Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần vật tư – TKV, Quảng Ninh

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực, say mê làmviệc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chite cũng như bản thân người lao động ” Mặc dù có nhiễu quan niệm khác nhau về động lực lao độ

NGHIÊM VAN BAN

TAO ĐỘNG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CÓ PHAN VAT TƯ - TKV, QUANG NINH

CHUYÊN NGÀNH: QUAN LÝ KINH TE

MA SO: 8310110

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC:

PGS.TS TRAN HỮU DAO

Hà Nội, 2023

LỜI CAM DOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghién cứu của riêng tôi Các số liệu,

kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong.bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác,

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bắt kỳ công trình nghiêncứu nao đã công bố, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận

đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học,

Hà Nội, ngày - tháng 5 năm 2023

"Người cam đoan

Nghiêm Văn Bản

LỜI CẢM ON

“Trong quá trình thực hiện đề Tạo động lực cho người lao động tại công ty cỗ phan vật tw ~ TKV, Quảng Ninh", tôi đã nhận được sự hướng

giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm

ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thé đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi

trong học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đảo tạo, các khoa,

phòng của Trường Dai học Lâm nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi

mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình trách nhiệm của giáo viên

hướng dẫn PGS.TS Trần Hữu Dào

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của cácnhà khoa học, các thầy, cỗ giáo trong Trường Đại học Lâm Nghiệp

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của Lãnh đạo, cùng toàn thể anh chị em trong

công ty cổ phần vật tư — TKV, Quảng Ninh, tôi xin chân thành cảm ơn các

bạn bẻ, lồng nghiệp và gia đình đã tao điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thànhnghiên cứu này

Hà Nội, ngày thang Š năm 2023

'Tác giả luận văn

Nghiêm Văn Bản

DANH MỤC CÁC HÌNH ren ẨNhÁC Jˆ LCY oc e.VỀ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẤT viiDAT VAN DE

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIEN VE TẠO ĐỘNG LỰC LAMVIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG 5

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực Jao động

1.1.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực cho người lao độ

5

51.1.2.Các học thuyết tạo động lực cho người lao động -1.1.3.N6i dung của công tắc tạo động lực cho người lao động 3

1

1.1, Che yu tổ dit nang cig tc to động lực cho ng ka động

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực son DB1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực tai một SỐ công ty trong nước 23

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty có phẩn vật tư - TRV 26Chương 2 DAC DIEM DJA BAN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 272.1, Đặc điểm cơ bản công ty cổ phần vat tư - TKV 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 27 2.1.2, Linh vục kinh doanh 28

21.3 Ca cẩu tổ chức của công ty 29

‘214 Đặc điền các ngudn lực của công ty 32

2.1.5.Két quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 37

2.1.6 Đánh giá thuận lợi và khó khăn của công ty trong công tác tao động

We oe : oe su 40 2.2 Phương pháp nghiên cứu " se sol

3.2.1.Phương pháp thu thập số liệu 41

Chương 3 KET QUÁ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LU 44

3.1:Thyc trang tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư TEV 44

3.2.1 Xúc định nhu céu của người lao AON onan odd

3.2.3.Té chức thực hiện các biện pháp tao động lực cho người lao động 46

3.2.3 Đánh giả kết quả tao tạo lực cho người lao động 68

tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại

fin vật từ —TKV n3.2.1.Méi trường lam việc \ 72 3.2.2 Đặc điểm công việc 16 3.2.3.Van hóa doanh nghiệp a 1

3.2.4.Vj thé, uy tín, thương hiéu của công ty T8

3.4, Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tai công

ty cỗ phần vật tư - TKV 79

3.4.1.Thành công, 79)

3.4.2.Han chế — “re 80

3A43.Nguyénnhdn hạn chế won 81

3.5 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại công ty cổ phần vật tư - TKV 82

3.5.1 Định hướng về phát triển của công ty trong thời gian tới 82

4.5.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại công ty cổ phan vật tr ~ TKV 83KET LUẬN nnn 5¬1 TTÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHU LUC

Bang 2.1: Cơ cấu lao động của công ty cé phần vật tư TKV

Bảng 22: Đặc điểm vi sản của công ty đơn

Bang 2.3: Đặc điểm về nguồn vin của công ty

ét quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 3.2: Tiền lương bình quân của người lao động,

Bảng 3.3:Tÿ lệ khuyến khích lương vượt khung

Bang 3.4: Ý kiến đánh giá của NLD về “Tiền lương”

Bảng 3.5: Mức thưởng bình quân tai công ty TKV

Bang 3.6: Ý kiến đánh giá cũa NLD vẻ *Tiễn thưởng”

Bảng 3.7: Tỷ lệ chế độ bảo hiểm của công ty

Bảng 3.8: Các loại phúc lợi đang áp dụng tại công ty

Bảng 3.9: Bồ trí lao động tại công ty năm 2022

Bảng 3.10: Tổng số lượt đào tạo và kinh phí đảo tạo giai đoạn 2020 - 2022.

Bảng 3.11:Ý kiến đánh giá của NLD vé “Đào tạo và Phát triển”

Bảng 3.12: Ý kiến đánh giá của NLD về "Hệ thống đánh giá thành tích”

Bang 3.13: Ý kiến đánh giá của NLD về “Mỗi quan hệ trong công việc”

Bang 3.14: Năng suất lao động của công ty

Bang 3.15: Ý kiến đánh giá về “Sự gắn bó của người lao động'

Bảng 3.19: Ý kiến đánh giá về “Vi thé, uy tin, thương hiệu của công ty”

Bang 3.17: Ý kiến đánh giá về “Đặc điểm công việc” của công ty

Bang 3.18: Ý kiến đánh giá vẻ “Van hóa doanh nghiệp” của công ty

Bảng 3.16: Ý kiến đánh giá của NLD về "Môi trường làm việc”

60

62

66 61 69 70

8

T6

„71 5

DANH MỤC CAC HÌNH

Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 2.1: Sơ dé tổ chức bộ máy của công ty

DANH MỤC TU VIET TAT

Ký hiệu Giải thích ý nghĩ

BH&CCDV Bán hàng và cung cấp dich vụ BHXH Bao hiểm xã hội

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT Bao hiểm y tế

CBCNV Can bộ công nhân viên

CNTI ‘Cong nghệ thông tin

1.Tính cấp thiết của để tài

“Trong tiến trình hội nhập kinh tế với thế giới, áo doanh nghiệp ViệtNam đang phải đối mặt với nh a cơ hội và thách thức Bé khẳng định minh

và có chỗ đứng trên thị trường các doanh nghiệp can luôn luôn đổi mới, biếttận dụng những thế mạnh của mình nhằm tối ưu hoá sản xuất, nâng cao chấtlượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, địch vụ Một trong

số những yếu tố, nguồn lực quan trọng để tô chức có thé kháng định minh,nâng cao khả năng cạnh tranh của mình chính là nguồn lực con người Trong

giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trỏ hết sức quantrọng, đó là nhân tổ quyết định xự thành bai trong kinh doanh của tổ chức.

Van đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng

của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, thúc diy người lao độnghãng say làm việc nâng cao nắng suất lao động Mục đích quan trọng nhất của.tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực

con người nhẳm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

“Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức có ý nghĩa rắt lớn đối với

hiệu quả hoạt động của tổ chức Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Đây được coi là một

trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tổ mang tính quyết

định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân Cụ thể hon, động lực có ảnh hưởng

đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với

bắt cứ tổ chức nao, nhưng đổi với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hon,bởi vì nếu người lao động không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc

không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nha nước va

định đến hiệu quả của bộ máy nhà nước; quyết định đết sử dụng hiệu.

lực lẫn vật lực

‘qua hay gây lãng phí lớn cả vi

Công ty Cổ phần Vật tư “TKV ngày nay tiền thân là Ngành vật tư Cong

ty than Hòn Gai, được thành lập từ ngày 01/8/1960 với nhiệm vụ chủ yếu là

cung cấp vật tư thiết bị, xăng dẫu, gỗ trụ mỏ phục vụ sản xt than Động lực làm việc, thái độ hết mình với công việc của người lao động ảnh hưởng

rất lớn đến cảm nhận và mức độ chỉ trả của khách hàng Điều này tác động rõ

rột lên kết quả hoạt động, thương hiệu, uy tín của công ty Tuy nhiên, vi

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, uy tín công ty chỉ có thể thực hiện

được néu có những đòn bay tạo động lực cho người lao động cống hiển hết

mình cho sự phát triển của công ty.

