Sách chuyên khảo: Mô phỏng mô hình quản trị chuỗi cung ứng : Tiếp cận phương pháp tư duy hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

TS NGUYỄN VĂN THÍCH – TS BÙI THỊ THU HẰNG (Đồng chủ biên)

MÔ PHỎNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TIẾP CẬN PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG (Sách chuyên khảo)

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 10

1.2 Tổng quan về mô phỏng chuỗi cung ứng 12

1.2.1 Mô hình dựa trên phân tích hay mô phỏng 12

1.2.2 Đặc điểm của mô hình mô phỏng 13

1.2.3 Mục tiêu của mô phỏng chuỗi cung ứng 14

1.2.4 Các loại mô phỏng chuỗi cung ứng 15

1.2.5 Kỹ thuật mô phỏng chuỗi cung ứng 19

CHƯƠNG 2: KHUNG KHÁI NIỆM CHO MÔ PHỎNG CHUỖI CUNG ỨNG 22

2.1 Cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng 23

2.1.1 Xác định các thành viên trong chuỗi cung ứng 23

2.1.2 Kính thước cấu trúc mạng 25

2.1.3 Các loại liên kết, mối quan hệ và dòng chảy trong chuỗi cung ứng 27

2.2 Quy trình kinh doanh chuỗi cung ứng 30

2.2.6 Nguồn cung cấp hoặc mua hàng 33

2.2.7 Phát triển và thương mại hóa sản phẩm 34

2.2.8 Trả hàng 34

2.3 Các thành phần quản lý của chuỗi cung ứng 34

2.3.1 Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động 35

2.3.2 Quy trình làm việc / Cấu trúc hoạt động 35

2.3.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.3.4 Cấu trúc cơ sở truyền thông và luồng thông tin 36

2.3.5 Cấu trúc cơ sở dòng sản phẩm 36

2.3.6 Phương pháp quản lý 36

2.3.7 Cơ cấu quyền lực và lãnh đạo 36

2.3.8 Cơ cấu rủi ro và khen thưởng 36

2.3.9 Văn hóa và thái độ 36

2.4 Quy trình mô phỏng chuỗi cung ứng 37

CHƯƠNG 3: HIỆU ỨNG BULLWHIP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 43

3.1 Khái niệm hiệu ứng Bullwhip 44

3.2 Ví dụ hiệu ứng Bullwhip 47

3.3 Nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip 49

3.3.1 Cập nhật dự báo nhu cầu 49

3.3.2 Đặt hàng theo gói/ lô 50

3.3.3 Biến động giá cả 50

3.3.4 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt 51

3.4 Biện pháp hạn chế ảnh hưởng của hiệu ứng Bullwhip 51

3.4.1 Tập trung thông tin nhu cầu 51

3.4.2 Chính sách nhất quán về giá 52

3.4.3 Giảm thời gian cung ứng 53

3.4.4 Hợp tác chiến lược 53

3.5 Đo lường Hiệu ứng Bullwhip 53

3.6 Cấu trúc chuỗi cung ứng và hiệu ứng Bullwhip 57

CHƯƠNG 4: MÔ PHỎNG ĐỘNG HỌC HỆ THỐNG 62

4.1 Khái quát về động học hệ thống 62

4.2 Công cụ xây dựng mô hình động học hệ thống 64

4.2.1 Sơ đồ vòng lặp nhân quả 64

4.2.2 Sơ đồ dòng chảy 69

4.3 Xây dựng mô hình động học hệ thống 71

4.4 Các thành phần sử dụng trong mô hình mô phỏng chuỗi cung ứng 73

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG: QUẢN LÝ KHO

6.2 Đề xuất mô hình chuỗi cung ứng truyền thống: Sơ đồ vòng lặp nhân quả 105

6.2.1 Mô tả vật lý của chuỗi cung ứng truyền thống 105

6.2.2 Sơ đồ vòng lặp nhân quả của một chuỗi cung ứng truyền thống 106

6.3 Các lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng khác 113

CHƯƠNG 7: THỰC HÀNH: MÔ HÌNH HÓA TOÀN BỘ CHUỖI CUNG ỨNG TRUYỀN THỐNG 117

7.1 Xác định những dữ liệu cần thiết cho mô hình mô phỏng 117

7.1.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng áp dụng cho mô hình 117

7.1.2 Thiết lập các giả định ban đầu cho mô hình mô phỏng 118

7.2 Mô hình mô phỏng chuỗi cung ứng 119

7.2.1 Mô hình logic 120

7.2.2 Thiết lập thời gian chạy mô phỏng 121

7.2.3 Mô hình mô phỏng 121

7.3 Phân tích mô hình mô phỏng 134

7.3.1 Kết quả mô phỏng với các giá trị cố định (hệ số san bằng số mũ đơn α = 0.8 hoặc thời kỳ dự báo n = 3) 134

7.3.2 Kết quả mô phỏng với các giá trị khác nhau (hệ số san bằng α, thời kỳ dự báo n và thời gian chờ L) 146 7.4 Kết luận từ phân tích mô hình mô phỏng và một số biện pháp để giảm thiểu "hiệu ứng Bullwhip" trong chuỗi cung ứng 162

7.4.1 Kết luận 162 7.4.2 Một số biện pháp để giảm thiểu "hiệu ứng Bullwhip" trong chuỗi cung ứng 163

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 165

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MÔ PHỎNG CHUỖI CUNG ỨNG

Giới thiệu chương 1:

Trong vài thập kỷ qua, rất nhiều nỗ lực của công ty đã được dành cho việc tối ưu hóa hiệu quả nội bộ, nhằm mục đích giảm chi phí và khả năng cạnh tranh Đặc biệt là trong thập kỷ qua, đã có một sự đồng thuận rằng không chỉ công ty, mà toàn bộ chuỗi cung ứng mà nó phù hợp, chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào (Chwif và ctg, 2002)

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các cơ sở và các lựa chọn phân phối thực hiện các chức năng sau đây: thu mua nguyên vật liệu, chuyển hoá những nguyên liệu này thành sản phẩm trung gian và thành phẩm; phân phối các thành phẩm này cho khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng là một chiến lược mà thông qua đó có thể đạt được sự tích hợp các chức năng khác nhau này (Shapiro và Wagner, 2009)

Mô phỏng chuỗi cung ứng ngụ ý vận hành một mô hình đại diện phù hợp cho chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng có thể được thực hiện trong mô hình nếu không thể thực hiện được, quá tốn kém hoặc không thực tế trong tổ chức thực Hiệu suất mô hình có thể được nghiên cứu và các thuộc tính liên quan đến hiệu suất chuỗi cung ứng thực có thể được suy ra

Có một số lý do để mô phỏng chuỗi cung ứng Việc quan sát một số quy trình nhất định trong chuỗi cung ứng thực sự có thể chứng tỏ là không thể hoặc tốn kém, chẳng hạn, doanh số bán hàng trong những năm sắp tới, v.v Một chuỗi cung ứng có thể quá phức tạp để mô tả nó như là các phương trình toán học Ngay cả khi một mô hình toán học đã được xây dựng, nó có thể quá phức tạp để có được lời giải bằng các kỹ thuật phân tích Việc nghiên cứu những thay đổi trong chuỗi cung ứng trong một mô hình và /hoặc xác minh các giải pháp phân tích là khả thi Mô phỏng chuỗi cung ứng có thể cung cấp một ý tưởng có giá trị về các biến quan trọng nhất và cách chúng tương tác Nó cũng có thể được sử dụng để thử nghiệm các tình huống mới mà ít hoặc không có sẵn thông tin (không chắc chắn) và để kiểm tra các chính sách và quy tắc quyết định mới trước khi mạo hiểm thử nghiệm với chuỗi cung ứng thực

Chương này giới thiệu những nội dung cơ bản nhất về chuỗi cung ứng và mô phỏng chuỗi cung ứng Trong nội dung thứ nhất, tổng quan về chuỗi cung ứng đề cập đến định nghĩa, lợi ích, các thành phần và phân loại chuỗi cung ứng Định nghĩa và mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng cũng được đề cập Trong nội dung thứ hai, tổng quan về mô phỏng chuỗi cung ứng, trước tiên, ưu, nhược điểm của việc sử dụng các mô hình dựa trên phân tích hoặc mô phỏng được đề cập Sau đó là các nội dung liên quan đến mô phỏng chuỗi cung ứng như đặc điểm của mô hình mô phỏng, mục tiêu của mô phỏng chuỗi cung ứng và các loại mô phỏng chuỗi cung ứng Cuối cùng, các kỹ thuật mô phỏng chuỗi cung ứng khác nhau cũng được đề cập đến

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1.1.1 Chuỗi cung ứng

1.1.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng

Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và có nhiều định nghĩa khác nhau về “chuỗi cung ứng” Sau đây là một số định nghĩa:

Theo Tayur và ctg (2012), chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng đến khách hàng

Theo Lambert và ctg (1998), chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường

Mentzer và ctg (2001) lập luận rằng chuỗi cung ứng là tập hợp của 3 thực thể hoặc nhiều hơn (có thể là pháp nhân hoặc thể nhân) liên quan trực tiếp đến dòng chảy qua lại của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Theo Chopra và Meindl (2001), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và bản thân khách hàng Hay chuỗi cung ứng hiểu một cách đơn giản đó là sự kết nối nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh

Theo Carter và ctg (2015), chuỗi cung ứng là mạng lưới toàn cầu nhằm phân phối sản phẩm và dịch vụ từ nguyên liệu ban đầu đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua dòng chảy thông tin, phân phối và mua sắm đã được thiết lập

Christopher (1999) cho rằng chuỗi cung ứng là mạng lưới của những tổ chức liên quan đến những mối liên kết các dòng chảy ngược và xuôi theo những tiến trình và những hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị trong từng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

Theo Hội Đồng Tổ chức chuỗi cung ứng (2010), chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

Như vậy theo các định nghĩa đã được trích dẫn, về cơ bản một chuỗi cung ứng bao gồm một hành trình liên kết giữa các nhân tố trong đó có 3 hoạt động cơ bản nhất, gồm:

- Cung cấp: tập trung vào các hoạt động mua nguyên vật liệu như thế nào? Mua từ đâu và khi nào nguyên vật liệu được cung cấp nhằm phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất

- Sản xuất: là quá trình chuyển đổi các nguyên vật liệu thành sản phẩm cuối cùng - Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp thời và hiệu quả

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

Trên cơ sở nghiên cứu một số định nghĩa về chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ mua nguyên vật liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến cung cấp cho khách hàng cuối cùng Nói cách khác chuỗi cung ứng của một mặt hàng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng nhằm đạt

