiệu quả Nó giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt được các cơ hội mua hàng với giá ưu đãi từ nhà cung cấp và giành được ưu thế trong quá trình hợp tác với các nhà cung cấp Việc thanh toán cũng diễn ra dễ dàng, nhanh chóng hơn hơn, không xuất hiện tình trạng đứt gãy mối quan hệ, dẫn đến gián đoạn nguồn cung Ngược lại, nếu một doanh nghiệp không có nguồn vốn đủ lớn thì họ dễ gặp khó khăn trong quá trình mua hàng, khó ứng phó với những biến động giá cả thị trường Điều này khiến hoạt động mua hàng kém hiệu quả và gây mất hình tượng trước các nhà cung ứng

Nhân viên mua hàng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị mua hàng bởi họ là người trực tiếp thực hiện hoạt động mua hàng từ việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng và đặt hàng kiểm tra và thanh toán, và cuối cùng là đánh giá nhà cung cấp Trình độ và kỹ năng của nhân viên sẽ quyết định xem hoạt động quản trị nguồn cung diễn ra như thế nào Nếu nhân viên mua hàng có năng lực, kỹ năng tốt sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng tìm được nhà cung ứng tốt, tiết kiệm được chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong quản trị nguồn cung, cần đầu tư vào việc phát triển nhân lực, xây dựng môi trường làm việc thoải mái nhằm thúc đẩy sự phát triển và đóng góp của nhân viên

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động quản trị mua hàng Nó ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu và nhu cầu mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp, quy trình mua hàng, quản lý hợp đồng và thanh toán, cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động mua hàng Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược mua hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh để đảm bảo hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu đề ra Tùy vào từng giai đoạn, chiến lược kinh doanh sẽ thay đổi, nên hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cũng phải thay đổi một cách hợp lý và thông minh Nếu một doanh nghiệp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ quan tâm nhiều về giá cả hơn chất lượng sản phẩm, sẽ ưu tiên các nhà cung cấp có giá thành cạnh tranh Ngược lại, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa lại chú trọng nhiều hơn vào chất lượng của sản phẩm

Bao gồm kho bãi, các trang thiết bị, máy móc, có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị mua hàng của doanh nghiệp Doanh nghiệp có lợi thế về kho bãi sẽ đáp ứng được hoạt động mua hàng diễn ra tốt hơn, có thể dự trữ được một lượng hàng hóa lớn đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách liên tục Nhờ sự phát triển của các trang thiết bị, công nghệ được ứng dụng trong quản lý hàng hóa, nếu doanh nghiệp áp dụng được vào hoạt động quản trị mua hàng thì có thể dễ dàng nắm bắt được tình trạng hàng hóa, hàng tồn kho để có thể tính toán cho dự định hoạt động mua hàng sắp tới

2.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế:

Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế cơ bản như: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lạm phát, thu nhập - chi tiêu bình quân, Tỷ giá hối đoái cũng đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp mua hàng từ các nhà cung ứng nước ngoài Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải chú ý tới tỷ giá này bởi chỉ một sự thay đổi nhỏ cũng dẫn tới chênh lệch về doanh thu, có thể khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng thua lỗ Tốc độ tăng trưởng của ngành kinh tế nói chung tăng lên dẫn đến cầu cao hơn, doanh nghiệp phải có chiến lược mua hàng thông minh để đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của thị trường Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật tình hình kinh tế để có hướng đi đúng đắn trong hoạt động mua hàng của mình

- Yếu tố chính trị - pháp luật:

Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của mỗi quốc gia Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các quan điểm, chủ trương và chính sách pháp luật mới của Nhà nước và sự ảnh hưởng của các chính sách này đến ngành hoạt động của doanh nghiệp Đối với hoạt động mua của doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các chính sách của nhà nước như: thuế, các hiệp định song phương, giải quyết tranh chấp,

Các yếu tố văn hóa - xã hội tác động lên chính thói quen tiêu dùng, thị hiếu, sở thích của mỗi địa phương, quốc gia khác nhau Văn hóa doanh nghiệp cũng một phần được tạo nên từ đây Nếu doanh nghiệp có một văn hóa giao tiếp cởi mở và tôn trọng, nhân viên mua hàng sẽ dễ dàng trong việc đàm phán, thương lượng với các nhà cung cấp và bộ phận liên quan Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác và phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp

Công nghệ ngày càng phát triển, nếu các doanh nghiệp không thích nghi kịp sẽ sớm bị bỏ lại phía sau Trong hoạt động quản trị mua hàng cũng cần được áp dụng những công nghệ mới để quản trị tốt hoạt động mua hàng, tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy thử thách như ngày nay Các phần mềm và hệ thống quản lý mua hàng giúp doanh nghiệp có thể tổ chức, theo dõi các hoạt động mua hàng, từ việc tìm kiếm nhà cung cấp, thương lượng, đặt hàng, thanh toán, đánh giá diễn ra nhanh chóng, dễ dàng hơn Công nghệ cũng giúp các doanh nghiệp quản lý, theo dõi số lượng hàng tồn kho, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm dự đoán nhu cầu chính xác hơn Nhờ đó, việc mua hàng được diễn ra kịp thời và liên tục