Mặc dù ban lãnh đạo công ty cũng ý thức được về tầm quan trọng của

công tác tạo động lực cho người lao động nhưng công tác này vẫn chưa thực

sự tốt, người lao động vẫn chưa cống hiến hết mình vì công ty Trong những

năm qua, công ty đã sử đụng nhiều hình thức kích thích, khuyến khích nhằm

tạo động lực cho người lao động và phần nào có tác dụng khuyến khích ngườilao động hãng say làm việc Mặc dù vậy, các hình thức khuyến khích được

thực hiện chưa đủ mạnh, Điều này khiển cho động lực tạo ra cho người lao

động mới chỉ dùng lại ở một mức độ nhất định cho nên chưa thúc diy người

lao động làm việc có hiệu quả cao hơn

“Xuất phát từ thực tế đó, tác gid quyết định lựa chọn nghiên cứu để tài

“Tao động lực cho người lao động tại công ty cỗ phần vật te ~ TKV, Quảng

“Ninh” lầm luận văn nghiên cứu của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.Mục tiêu ting quát

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao

2.2, Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thông hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực

động lực cho người lao động

- Đánh giá thực trang công tác tạo động lực cho người lao động tại

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đắi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận van là công tác tạo động lực cho người

lao động.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung? Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc chơ người lao động, các giải pháp tạo động lực làm việc cho.

người lao động tại công ty cổ phần vật tư ~ TKV, Quảng Ninh

~ Phạm vì không gian: Luận văn nghiên cứu tại công ty cổ phần vật tư —

'TKV, Quảng Ninh

< Phạm vĩ vẻ thỏi gian:

.+ Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập trong 3 năm 2020-2022

+ $6 liệu sơ cắp được thu thập trong năm 2023

4 Nội dụng nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực cho người laođộng

- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ

tại công ty cổ phần vật tư ~ TKV

dải pháp nhằm hoàn thiện công tác fạo động lực cho người

lao động tại công ty cổ phan vật tư - TKV

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu thành 3

chương

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động

Chương 2 Đặc đi địa bàn và Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3 Két quả nghiên cứu Và thảo luận

NGƯỜI LAO DONG

c cho người lao động.

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm

1.1.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực cho người lao động

1.1-1.1.Khái niệm tạo động lực cho người lao động

*Nhu cầu của người lao động

Người lao động là các cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình lao động, có Ú là làm vi bằng sức lao động hay là lao động trí óc, thông qua

hành vi lao động trên thực tế mà được tra lương, làm việc dưới sự quản lý của

người sử dụng lao động.

Con người làm việc gi cũng đều có động cơ thúc đây vi động cơ là mụctiêu chủ quan của hoạt động của con người Nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.Nhu cầu là cái con người cảm thấy thiếu, cảm thấy cẳn được thỏa mãn

Như vậy, nhu cầu của người lao động là những thứ mà người lao động

hướn; 6i, mong muốn đạt được trong quá trình làm việc

*Động lực lao động

“rên thể giới đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực lao động cụ th

‘Theo nghiên cứu của Rajeswari (2000), từ năm 1999-2000 đã tổng hợp các.

bài báo được xuất bản bằng tiếng Anh có 40 nghiên cứu liên quan tạo độnglực, đặc điểm lao động

Theo góc độ tâm lý học, một số tác giả cho rằng động lực lao động lànhững yếu t6 làm biển đổi tâm lý nội tại bên trong người lao động nhằm phát

huy và hướng nỗ lực bản than thỏa mãn các nhu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực lao động của con người.

Nguyễn Vân Điểm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Đóng lực lao động

là sự khao khát, tự người của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó

suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực, say mê làm

việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chite cũng như bản thân người lao động ”

Mặc dù có nhiễu quan niệm khác nhau về động lực lao động, song dướigóc độ của nhà quản lý, đa số các tác giả đều thống nhất là động lực lao động

là những yếu tổ thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệuquả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn mong micủa bản thân người lao động Như vậy, động lực lao động là những yếu tổ tác

động tích cực đến người lao động làm tăng khả năng cổng hiển sức lao động

và sức sáng tạo của ho trong việc thực hiện công việc được tổ chức/doanh:

nghiệp giao cho, đẳng thời tăng cưởng sự gắn bó lâu dai của người lao động

với tổ chức/loanh nghiệp

"Tao động lực lao đồng

Hoạt động của con người là hoại động có mục đích nên các nha quản lý phải xác định động lực lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động,nhằm kích thích người lao động hãng say làm việc, phát huy tính sáng tạo

trong quá tình làm việc và tạo được sự gắn bó với tổ chúc Một số quan niệm

về tạo động lực cho người lao động như sau:

Theo Lamham: Tạo động lực cho người lao động là một quá trình tâm

lý do sự tương tác giữa cá nhân và môi trường Do vậy, nhà quản lý cin tìm cách igo ra mỗi trường làm việc thuận lợi thì sẽ tạo được động lực cho người lao động,

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực chongười lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, phương pháp.quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động

lực trong công việc

Hỗ Bá Thâm (2004), Tao đồng lực cho người lao động là sự vận dung

công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức/doanh nghiệp.

Theo Lương Văn Úc (2011): Tạo động lực cho người lao động được

hiểu là tổng hợp cá biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quan

lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cổ gắng phan đẻ

dat được các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp,

Nhu vậy, Tạo động lực được hiểu là việc người sử dụng lao động ban hhanh các chính sách, biện pháp, phương pháp quản lý thích hợp tác động tíchcực đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc

1.1.1.2.Vai tro tạo động lực cho người lao động

Có thể nói động lực lao động như một sức mạnh tiềm in bên trong mỗi

cá nhân Nếu nhà quản trị hiểu và khai phá được nguồn sức mạnh này thì sẽ

đem lại rat nhiều lợi ích cho người lao động, tổ chức và xa hơn là cả xã hội

Đối với người lao động.

Động lực lao động là yếu tố thúc day NLD làm việc nhiệt huyết và cótrách nhiệm hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân Khi đó giá trị,

doanh thu họ mang lại cho 16 chức sẽ lớn hơn và dẫn đến thu nhập của họ

tăng, mức sống vật chất và tinh thần được nâng cao

Động lye lao động còn giúp NLD cảm thấy tích cực, thoải mái khi làm

việc và kích thích tỉnh thần đổi mới sáng tạo trong công việc Khi kết quả

được ghí nhận, họ sẽ cầm thấy nỗ lực của mình là xứng đáng và không ngimgtrau đồi, hoàn thiện bản thân

Ngoài ra, khi người lao động có động lực thì họ sẽ cảm thấy yêu thíchcông việc và gắn bó với tổ chức của mình

Đối với tô chức

“Tạo động lực cho người lao động đồi hỏi khá nhiều chỉ phí, thồi gian

và không tạo ra hiệu quả ngay lập tức nhưng không ai có thể phủ nhận tim

khai thác tối đa được khả năng của người lao động, sứ dụng hiệu quả nại

lực con người từ đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của tập thể,

Khi có chính sách tối, tổ chức sẽ có được đội ngũ lao động giỏi, nhiệt

huyết với công việc, trung thành với tổ chức, hạn chế tinh trạng chảy máuchất xám và thu hút được nhân tài Day là tiền đề giúp tô chức giảm chỉ phí

quản lý, chi phí tuyển dụng và dao tạo lại

Neo ra, tạo động lực lao động còn tao ra sự hợp tác, giảm thiểu mâuthud và tăng cường ý thức tự giác, kỷ luật trong công việc Từ đó tạo nên

bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa, hìnhảnh và uy tín của tổ chức

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân hướng tới thực hiện mục tiêu của

chính mình, tạo sự thỏa mãn và gián tiếp hình thành nên các giá trị mới cho

Có động lực lão động thì nãng suất cá nhân và tập thể sẽ tăng lên, tạo

ra nhiều của cải vật chat hơn, xã hội phon vinh hơn

1.1.2.Các học thuyết tạo động lực cho người lao động

1.2.1.1.Học thuyết hệ thẳng nhu cầu của Maslow

Abiaham Maslðw cho ring hành vi của con người bắt nguồn từ nhu

nhu khác nhau cần được thỏa mãn Theo

và con người có rất nhiề

thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được nhận dang, chia

thành cá

cầu đó thành năm loại riêng biệt và được sắp xếp theo thứ tự từ “day” đến

thang bậc khác nhau từ thấp tới cao Cụ thị ông đã chia các nhu

“định” như sau;

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1.Tháp như edu của Maslow

p tha

nhưng lại cấp thiết và cần được đáp ứng nhất, Nhu cầu này bao gồm các hoạt

Nhu cầu sinh lý: được cho là nhất trong hệ thống năm nhu

động sinh lý thiết yếu để duy trì sự sống của con người như: ăn, ngủ, mặc, ở,đi.