được hai mục tiêu cơ bản, đó là: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng hữu hiệu và và hiệu quả trên toàn hệ thống

1.1.1.2 Lợi ích chuỗi cung ứng mang lại

- Lợi ích của chuỗi cung ứng là giảm bớt các trung gian

- Vì có các nhà phân phối trung gian, do vậy sản nhà sản xuất có thể bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, mà không phải phụ thuộc nhiều vào vị trí của khách hàng cuối cùng

- Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất của một cơ sở lớn, nhà sản xuất hưởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mô Mặt khác các nhà sản xuất không cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các nhà phân phối ở gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này

- Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho các nhà bán sỉ làm cho chi phí đơn vị giảm Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ

1.1.1.3 Các thành phần của chuỗi cung ứng

Theo Lambert (1998) một chuỗi cung ứng bao gồm hệ thống các thực thể và các kết nối giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Hay một chuỗi cung ứng về cơ bản bao gồm các thành phần đó là các pháp nhân (các doanh nghiệp cung ứng, doanh nghiệp sản xuất, tiêu thụ), các tổ chức và các mạng lưới và các thể nhân Sự kết nối giữa các thành tố trên được xem là các kết nối hoặc các mối quan hệ

Hình 1.2: Các thành phần trong chuỗi cung ứng

Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh sản phẩm dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng Song song đó là các dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng

của chuỗi này Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối, chính vì vậy đa số các chuỗi cung ứng thực sự là mạng lưới Trong sơ đồ tại hình 1.2 cho thấy trong một chuỗi cung ứng có thể phân tích thành các thành phần cơ bản sau đây:

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem như một thành viên bên ngoài có năng lực sản xuất không giới hạn Tuy nhiên, bởi vì những nhân tố không chắc chắn trong tiến trình chuyển phát, nhà cung cấp có thể sẽ không cung cấp nguyên liệu thô cho nhà sản xuất đúng lúc Nhà cung cấp bao gồm nội địa và nước ngoài được nhà sản xuất lựa chọn tùy thuộc vào năng lực và uy tín cung ứng của họ

- Nhà sản xuất: Bao gồm các nhà chế biến nguyên liệu ra thành phẩm, sử dụng nguyên liệu và các sản phẩm gia công của các nhà sản xuất khác để làm nên sản phẩm

- Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất và phân phối sỉ các dòng sản phẩm này đến khách hàng, còn gọi là các nhà bán sỉ Chức năng chính của nhà bán sỉ là điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất bằng cách trữ hàng tồn và thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh để tìm kiếm và phục vụ khách hàng Nhà phân phối có thể tham gia vào việc mua hàng từ nhà sản xuất để bán cho khách hàng, đôi khi họ chỉ là nhà môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng Bên cạnh đó chức năng của nhà phân phối là thực hiện quản lý tồn kho, vận hành kho, vận chuyển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi

- Nhà bán lẻ: Họ là những người chuyên trữ hàng và bán với số lượng nhỏ hơn đến khách hàng Họ luôn theo dõi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Nhà bán lẻ là các cửa hàng bán lẻ, hệ thống siêu thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.v.v

- Người tiêu dùng / Khách hàng : Những khách hàng hay người tiêu dùng là những người mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng có thể mua sản phẩm để sử dụng hoặc mua sản phẩm kết hợp với sản phẩm khác rồi bán cho khách hàng khác

1.1.1.4 Phân loại chuỗi cung ứng

Tùy theo tiêu chí khi phân loại sẽ có nhiều loại chuỗi cung ứng khác nhau, sau đây

là một vài tiêu chí để phân loại chuỗi cung ứng:

a Dựa theo tính liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng

Dựa theo tiêu chí tính liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng được chia làm 2 loại là Chuỗi cung ứng hợp tác và Chuỗi cung ứng tương tác

- Chuỗi cung ứng phối hợp: được hiểu một cách đơn giản bao gồm hai hoặc nhiều

hơn các doanh nghiệp độc lập làm việc với nhau nhằm lên kế hoạch và thực thi các hoạt động chuỗi cung ứng Sự hợp tác này sẽ đạt được thành công hơn là hoạt động riêng biệt và các chuỗi cung ứng hợp tác thông thường khác nhau do chính cấu trúc của chúng

Trong công trình nghiên cứu về hợp tác chuỗi cung ứng, Simatubang và Sridharan (2002) cho rằng về cơ bản có 3 kiểu hợp tác:

+ Hợp tác theo chiều dọc: xảy ra khi tồn tại hai hoặc nhiều hơn các tổ chức, chẳng

hạn như nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà chuyên chở và nhà bán lẻ chia sẻ trách nhiệm, nguồn lực và thông tin nhằm phục vụ cho các tổ chức có liên quan tương tự như người tiêu dùng cuối cùng Có thể hiểu hợp tác dọc là hợp tác giữa các tác nhân trong chuỗi nhằm giảm chi phí chuỗi, tạo được sự đồng thuận trong chuỗi, thông tin thị trường được chia sẻ giữa các tác nhân trong chuỗi với mục đích sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường và đặc biệt niềm tin trong chuỗi rất cao Mối quan hệ theo chiều dọc bao gồm toàn bộ các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp, giữa các thành tố trong các lớp lớp khác nhau Một chuỗi dọc hoàn toàn kết nối nhà cung cấp đầu tiên theo nhiều cách đến khách hàng cuối cùng Liên kết dọc xảy ra khi một nhân tố trung tâm gia tăng vai trò ảnh hưởng đến các nhân tố khác trong nhiều lớp khác nhau liên kết dọc luôn luôn hướng vào cả mối quan hệ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp đầu tiên và giữa nhà sản xuất với khách hàng cuối cùng

Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi cung ứng liên kết dọc hướng về cung và hướng về cầu

+ Hợp tác theo chiều ngang: xảy ra khi có hai hoặc nhiều hơn các tổ chức không

liên quan và cạnh tranh nhau, nhưng hợp tác với nhau nhằm chia sẻ các thông tin hoặc nguồn lực như liên kết các trung tâm phân phối Nói một cách khác, hợp tác ngang là hợp tác giữa các tác nhân trong cùng một công đoạn nhằm giảm chi phí và tăng giá bán sản phẩm

+ Hợp tác đa chiều: nhằm mục đích có sự linh hoạt nhiều hơn thông qua việc cạnh

tranh và chia sẻ năng lực trong cả đặc trưng của hợp tác chiều dọc và hợp tác chiều ngang

Ngoài ra còn có các loại hợp tác khác dựa vào hình thức (thủ tục trao đổi được cụ thể hóa ở mức độ cao) gồm hai loại: (1) Chuỗi cung ứng có liên quan đến việc liên kết các đồng minh như quan hệ đối tác giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ như logistic, nhà phân phối; (2) Chuỗi cung ứng trong đó các nguồn lực được đóng góp như các thực thể cùng chức năng, chức năng chéo và phát triển sản phẩm mới xong hành

- Chuỗi cung ứng phối hợp: Theo Harland (1996) chuỗi cung ứng phối hợp được

chia theo 4 mức độ bao gồm:

+ Mức độ 1: Chuỗi nội bộ trong doanh nghiệp + Mức độ 2: Quan hệ đối tác song phương

+ Mức độ 3: Chuỗi mở rộng gồm nhà cung cấp, các nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng và các khách hàng của khách hàng

+ Mức độ 4: Mạng lưới các chuỗi nối liền với nhau

Hình 1.4: Bốn mức độ của Chuỗi cung ứng tương tác

b Dựa theo hiệu quả hoạt động và mức độ phức tạp của các chuỗi cung ứng

Joseph (2004) đã phân tích chuỗi cung ứng bằng cách đo lường chi phí hoạt động, số lượng lao động, các bước trong quy trình, mức độ kiểm soát nguồn nhân lực và phân chia chuỗi cung ứng thành 16 dạng như sau:

- Chuỗi cung ứng trong đó các chức năng hiện tại không tốt: Nghĩa là không tạo

được lợi thế cạnh tranh, không sử dụng các dịch vụ hậu cần bên ngoài, hoạt động chức năng không hiệu quả, dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính

- Chuỗi cung ứng bị nắm bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài: Hoạt động chức

năng không hiệu quả và bị thương tổn về khả năng cạnh tranh và tài chính

- Chuỗi hoạt động kém hiệu quả làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: chi phí cố định cao, lượng nhân công lớn, nhiều cấp quản lý, quá trình xử lý các

công tác hậu cần tại trung tâm rất lâu, nó làm chậm các hoạt động thu mua, sản xuất và bán hàng, tồn kho lớn, tốc độ quay vòng hàng tồn kho thấp

- Chuỗi hỗ trợ sản xuất: chi phí cố định cao, được thiết kế hỗ trợ sản xuất, có thể

đạt được hiệu quả sản xuất tối đa, có thể tạo được tối ưu của bộ bên trong và bên ngoài mỗi nhà máy, có thể chuyển đổi sự tập trung các nguồn lực đến những hoạt động và quy trình mang tính chiến lược khác, có sự liên kết giữa việc lưu chuyển các nguồn lực với tồn kho, quản lý đơn hàng, có quan tâm vấn đề quản lý tài sản, cải tiến cung cách phục vụ khách hàng

- Chuỗi cân bằng mua hàng, quản lý vật liệu và phân phối: tích hợp dòng

nguyên liệu vật lý với dòng thông tin nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ, cân bằng dòng sản xuất bên trong nhà máy với dòng vận chuyển bên ngoài Dòng này bắt đầu ở việc phân phối sản phẩm tới khách hàng, phản hồi xuyên qua nhà máy sản xuất và đôi khi đến cả quá trình mua hàng

- Chuỗi dự án hậu cần: tạo và cung cấp một cách hiệu quả những giá trị trong dự

án hậu cần, đáp ứng nhu cầu của dự án tại thời điểm kết thúc, thiết lập khả năng tích hợp với nhà cung cấp để thực hiện các mục tiêu dự án, vai trò của người thu mua và nhà cung cấp rất quan trọng trong việc đảm bảo yếu tố thời gian

- Chuỗi tiền đến tiền: tập trung chủ yếu vào mục tiêu tài chính sau đó là dịch vụ

hậu cần, cuối cùng là xây dựng cả chuỗi, cung cấp vốn cho các doanh nghiệp đang hoạt động với số vốn âm Sau đó sẽ nắm quyền phân phối sản phẩm đến khách hàng, dòng sản phẩm lưu chuyển rất nhanh, phần vốn đầu tư sẽ được rút ra và đưa vào nơi khác khi chuỗi cung ứng đã hoạt động hiệu quả