2.3.2.2 Môi trường ngành

Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có liên tục và hiệu quả không Các nhà cung cấp quyết định phần lớn số lượng và chất lượng của hàng hóa cũng như sự liên tục của nguồn cung Đối với các nhà cung cấp có tốc độ đáp ứng nhanh chóng, chất lượng tốt giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra thuận tiện và ngược lại Việc của doanh nghiệp là phải tìm được những nguồn cung tiềm năng có đầu vào chất lượng tốt, giá cả phù hợp và xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với họ Đồng thời, loại bỏ những nhà cung cấp không phù hợp

Khách hàng là cơ sở để duy trì doanh thu ổn định và tăng cường lợi nhuận của doanh nghiệp Nhu cầu đa dạng của họ về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng quy trình cung ứng phù hợp Doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu và nghiên cứu thị hiếu khách hàng để đưa ra chính sách mua hàng hiệu quả góp phần nâng cao giá trị và năng lực cạnh tranh của mình

Trên thị trường, doanh nghiệp sẽ luôn có đối thủ cạnh tranh về giá, chất lượng, Một doanh nghiệp nếu chủ quan không nhận biết được sự thay đổi của đối thủ sẽ khiến họ dần mất đi khách hàng, hoạt động kinh doanh bị giảm sút Hoạt động quản trị mua hàng là yếu tố quyết định xem một doanh nghiệp có cạnh tranh được với đối thủ cạnh tranh hay không Nếu quản trị mua hàng tốt sẽ thu hút được các nhà cung cấp tốt, giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã làm rõ một số lý thuyết liên quan đến hoạt động quản trị mua hàng tại các doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm cơ bản, mục tiêu và vai trò về mua và quản trị mua hàng, cũng như phân loại các chiến lược mua Chương 2 cũng chỉ ra nội dung của hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp bao gồm xây dựng chiến lược mua, quản trị quy trình mua hàng và quản trị quan hệ nhà cung cấp Các nhân tố tác động đến

hoạt động mua hàng cũng được phân tích tại chương này

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÁY XÂY DỰNG VIỆT NAM

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

3.1.1 Giới thiệu về công ty

3.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Công ty CP PTMXD Việt Nam có tên tiếng anh là Vietnam Construction Machine Development Joint Stock Company, có tên gọi khác là Vinacoma Group Công ty chính thức đi vào hoạt động ngày 24/09/2008 dưới sự điều hành của ông Phan Văn Hải với sứ mệnh xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình trong công việc, chuyên nghiệp trong thao tác nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và làm hài lòng khách hàng với những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, đến nay Công ty CP PTMXD Việt Nam đã trở thành đơn vị hàng đầu Việt Nam về phân phối máy xây dựng, đã hợp tác với rất nhiều đối tác trong và ngoài nước, và cung cấp các thiết bị, máy móc cho nhiều công trình lớn

Hình 3.1: Logo thương hiệu Vinacoma Group

Nguồn: Công ty CP PTMXD Việt Nam 3.1.1.2 Lịch sử hình thành

- Năm 2002: Thành lập trung tâm xúc tiến xuất nhập khẩu, hỗ trợ các doanh

nghiệp khởi nghiệp nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc từ Nhật Bản

ty CP PTMXD Việt Nam chính thức ra đời, hoạt động nhập khẩu trực tiếp với ủy

thác kết nối doanh nghiệp và xúc tiến ngành

và phát triển thị trường ra khắp các quốc gia trên thế giới Trong giai đoạn này, công ty cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực: bất động sản, truyền thông, bán lẻ

điện máy, xây dựng,

Việt Nam và toàn thế giới gặp khủng hoảng, ảnh hưởng lớn hoạt động kinh

doanh của công ty

- Từ năm 2015 – nay: Duy trì sự tăng trưởng hoạt động kinh doanh, mở rộng ra nhiều thị trường, đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh Trải qua quá trình hình thành và phát triển, đến nay, công ty đã và đang lớn mạnh cả về quy mô và chất lượng,

khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực thiết bị xây dựng

nâng

đóng cọc, máy cẩu khoan

4 Thiết bị xây dựng khác Máy phát điện, máy cắt thủy lực, xe đổ chuyên dụng, giàn giáo

bê tông, lá côn, má phanh

Nguồn: Công ty CP PTMXD Việt Nam

Công ty cũng cung cấp các dịch vụ có liên quan đến các nhóm sản phẩm kinh doanh như: ủy thác xuất nhập khẩu, ký gửi xe, vận tải nội địa và quốc tế, bảo hiểm thiết bị, cho thuê máy,… Ngoài ra, VCM Group còn phân phối trực tiếp các sản phẩm máy móc, linh kiện cỡ nhỏ và vừa qua khu vực trưng bày bao gồm: thiết bị bảo dưỡng, công cụ cầm tay, máy phát điện, máy bơm nước, và phụ tùng