Nhu cầu an toàn: hay cồn gọi là nhu cầu được bảo vệ là những nhu cầu

sự én định, được bảo vệ khỏi những b

vật chất

Nhu cầu xã hội hay còn gọi là nhủ cầu quan hệ: giữa người với người,

con người với tổ chúc, con người với cộng đồng Nhu cầu này thể hiện ở sựmong muốn tình cảm, sự chăm sóc, sự giao tiếp dé phát triển

Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người đã thỏa mãn nhu cầu được

chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng muốn được người

khác tôn trọng, Họ mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng tir

nhữpˆ HỆ SH -uanh dẫn tới sự thỏa mãn như: quyển lực, uy tin, địa vi vàlòng tự tin,

Nhu cầu tự hoàn thiện (tự khẳng định minh): Người lao động muốn có

cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, tham gia vào quá trình cải tiến

trong tổ chức và được tạo điều kiện dé họ ty phát triển nghề nghiệp

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc xác định các

động lực cho người lao động như: yếu tổ tiền lương (nhu cầu sinh lý

vệ sinh lao động, bệnh nghề nghiệp (nhu cầu an toàn): môi trường làm việc,

quan hệ đồng nghiệp (nhu cầu xã hội): sự đánh gid, công nhận, khen thưởng

(nhu cầu được tôn trọng); cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (nhu.cầu được phát triển)

1.2.1.2.Học thuyết tang cường tích cực của B.E.Skinner

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông

qua các tác động tăng cường B.F.Skinner cho rằng những hảnh vi được khen

thường thường có xu hướng được lặp lại, ngược lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường không được con người lặp lại Vi c thưởng

phạt có ảnh hưởng đến điều chỉnh hành vi nhiều hi àoít còn phụ thuộc khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt Tuy

rằng việc xử phạt có thể giúp cho tổ chức loại trừ những hành vi không phù

hợp của người lao động nhưng nó lại có thể gây ra những kết quả tiêu cực.

như người lao động chống đối, do đó phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng,

Chính vì vậy, để thúc động lực làm việc cho người lao động, nhà

quản trị can xây dựng hệ thống thưởng phạt rõ ràng, hữu hiệu, công bằng

thành tích đó để khuyến khích không chỉ cá nhân được thưởng mà cả những cáĐặc bit cần quan tâm đến các thành tích tốt và hướng kịp thời cho

nhân, bộ phận khác.

1.2.1.3.Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này cho rằng động lực của cá nhân sẽ phụ thuộc vào mức

độ kỳ vọng hành động đó sẽ mang đến một kết quả nhất định và giá tri kết

quả đó đổi với cá nhân Chính kỳ vọng nay đã thúc đẩy người lao động làm

việc nhiệt huyết, đem hết khả năng, trí lực của mình vào công việc được giao

‘Ung dụng của học thuyết kỳ vọng là muốn tạo động lực cho người lao

động thì nhà quản lý cần phải tối đa hóa được ba gi

lực, đó là kỳ vọng, phương tiện và tính hấp dẫn mà người lao động đặt ra cho

tr tác động đến động

phần thường Nhà quản lý cin gắn liễn kết quả thực hiện công việc với

“quyết định về tiễn lương, thưởng, thăng tiến và đào tạo Hơn nữa, nhà quản lý phải hiểu rõ người lao động có thể đưa ra được những phi thưởng đáp

ứng đúng nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân và tạo những điều kiện

thuận lợi dé người lao động có thé hoa thành các kỳ vọng đồ

1.2.1.4.Học thuyết hai nhóm yêu tổ của Frederic Herzberg

F.Herzberg thông qua việc nghiên cúu cho thấy người lao động đượckích thích cao độ và cả khi không được kích thích trong công việc, và xác

định yếu tố nảo đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công.qua hai nhóm yếu tổ ảnh hưởng tới động lực lao động là nhóm yếu tốduy trì và nhóm yếu tổ thúc day (Bảng 1.1),

Bảng L Học thuyết nhóm hai yếu tố của Frederic Hezberg

~ Bản chất bên trong công việc

- Trách nhiệm với công việc

- Cơ hội phát triển

~ Điều kiện làm việc, an toàn lao động

- Chính sách quy định

~ Chế độ quản trị của doanh nghiệp

- Quan hệ giữa các cá nhân

- Công việc én định

~ Tiên lương

~ Cuộc sống riêng tư

Herzberg cho rằng nếu nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc chongười lao động thì hãy nhấn mạnh đến các yếu tổ tạo sự hải lòng như: thànhtựu, sự Cổng nhận khả năng, bản thân công việc, trách nhiệm sự phát triển và

sự thăng tiến, Nếu đặt ra

thể tạo ra sự bình yên trong tỏ chức nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu

suất Hil

u tố không hài lòng, nhà quản trị có

duge điều này, nhà quản trị sẽ có những giải pháp thúc người

lao động phù hợp với đặc điểm riêng tại tổ chức của mình.

‘Tuy nhiên trong thực tế, học thuyết này đôi khi thể hiện sự không phù

tượng lao động, các yếu tổ thuộc hai nhóm thỏa

sẽ tác động qua lại lẫn nhau chứ không tách rời như đã nóiBên cạnh đó, thuyết này không đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể và cũng không chỉ ra được quan hệ g sự hài lòng và sự động viên.

Học thuyết cũng chỉ ra rằng, nhà quản lý không những phải đảm bảocác yêu tổ duy trì mà còn phải chú ý nhiều đốn các yêu tổ fang lại sự thôamãn về công việc cho người lao động và phải tìm cách loại bỏ những yếu tố

lâm cho người lao động không thỏa mãn, sau đồ tim cách thỏa mãn những.

hu cầu bậc cao hon để tạo động lực thúc dy người lao động trong công việc1.2.1,5.Hoc thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Động lực làm việc và mức độ hy lòng công việc là kết quả củacá nhân

nhận thức về sự công bằng qua so sánh những đóng góp của người lao động

và những kết quả họ nhận được trong tổ chức có thể là hữu hình và vô hình.

Do đó nhà quản lý cần phải: Công bằng trong lương, thưởng; trong cơ hội

lam việc; trong đánh giá, động viên; trong truyền tải thông tin, Khi đối mặt

với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng,hoặc phản đối, dẫn đến tiệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bổ việc

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, cũng nhưthời điểm nghiên Cửu và môi trường phát triển xã hội mà có mức độ phù hopkhác nhau, có thé thấy những van đề sau:

Trước hét, nguồn gốc tạo động lực lao động là nhu cầu và sự thỏa man

nhu cầu của người lao động Người lao động luôn hướng tới thỏa mãn nhu

cầu thông qua lợi ích vì mọi hoạt động, làm việc của người lao động đều

hướng tới đạt các lợi ích nhất định Do đó, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ

tính chất, đặc điểm của từng lợi

lãi quyết hài hòa,

người lao động trong quá trình làm ví

gắn với từng đối tượng, điều kiện cụ thể

thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho

Cuối cùng, các nhà quản lý cổ thể tác động lên các yêu tổ lợ ích thông

cua các hình thúc khác nhau thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúcday người lao động nỗ lực làm việc đạt mục tiêu chung của tô chức vả đồng

thời đáp ứng những nhu i, lợi ích của bản thân người lao động.