- Chuỗi điều phối: thường thấy ở các tập đoàn đa quốc gia nơi có mức độ tập

quyền thấp, khó quản lý, hoạt động chức năng không hiệu quả, bị thương tổn về tài chính, chi phí cao, không tạo được các lợi thế cạnh tranh

- Chuỗi theo yêu cầu khách hàng: liên minh chặt chẽ với khách hàng, sử dụng các

phần mềm trong quản lý, các đơn hàng thường lớn, tập trung, yêu cầu doanh nghiệp có hệ thống phục vụ khách hàng tốt và phải có khả năng đáp ứng linh hoạt với các dạng khách hàng khác nhau

- Chuỗi mở rộng: vòng đời sản phẩm ngắn, tốc độ lưu chuyển nhanh, sự tìm kiếm

lợi nhuận và giảm chi phí thông qua nỗ lực liên kết với các nhà cung cấp (cả các nhà cung cấp thứ 2, 3) và khách hàng ở bất cứ nghĩ cứ nơi nào có thể, việc phân tích chi phí và giá trị là chìa khóa của quyết định làm hay mua, tự sản xuất hay thuê ngoài

- Chuỗi có ưu thế về thị trường: dùng ảnh hưởng và các ưu thế cạnh tranh của

mình nhằm giới hạn các khả năng của đối thủ để tránh các cuộc cạnh tranh trên thị trường hoặc lập ra những rào cản về chi phí để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ vào thị trường, chuỗi dạng này không xem là hợp pháp ở một số quốc gia

- Chuỗi tích hợp: các doanh nghiệp tích hợp với nhau nhằm giảm chi phí và

khoảng cách giữa chúng, mỗi người trong chuỗi được lập thành những nhóm xuất từ khách hàng tới nhà cung cấp, họ được yêu cầu xác định chi phí và tìm mọi cách để giảm thiểu chúng, mỗi người vừa là nhân viên trong một tổ chức vừa là thành phần của chuỗi

- Chuỗi tốc độ: tập trung vào việc phát triển sản phẩm thị trường, thị trường được

chọn lựa trước, thời gian được kiểm soát chặt chẽ và là thang đo xuyên suốt trong mọi quá trình trong chuỗi cung ứng, sản xuất linh hoạt kết hợp thuê ngoài

- Chuỗi cải tiến: dòng đời sản phẩm ngắn, doanh thu tập trung vào các sản phẩm

mới, việc phát triển các chu kỳ sản phẩm mới là liên tục, áp lực với bộ phận nghiên cứu và phát triển cực kỳ lớn, nhà cung cấp thường là những người cung cấp, hỗ trợ các ý tưởng, mối quan hệ với nhà cung cấp mang chủ đích tìm kiếm sự cải tiến hơn là thương lượng để mua với giá thấp nhất có thể

- Chuỗi giá trị: tìm kiếm sự cải tiến, đột phá thông qua đối tác, liên minh cùng hợp

tác làm việc với nhau hơn là đối đầu Nhiệm vụ mua hàng của bộ phận thu mua sẽ giảm tính giao dịch đàm phán và tăng vai trò tạo dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp

- Chuỗi cạnh tranh bằng thông tin: lợi thế cạnh tranh là ở thông tin, dữ liệu được

tìm kiếm và xử lý trở thành thông tin, kiến thức, có khả năng “nhìn thấy” dữ liệu ở hai đầu đặt hàng và cung cấp mở rộng hơn là có thể “thấy” tài nguyên và dung lượng của những tổ chức khác khi cần, cần có cơ sở vật chất để phục vụ cho việc mua bán và giao nhận các sản phẩm/dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin cao

c Dựa theo đặc tính của sản phẩm

Theo Russel và Taylor (2006), có thể chia chuỗi cung ứng thành 2 loại:

- Chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến: các sản phẩm thay đổi liên tục trên thị

trường (các loại chip, phần mềm tin học, quần áo thời trang, đồ gỗ…) Đặc điểm của loại chuỗi này là thông tin được chia sẻ tốt, thời gian đáp ứng rất nhanh, tốc độ qua chuỗi lớn, vòng đời sản phẩm ngắn, mức độ tồn kho ít

- Chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng: đặc tính sản phẩm ít thay đổi, nhu

cầu trên thị trường ít biến động (lương thực, thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp….) Để tăng hiệu suất hoạt động của chuỗi, nên tìm cách giảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch Quản lý chuỗi chú trọng tới việc làm tồn kho và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau

d Dựa vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường

Dựa vào tiêu chí cách thức đưa sản phẩm ra thị trường, có thể chia chuỗi cung ứng thành hai loại:

- Chuỗi đẩy: sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sản xuất song song với việc

tìm kiếm thị trường tiêu thụ Các nhà quản lý cố gắng đẩy sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối Đến lượt các lớp này lại cố gắng đẩy nó lên phía trước gần khách hàng hơn Quyền lực nằm trong tay nhà cung cấp, họ có nhiều vị thế trong đàm phán về giá cả, đặc biệt đối với các sản phẩm mới Khách hàng không có nhiều cơ hội chọn lựa

- Chuỗi kéo: sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường Họ tìm

kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ Các nhà sản xuất lại tìm những nhà thầu phụ, nhà cung cấp khác có thể giúp họ hoàn thành thương vụ và quá trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành Khách hàng có cơ hội chọn lựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất

Tóm lại tùy theo tiêu chí khi phân loại sẽ có nhiều loại chuỗi cung ứng khác nhau, tuy nhiên trong thực tế, cách phân loại phổ biến nhất là dựa vào tiêu chí tính liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng hình thành nên Chuỗi cung ứng hợp tác

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng

Dựa theo cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng như đã đề cập ở phần định nghĩa chuỗi cung ứng, để các hoạt động trong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất cứ công đoạn nào trong chuỗi Sau đây là một vài định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng:

- Simchi-Levi và ctg (2002) định nghĩa Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và hiệu quả của nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi, các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ

- Theo Lee và Billington (1992), quản trị chuỗi cung ứng là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối

- Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng

- Mentzer và (ctg 2015, tr.25) đã định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc thực hiện mang tính dài hạn của doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung”

- Jerrey (2004, tr.12) định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc quản lý mọi hoạt động của chuỗi cung ứng”

- Christopher (2005) định nghĩa Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng nhằm phân phối đến khách hàng giá trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng

Như vậy có thể hiểu một cách khái quát về Quản trị chuỗi cung ứng là tập trung quản lý các mối quan hệ giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng Để chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp hay một ngành hiệu quả, bền vững và thể hiện tính liên kết chặt chẽ thì chuỗi cung ấy cung ứng ấy phải được tổ chức quản lý một cách khoa học, linh hoạt trong đó điều kiện cần thiết là các thành phần trong chuỗi phải liên kết, tương tác, hợp tác chặt chẽ với nhau

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

- Quản trị chuỗi cung ứng cần phải cân nhắc để tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng, từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến các nhà bán lẻ và các cửa hàng, tác động của các thành tố này đến chi phí và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng

- Chuỗi cung ứng nhằm hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống tổng, chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm cần phải được tối thiểu hóa

- Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi

- Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp

1.2 Tổng quan về mô hình mô phỏng chuỗi cung ứng 1.2.1 Mô hình dựa trên phân tích hay mô phỏng

Các mô hình phân tích đưa ra một loạt các ưu điểm giúp mô tả chính xác vấn đề, cung cấp một loạt các giải pháp khép kín, cho phép dễ dàng đánh giá tác động do thay đổi đầu vào đối với các biện pháp đầu ra và đưa ra khả năng đạt được giải pháp tối ưu Hạn chế chính của chúng liên quan đến các giả định được đưa ra để mô tả một hệ thống vì chúng có thể không thực tế lắm và /hoặc các công thức toán học có thể rất phức tạp và cản trở việc tìm ra giải pháp

Mô hình mô phỏng có thể mô tả các hệ thống có độ phức tạp cao và được sử dụng để thử nghiệm với các hệ thống vẫn chưa tồn tại hoặc thử nghiệm với các hệ thống hiện có mà không làm thay đổi chúng (điều này cũng có thể được thực hiện bằng phương pháp phân tích miễn là hệ thống không phức tạp cao) Trong số những hạn chế, một trong những nhược điểm đáng được đề cập là các mô hình này không tạo ra một tập hợp các giải pháp khép kín Mỗi thay đổi được thực hiện trong các biến đầu vào yêu cầu một giải pháp riêng biệt hoặc một loạt các lần chạy Các mô hình mô phỏng phức tạp có thể mất nhiều thời gian để xây dựng và chạy Hơn nữa, xác nhận mô hình có thể chứng minh một nhiệm vụ khó khăn (nghĩa là, tương ứng với hệ thống thực)

Đôi khi việc sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đều có kết quả Ưu điểm của cách tiếp cận hỗn hợp hoặc kết hợp này là các mô hình phân tích có thể tạo ra các giải pháp tối ưu, trong khi mức độ hiện thực phù hợp và độ chính xác của mô tả hệ thống được phản

ánh với các mô hình mô phỏng Tuy nhiên, sự kết hợp này có một nhược điểm là nó đòi hỏi mức độ quen thuộc với các mô hình phân tích và cũng cần nhiều kỹ năng hơn nếu chỉ sử dụng các mô hình mô phỏng

Để tham khảo các kiến thức liên quan đến mô hình phân tích, chúng tôi giới thiệu đến độc giả cuốn sách “Lý thuyết về chuỗi cung ứng” của Daganzo và Ziegler (2003) Bằng cách tóm tắt các bài giảng được giảng dạy tại University College Berkeley, cuốn sách làm nổi bật mối liên hệ giữa luồng giao thông, hệ thống xếp hàng và chuỗi cung ứng Cuốn sách này mô tả việc sử dụng các mô hình dựa trên mô phỏng để lập mô hình chuỗi cung ứng Nghiên cứu về chuỗi cung ứng sẽ được thực hiện bằng phương pháp mô phỏng khi một hoặc một số điều kiện sau áp dụng (Shannon, 1975):

• Bài toán không có công thức toán học

• Có một mô hình toán học, nhưng nó không có phương pháp phân tích

• Có một mô hình và phương pháp, nhưng các thủ tục tẻ nhạt và mô phỏng đơn giản hơn và ít tốn kém hơn

• Khi mục đích là quan sát lịch sử mô phỏng của chuỗi cung ứng

• Khi mục đích là thử nghiệm một mô hình trước khi cấu hình chuỗi cung ứng • Không thể thử nghiệm trên chuỗi cung ứng thực