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

VCM Group xây dựng cơ cấu tổ chức theo chức năng (tham khảo hình 3.2) Trong cơ cấu này của công ty, đứng đầu là đại hội cổ đông, hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc dưới sự giám sát của ban kiểm soát Từng chức năng quản lý được phân công về từng phòng ban cụ thể nhằm chuyên môn hóa nhân viên

Đại hội cổ đông: Gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định

cao nhất của VCM Group, có quyền bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên của Hội đồng quản trị

Chủ tịch Hội đồng quản trị: Là người đứng đầu cơ quan quản lý công ty, có toàn

quyền thay mặt công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty, trừ các quyền và nghĩa vụ thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của công ty CP PTMXD Việt Nam

Nguồn: Công ty CP PTMXD Việt Nam Ban tổng giám đốc: Là những người đứng đầu công ty, nhân danh công ty thực

hiện các quyền và nghĩa vụ điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ban kiểm soát: Là bộ phận giám sát Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc

trong việc quản lý và điều hành công ty và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

Phòng nhập khẩu: Đây cũng là phòng ban chịu trách nhiệm chính cho việc quản

trị mua hàng tại doanh nghiệp Bộ phận này chịu trách nhiệm cho việc tìm kiếm nguồn hàng hóa đáp ứng tốt yêu cầu của dự trữ và khách hàng, lập báo giá, đàm phán và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, giám sát quy trình tiếp nhận hàng hóa, và đề xuất các ý tưởng, sáng kiến nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ phận, đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp, và thích ứng tốt với sự thay đổi của môi trường mua trong nước và quốc tế

Phòng kinh doanh: Là bộ phận chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng mới, giữ

chân khách hàng cũ để bán các sản phẩm, dịch vụ của công ty Ngoài ra, còn có trách nhiệm lập các kế hoạch kinh doanh, lập báo cáo và tham mưu cho ban lãnh đạo về các chiến lược kinh doanh

Phòng kỹ thuật và kho vận: Bao gồm nhân viên kho, nhân viên kỹ thuật và nhân

viên chứng từ, chịu trách nhiệm quản lý và đảm bảo chất lượng hàng hóa xuất, nhập, tồn trong kho

Phòng marketing: Là bộ phận chịu trách nhiệm về tiếp thị, thiết kế các kế hoạch

truyền thông để sản phẩm tiếp cận được đến đúng phân khúc các doanh nghiệp xây dựng mà công ty đang hướng tới Hoạt động của phòng marketing có sự phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh

Phòng tài chính, kế toán: Là bộ phận quản lý mọi hoạt động liên quan đến ghi

chép, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về tài chính bao gồm: lập báo cáo tài chính, kiểm soát doanh thu và chi phí, thanh toán công nợ, đóng thuế đúng hạn, và chi trả tiền lương cho nhân viên

Phòng hành chính, nhân sự: Thực hiện các chính sách về tuyển dụng và đào tạo

nhân viên, quản lý hồ sơ nhân sự, theo dõi và đánh giá tiến độ làm việc, sự tuân thủ quy định của nhân viên Bộ phận này còn phải thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, đánh giá mức lương, thưởng, phụ cấp trợ cấp cho nhân viên và tuyên truyền văn hóa công ty

Phòng công nghệ: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, cải tiến các đặc tính kỹ thuật

của sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và bắt kịp với xu thế thị trường

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 - 2023

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP PTMXD Việt Nam trong giai đoạn 2020 - 2023 (Đơn vị: tỷ đồng)

2020 2021 2022 2023

So sánh 2022/2021

(%)