1.13.Noi dung của công tác tạo động lực cho người lao động.

1.1.3.1.Xác định như cầu của người lao động

Trước hết, mỗi tổ chức khi lựa chọn, ây dựng các phương pháp tạo

động lực làm việc cần phải xác định nhu cầu của người lao động Bởi lẽ hiểuđược người lao động mong muốn gì tì mới đưa ra các chính sách phù hợpnhằm mang lại hiệu quả tối ưu Ngoài ra, thấu hiểu người lao động có thể

giúp nhà quan trị xác định và có hướng gi

mãn của nhân viên, có cơ sở để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.

¡ quyết các vẫn đẻ dẫn đến sự bắt

Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là những mong muốiđược đáp ứng về vật chất hay tinh thin Con người ai cũng có nhu

không phải nhu cầu của ai cũng giống nhau vi cồn phụ th

như trình độ nhận thức, văn hóa, môi trường sống Với người lao động cũng,

vậy, có người sẽ xem trọng vấn để tiền lương tiền thưởng, có người lại quan

tâm vấn đề thăng tiến, có người quan tâm vấn dé khẳng định mình Vì vậy

mà động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ chịu ảnh hưởng của những tác động,

khác nhau Với tô chức càng nhiều người thì việc xác định nhu cẩu và tạo

động lực lại cảng khó khăn và phức tạp, cần phải có những phương phápmềm déo và phù hợp

“Tuy phức tạp nhưng có thể chia nhu cầu của NLD thành hai nhóm:

nhủ cầu cơ bản:

~ Nhu cầu vật chất hướng tới sự thỏa nhu cầu thiết yếu của

NLD và gia định ho như: lương thưởng, chế độ phúc lợi, hỗ trợ tài chính khi

NLP có như cầu,

~ Nhu cầu tỉnh thần hướng tới thỏa mãn sự tồn tại và phát triển về mặt

trí lực: điều kiện làm việc tốt, công việc én định và phù hợp, có cơ hội thăng,

tiến, môi trường làm việc thân thiện, được học tập phát triển bản thân, các

hoạt động đoàn thể phong phú.

Các căn cứ xác định nhu ciu của NLD có thể kể đến như: độ tuổi,

giới tinh, hoàn cảnh gia đình của NLĐ, thái độ làm việc, tính cách, trình độ

chuyên môn, thâm niên.

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của NLĐ có thé sử dụngnhững phương pháp sau:

- Phương pháp bảng hỏi: NLD được yêu cầu trả lời những.

có sẵn các cầu trả lời quan đến công việc như: mức độ hài lòng của NLĐ đối

với công việc, đối với những chính sách nhân lực của tổ chức hoặc có thé yêu

cầu NLD đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của

họ, từ đó tìm ra những nhu câu nào được quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn

nhất.

- Phương pháp phòng vẫn: người phòng vin hồi NLD

khăn thuận lợi trong công việc, mong muốn của hộ với tổ chức.

- Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm NLĐ được mời tham giathảo luận để tìm hiểu nhu cầu của họ Tayo loại nhu cầu doanh nghiệp

muốn tìm hiều mà lựa chọn nhóm người lao động có sự tương đồng về trình

độ, độ tuổi, thâm niên công tắc hay năng lực thực hiện công việc Các chủ đề

thảo luận thường là những vấn để liên quan đến nhu c:

động, những khó khăn khi làm nhiệm vụ, những đề xuất với tổ chức nhằm cải

thiện điều kiện làm việe Phương pháp này mắt thời gian và tốn kém tiền

nội tại của người lao

bạc nhưng là phướng pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã

được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp.

- Phần tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ vi

tìm hiểu nhu cầu của NLĐ doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu có sẵn

như báo cáo kết quả thực hiện công việc, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của

các bộ phân Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xácđịnh nhủ eau của NLD theo các đi

phận phòng ban khác nhau

1,1.3.2.T6 chúc thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao

tượng lao động khác nhau và theo các bộ

4) Tạo động lực thông qua các hình thức khuyến khích vật chấtTiền lương

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công là

h sản xuất Tuy nhiên nhà quản trị doanh nghiệp.

công, tiền lương như một công cụ đắc lực nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho

NLD trong tổ chức.

‘Theo Maslow thì nhu cầu sinh lý là nhu cầu bậc thấp nhất trong hệ

thống phân loại năm nhu cầu của con người, những can đáp ứng nhu cầu nàytrước khi đáp ứng những nhủ cầu khác Tương tự Vậy trong doanh nghiệp thì

tiền công, tiễn lương chính la hình thức cơ bản nhất để thoa mãn về nhu cầu

nó

sinh lý hay nhu cầu vật chất của NLD Tiền lương cần đảm bảo hai yếu

phải xứng đáng với công sức, trí lực của NLD bỏ ra và nó cần đủ để đáp ứngđơjợc mức sống của NLD

Tiền thưởng

“Trong công tác thúc day tinh thin làm việc cho nhân viên, bên cạnh

tiền lương, các công ty, tổ chức còn sử dụng hình thức tiền thưởng Tiền

thưởng là một loại thù lao bổ sung cho lương nhằm ting thêm thu nhập cho

NLP, kích thích NLD nỗ lực thường xuyên, có tác dụng tích cực đến NLD

lương, tiên công không làm được,

“Tiền thưởng sẽ là một công cụ đắc lực cho nhà quản trị tạo động lựccho NLD nếu xác định đúng đắn môi quan hệ giữa tiền thưởng với mức cổng

hiến của lao động hay tập thé lao động Tiền thưởng trả cho mỗi cá nhân cin

phải tuân theo những nguyên tắc nhất định, đảm bảo công bằng và hợp lýgiữa các cá nhân, tránh gây mắt niềm tin, mắt đoàn kết, đồng thời khoản tiềnnày phải đủ bù đấp và có ý nghĩa tài chính nhằm giúp cho nhân viên thấy

phan khởi, có động lực để tích cực làm việc hơn nữa.

Phụ cấp, phúc lợi

Phụ cấp là khoản

ngoài tiễn lương, tiền thưởng để bi đắp các yếu tố về điều kiện lao động

mà người sử dụng lao động trả thêm cho NLD

không bình thường hoặc không én định, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt hoặc do ho đảm nhận thêm trách nhiệm.

Phụ cấp có ha tác dụng chính:

Nang cao thu nhập cho NLD: Các khoản phy cắp thêm sé giúp tăng thu

nhập cho người lao động, có tinh chất bù dip cho diều kiện làm việc đặc thùhoặc những trách nhiệm nặng né hơn mà họ đảm nhận Ngoài ra, trợ cấp có

thấy tổ chức, người quản lý hiểu

và quan tâm đến sự vất vả trong công việc của họ

‘Tao sự công bằng giữa những NLD trong tổ chức, Làm việc trong

sé gây nguy hại cho NLD.

phòng những rủi ro về

cấp, tổ chức khó có thé phân công công việc cho những lao động hợp lý vì sẽ

có sự tị nạnh ngẫm hoặc phản đối công khai

Phúc lợi là một trong những quyển lợi của người lao động được pháp

luật bảo hộ, là phần thù lao gián iếp nhưng được trả đưới dạng hỗ trợ cuộc

tạ, Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc như trợ cắp ôm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu va tử 4

Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi riêng do mỗi tổ chức đưa ra dựa trên điều kiện,

khả năng của tổ chức và sự quilt tâm €ũa lãnh đạo tổ chức

Phúc lợi

cảm thấy yên tâm hơn về vấn để an sinh và tự hào khi làm việc trong tổ chức,điều này sẽ giúp họ gắn bó với tổ chức hơn Với tổ chức, phúc lợi tốt là mộtcông cụ tác động đến động lực lao động, giúp tăng năng suất và quản trị rủi

ro Đây là công cụ giúp t6 chức, doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tai,

ất và phúc lợi tự nguyện

sẽ mang lại lợi íh cho cả tổ chức và NLD Với NLD, ho sẽ

tạo động lực lao động, tng cường uy tín của trên thương trường.

b) Tạo động lực thông qua các hình thức khuyến khích tỉnh thanNgoài việc sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính, hau hết các

ông ty, tổ chức còn áp dụng những hình thức khuyến khích phi tài chính,

những hình thức này là không thể thiếu nếu như doanh nghiệp muốn thực

hiện công tác tạo động lực cho người lao động dạt hiệu quả một cách toàn.diện Nếu các hình thức khuyến khích tài chính nhằm dé thỏa mãn các nhu

xống thì những hình thức khuyến khích phi

tai chính được áp dụng dé đáp ứng nhu cầu về tinh thần đang ngày càng caocủa nhân viên, từ đó có tinh thần cống hiển cho công việc.