• Có thể thử nghiệm trên chuỗi cung ứng, nhưng các lý do đạo đức cản trở điều này • Khi mục đích là quan sát sự phát triển rất chậm của chuỗi cung ứng bằng cách giảm quy mô thời gian

1.2.2 Đặc điểm của mô hình mô phỏng

Mô phỏng là một công cụ quan trọng để giải thích cách các chỉ số hoạt động của chuỗi cung ứng phản ứng khi đối mặt với các yếu tố có thể kiểm soát và các yếu tố môi trường Như vậy, mô phỏng là một phương pháp thực nghiệm Các thử nghiệm có thể được thực hiện với các giá trị đầu vào khác nhau và với một số cấu trúc mô hình mô phỏng (đại diện cho các chính sách khác nhau, v.v.), được coi là một hộp đen Một số phương pháp không coi mô hình mô phỏng như một hộp đen: phân tích nhiễu loạn và chức năng cho điểm (Maybeck, 1982) Tuy nhiên, các phương pháp này yêu cầu đáp ứng nhiều điều kiện toán học hơn và các nhà phân tích phải phức tạp hơn về mặt toán học

Mô phỏng được sử dụng rộng rãi trong thực tế vì nó không yêu cầu toán học phức tạp Trong mô phỏng chuỗi cung ứng, một số lượng lớn các phản hồi là tự nhiên (mức độ

dịch vụ, cổ phiếu, doanh số bán hàng, v.v.), và bối cảnh thẻ điểm cân bằng, như trong Kleijnen (2005) thảo luận và định khung những phản hồi này

Mô phỏng có thể đưa ra ý tưởng về nguyên nhân và ảnh hưởng của hiệu suất chuỗi cung ứng Những yếu tố đầu vào ảnh hưởng đáng kể đến những gì đầu ra? Mô phỏng có thể giúp hiểu được quan hệ nhân quả và đó là một phương pháp luận có thể không coi chuỗi cung ứng như một hộp đen Ví dụ, phần mềm Arena (Rossetti, 2015) có thể mô hình hóa các sự kiện riêng lẻ một cách chi tiết, chẳng hạn như sự xuất hiện của các đơn đặt hàng và lỗi máy

Mô hình mô phỏng có đặc điểm là định lượng, toán học và dựa trên máy tính Nó cũng là một mô hình động lực học Nó có ít nhất một phương trình với ít nhất một biến đề cập đến ít nhất hai thời điểm khác nhau (ví dụ: phương trình vi phân) Nó không được giải quyết thông qua một phân tích toán học Các con đường thời gian của các biến phụ thuộc (đầu ra) được giải quyết không chỉ ở trạng thái hệ thống được mô phỏng ban đầu, mà còn cả các giá trị của các biến ngoại sinh (đầu vào) Mô phỏng không cung cấp một giải pháp khép kín, nhưng nó cho phép chúng ta quan sát những gì xảy ra với đầu ra (phân tích độ nhạy) về giá trị đầu vào và cấu trúc mô hình

Dưới đây là danh sách các nguyên tắc khác nhau được chỉ ra cho mô hình dựa trên mô phỏng:

• Không phải xây dựng một mô hình phức tạp mà là một mô hình đơn giản hoạt động

• Hiểu mô hình hóa vấn đề để sử dụng một kỹ thuật phù hợp • Các mô hình phải được xác nhận trước khi áp dụng chúng

• Một mô hình không bao giờ được đặt dưới áp lực phải làm, hoặc bị chỉ trích vì không làm, điều mà nó chưa bao giờ được nghĩ ra

• Một mô hình không thể tốt hơn thông tin nhập vào nó • Một mô hình không bao giờ được xem xét theo nghĩa đen • Mô hình không thể thay thế những người ra quyết định

1.2.3 Mục tiêu của mô hình mô phỏng chuỗi cung ứng

Có một loạt các mục tiêu mô phỏng chuỗi cung ứng chung

• Tạo ra kiến thức về chuỗi cung ứng Sử dụng mô phỏng để hiểu tất cả hoặc một phần của chuỗi cung ứng, các quy trình của nó và các vấn đề chính

• Phát triển và xác nhận các cải tiến Mô phỏng có thể được sử dụng để đề xuất và mô phỏng các kịch bản nhằm cải thiện chuỗi cung ứng (phân tích điều gì xảy ra nếu xảy ra)

• Tái tạo và thử nghiệm các lựa chọn thay thế dựa trên quyết định khác nhau Xác định trước mức độ tối ưu hóa và tính mạnh mẽ của một chiến lược mà không làm gián đoạn chuỗi cung ứng thực

• Định lượng lợi ích Nói chung, mô phỏng rất quan trọng vì nó có thể giúp định lượng những lợi ích thu được từ việc quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ việc ra quyết định ở cấp độ quyết định chiến lược: cấu hình chuỗi cung ứng (bao gồm (tái thiết kế chuỗi cung ứng) và ở cấp độ quyết định chiến thuật và hoạt động : điều phối chuỗi cung ứng (bao gồm cả việc thiết lập các giá trị chính sách kiểm soát)

Một mặt, các mục tiêu mô phỏng chuỗi cung ứng cụ thể sẽ tập trung vào thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng Điều này sẽ ngụ ý thiết kế logic hoặc mô hình hóa và cấu hình các nút (Hirsch và ctg, 1998), và bản địa hóa các nút dựa trên việc đặt một nút chuỗi cung ứng trong một khu vực địa lý cụ thể (Stefanovic và ctg, 2009) Melo và ctg (2009) cung cấp một đánh giá tài liệu về các mô hình vị trí cơ sở trong bối cảnh quản lý chuỗi cung ứng Họ tập trung đánh giá vào các bài báo được xuất bản trong thập kỷ trước (bao gồm một số bài báo xuất bản năm 2008) vượt ra ngoài các quyết định phân bổ địa điểm (do đó, họ loại trừ vị trí cơ sở đơn giản và các mô hình phân bổ nguồn lực thuần túy) Hơn nữa, họ chỉ xem xét các mô hình rời rạc Họ liệt kê một số vấn đề quan trọng cho phép mô hình vị trí cơ sở trở nên tương thích với các yêu cầu thiết kế mạng chuỗi cung ứng và họ khảo sát các tài liệu hiện có liên quan đến các đặc điểm sau: cấu trúc mạng và các tính năng cơ sở, các biến quyết định trong thiết kế mạng chuỗi cung ứng, hậu cần ngược, các đặc điểm khác của chuỗi cung ứng, tối ưu hóa chuỗi cung ứng (các biện pháp hiệu suất và phương pháp luận giải pháp) và các ứng dụng

Mặt khác, mô phỏng có thể hoạt động như một sự hỗ trợ cho việc ra quyết định chuỗi cung ứng (chiến lược, chiến thuật và vận hành): phản ứng nhanh, lập kế hoạch hợp tác, lập kế hoạch tổng hợp, dự báo nhu cầu, ký hợp đồng phụ với bên thứ ba, v.v Có thể thấy một số ví dụ trong Campuzano và Mula (2011)

1.2.4 Các loại mô phỏng chuỗi cung ứng

Từ góc độ phương pháp luận, Kleijnen (2005) phân biệt bốn dạng bài toán mô phỏng cho chuỗi cung ứng: xác nhận và xác minh; độ nhạy hoặc phân tích điều gì xảy ra,

cung cấp danh sách hoặc sàng lọc các yếu tố quan trọng nhất trong các mô hình mô phỏng của chuỗi cung ứng; tối ưu hóa các yếu tố kiểm soát quan trọng; và tính chắc chắn, rủi ro hoặc phân tích độ không chắc chắn

Một giải pháp mạnh mẽ thu được các yếu tố quan trọng do ban quản lý kiểm soát bằng cách xem xét tiếng ồn tạo ra bởi các yếu tố môi trường không kiểm soát được Quản lý chuỗi cung ứng phân biệt giữa tính mạnh mẽ và tính linh hoạt: một chuỗi cung ứng linh hoạt có thể phản ứng với môi trường thay đổi bằng cách điều chỉnh các hoạt động của nó

Một chuỗi cung ứng mạnh mẽ đảm bảo nó có một thiết kế nhất định và vẫn có thể thích ứng với nhiều thay đổi trong môi trường của nó Để giải quyết bốn vấn đề phương pháp luận này, có thể sử dụng nhiều loại mô phỏng và kỹ thuật khác nhau

Kleijnen và Smits (2003) phân biệt giữa các kiểu mô phỏng sau cho chuỗi cung ứng

• Trò chơi kinh doanh Họ có thể giáo dục và đào tạo người dùng vì người chơi là những người tham gia tích cực trong thế giới mô phỏng Bên cạnh đó, họ có thể tham gia điều tra để nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố định tính (tức là hệ thống quyết định) đến lợi ích, v.v Chúng cũng phù hợp với môi trường ảo phân tán

Loại mô phỏng phải sử dụng sẽ tùy thuộc vào vấn đề cần giải quyết của bài toán trong từng trường hợp cụ thể Tiếp theo, các đặc điểm chính của từng loại mô phỏng được làm nổi bật

1.2.4.1 Mô phỏng dựa trên bảng tính

Mô phỏng dựa trên bảng tính có thể được hiểu là tự động hóa các tính toán trên dữ liệu chuỗi cung ứng để phân tích chuỗi cung ứng Các tính toán này được thực hiện chủ yếu với sự hỗ trợ của bảng tính và do đó là tĩnh (tức là, không tính đến sự thay đổi của thời gian, ngoại trừ các khoảng thời gian cố định - ngày, tháng hoặc năm) Chúng cũng là yếu tố quyết định (không tính đến sự thay đổi của các tham số) trong bản chất của chúng

Tuy nhiên, có thể thực hiện mô hình ngẫu nhiên bằng cách sử dụng các công cụ phần mềm như @RISK (Winston, 2000) Những loại công cụ này "biến đổi" một bảng tính xác định thành một bảng tính ngẫu nhiên cho phép mô tả các biến ngẫu nhiên với hồ sơ xác suất (hoặc "rủi ro") được liên kết với chúng Trong trường hợp này, các tính toán bây giờ được thực hiện với các biến ngẫu nhiên Bất chấp khả năng này, loại phân tích này vẫn là tĩnh và chỉ có mô phỏng quy trình mới xem xét cả khía cạnh ngẫu nhiên và động của chuỗi cung ứng (Chwif và ctg, 2002)

Sự ra đời của bảng tính đã làm cho mô hình hóa quy trình sản xuất trở nên phổ biến trong các công ty (Powell, 1997) Loại mô phỏng này khá đáng tin cậy đối với các giám đốc và nhà quản lý Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả đề xuất các mô hình mô phỏng này bằng bảng tính có thể tỏ ra quá đơn giản và không thực tế