So sánh 2023/2022

(%) Doanh thu 125,58 62,34 86,72 105,40 24,38 18,68

Tổng chi phí 113,30 56,16 77,66 92,81 21,50 15,15

Lợi nhuận trước thuế 12,28 6,18 9,06 12,59 2,88 3,53

Lợi nhuận sau thuế 9,82 4,95 7,25 10,08 2,30 2,83

Tỷ suất lợi nhuận (%) 7,82 7,94 8,36 9,56 0,42 1,2

Nguồn: Công ty CP PTMXD Việt Nam

Quan sát bảng 3.2, ta có thể thấy, tình hình hoạt động kinh doanh của VCM tuy còn gặp nhiều biến động, nhưng đang nằm trong xu hướng phát triển Trong giai đoạn 2020 – 2021, doanh thu và lợi nhuận đã giảm xấp xỉ một nửa Đây là giai đoạn mà đại dịch COVID-19 bùng phát, đẩy giá nguyên nhiên vật liệu tăng cao Lãi suất cho vay tăng, nhiều khoản nợ khó đòi do nhiều công ty vay không có khả năng chi trả hoặc phá sản, đẩy VCM vào tình thế khó có thể xoay vòng vốn Khi phát sinh đơn hàng, công ty phải huy động rất nhiều nguồn lực để bù đắp vào giá nhập khẩu (do đặc thù giá trị hàng hóa lớn), làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến thời gian giao hàng, chất lượng hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp Chưa kể, nguồn lực huy động ấy còn bao gồm cả các khoản phải trả cho người lao động, hệ quả là nhân viên phải làm việc với một mức lương thấp

hơn và áp lực công việc lớn hơn Vậy nên, rất nhiều nhân sự có thâm niên và trình độ đã nghỉ việc trong giai đoạn này

lợi nhuận sau thuế đạt 7,25 tỷ (tăng 46%) Lý do là vì tình hình dịch bệnh phần nào đã được kiểm soát, nhiều chính sách hỗ trợ vay vốn với lãi suất thấp đã được công ty tận dụng VCM cũng đẩy mạnh các chiến dịch marketing, tiếp thị sản phẩm và quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp thông qua việc tổ chức các giải thi marathon, đá bóng thiện nguyện Ngoài ra, công ty cũng sửa đổi chính sách đãi ngộ nhân sự, xây dựng văn hóa và môi trường làm việc tốt cho nhân viên Tính đến năm 2023, doanh số đạt ngưỡng 105.4 tỷ và lợi nhuận đạt 10.08 tỷ với mức tỷ suất lợi nhuận tăng 1,2% so với cùng kỳ năm trước Có được kết quả này là nhờ trong giai đoạn 2022 - 2023, công ty đã tìm được các nguồn cung mới giá rẻ, chất lượng tốt Đồng thời, VCM Group cũng tích cực đẩy mạnh việc quan hệ khách hàng để ổn định đầu ra sản phẩm cho doanh nghiệp

3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới hoạt động quản trị mua hàng của doanh nghiệp

3.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

3.2.1.1 Chiến lược kinh doanh

Định hướng chiến lược phát triển dài hạn của công ty CP PTMXD Việt Nam là trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực phân phối máy móc thi công chất lượng tốt giá thành hợp lý VCM Group xác định tập khách hàng mục tiêu là các khách hàng doanh nghiệp (B2B) bao gồm các nhà thầu, doanh nghiệp thi công các dự án xây dựng, các dự án khai thác mỏ, quặng,…Thị trường mục tiêu là thị trường nội địa, chủ yếu tập trung ở hai thành phố lớn (Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh), các khu công nghiệp tại khu vực Đông Nam Bộ (Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu) và khu vực các tỉnh phía Bắc (Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng) Bởi lẽ, đây là các khu vực đang có những bước chuyển mình rõ rệt trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, do vậy nhu cầu xây dựng cũng tăng cao dẫn tới đòi hỏi các thiết bị xây dựng có chất lượng tốt Do đó, hoạt động quản trị mua hàng được định hướng cần cung ứng nguồn cung chất lượng cao và thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng Đồng thời, doanh nghiệp cũng chú trọng vào việc khai thác nguồn hàng nhập khẩu với bán kính mua lớn để gia tăng chất lượng đầu vào, vậy nên công tác dự báo nhu cầu thị trường cũng được VCM quan tâm và không ngừng nỗ lực phát triển Bên cạnh đó, VCM cũng duy trì được mối quan hệ tốt với các đối tác nội địa để có nhiều thuận lợi trong việc đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán

3.2.1.2 Nguồn lực tài chính

Đặc thù hàng hóa mua của doanh nghiệp là các thiết bị máy móc có giá trị cao, nếu không sở hữu nguồn lực tài chính đủ mạnh thì không thể đáp ứng ngay từ chi phí mua, chưa kể các chi phí ẩn khác như chi phí vận chuyển, kiểm định, kho bãi, kỹ thuật, Với vốn điều lệ là 80 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu là 58 tỷ đồng, cộng thêm với việc duy trì một khoản lợi nhuận sau thuế chưa phân phối, VCM Group có thể xoay vòng đầu

tư tốt Khả năng huy động vốn ngân hàng lớn do có nhiều bất động sản thế chấp Công ty cũng duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác, tổ chức tài chính trong và ngoài nước Nhờ đó, công ty được hưởng nhiều chiết khấu về giá cả, nhiều ưu đãi trong thanh toán Điều này có tác động tích cực đến hoạt động quản trị mua hàng khi mua được hàng với mức giá thấp hơn, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