Bồ trí, sử dụng nhân lục phic hợp

Mỗi cá nhân sẽ có khả năng, thế mạnh và hạn chế riêng Nếu NLD

được bố trí và được sử dung hợp lý vào đúng công việc phù hợp sẽ thúc đẩy

động lực làm việc, đem lại hiệu qua lao động rat cao Tuy nhiên, đây vẫn là

một thử thách với tổ chức, doanh nghiệp khi có quá nhì Bi tổ độc lập ảnh

hưởng tới công tác này như khả năng, trình độ chuyên môn, nguyện vọng,

bằng cấp Đặc biệt, tình trạng làm việc trái ngành, trái nghề hiện nay diễn rangày càng phổ biến

Bởi vậy, các cắp lãnh đạo khi thực hiện công tác tuyển chọn và bổ trí lao động cin phải dựa trên yêu

môn phù hợp Dựa vào đây, công ty sẽ kích thích được tinh thin làm việc và

trực liếp của công việc và đôi hai chuyên

những đóng góp từ đội ngũ nhân sự ở mức cao nhất

Đào tạo và phát triển

Người lao động cảm nhận được khả năng va cơ hi dao tạo, phát triển

để nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và tự hoàn thiện bản thân thì sẽ

có động lực làm việc tích cực, làm chủ công việ

trình làm việc, gắn bó với doanh nghiệp lâu đài

Học thuyết ba nhu cầu của David Me.Clelland để cập đến nhu cầu

sáng tạo hơn trong quá

thành tích của con người nên cần đảo tạo để khuyến khích phát triển cá nị

người lao động,

Trong học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer cũng xác định

như cầu phát trién của người lao động là phải được đảo tao, phát triển vàthang tiến Lý thuyết hệ thống hai yêu tổ của Hezberg (nhóm yếu tố động lực)cho rằng cơ hội phát triển là yếu tố tạo động lực làm việc, học thuyết nhu cầu

của Maslow (cấp bậc nhu cầu tự hoàn thiện) cũng khẳng định tạo động lựccho người lao động là thỏa mãn nhu cầu có cơ hội được phát triển thé mạnh

cá nhân, tham gia vào vào cai tiền hoạt động tô chức

Yasmin trong nghiên cứu yếu tổ tao động lực lao động dầu khí ởMalaysia, nghiên cứu của Abdolraza đối với lao động đầu khí ở Iran, theo

Janes thì lao động khai thác mỏ vàng ở Tanzania đều đã xác định phát triển nghề nghiệp, dé bat, công nhận, chương trình đào tạo và phát triển là biện pháp quan trọng để tạo động lực cho NLD.

Công tác đào tạo phát triển hoặc dé bạt thăng tiến edn phải dựa vàonhiều yếu tổ: nguồn lực của doanh nghiệp, định hướng phát triển trong tương

lai, khả năng và thái độ của NLD Việc lựa chọn ai thuộc bộ phận nào được

đi đào tạo không những có tác động tối động lực láo động của NLD đó mà

động rit lớn tới những lao động khác, có thể theo chiều tích cực hoặc

tiêu cực,

Nếu tô chức chọn đúng người xứng đáng, được các cá nhân khác công.nhận thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tập thé mà còn tạo choNLD đó động lực làm việc rất lớn Điều này sẽ thúc diy những NLD khác nỗlực phan đấu để được ghỉ nhận và được trao cơ hội phát triển, thăng tiến

Chính sách đảo tạo và thăng tiến công khai và rõ ràng sẽ kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ

chức Vì thé, doanh nghiệp cần kết hợp công cụ đào tạo, thăng tiến với các.công cụ khác để thỏa mãn nhu cầu của NLD toàn điện nhất, công tác tạo.động lực làm việc cho NLĐ đạt kết quả tốt nhất

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống va

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuan đã được xây dựng và thảo luận về đánh giá đó với

người lao động Đánh giá công việc thể hiện chức năng đảm bao sự công bingtrong tổ chức, ghi nhận những thành tích đạt được của người lao động (thỏa

mãn nhu cầu thành dat) và là có rõ giúp cho người lao động thỏa mãn nhu cầu

khẳng định ban thân (Maslow).

Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng và thực hiện theo trình tự,

tiêu chuẩn thực hiện công

các tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa ngoyời thực hiện với nhà quản lý

nó bao gồm các „ do lường theo cơ sở là

Đối với NLD: công tác đánh giá cung cấp thông tin về tỉnh hình thực hiện

nút kính nghiệm và cải thiện nhằm đạt được hiện quả công vig? cao a

với người quản lý: công tác đánh giá giúp nắm được tình hình thựcnhiệm vụ của nhân viên, từ đó có thể đưa fa những quyết định đào tạo và pháttriển, thủ lao, thăng tiến

Mỗi quan hệ trong công việc

Đồng nghiệp là người làm việc cũng trong cùng một bộ phận, cùng một

tổ chức với nhau, Mỗi quan hệ thân thiết và góp phần tạo động lục lao độngcho nhân viên Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp được cho là tốt khi

trong một tổ chức, người lao động sẵn sảng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làmviệc một cách hiệu quả, các mỗi quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy.

1.1-3.3.Đánh giá két quả tạo động lực

Sau khi triển khai áp dụng thực hiện toàn bộ các chế độ, chính ách về

tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, để biết được chính xác các hình thức mà doanh nghiệp đã thực hiện có tạo được động lực

làm việc cho người lao động hay chưa, doanh nghiệp cin tổ chức thực hiện

việc đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh

nghiệp như thế nào, đến đâu, người lao động cảm thấy được thoả min haychựa, đễ từ đó doanh nghiệp có kế hoạch triển khai khắc phục những hạn chế,tôn tại dé triên khai thực hiện cho tốt hon,

Việc đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động cầnđược thực hiện một cách đồng bộ, chính xác dé góp phần cho sự phát triển

chung của doanh nghiệp.

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất laođộng, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt

thực hiện tạo động lực, xác lao động của nhân viên có được cái thiện hay không? Hiệu

‘qua thực hiện công việc có đảm bảo hay không”

+ Tỷ lệ vắng mặt, ngh việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thé nghỉ

việc và tỉ lệ vắng mặt cao

+ Mức độ tuân thủ ky luật lao động: Bắt kẻ một tổ chức, doanh nghiệp

nio đều có những ni nhân viên làm việc tốt thìquy, quy định riêng

được động viên, khen thưởng, ngược lại nếu nhân viên vi phạm nội quy, quyđịnh sẽ bị kỷ luật Nếu sau tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của nhân viêntốt hơn thi nghĩa là tạo động lực có hiệu quả

+ Mức độ hài lòng của nhân viên: Thực chất việc đánh giá mức độ hàilòng của nhân viên xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó.xác định sau khi thực hiện tạo động lực làm việc cho nhân viên có cảm thấyhài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? Ở mức

độ hài lòng ra sáð Biểu hiện (hông qua các yếu tổ: tinh thin làm việc của

nhân viên, sức khỏe: Tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc, được cử đi đảo

tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng tao trong công việc của nhân.viên Bên cạnh đó, trang thiết bị làm vigectia nhân viên được trang bị có phù

hợp với tình độ, kỳ năng sử dụng của nhân viên? Sự tập trung, hứng thú làmviệc, hỗ trợ làm việc giữa nhân viên, bộ phận, mỗi quan hệ giữa các đồngnghiệp được cải thiện.