Forrester (1958) đề xuất một phương pháp luận để mô phỏng các mô hình động học: động học công nghiệp; là nguồn gốc của động học hệ thống (Sterman, 2000) Động học công nghiệp là một phương pháp tiếp cận định lượng nghiên cứu các đặc điểm của phản hồi thông tin của các hệ thống công nghiệp để hiểu cách cấu trúc tổ chức, sự khuếch đại (trong chính trị) và độ trễ thời gian (trong các quyết định và hành động) tương tác để ảnh hưởng đến thành công của công ty Từ góc độ phương pháp luận, công ty được coi là hệ thống có sáu loại luồng: thông tin, đơn đặt hàng, nguyên vật liệu, tiền, nhân viên và thiết bị Chuỗi cung ứng lý thuyết được nghiên cứu bởi Forrester (1958) được hình thành bởi bốn cấp độ: nhà bán lẻ, nhà bán sỉ (nhà bán buôn), nhà phân phối và sản xuất Các nút này phản ứng như thế nào trước khi kiểm tra độ lệch giữa mức tồn kho hiện tại và mức tồn kho khách quan Một kết luận là các chiến lược thông thường có thể khuếch đại sự dao động nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi cung ứng Sau đó, Lee và ctg (1997b) xác định cách thức mà sự méo mó nhu cầu liên quan đến bán hàng do hiệu ứng Forrester được khuếch đại hơn nữa, do các tác động sau đây thậm chí có thể hiển thị đồng thời trong chuỗi cung ứng: định cỡ đơn hàng, biến động giá sản phẩm, phân bổ và thiếu thành phẩm Mỹ phẩm Sự kết hợp của bốn yếu tố này dẫn đến sự khuếch đại của phương sai trong nhu cầu sản phẩm Sự khuếch đại nhu cầu này, khiến chúng ta càng vươn xa khỏi khách hàng cuối cùng và chúng ta càng tham gia nhiều hơn vào chuỗi cung ứng, được gọi là hiệu ứng Bullwhip và có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng

Nói chung, mục tiêu chính của động học hệ thống là tìm hiểu các nguyên nhân cấu trúc dẫn đến hoạt động của hệ thống (Sterman, 2000) Một số ví dụ về dòng đầu vào trong chuỗi cung ứng là sản xuất và bán hàng Một số ví dụ về dòng chảy đầu ra trong chuỗi cung ứng là cổ phiếu, tỷ lệ lấp đầy và hoạt động trong quá trình (WIP) Động học hệ thống giả định rằng kiểm soát được thực hiện bằng cách thay đổi tỷ lệ của các biến (ví dụ, sản xuất và bán hàng) làm thay đổi dòng chảy (và do đó là dự trữ) Nó cũng dựa trên nguyên tắc phản hồi, tức là người quản lý so sánh giá trị khách quan của một số liệu với giá trị thực và thực hiện các hành động khắc phục, nếu được yêu cầu

Đây là một phương pháp chặt chẽ để mô tả định tính việc khám phá chuỗi cung ứng liên quan đến các quy trình, thông tin, chiến lược và giới hạn tổ chức của chúng Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc mô hình hóa và phân tích mô phỏng định tính để thiết kế và kiểm soát cấu trúc chuỗi cung ứng Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các thử nghiệm với chuỗi cung ứng Nó không yêu cầu thông tin chi tiết hoặc dữ liệu chính xác về các mối quan hệ Nó tập trung vào hiệu suất động của sự kết hợp của các vòng phản hồi

Một số công trình mô phỏng liên quan đến chuỗi cung ứng dựa trên động học hệ thống và có thể được tìm thấy trong Ashayeri và ctg (1998), Angerhofer và Angelides (2000), Beamon (1998), Otto và Kotzab (2003), Tesfamariam và Lindberg (2005), Pierreval và ctg (2007) và Campuzano và ctg (2010)

1.2.4.3 Hệ thống sự kiện rời rạc động

Hệ thống động lực sự kiện rời rạc (Discrete Events Systems Dynamic - DEDS) là một khung lý thuyết phổ biến cho các hệ thống DEDS có một khái niệm rời rạc về các trạng thái và sự chuyển đổi trạng thái nguyên tử (sự kiện) mô tả hành vi động của một hệ thống theo thời gian DEDS có thể kết hợp ký hiệu ngẫu nhiên về thời gian SC đương nhiên rơi vào lớp DEDS, bởi vì số lượng rời rạc (đơn đặt hàng đang tiến hành, hàng tồn kho) và tình trạng hiện tại thay đổi 'hoàn toàn' do sự xuất hiện của một hoạt động (chấp nhận đơn đặt hàng, rút các mặt hàng dự trữ) Hơn nữa, SC được đặc trưng bởi các yếu tố không chắc chắn cơ bản về thời gian và số lượng Khía cạnh của số lượng, ví dụ: sử dụng tài nguyên như mức tồn kho, là kết quả của nhu cầu không thể đoán trước Khía cạnh của thời gian (ví dụ: sự khác biệt giữa thời gian mua sắm thực tế và hứa hẹn), là kết quả của thực tế là nhiều, thường không được kiểm soát, các tác nhân tham gia vào các quy trình phức tạp DEDS cung cấp một lý thuyết phong phú để xác định các đặc điểm của các hệ thống động, do đó, ngữ nghĩa về mặt DEDS sẽ rất hữu ích trong việc chuyển từ mô hình

mô tả như SCOR sang mô hình thực thi để cho phép phân tích hiệu suất (Arns và ctg, 2002)

DEDS là một loại mô phỏng chuỗi cung ứng quan trọng với hai đặc điểm chính: đại diện cho các sự kiện riêng lẻ (sự xuất hiện của đơn đặt hàng từ khách hàng, v.v.) và kết hợp sự không chắc chắn (đơn đặt hàng của khách hàng đến các điểm thời gian ngẫu nhiên, máy móc bị hỏng vào thời gian sửa chữa ngẫu nhiên, v.v.) Công trình của Law và ctg (2007) về mô phỏng sự kiện rời rạc dựa trên Phần mềm Arena rất đáng được nhắc đến, cũng như đánh giá các tác phẩm về mô phỏng chuỗi cung ứng của Banks và ctg (2002)

1.2.4.4 Trò chơi kinh doanh

Thật khó để mô hình hóa hiệu suất của con người Một giải pháp liên quan đến việc cho phép các giám đốc hoạt động với chuỗi cung ứng (SC) và môi trường mô phỏng của nó bằng cách quản lý hoặc một trò chơi kinh doanh Các mục tiêu ở đây có thể thuộc loại hình giáo dục và nghiên cứu Thông qua trò chơi LEAN LEAP LOGISTIC GAME, Holweg và Bicheno (2002) chứng minh cách một mô hình mô phỏng có sự tham gia được sử dụng để không chỉ tiết lộ động lực của chuỗi cung ứng từ lĩnh vực ô tô, mà còn để mô hình hóa những cải tiến có thể có

Kleijnen và Smits (2003) phân biệt hai loại trò chơi kinh doanh phụ: trò chơi chiến lược bao gồm một số nhóm người chơi đại diện cho các công ty cạnh tranh trong thế giới mô phỏng Một ví dụ nổi tiếng là Trò chơi bia minh họa hiệu ứng roi da (Sterman 1989, Sterman 2000) Sau đó, có những trò chơi hoạt động bao gồm một đội duy nhất (với một hoặc một số người chơi) tương tác với mô hình mô phỏng trong một vài vòng trong thời gian thực Một số ví dụ là các trò chơi được sử dụng để đào tạo lập kế hoạch sản xuất Kleijnen và Smits (2003) cung cấp thêm tài liệu tham khảo về các trò chơi liên quan đến chuỗi cung ứng

1.2.5 Kỹ thuật mô phỏng chuỗi cung ứng

Mô phỏng cục bộ là kỹ thuật mô phỏng chuỗi cung ứng được sử dụng rộng rãi nhất trong các tài liệu Nó bao gồm một mô hình mô phỏng duy nhất được chạy trên một máy tính duy nhất (Terzi và Cavalieri, 2004) Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng một phần mềm mô phỏng chuỗi cung ứng cụ thể: i2 (Padmos và ctg, 1999), IBM Supply Chain Simulator (Bagchi và ctg, 1998), SDI Industry Pro (Siprelle và ctg, 1999), SCGuru (www promodel.com), LOCOMOTIVE (Hirsch và ctg, 1998), Supply Solver

(Schunk 2000), trong số những người khác Sau đó, có phần mềm đa năng: Arena (www.arena.com), ModSim (www.modsim.org), Promodel (www.promodel.com), Vensim (www.vensim.com), Dynamo, ITHINK, Powersim và Stela, trong số những người khác Mặc dù phần mềm dành cho mục đích chung cung cấp tính linh hoạt hơn, nhưng nó phức tạp hơn

Kỹ thuật mô phỏng song song bao gồm việc chạy các chương trình mô phỏng trên nền tảng tính toán đa bộ xử lý Tuy nhiên, kỹ thuật mô phỏng phân tán bao gồm việc chạy mô phỏng trên các máy tính được mạng kết nối với nhau về mặt địa lý Cả hai trường hợp đều liên quan đến việc chạy một mô hình mô phỏng chính được tạo thành từ một số mô hình mô phỏng phụ, được chạy theo kiểu phân tán trên một số lượng lớn các trạm tính toán

Kỹ thuật mô phỏng phân tán và song song bao gồm một số mô hình mô phỏng được chạy trên một số bộ xử lý (máy tính và / hoặc đa bộ xử lý) theo cách song song và phân tán (Terzi và Cavalieri, 2004) Kỹ thuật này dựa trên khái niệm cộng tác trong đó mỗi mô hình cùng tham gia vào một lần chạy mô phỏng duy nhất và với tư cách là người ra quyết định duy nhất trong môi trường liên kết Có bốn lý do chính để sử dụng kỹ thuật này:

• Có thể chia một mô phỏng lớn thành nhiều mô hình hơn và chạy nó trong thời gian ngắn hơn

• Để duy trì sự phân bố địa lý, việc chạy mô phỏng phân tán và song song trên các máy tính phân tán sẽ cho phép tạo ra các thế giới ảo với một số lượng lớn người tham gia thực tế sống ở các nhà máy khác nhau

• Theo mô hình mô phỏng phân tán và song song, có thể bao gồm các mô hình hiện có khác nhau và các công cụ mô phỏng khác nhau trong một môi trường duy nhất mà không cần phải áp dụng một nền tảng, một ngôn ngữ chung và phải viết lại các mô hình