3.2.1.3 Điều kiện cơ sở vật chất

Hiện tại, VCM Group sở hữu tổng kho có diện tích 13.244 m2 đặt tại cầu Đông Trù, đường Trường Sa, huyện Đông Anh, Hà Nội Kho của VCM được chia ra làm nhiều khu vực:

xe và các thiết bị xây dựng có kích thước lớn Được trang bị hệ thống chiếu sáng đầy đủ và camera giám sát 24/7

sản phẩm máy và linh kiện cỡ nhỏ Khu vực này được trang bị các giá, kệ 3 và 5 tầng, pallet và xe đẩy Tầng 2 là khu vực văn phòng nhân viên

bị nâng hạ, giá đỡ, kim phun, máy hàn, máy phát điện,…nhằm phục vụ tác nghiệp lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng xe và các thiết bị xây dựng

Tất cả các khu vực của kho thì đều được trang bị hệ thống PCCC đạt chuẩn, phù hợp với quy định pháp luật và nhu cầu của doanh nghiệp Nhờ có lợi thế về khu vực dự trữ rộng lớn, VCM tăng được quy mô lô hàng tối ưu Hầu hết máy móc doanh nghiệp mua đều theo dạng nhập khẩu nguyên chiếc nên nếu không gian lưu trữ không đáp ứng yêu cầu thì hoạt động mua hàng sẽ gặp vô vàn khó khăn trong việc đưa ra quyết định về số lượng lô hàng và hoạt động quản lý

Ngoài ra, VCM Group còn có trụ sở chính đặt tại ngõ 20/189 đường Hoàng Hoa Thám, quận Ba Đình, Hà Nội Cơ sở làm việc của công ty được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cơ bản, và bố trí không gian làm việc thoải mái cho nhân viên

3.2.1.4 Nguồn nhân lực

Bảng 3.3: Cơ cấu nhân sự của công ty CP PTMXD Việt Nam năm 2024

(người)

Tỷ lệ (%)

Theo trình độ đào tạo

Theo thâm niên

Nguồn: Công ty CP PTMXD Việt Nam

Tính đến tháng 3 năm 2024, tổng số nhân viên làm việc ở cả trụ sở chính và kho là 68 người Trong đó, đa phần giới tính nhân viên là nam do đặc thù công việc liên quan đến máy móc xây dựng, thi công, nên yêu cầu nhân viên phải có độ am hiểu nhất định về công nghệ, kỹ thuật và sức khỏe tốt Phần lớn nhân viên là những người trẻ, có độ tuổi từ 18 đến 35, bởi chính sách nhân sự của VCM đang tập trung xây dựng môi trường làm việc năng động, nhiệt huyết và sáng tạo Những nhân viên trên 35 tuổi hầu hết là những người đã có nhiều kinh nghiệm, làm việc tại công ty lâu năm và nắm các chức vụ quan trọng tại công ty Về trình độ đào tạo, nhân sự có trình độ đại học và sau đại học chủ yếu làm việc tại trụ sở chính, còn nhân sự trình độ trung cấp hoặc lao động phổ thông được phân bổ chủ yếu tại khu vực kho, hoặc làm việc tại bộ phận kinh doanh với hợp đồng ngắn hạn

Tại phòng nhập khẩu - nơi phụ trách chính hoạt động mua hàng có tổng cộng 6 nhân sự gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 2 nhân viên chính thức và 2 nhân viên thực tập Những công việc quan trọng như ra quyết định mua hoặc đàm phán với đối tác lớn sẽ được trưởng phòng - người đã có thâm niên lâu năm và trình độ đào tạo cao đảm nhiệm Các công việc thiên về tác nghiệp như làm báo giá, nhận thông tin, tìm kiếm nguồn hàng, sẽ được các nhân viên cấp dưới thực hiện và đồng thời sẽ đào tạo lại cho nhân viên thực tập Việc xây dựng cơ cấu nhân sự như vậy đã giúp việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban diễn ra ăn khớp, việc tạo dựng và chuyển giao giá trị cũng được ưu tiên Các nhân viên có năng lực và được đào tạo có sẽ nhiều cơ hội đóng góp các ý tưởng sáng tạo và đột phá, từ đó đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị mua hàng nói riêng