4 Động cơ lâm việc của nhân viên: Nếu quá trình tạo động lực hiệu qua

sé làm cho nhân viên gắn bỏ, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp.Nhân viên sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, coi

tổ chức, doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh

nghiệp giữ chân được nhân viên, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậmchí cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn nhân viên vẫn một lòng trung thành thì

đó là biểu hi

1.1.4 Các ¥

1,1.4,1.Môi trường lam việc

của tạo động lực hiệu quả.

tổ ảnh hưởng tối công tac tạo động lực cho người lao động

Điều kiện làm việc cũng là yếu tổ tổ chức cin quan tâm và

Các di theo từng giai đoạn phát trí kiện quy định.

độ âm là tit cả những yếu tổ được tính đến trong điều kiện và môi trường

nhận điều kiện làm

Nhà

việc không tốt trong một thời điểm chứ không muốn gắn bó lâu di

quản trị cần sát sao dé cải thiện cho phù hợp, giúp NLD yên tâm làm việc vàgắn bó

Môi trường làm việc được đảm bảo về cơ sở vật chất, trang thi bị

ing cao được năng suất lao động, sự an

máy mé „ không gian làm việc sẽ

toàn và sức khỏe đối với người lao động Dang thời tạo bầu không khí và mỗi

quan hệ giữa các cá nhân người lao động thông qua xây dựng văn hóa doanh

nghiệp, các hoạt động gắn kết giữa người lao động với quản lý qua công tác

đối thoại, hội nghị người lao đông giữa người lao động với nhau qua các hoạt động thi đua sáng kiến, văn nghệ thé thao.

Các hố thuyết nhủ bẦu của Maslow (cấp bậc nhu cầu an toàn, nhủ cầu

nhu cầu

xã hội), hoe thuyết ba nhu cầu của David McClelland, học thuy

E.R.G của Clayton Alderfer, học thuyết hai yêu t6 của Hezberg (nhóm yếu tố.duy trì) cho răng tạo động lực cho người lao động là đảm bảo điều kiện làm.việc an toàn, ôn định công việc, bảo hiểm; xây dựng bầu không khí văn hóa.doanh nghiệp, có sự liên kết, quan hệ hợp tác lao động,

Các nghiên cứu Abdolraza , Fisher, Jason et al , Jelena Bozovie& Ivan

Bozovic , đều cho rằng yếu tố môi trường làm việc tạo là động lực cho người.lao động di ở bắt kỳ ngành nghề, vai trồ nào trong doanh nghiệp,

1.1-4.2.Đặc điểm công việc

Perry va Porter (1982) cho rằng, đặc thù công việc liên quan đến những

gì mà một người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tố quyết định động

lực làm việc của người lao động (Perry and Porter, 1982) Nel và đồng sự.

(2001) (Nel et al., 2001); va Norris (2004) đồng quan điểm rằng, các đặc điểm.

công việc như én định hay thách thức,

không nhỏ tới động lực (Norris, 2004) Trương Đức Thao (2018) chỉ ra, đặc.

ng tạo hay áp lực có tác động,

điểm công việc và trách nhiệm đối với cống việc là các nhân tổ tác động tới

động lực làm việc của người lao động (Trương Đức Thao, 2018)

Theo Wright (2003), nếu nhân viên không nhận thị được công việc

của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có it lý do để có động lực lao động

họ (Wright, 2003) Để làm điều này, c

phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách

thức công việc c

cung cấp một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke and

Latham, 2002),

Hoặc lao động về mức độ ý nghĩa của ip trên có thé thuyết phục ngườ

công việc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ.chức, nói cách khác là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trong của

công việc của họ trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2001).Điều này là đặc biệt quan trọng với những tổ chức công (Wright, 2004,

Crewson, 1991), bởi vì tính chất công việc là phục vụ cộng đồng, giúp đỡ

người khác và vì các lợi ích xã hội của các công chức viên chức.

1.143.Van hóa doanh nghiệp

‘Van hoá doanh nghiệp góp phần quan trọng, là yếu tổ giúp người lao

động gắn bổ và nhiệt tình hơn với công việc, văn hoá tổ chức cảng văn minh,

lịch sự sẽ tạo được sự thiện cảm, đẳng cấp và làm cho người lao động có.nhiều ự hãng hái và động lực làm việc hơn những doanh nghiệp mã đó môi

trường làm việc không có sự lịch sự, văn minh.

1.1.-4.4.VỊ thé, uy tin, thương hiệu của công ty

Bat kỳ một NLD nào đều mong muốn và có nguyện vọng được làm

việc trong một tổ chức mà đó tên tổ chức đó được nhiều người biết đến, nghĩa1a thương hiệu của doanh nghiệp đó được công nhận rộng rai trên thị trường

và được nhiều người tin ding Chính vì vậy, người lao động làm việc trong

những doanh nghiệp lớn thường sẽ tự tin, tự hào hơn để làm việc so với những doanh nghiệp mà không có thương hiệu của ngành, vị thế uy tín của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn vé công tác tạo động lực

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực tai một số công ty trong nước

1.2.1.1.Kinh nghiệm của công ty cổ phan vật tr nông nghiệp và xây dung Hải Phòng

Công ty Cổ phan Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng là doanhnghiệp được thành lập ngày 26/05/2005 Từ ngày thành lập Cổ phần Vật tưnông nghiệp và xây dựng Hải Phòng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Vật tư,

phân bón Bước sang năm 2010, Công ty bổ sung thêm ngành nghé kinh

doanh sản xuất và buôn bán Vật liệu xây dựng Với mục tiêu chất lượng - uy

tín - phát triển, Công ty đã gây dựng được môi trường làm việc thuận lợi, hòa

hợp cho toàn thể người lao động trong Công ty, tạo nên tảng vững chắc cho.công việc kinh doanh cũng hhư các mỗi quan hệ với đối tác của mình

Lãnh đạo Công ty cần có những quy định rõ ràng về việc tìm hiểu nhucầu của người lao động, Việc này có thé được thực hiện bằng nhiều cách khácnhau trong đỏ việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự

hài lòng của người lao động được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất,

de m lại hiệu qua cao và thường được tiền hành với một chỉ phí hợp lý Hàng.năm, Công ly nến tiến hành c ác cuộc điều tra về sự hài lòng của người laođộng đổi với công việc họ dang làm, đối với các phòng ban và đối với toàn

Công ty nói chung.

Công ty chia bậc lương làm 12 loại, tương ứng khoảng 12 năm côngtúc Định kỳ tăng lương của Công ty mỗi năm 1 lần, mỗi lần tương ứng

khoảng 10% Việc tăng lương ngoài khung do Ban giám đốc quyết định theo

từng lần cụ thể,

Nhân viên mới sẽ áp dụng bậc lương do Giám đốc quyết định tùy theo.kết quả tuyển dụng, tuy nhiên thông thường, mức thử việc sẽ lấy tương ứng

với bậc kinh nghiệm của ứng viên trừ đi một bậc.

Công ty đã giao cho bộ phận nhân sự trong công ty để thực hiện việc

phân tích và thi é công việc một cách đầy đủ, rõ ràng và ban hành minh

bạch để toàn thể người lao động được biết, các bản mô tả công v ke được ghi

rõ chỉ tiết từng nhiệm vụ của mỗi vị trí, mỗi cá nhân

Để khắc phục tinh trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vi,công ty đưa ra phương án i dụng phương pháp đánh giá bằng thang do dựa

trên hành vi.