• Nếu một bộ xử lý bị lỗi, các bộ xử lý khác có thể tiếp tục mô phỏng

Có thể thiết kế một mô hình mô phỏng chuỗi cung ứng và thực hiện nó theo cách truyền thống như một mô hình đơn lẻ bằng cách tái tạo tất cả các nút hoặc bằng cách sử dụng nhiều mô hình tích hợp hơn (một trên mỗi nút) được chạy song song trong mô phỏng hợp tác đơn lẻ Rõ ràng, hình thức mô phỏng hợp tác này đòi hỏi các công nghệ thông tin và truyền thông phức tạp hơn so với mô phỏng cục bộ

Kết luận chương 1:

Chương Giới thiệu này giải thích sự cần thiết của các mô hình mô phỏng cho chuỗi cung ứng và xem xét các hình thức chính của mô phỏng chuỗi cung ứng và các kỹ thuật hiện có cho chính mục đích này

Tại thời điểm này, động học hệ thống được lựa chọn nói chung và phần mềm mô phỏng Vensim DSS nói riêng, làm cơ sở cho cuốn sách này để nghiên cứu các vấn đề về động lực của chuỗi cung ứng Liên quan đến hệ thống năng động, chúng tôi đồng ý với Sterman (2000) và Sharif (2005) về tính hiệu quả của nó trong việc mô hình hóa các hệ thống kinh doanh năng động, trong trường hợp này là chuỗi cung ứng Liên quan đến phần mềm đã chọn, lý do nó sử dụng cách tiếp cận mô hình hóa là nó kết hợp các khái niệm động lực học hệ thống và mô phỏng với các sự kiện rời rạc để thể hiện chi tiết các sự kiện và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng, và sau đó phân tích hiệu suất của chúng dựa trên cấu trúc của chúng và các mối quan hệ nhân quả hiện có giữa các thành phần của chúng Mô phỏng cục bộ được sử dụng để mô hình hóa các vấn đề ví dụ được đề xuất

CHƯƠNG 2

KHUNG KHÁI NIỆM CHO MÔ PHỎNG CHUỖI CUNG ỨNG

Giới thiệu chương 2:

Quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến việc tích hợp các quy trình kinh doanh chính từ người dùng cuối thông qua các nhà cung cấp ban đầu cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và thông tin có giá trị gia tăng cho khách hàng và các bên quan tâm khác (Lambert và Cooper, 2000)

Chương này trình bày một khung khái niệm mô tả bản chất của các mối quan hệ và các yếu tố có liên quan nhất trong việc thiết kế quản lý chuỗi cung ứng và có thể đóng vai trò là cơ sở cho việc tạo ra các mô hình chuỗi cung ứng khác nhau sau này Theo Lambert và Cooper (2000), khung khái niệm chuỗi cung ứng bao gồm ba yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau: cấu trúc chuỗi cung ứng (mạng lưới các công ty), quy trình kinh doanh chuỗi cung ứng và các thành phần chuỗi cung ứng

Hình 2.1: Khung quản lý chuỗi cung ứng: các yếu tố và các quyết định quan trọng

Chương này xem xét từng yếu tố có liên quan với nhau tạo nên khung khái niệm chuỗi cung ứng như được đề xuất bởi Lambert và Cooper (2000) Đồng thời cuốn sách

Những quy trình nào nên được liên kết với từng thành viên trong chuỗi cung ứng chính

này?

Ai là thành viên chính của chuỗi cung ứng để liên kết các quá trình? Mức độ tích hợp và quản lý

nào nên được áp dụng cho mỗi liên kết quy trình?

Quy trình kinh doanh chuỗi

cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng Các thành

phần chuỗi cung ứng

này cũng lấy khung khái niệm chuỗi cung ứng của Lambert và Cooper (2000) làm khái niệm nền tảng Tiếp theo, các thủ tục chính cần xem xét để mô phỏng chuỗi cung ứng được đề cập Cuối cùng, một hoạt động học tập được đề xuất để bổ sung cho các nội dung của chương này

2.1 Cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng

Cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty tham gia vào một chuỗi sản xuất, dịch vụ khác nhau, từ nguyên liệu thô đến người tiêu dùng cuối cùng và các kết nối giữa họ (nhờ đó, các hoạt động thương mại hoặc quy trình kinh doanh được thực hiện) Theo Lambert và Cooper (2000), cấu trúc này được tạo thành từ công ty trung tâm (hoặc công ty kiểm soát) và một số liên kết của nó (nhà cung cấp và khách hàng) Các nội dung cần xem xét bao gồm chiều dài chuỗi cung ứng, số lượng nhà cung cấp và khách hàng ở mỗi cấp Lưu ý rằng chuỗi cung ứng không xuất hiện như vậy, mà giống với cành cây hơn, nơi rễ và nhánh tượng trưng cho một mạng lưới (Cooper và ctg, 1997), đó là lý do tại sao có vẻ kỳ lạ khi chỉ tìm thấy một công ty tham gia vào một chuỗi Với tất cả những điều này, một tình thế tiến thoái lưỡng nan phải đối mặt: bao nhiêu trong số những nhánh và rễ này cần quản lý? Theo Lambert và Cooper (2000), các yếu tố phổ biến nhất quyết định số lượng các công ty phải được quản lý trong khái niệm chuỗi cung ứng là độ phức tạp của sản phẩm, số lượng nhà cung cấp và nguồn nguyên liệu sẵn có

Các nhà quản lý và quản trị viên đề xuất rằng không phải tất cả các liên kết trong toàn chuỗi cung ứng phải được phối hợp chặt chẽ và tích hợp vào quản lý vì mức độ quan hệ giữa các liên kết rất khác nhau Trong quản lý chuỗi cung ứng, cần phải lựa chọn cấp độ xã hội phù hợp nhất cho từng mắt xích cụ thể (Lambert và Cooper, 2000) Rõ ràng, mối quan hệ phù hợp nhất là mối quan hệ quan trọng nhất đối với công ty (Tuten và Urban, 2001)

Để tìm hiểu và biết cách mạng lưới chuỗi cung ứng được phác thảo, Lambert và Cooper (2000) đề xuất phân tích ba khía cạnh cấu trúc của mạng:

• Các thành viên trong chuỗi cung ứng • Kích thước cấu trúc của mạng

• Các loại liên kết, mối quan hệ và dòng chảy trong chuỗi cung ứng

2.1.1 Xác định các thành viên trong chuỗi cung ứng

Để xác định cấu trúc mạng, cần phải xác định các thành viên của chuỗi cung ứng là ai Tất cả các nhóm thành viên có thể làm cho mạng lưới tổng thể trở nên phức tạp vì có

thể bùng nổ về số lượng thành viên được thêm từ cấp độ này sang cấp độ khác (Cooper và ctg, 1997) Tích hợp và quản lý tất cả các liên kết quy trình với tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, trong hầu hết các trường hợp, sẽ phản tác dụng, nếu không muốn nói là không thể Điều quan trọng là phải tìm ra một số cơ sở để xác định thành viên nào là quan trọng đối với sự thành công của công ty và chuỗi cung ứng, do đó, nên được cấp quản lý quan tâm và nguồn lực

Các thành viên trong chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty hoặc tổ chức mà công ty đầu mối tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các nhà cung cấp hoặc khách hàng từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ Tuy nhiên, để làm cho một mạng phức tạp dễ quản lý hơn, điều quan trọng là phải phân biệt các thành viên chính với các thành viên hỗ trợ (Davenport, 1993)

Thành viên chính của chuỗi cung ứng là những công ty tự chủ hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị (vận hành và /hoặc quản lý) trong các quy trình kinh doanh được thiết kế để tạo ra một đầu ra cụ thể cho một khách hàng hoặc thị trường cụ thể Ngược lại, các thành viên hỗ trợ là các công ty chỉ đơn giản cung cấp các nguồn lực, kiến thức, tiện ích hoặc tài sản cho các thành viên chính của chuỗi cung ứng Ví dụ, các công ty hỗ trợ bao gồm các công ty cho nhà sản xuất thuê xe tải, ngân hàng cho nhà bán lẻ vay tiền, chủ sở hữu của tòa nhà cung cấp không gian nhà kho hoặc các công ty cung cấp thiết bị sản xuất, in tài liệu quảng cáo tiếp thị hoặc cung cấp hỗ trợ thư ký tạm thời Các thành viên chuỗi cung ứng này hiện hỗ trợ các thành viên chính và sẽ tiếp tục làm như vậy trong tương lai (Lambert và Cooper, 2000)

Cùng một công ty có thể thực hiện cả các hoạt động chính và hỗ trợ Tương tự như vậy, cùng một công ty có thể thực hiện các hoạt động chính liên quan đến một quy trình này và các hoạt động hỗ trợ liên quan đến một quy trình khác Ví dụ từ một trong những nghiên cứu điển hình là một nhà sản xuất thiết bị gốc mua một số thiết bị sản xuất quan trọng và phức tạp từ một nhà cung cấp Khi nhà sản xuất thiết bị gốc phát triển sản phẩm mới, họ đã làm việc rất chặt chẽ với nhà cung cấp thiết bị để đảm bảo rằng có thiết bị phù hợp để tạo ra sản phẩm mới Do đó, nhà cung cấp là thành viên chính trong quá trình phát triển sản phẩm của nhà sản xuất thiết bị gốc Tuy nhiên, khi đã có máy móc, nhà cung cấp sẽ là thành viên hỗ trợ, không phải là thành viên chính trong quá trình quản lý dòng sản xuất Điều này là do bản thân việc cung cấp thiết bị không tạo thêm giá trị cho đầu ra của quá trình, mặc dù bản thân thiết bị đó đã tăng thêm giá trị

Cần chỉ ra rằng sự khác biệt giữa các thành viên chuỗi cung ứng chính và hỗ trợ không phải là rõ ràng trong mọi trường hợp Tuy nhiên, định nghĩa được cung cấp trước đây ít nhất cũng cung cấp một sự đơn giản hóa hợp lý về mặt quản lý và vẫn nắm bắt được các khía cạnh thiết yếu của những người nên được coi là thành viên chính của chuỗi cung ứng (Porter, 1985)

Định nghĩa của các thành viên chính và thành viên hỗ trợ giúp xác định điểm xuất xứ và điểm tiêu thụ của chuỗi cung ứng Điểm xuất phát của chuỗi cung ứng xảy ra ở nơi không có nhà cung cấp chính nào trước đó tồn tại Tất cả các nhà cung cấp cho đến thành viên xuất xứ chỉ là thành viên hỗ trợ Điểm tiêu dùng là nơi không có thêm giá trị nào nữa và sản phẩm và /hoặc dịch vụ được tiêu dùng