3.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

3.2.2.1 Yếu tố kinh tế

Trong 6 tháng đầu năm 2023, nhìn chung nền kinh tế toàn cầu đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức Lạm phát toàn cầu mặc dù đã hạ nhiệt nhưng vẫn ở mức cao, cùng với tình trạng leo thang của cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine, đã đẩy giá nguyên nhiên vật liệu tăng cao, ảnh hưởng đến chi phí sản xuất thiết bị xây dựng, hệ quả là giá nhập thiết bị xây dựng của VCM Group cũng tăng theo Đồng thời việc ngân hàng Trung ương của nhiều quốc gia vẫn theo đuổi chính sách tiền tệ thắt chặt đã tác động

mạnh tới tăng trưởng kinh tế và đầu tư Nhiều nền kinh tế lớn trong đó có các đối tác thương mại quan trọng của nước ta nói chung và VCM nói riêng như Nhật Bản, Mỹ, EU đã tăng trưởng chậm lại, thậm chí rơi vào suy thoái Điều này ảnh hưởng lớn đến nguồn cung ứng của VCM Group khi hơn 70% thiết bị và phụ tùng nhập khẩu từ các nhà cung cấp tại Nhật Bản và Mỹ Suy thoái kinh tế đã tác động mạnh mẽ đến nhiều nhà máy sản xuất lắp ráp tại các quốc gia này, nhiều đối tác quan trọng của VCM đã ngừng kinh doanh, hoặc thậm chí phá sản khiến doanh nghiệp khó ổn định nguồn cung

Theo thông cáo báo chí của tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2023 chỉ tăng nhẹ từ 0,2 đến 1 điểm phần trăm trong đó Việt Nam là 6,5%, tức tăng 0,2 điểm phần trăm, thấp hơn mức tăng của năm 2022 Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong năm 2023, ngành Xây dựng vẫn có tốc độ tăng trưởng ước đạt 7,4%, tỷ lệ đô thị hóa trên toàn quốc cũng được ước tính đạt 42% Đây là điểm sáng, bởi lẽ, khi ngành xây dựng phát triển, thì nhu cầu về các loại xe và thiết bị thi công cũng tăng cao, mở ra cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng nói chung và công ty CP PTMXD Việt Nam nói riêng

3.2.2.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Trong bối cảnh khu vực châu Á - Thái Bình Dương đang dần trở thành trung tâm kinh tế, chính trị quan trọng hàng đầu thế giới, Việt Nam có thể phát huy vị trí địa chiến lược - nằm ở trung tâm của sự chuyển dịch, qua đó thúc đẩy các dự án hợp tác có lợi cho ta trong nhiều lĩnh vực, bao gồm giao thông và xây dựng Đặc biệt, yếu tố Trung Quốc trỗi dậy đã mang lại một số lợi thế mới cho Việt Nam, khi Việt Nam và Trung Quốc đã nhất trí xây dựng “cộng đồng chia sẻ tương lai” hôm chiều 12/12/2023, mang tính chiến lược để vừa nâng cấp quan hệ với Trung Quốc, vừa giữ được sự ổn định chính trị trong nước Đây là cơ hội để VCM đa dạng nguồn hàng với giá mua rẻ và chất lượng tốt từ Trung Quốc

Về pháp luật, các chính sách về thuế, các quy định pháp lý và các chính sách quản lý trong lĩnh vực cũng đang được Chính Phủ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị xây dựng Cụ thể theo Thông tư số 23/2015/TT-BKHCN có đặt ra yêu cầu đối với thiết bị máy móc đã qua sử dụng muốn nhập khẩu về Việt Nam thì phải đảm bảo có tuổi thiết bị không vượt quá 10 năm Tuy nhiên, thông tư này lại không áp dụng với các loại máy móc, thiết bị thuộc danh mục sản phẩm hàng có khả năng gây mất an toàn trong đó có một số loại máy móc xây dựng mà VCM đang kinh doanh Ngoài ra, đối với các thiết bị đã qua sử dụng thuộc các dự án đầu tư (bao gồm dự án đầu tư mới và dự án đầu tư mở rộng) thì toàn bộ máy móc đã qua sử dụng không bị áp dụng tuổi thiết bị Đây là điều kiện thuận lợi cho VCM Group có thể đa dạng sản phẩm kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả công tác mua hàng và quản trị nguồn cung của doanh nghiệp

3.2.2.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động quản trị mua hàng của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị xây dựng nhập khẩu Về tập quán tiêu dùng, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam ưa chuộng các thương hiệu lớn, dù sợ về tính

năng có thể kém hơn các dòng sản phẩm cùng phân khúc, chủ yếu do tâm lý ngại tìm hiểu, ngại trải nghiệm Với những dòng sản phẩm có giá trị cao, khách hàng Việt còn đòi hỏi các chính sách bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên để yên tâm hơn trong quá trình sử dụng Do đó, VCM Group nên cần tập trung mua các dòng máy và thiết bị cơ giới từ những thương hiệu lớn như Komatsu, Kobelco, Hitachi,… đồng thời duy trì mức dự trữ cao đối với các sản phẩm có doanh số bán ra ổn định