Phương pháp này dia trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể

nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và it bi chỉ phối bởi chủ quan

người đánh giá Thông thường việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là

đánh giá về chất lượng công việc của người lao động được giao, hiệu quacông việc mang lại, thời gian làm việc mà người lao động chap hành

1.2.1.2.Kinh nghiệm của Công ty TNHH Thương mại Vật tư Khoa học Kỹ thuật

“Công ty TNHH Thương mại Vật tư Khoa hoc Kỹ thuật (tên viết tắt là

TRAMAT CO.,LTD), địa chỉ tại 12 Hàng Đường - Quận Hoàn Kiếm - HàNội, được thành lập theo Quyết định số 2199 ngày 04/06/1993 của Ủy ban

Nhân dân thành phố Hà Nội và được cấp giấy phép đăng ký kinh doanh số(040932 ngày 07/06/1993 của Trọng tài kinh tế Thanh phổ Hà nội Hiện naycông ty đã thay đổi giấy phép kinh doanh lin thứ 17 và được phép kinh doanh

trên các lĩnh vực: hóa chất công nghiệp, nông nghiệp: vat tư, trang máy mócthiết bị khoa học phục vụ nghiên cứu lĩnh vực hóa học, đo lường,

Công ty Tramat.Co kinh đoanh lĩnh vực thi y tế là đại lý độc

quyền của rit nhiều hãng thiết bị lớn trên thé giới tại Việt Nam Với số lượng.nhân viên là 98 nhân viên (Trong đó Hà Nội là 78 người, Sài Gòn có 20

người), Tramat.Co đã mang về hàng năm doanh thu hàng tram ty đồng, con s

doanh thu đáng ngưỡng mộ trong lĩnh vực kinh doanh vật tư khoa học kỹ thuật

Để có được sự thành công đó thi hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự

là rất lớn Mặc dù số lượng nhân sự cũng không nhiều (gần 100 nhân viên)

nhưng lãnh đạo công ty đã xây dựng một lực lượng vững chắc, lâu dài Độingũ nhân viên ở công ty đã gắn bổ Với công ty tir thể cổng hiểnlâu hơn nữa cũng là do những chính sách thu hút nhân tài từ pl công ty.

Tao điều kiện cho nhân viên tự do sáng tạo, cải tiến chất lượng công.việc Công ty luôn để cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc của nhân

viên Quản lý tại công ty đành cho nhân viên những khoảng thời gian, khoản

đầu tư để họ sáng tạo, cải tiến chất lượng công việc trong chính công việc

chuyên môn của họ Đưa ra nhiều sự khuyến khích đưa thêm nhiều ý tưởng

có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc cũa ho

Quan tâm đến những bộ phận hỗ trợ: với những đóng góp tích cực chocông ty như vậy, với mỗi dự án nhân viên mang về cho công ty, thì ngoài

nhân viên kinh doanh dự ấn đó thì các bộ phận hỗ trợ liên quan cũng được áp

dụng chế độ thưởng dự án Điều này nhằm khuyến khích các bộ phận, phòng

ban khác làm việc cố gắng hơn cho những lợi ích chung của công ty.Điều đó

cho thấy lãnh đạo không chỉ quan tâm đến bộ phận chú chốt mang về doanh.thu mà công ty còn giành cho những bộ phận hỗ trợ sự động viên bằng vậtchất kịp thời và đúng lúc Ban lãnh đạo của công ty Tramat cho rằng, hiệu quả

của một tập thé không phải chỉ do một bộ phận cấu thành mà là sự tương tác hoàn hảo trong bộ máy các phòng ban trong công ty.

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty cổ phân vật tr - TKV

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao

động và thông qua kinh nghiệm của một ố doanh nghiệp cùng lĩnh vực cho

thấy c tổ chức càng phải chú trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện công t

động lực làm việc cho NLĐ,

Trước hết, Công ty cỗ phần vật tư - TKV cần tìm hiểu rõ những họcthuyết về tạo động lực làm việc cho NLD áp đụng vào thực tế, sau đó, tìm ra.các thực trang và bắt cập trong tạo động lực làm việc và chỉ ra nguyên nhândẫn đến những bắt cập đó

a tinh thần như

“Thứ hai, sử dụng c¿ chí công cụ kích thích cả về

tiền lương, thưởng, phúc lợi, công tác đảo tạo nhằm phát huy hết kha năng

và trình độ của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

“Thứ ba, việc tạo động lục làm việc có ý nghĩa, vai trỏ quan trọng trong

việc phát triển của tổ chức Do vậy, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan

tâm, đưa ra các biện pháp để nâng cao vai trò của công tắc tạo động lực làm việc,

“Thứ tư, xây dựng phong trào thi đua khuyến khích người lao động sáng.

tạo tim toi trong C88 việc thôn qua việc thường xuyên tổ chức các cuộc thisáng kiến từ cấp Tổ làm việc đến các Phân xưởng Phòng ban và cấp Công ty

để người lao động vừa tăng thêm thu nhập từ khoản thưởng, vừa cảm thấyhứng khởi trong công việc vi được Công ty ghi nhận từ đó nâng cao năng suấtlao động, cải thiện chất lượng hiệu quả công việc

Chương 2

DAC DIEM DIA BAN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

2.1, Đặc điểm cơ bản công ty cổ phần vật tư - TKV

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát ién của công ty

2.1.1.1.Thông tin chung của công ty

'Tên tiếng Việt Công ty Cổ phần Vật tư -TKV

“Tên tiếng Anh: Vinacomin-Materials Trading Joint Stock Company.

“Tên viết tit: MTS

‘Tru sở: Tổ 1, Khu 2, Phường Hong Hà, Thành phổ Hạ Long, Quảng Ninh:

Điện thoại: 0203.3695 899 Fax: 0230.3634 899

2.1.1.2.Lich sử hình thành và phát triển của công ty

€ l ty Cổ phần Vật tr -TKV ngày nay tiền thân là Ngành vật tư Công,

ty than Hn Gai, được thành lập từ ngày 01/8/1960 với nhiệm vụ chủ yếu làcung cấp vật tư thiết bị, xăng dầu, gỗ trụ mỏ phục vụ sản xuất than Trải quacác tên gọi khác nhau như: Công ty vật tư mỏ, Xí nghiệp dịch vụ cung ứngvật tr, xí nghiệp Vật tư vận tai'va Xếp dỡ gắn liễn với quy mô, tổ chức sảnxuất của ngành than trong từng giải đoạn phát triển.

Đến năm 1996 được thành lập lại theo Quyết định số 2612/QĐ-TCCB.ngày 17/9/1996 của Bộ Công nghiệp là Công ty Vật tư Vận tải và Xếp dỡ-Doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty than ViệtNam Đến năm 2006 tại Quyết định số 2467/QD-HDQT ngày 08/11/2006 của.Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đổi

tên thành Công ty Vật tư Vận tải và Xếp đỡ- TKV

Kế từ ngày 01/7/2010, thực hiện kế hoạch số 951/QĐ-HĐQT ngày

29/4/2010 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp than-Khoáng sản

'Việt Nam về việc; Ban hành kế hoạch chuyển đổi các công ty nhà nước thành

Cong ty TNHH một thành viên Công ty Vật tư Vận tải và Xếp đỡ - TKVđược chuyển đổi thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật tư, Van tải và Xếp dỡ-Vinacomin.

“Thực hiện Quyết số 2378/QĐ-HĐTV, ngày 18/12/2013 của Hội đồng

thành viên Tập đoàn Công nghiệp Than ~ Khoáng sản Việt Nam về

duyệt phương án cỗ phần hóa và chuyển Công ty TNHH một thành

tur, Vận tai và Xếp đỡ-Vinacomin thành Công ty Cổ phần Vật tư - TKV

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh:

Trong những năm vừa qua, bằng uy tín`và trách nhiệm, tận tuy với

khách hàng, Công ty có mối quan hệ hợp tác, đầu tư với nhiều doanh nghiệpnước ngoài trong lĩnh vực cung cấp thiết bị và phụ ting thay thé cho các loại

xe và các thiết bị khai thác hằm lò Hiện nay Công ty đang áp dụng hệ thống

‘quan lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2008; ISO/TS29001 ~ 2007,

ISOMEC 17025:2005 Vì vậy c và dich vụ mà sản phẩm Công ty sản x

ty cung cấp đã chiếm được uy tín và sự tin tưởng trên thị trường,

Với giá trị cốt lõi:

+ Phát triển hài hòa với cộng đồng và môi trường

+ Chân thành, chính trực với khách hang, đối tác và đồng nghiệp.