2.1.2 Kính thước cấu trúc mạng

Ba kích thước cấu trúc mạng thiết yếu để mô tả, phân tích và quản trị một chuỗi cung ứng là cấu trúc ngang, cấu trúc dọc và vị trí ngang của công ty đầu mối trong các điểm cuối của chuỗi cung ứng (Lambert và Cooper, 2000):

Cấu trúc ngang đề cập đến số lượng các cấp trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng có thể dài với nhiều cấp hoặc ngắn với ít cấp Ví dụ, cấu trúc mạng cho ngành công nghiệp ô tô quá dài Các bộ phận của xe được sản xuất ở một số nơi bởi một số lượng lớn các nhà cung cấp trên thế giới Tiếp đó, các sản phẩm được gửi đến các trung tâm lắp ráp hệ thống phụ ô tô chính và sau đó sẽ di chuyển một quãng đường dài để lắp ráp xe cuối cùng Ngược lại, cấu trúc mạng ngành công nghiệp xi măng rời tương đối ngắn Nguyên liệu thô được lấy từ lòng đất, kết hợp với các vật liệu khác, di chuyển một đoạn ngắn, và được sử dụng để xây dựng các tòa nhà

Cấu trúc dọc đề cập đến số lượng nhà cung cấp /khách hàng được đại diện trong mỗi cấp Một công ty có thể có cấu trúc theo chiều dọc hẹp với rất ít công ty ở mỗi cấp, hoặc cấu trúc dọc rộng với nhiều nhà cung cấp và /hoặc khách hàng ở mỗi cấp

Kích thước cấu trúc thứ ba là vị trí ngang của công ty trong chuỗi cung ứng Một công ty có thể được đặt ở xa hoặc gần nguồn cung cấp ban đầu, hoặc xa hoặc gần khách hàng cuối cùng, hoặc ở một nơi nào đó giữa các thái cực chuỗi cung ứng này

Hình 2.2 biểu diễn kích thước cấu trúc mạng, trong đó hình vuông tô màu đen đại diện cho công ty chính của chuỗi (thành viên chính), các hình vuông trống khác mô tả các thành viên hỗ trợ

Hình 2.2: Cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng

Việc tăng hoặc giảm số lượng nhà cung cấp và /hoặc khách hàng sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng Ví dụ, khi một số công ty chuyển từ nhiều nhà cung cấp sang một nguồn cung cấp, chuỗi cung ứng có thể trở nên hẹp hơn Các hoạt động hậu cần thuê ngoài, điều chỉnh sản xuất, tiếp thị hoặc phát triển sản phẩm là một ví dụ khác về việc ra quyết định có thể sẽ thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng Nó có thể làm tăng chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng và tương tự như vậy, ảnh hưởng đến vị trí ngang của công ty đầu mối trong mạng lưới chuỗi cung ứng

Quy mô mạng lưới của công ty chính của chuỗi có thể khiến mối quan hệ của họ với khách hàng và nhà cung cấp trở nên khó khăn, trong đó các hoạt động phụ có xu hướng được thúc đẩy để đáp ứng mức độ dịch vụ thích hợp cho tất cả khách hàng của chuỗi (Palmatier và ctg, 2019)

2.1.3 Các loại liên kết, mối quan hệ và dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Ghi chú: : Mối liên kết dạng quản lý quá trình : Mối liên kết dạng giám sát

: Không liên kết theo quá trình quản lý : Mối liên kết dạng không phải thành viên : Doanh nhiệp trung tâm

: Các thành viên trong chuỗi

: Các doanh nghiệp không phải thành viên

Hình 2.3: Cấu trúc theo chiều ngang, dọc của chuỗi cung ứng và các dạng liên kết

Có 4 dạng liên kết giữa doanh nghiệp trung tâm (thành viên chính) và các thành viên khác gồm:

- Dạng 1: Đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, doanh nghiệp trung tâm giữ mối liên kết dạng quản lý quá trình, có nghĩa là doanh nghiệp trung tâm quản lý các quá trình hoạt động mua và bán của hai lớp này

- Dạng 2: Đối với các lớp thứ hai trở đi mối liên kết của doanh nghiệp trung tâm là giám sát Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ hai trở đi nhưng doanh nghiệp trung tâm vẫn phải giám sát hoạt động của họ để đảm bảo các hoạt động sản xuất của mình Họ có thể dùng ảnh hưởng để kéo nguồn nguyên liệu nhanh hơn từ phía nhà cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị trường nhanh hơn thông qua “cánh tay nối dài”

- Dạng 3: Những lớp xa hơn, doanh nghiệp trung tâm thiếu khả năng giám sát, mối liên kết thường rất yếu phải thông qua các doanh nghiệp trung gian Mối liên kết này gọi là không phải liên kết theo quá trình quản lý

- Dạng 4: Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi và các doanh nghiệp bên ngoài là mối liên kết không phải thành viên

Các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng:

Mỗi thành viên trong chuỗi giữ mối quan hệ với những thành viên khác theo chiều ngang và cả chiều dọc Làm thế nào để thiết lập các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi và gắn chúng vào mục tiêu chung của tổ chức là một vấn đề được các nhà quản lý sản xuất luôn hướng đến

Theo tạp chí quốc tế về nghiên cứu sản xuất (IJPR, 2003), có 5 mức độ quan hệ trong chuỗi dựa vào mức độ tích hợp, theo thang đo tương đối này một cực là mức độ tích hợp rất thấp (dạng thị trường rời rạc thuần tuý), một cực là hệ thống tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợp dọc hoàn toàn theo chức năng) Các mối quan hệ bao gồm mối quan hệ ngắn hạn, mối quan hệ trung và dài hạn Ngoài ra còn thể hiện dưới dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận, liên minh dài hạn và tham gia bảo hiểm (Xem hình 2.4)

Hình 2.4: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng

Nhìn chung xét trong tương quan mối quan hệ, mỗi thành viên trong chuỗi phụ thuộc rất lớn vào nhau, mức độ tích hợp giữa các doanh nghiệp trong chuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông tin, mức độ chia sẻ liên quan đến quyết định thông tin nào được chia sẻ, ai được chia sẻ và chia sẻ như thế nào

Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng:

Theo Christopher (1999), trong chuỗi cung ứng có ba dòng chảy cơ bản xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/ dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền

Hình 2.5: Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

- Dòng sản phẩm/ dịch vụ (còn gọi là dòng chảy vật lý): Là dòng chảy không thể

thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòng nguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian, được chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thông qua các kênh phân phối Dòng nguyên vật liệu chạy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị.v.v.)

- Dòng thông tin: Dòng thông tin trong chuỗi có tính 2 chiều: (1) dòng đặt hàng từ

phía khách hàng về phía trước chuỗi mang những thông tin thị trường, đặc điểm sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm; (2) dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu mua, các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu, được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng

Hình 2.6: Thông tin kết nối các bộ phận và thị trường

Mức độ độ chia sẻ thông tin phụ thuộc đối tác được chọn lựa để chia sẻ, dạng thông tin và chất lượng của thông tin Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông tin chiến lược, chiến thuật, vận hành Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi, cụ thể chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hóa sẽ giúp tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản

xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho Ví dụ, mỗi sản phẩm của P&G được bán tại Wal-Mart đều được máy quét ghi lại tại quầy tính tiền và cập nhật về P&G Tại bất cứ thời điểm nào P&G cũng biết được mức hàng hóa đang có tại Wal-Mart là bao nhiêu, qua đó có thể điều chỉnh kế hoạch sản xuất và cung cấp hàng thích hợp

Giá trị của thông tin là kịp thời và chính xác, phụ thuộc vào lợi ích mà các doanh nghiệp có thể được nhận được từ thông tin đó, giá trị không còn nếu cơ hội đã trôi qua Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông tin theo dòng ngược càng làm ảnh hưởng trầm trọng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm/ dịch vụ theo chiều xuôi tới khách hàng, do vậy ảnh hưởng đến cả dòng tiền phía sau

Trong chuỗi cung ứng, dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, xuyên suốt mọi quá trình, ngay sau khi cả dòng sản phẩm và dòng tiền đã thực hiện hoàn tất Thông tin chỉ mang lại giá trị nếu doanh nghiệp có những đối ứng phù hợp, có những thông tin sẽ gây bất lợi nếu đối thủ có được Nhà quản lý nên phân loại thông tin nào nên chia sẻ, thông tin nào cần bị giới hạn, kiểm duyệt hay bảo mật Để có thể chia và nhận thông tin có giá trị, các nhà quản lý cần vượt qua một số rào cản nhất định về tâm lý

- Dòng tiền: Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã

nhận được sản phẩm/ dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hóa đơn hợp lệ Có thể thấy chính lợi nhuận tại liên kết các doanh nghiệp trong chuỗi với nhau Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻ dòng tiền ở mức độ khác nhau tùy vào vai trò vị thế của mỗi doanh nghiệp Phần thấp nhất thuộc về các doanh nghiệp thực hiện các công đoạn sơ chế vì trong công đoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm Như vậy, muốn tăng dòng tiền phải nắm bắt các công đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất rắn cao chứ không chỉ là việc bán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn có

2.2 Quy trình kinh doanh chuỗi cung ứng

Quy trình kinh doanh là những hoạt động tạo ra một đầu ra giá trị cụ thể cho khách hàng Mô phỏng chuỗi cung ứng dựa trên động lực học hệ thống ngụ ý trước đây là xác định các quy trình kinh doanh chính trong chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi thông tin phải lưu thông liên tục nhằm mục đích tạo ra dòng tài sản phù hợp nhất cho khách hàng Điều quan trọng cần nhớ là do phương pháp quản lý chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm cơ sở, nên cần có thông tin chính xác và phù hợp về các quy trình để các công ty bao gồm chuỗi cung ứng phản ứng với những

thay đổi thường xuyên và biến động của nhu cầu Sau khi kiểm soát những thay đổi trong mô hình nhu cầu của khách hàng, các quy trình công nghiệp và hành động của nhà cung cấp là cơ bản để đạt được hiệu quả chuỗi cung ứng

Các quy trình kinh doanh liên quan được xác định bởi các thành viên của Diễn đàn Chuỗi cung ứng Toàn cầu (Global Supply Chain Forum) trong chuỗi cung ứng như sau (Lambert và Cooper, 2000):

Hình 2.7: Quản lý chuỗi cung ứng: Tích hợp và quản lý các quy trình kinh doanh trên

toàn chuỗi cung ứng

2.2.1 Quản lý quan hệ khách hàng

Bước đầu tiên trong tích hợp quản lý chuỗi cung ứng là xác định khách hàng hoặc nhóm khách hàng có thể được coi là thiết yếu hoặc quan trọng trong sứ mệnh kinh doanh của công ty Điều tối quan trọng là phải xác định rõ mức độ dịch vụ sẽ được thực hiện với những khách hàng này bằng cách xác định và loại bỏ các nguyên nhân tạo ra sự thay đổi nhu cầu Quản lý các mối quan hệ với khách hàng bao gồm việc thực hiện đánh giá hoạt

động, trong đó phân tích mức độ dịch vụ cung cấp cho khách hàng và lợi nhuận của những khách hàng này

2.2.2 Quản lý dịch vụ khách hàng

Nhờ có mối liên hệ chặt chẽ hơn với khu vực sản xuất và hệ thống phân phối của tổ chức, bộ phận dịch vụ khách hàng có thể cung cấp thông tin về các cam kết của mình với việc giao hàng, ngày tháng và tính sẵn có của sản phẩm, v.v., trong thời gian thực Trong hệ thống chuỗi cung ứng, chức năng của bộ phận này bao gồm việc định hướng khách hàng về việc sử dụng các sản phẩm đã được thương mại hóa

2.2.3 Quản lý nhu cầu

Kinh nghiệm của Hewlett-Packard trong chuỗi cung ứng chỉ ra rằng hai loại hàng tồn kho phải được phân biệt: thiết yếu và biến thiên (Davis, 1993) Hàng tồn kho thiết yếu bao gồm các sản phẩm đang được sản xuất và hàng hóa được chuyển từ nơi này đến nơi khác thông qua các kênh thương mại hóa Trong một hàng tồn kho thay đổi, các kho dự trữ do sự biến động trong quá trình sản xuất, cung và cầu được xác định Nhu cầu của khách hàng là nguồn biến đổi chính và được tạo thành từ các mô hình bất thường Vì đơn đặt hàng của khách hàng là không lường trước được, nên quản lý nhu cầu là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả

Trong quá trình quản lý nhu cầu, các yêu cầu của khách hàng phải được cân bằng với khả năng cung cấp của công ty nhằm cố gắng xác định chính xác số lượng và thời điểm mua bằng cách sử dụng các kỹ thuật dự báo nhu cầu Để giảm mức độ không chắc chắn, hệ thống quản lý nhu cầu sử dụng các điểm bán hàng và cơ sở dữ liệu khách hàng quan trọng nhất để cải thiện hiệu quả của dòng hàng hóa vật chất trong toàn chuỗi cung ứng

2.2.4 Thực hiện đơn hàng

Chìa khóa để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả nằm ở việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Vì lý do này, cần có một quy trình hiệu quả tích hợp các kế hoạch sản xuất, phân phối và vận chuyển để đáp ứng các đơn đặt hàng Để đạt được điều này, các hợp đồng phải được thống nhất với các thành viên chuỗi cung ứng chủ chốt, đặc biệt là với các công ty vận tải nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, đồng thời giảm tổng chi phí phân phối Mục đích phải là phát triển một quy trình quản lý từ nhà cung cấp đến một số phân khúc khách hàng

2.2.5 Quản lý dòng sản xuất

Trong các công ty truyền thống, quản lý dòng sản xuất tuân theo một quy trình phổ biến: sản xuất, lưu trữ và cung cấp sản phẩm cuối cùng đến hệ thống phân phối phù hợp với dự báo nhu cầu trong quá khứ Với phác thảo sản xuất này, các sản phẩm được sản xuất theo một tiến độ sản xuất nghiêm ngặt Tuy nhiên, một đặc điểm chung của loại hệ thống này là chúng có hàng tồn kho không cần thiết và quá nhiều, thường tạo ra chi phí cao

Trong cách tiếp cận quản lý theo định hướng quy trình hiện đang được áp dụng cho quản lý chuỗi cung ứng, sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng Quy trình sản xuất có thể được thực hiện linh hoạt để đáp ứng với những thay đổi của thị trường bằng cách lắp đặt các hệ thống động lực có thể thích ứng với các đặc tính sản phẩm khác nhau, chẳng hạn như tùy chỉnh hàng loạt Nó bao gồm thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối các sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh trên cơ sở đại chúng (Pine và Davis, 1993) Một số chiến lược tùy biến hàng loạt là: quản lý chuỗi cung ứng, thiết kế sản phẩm theo mô-đun, doanh nghiệp ảo, web, công nghệ thông tin và truyền thông tốt nhất và sản xuất nhanh Do đó, các đơn đặt hàng được xử lý bằng hệ thống JIT (đúng lúc) với số lượng tối thiểu và với các ưu tiên sản xuất được xác định trước ngày giao hàng (Schonberger và Schonberger, 1982) Cách tiếp cận này, nhấn mạnh đến các hệ thống kiểm soát đơn giản, đã mang lại những thay đổi cho quy trình sản xuất với thời gian chu kỳ ngắn hơn và dịch vụ khách hàng được cải thiện

2.2.6 Nguồn cung cấp hoặc mua hàng

Chức năng chính của quá trình cung cấp hoặc mua hàng là phát triển các kế hoạch chiến lược với các nhà cung cấp để hỗ trợ quá trình quản lý dòng sản xuất và phát triển sản phẩm mới Tương tự, các nhà cung cấp được phân loại trong giai đoạn này theo các khía cạnh khác nhau, chẳng hạn như đóng góp và tầm quan trọng của họ đối với tổ chức Là một phần của quá trình này, các liên minh chiến lược dài hạn được phát triển với một nhóm nhỏ các nhà cung cấp nhằm mục đích thu được lợi nhuận chung được bảo vệ trong các mô hình quan hệ kiểu “đôi bên cùng có lợi” Triết lý của quá trình này dự định liên quan đến các nhà cung cấp quan trọng trong giai đoạn sớm nhất của chu trình thiết kế để cắt giảm đáng kể chu kỳ sản xuất và thời gian giao sản phẩm (De Treville và ctg, 2004) Ngày nay, khu vực mua hàng củng cố và cải thiện hoạt động của mình bằng công nghệ thông tin và truyền thông để chuyển thông tin liên quan đến các yêu cầu của khu vực này

Sự liên lạc nhanh chóng giữa các thành phần trong chuỗi giúp cắt giảm thời gian và chi phí về các giao dịch mà quy trình dẫn đến

2.2.7 Phát triển và thương mại hóa sản phẩm

Trong quản lý chuỗi cung ứng, các nhà cung cấp và khách hàng của họ cùng tham gia phát triển sản phẩm mới với mục đích cắt giảm thời gian thương mại hóa Khi vòng đời của sản phẩm ngắn lại, những sản phẩm này được tung ra thị trường với thời gian ngắn hơn để duy trì tính cạnh tranh Dựa trên phác thảo này, các nhà quản lý quy trình và phát triển thương mại hóa có nghĩa vụ (Lambert và Cooper, 2000):

• Phối hợp với khu vực dịch vụ khách hàng để xác định các yêu cầu của khách hàng cuối cùng

• Lựa chọn nguyên vật liệu và nhà cung cấp cùng với bộ phận vật tư

• Phát triển các công nghệ để tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất và tích hợp các dòng chảy vào chuỗi cung ứng, do đó tạo ra sự kết hợp sản phẩm /thị trường tốt nhất

2.2.8 Thu hồi hàng hóa

Quản lý phù hợp kênh thu hồi hàng hóa, hay còn gọi là chuỗi cung ứng (hậu cần) ngược, vì một quy trình kinh doanh mang lại cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể từ quan điểm bán hàng (Clendenin, 1997) Lambert và Cooper (2000) đã chỉ ra rằng quản lý lợi nhuận hiệu quả giúp xác định các cơ hội để cải thiện năng suất và khám phá các dự án mới Điều này có lẽ áp dụng cho một số trường hợp, nhưng hậu cần ngược là một giải pháp từng phần với mục đích cuối cùng là loại bỏ sự kém hiệu quả và những tranh cãi không cần thiết xuất hiện trong các hoạt động của chuỗi cung ứng Thật vậy, người ta hy vọng rằng, theo thời gian, các yếu tố chuỗi cung ứng sẽ loại bỏ tất cả các loại phác thảo từ một nền tảng ra quyết định chất lượng đã được thiết lập trước đó cho phép giao tiếp và vận hành chính xác để tránh bị trả lại Tuy nhiên, điều quan trọng là phải có một kế hoạch hậu cần rõ ràng để cải thiện việc quản lý lợi nhuận Bên cạnh đó, lợi nhuận sẽ được xác định theo loại sản phẩm trong từng trường hợp

2.3 Các thành phần quản lý của chuỗi cung ứng

Các thành phần quản lý chuỗi cung ứng là yếu tố thứ ba của khung chuỗi cung ứng (xem Hình 2.1) Các thành phần quản lý chuỗi cung ứng là các biến số mà các quy trình kinh doanh được tích hợp và quản lý bằng phương tiện của một chuỗi cung ứng

Lambert và Cooper (2000) đề xuất các thành phần sau cho một chuỗi cung ứng thành công Chúng được mô tả ngắn gọn bên dưới

Hình 2.8: Quản lý chuỗi cung ứng: các thành phần quản lý cơ bản

2.3.1 Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động

Lập kế hoạch và kiểm soát các phương pháp hoạt động là chìa khóa để dẫn dắt một tổ chức hoặc chuỗi cung ứng theo một hướng mong muốn Mức độ lập kế hoạch chung dự kiến sẽ ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của chuỗi cung ứng Các thành phần khác nhau có thể được nhấn mạnh vào những thời điểm khác nhau trong suốt vòng đời của chuỗi cung ứng nhưng việc lập kế hoạch sẽ vượt qua các giai đoạn (Cooper, Lambert, và ctg, 1997) Các khía cạnh kiểm soát có thể được vận hành như một thước đo hiệu suất tốt nhất để đo lường sự thành công của chuỗi cung ứng

2.3.2 Quy trình làm việc / Cấu trúc hoạt động

Cấu trúc công việc cho thấy cách công ty thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động của mình Mức độ tích hợp các quy trình trong chuỗi cung ứng là thước đo cấu trúc tổ chức

2.3.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có thể đề cập đến công ty cá nhân và chuỗi cung ứng; việc sử dụng các nhóm chức năng chéo sẽ đề xuất nhiều cách tiếp cận quy trình hơn Khi các nhóm này vượt qua ranh giới tổ chức, chẳng hạn như nhân viên nhà cung cấp trong kế hoạch, chuỗi cung ứng nên được tích hợp nhiều hơn

Các thành phần quản lý vật lý & kỹ thuật

Các thành phần quản lý & hành vi

Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động Quy trình làm việc /

Văn hoá và thái độ Cơ cấu rủi ro và khen

thưởng Cơ cấu quyền lực và

lãnh đạo