3.2.2.4 Yếu tố công nghệ

Về nguồn cầu công nghệ của thị trường Việt Nam chủ yếu đến từ các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất kinh doanh Nhu cầu đổi mới thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp đang ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian qua Với sự phát triển của IoTs, sự ra đời của AI, công nghệ in 3D,… đã thực sự thay đổi cách thức vận hành của toàn bộ chuỗi cung ứng Tại VCM, công nghệ điện toán đám mây đã cho phép các cá nhân, bộ phận trong công ty có thể lưu trữ thông tin về hàng hóa trên phần mềm Bitrix, giúp con người có thể kiểm soát thông tin nhà cung cấp, theo dõi tồn kho và trao đổi thông tin một cách dễ dàng và thuận tiện Ngoài ra, các công nghệ liên quan đến quá trình sản xuất máy móc cho phép tạo ra các dòng sản phẩm mới, với nhiều tính năng đột phá, từ đó đem lại hiệu quả và hiệu suất công việc cao

3.2.2.5 Khách hàng

Khách hàng của VCM là động lực chính phát sinh nhu cầu mua của doanh nghiệp Họ chủ yếu là doanh nghiệp B2B bao gồm các nhà thầu, doanh nghiệp xây dựng, doanh nghiệp khai khoáng như tổng công ty Sông Đà (thường quan tâm máy xúc xe lu và các thiết bị làm đường khác), công ty xây dựng và địa ốc Hòa Bình (thường quan tâm các dòng máy cẩu bánh xích, máy ủi và các thiết bị phục vụ thi công nhà ở), Sumimoto (thường mua kèm các dịch vụ bảo trì máy tại doanh nghiệp), Các công ty này thường gọi điện trực tiếp hoặc email cho doanh nghiệp để đặt hàng Người quyết định mua thường là các lãnh đạo, quản lý cấp cao của các doanh nghiệp đó, họ có trình độ, năng lực tốt và mức độ am hiểu nhất định trong ngành, cùng với hành vi mua thận trọng Do đó, cần tập trung phân tích, tư vấn và tìm hiểu chính xác nhu cầu mà khách hàng mong muốn chứ không chỉ dừng lại ở loại máy mà khách hàng cần để đưa ra yêu cầu chính xác cho bộ phận mua Qua đó, tiến hành lập báo giá về các sản phẩm phù hợp, mang tính thuyết phục, là cơ sở để khách hàng tin tưởng, lựa chọn và hợp tác lâu dài

3.2.2.6 Nhà cung cấp

VCM Group đang tập trung nhập khẩu các loại máy từ các thị trường lớn như Nhật Bản, Mỹ và các nước châu Âu như Đức, Bỉ, Ba Lan Đây là nơi thương hiệu về các hãng xe và thiết bị xây dựng nổi tiếng ra đời Tuy nhiên, hiện tại nguồn hàng từ các nhà cung cấp cũ đang không ổn định, nếu phụ thuộc quá nhiều thì doanh nghiệp có thể phải đối mặt với việc đứt gãy chuỗi cung ứng Do đó, VCM cần tiếp tục thực hiện việc đa dạng hóa nguồn cung, nghiên cứu và phát triển các thị trường tiềm năng như Trung Quốc, Đài Loan để tìm nguồn cung mới chất lượng

3.2.2.7 Đối thủ cạnh tranh

Trong phân khúc thị trường nội địa, thị phần chủ yếu thuộc về tập đoàn Doosan Hàn Quốc, là nhà phân phối chính hãng các dòng sản phẩm máy thi công xây dựng mang thương hiệu Doosan Miếng bánh còn lại chia cho các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị thi công của các thương hiệu khác, hoặc thiết bị đã qua sử dụng với giá thành hợp lý như công ty CVMA Việt Nam, công ty máy xây dựng Hải Âu, công ty XCMG Việt Nam,…Trong đó, đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với VCM Group là CVMA Việt Nam, khi họ cũng đang tập trung nhập khẩu các dòng máy thi công đã qua sử dụng từ Nhật Bản, và Trung Quốc – vốn là nguồn hàng mà VCM đang tập trung khai thác Tuy nhiên, CVMA Việt Nam có quan hệ tốt với các nhà cung cấp tại Trung Quốc hơn, họ có thế mạnh về việc cung cấp các phụ tùng thay thế và trình độ tay nghề của công nhân cao VCM thì có thế mạnh về việc cung cấp đa dạng các loại xe công trình hơn so với CVMA, tuy nhiên với tiềm lực hiện tại còn hạn chế, vừa vực dậy từ sau khó khăn, công ty cần nhanh chóng tìm ra đường lối phát triển phù hợp, để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành

3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

3.3.1 Thực trạng về xây dựng chiến lược mua tại doanh nghiệp

3.3.1.1 Chiến lược mua của doanh nghiệp dựa trên mô hình Kraljic

Bước đầu, VCM phân loại hàng mua căn cứ vào mức độ rủi ro từ nguồn cung và tác động của chúng tới tiềm năng của mỗi loại hàng theo mô hình Kraljic như bảng 3.4

Bảng 3.4: Ma trận phân loại sản phẩm mua Kraljic của công ty CP PTMXD Việt Nam

- Máy và thiết bị làm đất (máy xúc, xe lu, máy ủi, thiết bị bê tông)

- Máy và thiết bị nâng hạ (máy cẩu, xe nâng)

- Máy và thiết bị khoan (Giàn khoan, máy đóng cọc, máy cẩu khoan)

Mặt hàng không quan trọng Mặt hàng trở ngại

- Phụ tùng đơn giản (lốp dự phòng, gầu máy, thùng trộn bê tông, lá côn, má phanh, )

- Máy phát điện, Máy cắt thủy lực

- Phụ tùng động lực (hộp số, bộ hơi, bộ lọc, bơm thủy lực, bộ tăng áp, )

5 - 10 tỷ đồng trên một sản phẩm Mỗi mũi khoan phải được thiết kế phù hợp với từng điều kiện của đất, độ sâu cần đạt đến hoặc phù hợp với vật liệu xây dựng của công trình cần phá hủy Khách hàng của mặt hàng này thì chủ yếu các doanh nghiệp khai khoáng có nhu cầu thất thường, nên doanh nghiệp chỉ duy trì việc cung cấp sản phẩm nhóm này theo đơn đặt hàng Với nhóm mặt hàng này VCM duy trì chiến lược hợp tác về kỹ thuật với một vài nhà cung cấp Khi làm việc, thường ban lãnh đạo 2 bên sẽ gặp mặt trực tiếp để trao đổi và đưa ra các yêu cầu mua chi tiết Qua đó, lựa chọn được thiết bị khoan phù hợp, đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng Các nhà cung cấp đáp ứng tốt yêu cầu trong những giao dịch đầu tiên, sẽ được VCM cân nhắc gia tăng lượng mua trong những lần kế tiếp và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, hợp tác lâu dài

Bao gồm các sản phẩm phụ tùng đơn giản như lốp dự phòng, gầu máy, thùng trộn bê tông, lá côn, má phanh, và các dòng máy có giá trị thấp (thấp hơn so với mặt bằng chung của thiết bị VCM kinh doanh) như máy phát điện, máy cắt thủy lực, Các dòng sản phẩm này có tuy có rủi ro về nguồn cung thấp, nhưng doanh thu và lợi nhuận cũng rất thấp Chẳng hạn giá mua một chiếc lốp xe máy xúc đào có giá khoảng 5 triệu đồng thì VCM chỉ có thể bán với mức giá không quá 6 triệu đồng Vậy nên so các dòng sản phẩm khác, mức lợi nhuận của nhóm mặt hàng phụ tùng chiến một tỷ trọng rất nhỏ Mặt khác, doanh nghiệp chỉ có thể cung cấp các loại phụ tùng cho các dòng xe và thiết bị phổ biến chứ chưa đầy đủ Vậy nên, chiến lược mua được VCM lựa chọn cho nhóm mặt hàng này là chiến lược giảm phiền, tức là doanh nghiệp sẽ tinh gọn số lượng nhà cung cấp và đơn giản hóa quy trình mua sắm Các dòng phụ tùng đơn giản sẽ được mua từ một nhà cung cấp nội địa cụ thể và không thông qua các trung gian thương mại nhằm giảm chi phí mua hàng Đối với các dòng máy có giá trị thấp thì được nhập chủ yếu tại một số nhà cung cấp tại Nhật Bản đã có đầy đủ giấy tờ kiểm định chất lượng, phương thức thanh toán thường được áp dụng là điện chuyển tiền (T/T) nhằm tiết kiệm thời gian và giảm chi phí ngân hàng

Đây là nhóm mặt hàng có nguồn cung dồi dào và đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức, phù hợp với chiến lược khai thác nhằm tối đa hóa lợi thế thương mại Các sản phẩm như máy xúc, xe lu, máy ủi, thiết bị bê tông và các thiết bị nâng hạ thuộc nhóm mặt hàng này do đây là các dòng máy phổ biến, giá trị cao và nguồn cung đa dạng với nhiều mức giá khác nhau dao động từ khoảng 0,5 - 2 tỷ đồng VCM sẽ duy trì chiến lược khai thác từ môi trường cạnh tranh giữa các nhà cung cấp đối với nhóm mặt hàng này Công tác hỏi giá được triển khai bởi các nhân viên mua, thu thập các thông tin cần thiết từ nhiều nhà cung cấp để chọn ra sản phẩm phù hợp nhất với mức giá tốt nhằm tối ưu hóa lợi nhuận của doanh nghiệp

Đây là nhóm mặt hàng vừa không đem lại lợi nhuận tốt lại còn có rủi ro về nguồn cung cao Cụ thể là các phụ tùng về động lực như hộp số, bộ hơi, bơm thủy lực, không cần quá cao cấp nhưng nếu chỉ cần xuất hiện một lỗi nhỏ là sẽ ảnh hưởng rất lớn đến