+ Chất lượng là phường châm hành động

Công ty cung cấp vật tư thiết bị ngành khai thác khoáng sản và xây

é, bảo dưỡng sửa chữa các loại

thiết bị

6 nguồn gốc từ các nước như Mỹ,

dựng ha ting cơ sở phụ tùng; vật tư thay t

máy công trình, phương tiện vận tải, thiết bị khai t

khai thác him lò với chất lượng hoàn ha

Đức, Nga, Nhật Bản, Thụy Điển, Hàn quốc, và được cung cấp bởi các

ie mỏ lộ thier

doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực cung cắp thiết bị, phụ tùng thay thếcho các loại thiết bị do các hãng CAT, KOMASU, BELAZ, SCANIA,

VOLVO, HUYNDAI, SAMSUNG, HITACHI, KAWASAKI, FURUKAWA,

TAMAROCK, DONGFENG, HOWO, KAMAZ, KRAZ sản xuất, các

thiết bị khai thác him lò có nguồn g từ Ú Nga, Ucraina, Ba Lan, Trung

Quốc Những sản phẩm dầu do công ty cung cấp đã được sử dụng thành công

và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong ngành than ~ khoáng sản và

các ngành công nghiệp khác tại Quảng Ninh cũng như trên cả nước bằng các

sản phẩm va dich vụ có chất lượng cao nhất, góp phi

nghiệp hóa, hiện đại hóa đắt nước,

2.13 Cơ cấu tổ chức của công ty

‘Dai hội đồng cổ đông

chính - chức lao | - Thương hoạch

KT động mại đầu tư

xí Xi Chỉ

nghiệp nghiệp nghiệp nhánh

vậư | Vật tự vận tải Hà Nội

Cam Phả ‘Hon Gai bốc do

Ghi chú:

— > Mốiquan hé trục tuyến

——* Mối quan hệ chức năng

» Mối quan hệ tham mưu p việc

Hình 2.1: Sơ đồ tỗ chức bộ máy của công ty

Phòng tổ chức lao động

*Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

~ Đại hội đằng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty,

có quyền quyết định những vấn dé thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luậtpháp và Điều lệ Công ty quy định

~ Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền

nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyểnlợi của Công ty, trừ những vấn để thuộc thấm quyền của Đại hội đồng cô.đông Hội đồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt

động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty,

-Ban Kiếm soát: là cơ quan kiêm tra, giám sắt toàn điện mọi hoạt động của Công ty Ban kiểm soát thẳm định báo cáo tai chính hàng năm, kiểm tra

từng vấn dé cụ thể liên quan đến hoạt động tai chính khi xét thấy cần thiếthoặc theo quyết định cia đại hội đồng cổ dng hoặc theo yêu cầu cỗ đồng lớnBan kiểm soát báo cáo Đại hội đồng cỗ đông về tính trung thực và hợp phápcủa chứng từ, sé sách kế toán, báo cáo tdi chính và hoạt động của hệ thống

kiểm soát nội bộ,

~ Ban giảm đắc: là cơ quan trực tiếp quản lý, điều hành mọi hoạt động.

ết định, chỉsản xuất kinh doanh hang nay của công ty, được quyền ra các quy

đạo sản xuất và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuất

kinh doanh của Công ty

- Phòng Kế toán tài chính: Thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thông tin

tình hình kinh. của Công ty (heo cơ chế quản lý của Nhà nước Đồng thời làm

nhiệm vụ kiếm soát kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty, Ghỉ chép, tínhtoán, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ về tình hình tai sản, vật tư,tiền vốn và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Phân tích tình hình tài

c quyết định kinh

chính, giúp lành đạo nắm rõ tình hình tải chính và đưa ra cí

doanh đúng đán Tính toán và trích lập đủ, đúng thời hạn các khoản nộp ngânsách Nhà nước, nộp cấp trên và các quỹ dé lại Công ty và thanh toán tiền lương

cho người lao động

~ Phong Tổ chức lao động: Hoạch định nguồn nhân lực; Hoạt động tuyểndụng; Công tác đảo tạo; Theo dõi, quản lý lao động; Giải quyết chế độ lao

động theo quy định của pháp luật và chính sách của công ty; Điều động, bồ trí nhân sự theo qui trên; Khen thưởng, kỷ luật lao động; Đánh giá

nhân sự:

~_ Phòng thương mại: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, kýkết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm,tìm hiểu thị trường tiêu thụ sản phẩm và chăm sóc khách hàng,

Phòng Kế hoạch đâu te: Là đơn vị chuyên môn tham mưu, giúp việc

cho Hội đồng quản trị và Tổng gián Vốc công tyoEong các lĩnh vực: Xâydựng định hướng chiến lược, quý Rö§E phát triển kinh tế của công ty, kế

hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; Vẻ các hợp đồng, liên kết,

hợp tác đầu tư của công ty; Dự báo thị trường trong các lĩnh vực hoạt động

kinh tế phù hợp với ngành nghề kinh doanh của Công ty: Phối hợp với các.công ty con, công ty liên kết và liên doanh khai thác tạo nên thị trường trong

và ngoài nước én định, mở rộng thị phần

Phòng Kỹ thuật an tod: Kiểm tra, xác định khối lượng, 3 lượng, quy

‘ich vật tư, mức hao phi lao động trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật được.

duyệt; Hướng đẫn, giám sát va kiểm tra các đơn vị trực thuộc trong quá trình

sản xuất về mặt kỹ thuật, chất lượng, tiến độ, an toàn lao động, máy móc thiết

bị và vệ sinh môi trường: Quản lý công tác an toàn lao động, vệ sinh môi

trường, phòng chống cháy nỗ, mạng lưới an toàn viên, vệ sinh vier lực lượng.

phòng chống cháy hỗ đến các đơn vị trực thuộc trên phạm vi toàn Công ty.

Xinighiép vật tr Cần Phá: Cung ứng hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu

chi yếu cho các đơn vị sin xuất than vùng Cim Phả, bao gồm: xăng, dẫu ga doan;dẫu nhờn sản xuất; dẫu nhờn, mỡ máy hãng khác; vật tư, thiết bị, phụ tùng: sảnxuất dầu nhờn Cominlub

Xi nghigp vật ne Hàn Gai: cũng ứng hàng hóa dich vụ phục vụ nhủ cỉ

các đơn vị sản xuất than vùng Hòn Gai, Lông Bí

hàng hóa trên biển (than, quặng,

Xí nghiệp vận tải, xếp dé: bd

vật liệu rời; chuyển tải than xuất khẩu, vận tải than cho các nha máy điện, dam, ximing

Chi nhánh Hà Nội: cung ứng hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu chủ yếu

“Tổng công ty Khoáng sản, kinh doanh than Miễn Bắc bao

dầu nhờn, mỡ máy hãng khác

cho các đơn vị sản xuấ

gdm: dầu nhờn sản xu:

2.14 Đặc điểm các nguôn lực của công ty

3.1-4.1.Đặc điểm lao động của công ty

Lực lượng lao động của Công ty trong những năm qua luôn duy trì số lượng lớn và én định qua các năm và có xu hướng tăng qua 3 năm với TDPTBQ dat 101,03% Mặc dù trong giai đoạn 2020 ~ 2022, công ty bị ảnh

hưởng bởi đại dich Covid 19, số lao động của các năm 2020, 2021 có giảm dinhưng sau đó công ty vẫn tuyển dụng lại nên số lao động vẫn tăng trong 3

năm.

* Cơ cẩu lao động theo mồi quan hệ lao động

Giai đoạn 2020 - 2022 lao động gián tiếp tăng với TĐPTBQ là 100,41%, lao động trực tiếp TĐPTBQ là 101,55% Cơ cầu lao động giữa trực tiếp và gián tiếp có sự chênh lệch không đáng kể, mặc đủ đặc thù của công ty

là chuyên kinh doanh về đầu nhờn, vật tư, xăng dẫu

* Cơ cấu lao động theo giới tính

Nhu vậy lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2020 - 2022

tăng đều qua các năm, cơ cấu lao động giữa nam và nữ không có sự thay đổinhiều Tye lượng tao động nam cia Công ty chiếm tỉ trọng lớn do yêu cầu

công việc, đặc trưng của công việc này đồi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn.