Nền công nghiệp trong nước cũng đang dần bắt kịp với xu thế mới, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phát triển và củng cố vị thế tại thị trường trong nước và cũng đang tìm cho mình nhữ
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi của tập đoàn
1.2.1 Sứ mệnh của công ty Đặt sứ mệnh của mình là “sáng tạo vì con người”
Với Viettel coi mỗi khách hàng là một cá thể cần được chăm sóc, tôn trọng, lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ bằng mỗi cách riêng Lấy nền tảng là phát triển xã hội, tập đoàn cam kết tái đầu tư lại cho xã hội bằng nhiều cách thức như các hoạt động kinh doanh gắn với quốc phòng nước nhà, các hoạt động chương trình phục vụ y tế cộng đồng, giáo dục và hỗ trợ người nghèo, vùng sâu vùng xa.
1.2.2 Tầm nhìn của công ty
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel.
Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt.
Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.
Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông quân đội (Viettel) đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số
1 về lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) trong nước.
Xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển là 8 giá trị cốt lõi của tập đoàn công nghiệp-viễn thông quân đội Viettel dành tới khách hàng, đối tác và với chính bản thân công ty 8 giá trị này được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động để xứng đáng với sứ mệnh sáng tạo vì con người của Viettel Cụ thể 8 giá trị như sau:
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
Trưởng thành qua những thách thức & thất bại
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Sáng tạo là sức sống
Truyền thống & cách làm người lính
Viettel là ngôi nhà chung
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
Tất cả cán bộ, nhân viên Viettel đều luôn ý thức được rằng lý thuyết là màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi Lý luận là để tổng kết thực tiễn, rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai Nhân viên cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt
Và trong cách văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel chỉ có thực hành mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó là đúng hay sai Người Viettel cũng đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
Thách thức là chất kích thích Khó khăn là lò luyện “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”.Điều đó là triết lý sống còn ở Viettel, không sợ mắc sai lầm dám nhìn thẳng, dám nhận sai Đó là một quan điểm và một nét văn hóa “đặc sắc” mà Viettel có được.
Ngoài ra, người Viettel cũng phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ với tinh thần cầu thị và cầu sự tiến bộ.
Sáng tạo là sức sống
Trong văn hóa doanh nghiệp luôn đề cao sự sáng tạo.ở Viettel, hầu hết các nhân sự đều nhất quán quan điểm rằng sáng tạo sẽ tạo ra sự khác biệt, không có sự khác biệt nghĩa là chết Vì thế, người Viettel thực hiện hóa những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng người Viettel mà của cả khách hàng bạn trẻ không riêng gì Viettel.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
“Không dám thay đổi đó chính là khước từ cơ hội của chính mình” – đó là một nét văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel mà Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng để lại cho các bạn diễn ra từng ngày, từng giờ vì thế nếu nhận thức được tất yếu của sự thay đổi thì sẽ chấp nhận để có một sự thay đổi một cách dễ dàng hơn.
Vì thế, người Viettel liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp với sự thay đổi và yêu cầu của môi trường.
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp việc xây dựng quá trình văn hóa doanh nghiệp tại công ty cần theo những tư duy hệ thống để đơn giản hoá Mỗi một tổ chức cần phải có tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt hệ thống làm nền tảng Một hệ thống muốn phát triển nhanh được thì cần phải chuyên nghiệp hoá, hệ thống tốt thì con người mới tốt lên được. Đó là sự vận dụng quy trình 5 bước để giải quyết các vấn đề từ chỉ ra vấn đề, tìm nguyên nhân, tìm giải pháp, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá thực hiện Để giải quyết tốt vấn đề, bộ phận nhân sự phải hiểu rõ được tận gốc và sáng tạo theo quy trình ăn – tiêu hóa – sáng tạo.
Người Viettel nhận thức rằng có hai nền văn hoá với hai cách thức tư duy và hai hành động lớn nhất của văn minh nhân loại và mỗi cái đều có những điểm hay riêng phát huy trong từng tình huống khác nhau Vì thế sự kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề chứ không phải pha trộn, góp phần đa dạng hoá văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel.
Truyền thống và cách làm của người lính
Có lẽ văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel phát triển “thần tốc” như ngày hôm nay chính là nhờ văn hoá “người lính” này Bản lĩnh xông pha, không ngại gian khó, kiên định và tin tưởng đã làm nên sức mạnh và sự khác biệt cho Viettel.
Dù non trẻ so với các đàn anh đàn chị trong làng viễn thông nhưng Viettel đã dám đi khai phá những mảnh đất mới, được đánh giá là “kém màu mỡ” với mong muốn nhân văn là tiếp thêm nguồn sinh lực cho từng vùng đất, và mục tiêu kinh doanh là lan tỏa thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu quốc gia.
Ngôi nhà chung mang tên Viettel
Viettel lấy việc làm nhóm để phát triển cá nhân Mỗi người, mỗi đơn vị cần phải phối hợp như những bộ phận trên cơ thể Nhân viên qua các thế hệ sẽ xếp lên những viên gạch để xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Viettel ngày càng vững mạnh và phát triển hơn nữa.
Lĩnh vực kinh doanh chính của tập đoàn Viettel
Từ ngành nghề chính ban đầu là xây lắp công trình viễn thông, trong 30 năm hoạt động, Viettel đã phát triển thêm 5 ngành nghề mới là ngành dịch vụ viễn thông & CNTT; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng, công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số Cụ thể các lĩnh vực kinh doanh của Viettel như sau:
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện
Hoạt động thông tin và truyền thông
Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ
Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử, mạng xã hội
Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư
Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh hàng lưỡng dụng
Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh máy móc, thiết bị viễn thông, CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện
Nghiên cứu phát triển, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã dân sự và an toàn thông tin mạng
Quảng cáo, nghiên cứu thị trường
Hoạt động tư vấn quản lý tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại
Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong những năm gần đây
1.4.1 Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
Chỉ tiêu trên số liệu hợp nhất: Đơn vị tính: tỷ đồng
Bảng 1.1 Số liệu trong báo cáo tài chính hợp nhất năm 2020 đã được kiểm toán
Chỉ tiêu trên số liệu công ty mẹ: Đơn vị tính: tỷ đồng
Bảng 1.2 Số liệu trong báo cáo tài chính hợp nhất năm 2020
Kết quả SXKD tốt cùng với các chỉ số về hiệu quả tài chính an toàn:
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính
1 Chỉ tiêu về Khả năng thanh toán
Hệ số thanh thanh toán ngắn hạn Lần 1,36 1,09 -27%
Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,15 0,9 -24%
2 Chỉ tiêu về Cơ cấu vốn 0
Hệ số nợ/ Tổng tài sản Lần 0,63 0,71 7%
Hệ số nợ/ Vốn chủ sở hữu Lần 1,73 2,48 70%
Hệ số Vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản Lần 0,37 0,29 -7%
3 Chỉ tiêu về Năng lực hoạt động 0
Vòng quay hàng tồn kho Lần 12,44 13,45 173%
Vòng quay các khoản phải thu Lần 6,63 6,87 242%
Vòng quay các khoản phải trả Lần 3,09 2,84 -22%
Doanh thu thuần/Tổng tài sản
4 Chỉ tiêu về Khả năng sinh lời
Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần (ROS)
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu ( ROE)
Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản(ROA)
Bảng 1.3 Số liệu trong báo cáo tài chính hợp nhất năm 2020 Đánh giá:
Kết quả sản xuất kinh doanh 2020 của Viettel ghi nhận doanh thu 6.033 tỷ đồng, tăng gần 25% và lợi nhuận sau thuế 274 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2019.
Năm 2020 công ty đặt lãi sau thuế 199 tỷ dồng và với kết quả thực hiện, công ty đã hoàn thành vượt 37% chỉ tiêu.
ROS: Đạt 4,48%, tăng trưởng 0,88% so với cùng kỳ năm 2019. ROE: Đạt 28,35%, tăng trưởng 6,55% so với cùng kỳ năm 2019. ROA: Đạt 9,02%, tăng trưởng 1,42% so với cùng kỳ năm 2019.
1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel những năm gần đây
Năm 2020 chứng kiến sự những biến động trên toàn thế giới ở tất cả các lĩnh vực, Viettel tại 11 thị trường đầu tư cũng đã rất nỗ lực để có thể hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2020 với tổng doanh thu hơn 264 nghìn tỷ đồng, tăng trường 4,4% so với
2019, đạt 102,4% so với kế hoạch năm.
Năm 2020, Viettel ghi dấu giá trị thương hiệu đứng số 1 Đông Nam Á, thứ 9 châu Á với định giá 5,8 tỷ USD Theo đánh giá của Brand Finance, Viettel là nhà mạng có chỉ số sức mạnh thương hiệu tăng trưởng tốt nhất toàn cầu.
Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh ( SXKD) của Viettel năm 2020 đều hoàn thành xuất sắc với những con số ấn tượng và tăng trưởng cao so với năm 2019, 4/4 lĩnh vực kinh doanh của Viettel đều tăng trưởng so với năm 2019.
Các chỉ số về tài chính đạt kế hoạch, đảm bảo ở mức an toàn
Dòng tiền cho hoạt động SXKD dương 163,5 tỷ đồng (~ 15.4% vốn chủ sở hữu)
Vốn chủ sở hữu tăng từ 867 tỷ lên 1.061 tỷ đồng
Ngày tồn kho bình quân là 31,5 ngày
Ngày thu tiền bình quân giảm từ 54 ngày xuống 50 ngày; Hệ số nợ/tổng tài sản 0,73 lần.
Lĩnh vực Vận hành khai thác (VHKT): Tiếp tục duy trì tốt công tác VHKT mạng lưới trong nước
6 KPIs chính đạt và tốt hơn target từ 13,3% đến 53,9%
Năng suất lao động nhân viên nhà trạm tăng 7,5% so với 2019
Năng suất lao động nhân viên dây máy tăng 13,5% so với 2019
Trong năm 2020 đã VHKT 22/22 tỉnh Metfone, 11/15 tỉnh Mytel, 1.500 km cáp quang cho Bộ Công an, 970 km cáp quang cho CMC Telecom, 165 trạm cho TowerCo NTD tại Myanmar Doanh thu đạt 3.743,9 tỷ ~ 95,2%KH, tăng trưởng 11,1% so TH năm 2019.
Hoạt động xây lắp đi vào chuyên nghiệp với việc vận hành theo quy trình, đánh giá dựa trên KPIs, quản lý công việc và năng suất lao động hàng ngày của lực lượng tuyến đầu qua phần mềm (phần mềm xây lắp, giao work order)
Luôn đảm bảo tiến độ các công trình triển khai hàng tháng với Tổng Công ty Mạng lưới Viettel (VTNet) (phát sóng, cột bao, )
Hoạt động xây lắp ngoài Tập đoàn được đẩy mạnh, năng lực tổ chức triển khai thi công các công trình xây lắp ngoài Tập đoàn được nâng cao, tự tổ chức triển khai thi công tốt các công trình xây dựng dân dụng cho Tập đoàn FLC, MobiFone, Đèo Cả, … đảm bảo chất lượng và tiến độ cam kết với chủ đầu tư Mở rộng hợp tác với nhiều đối tác lớn như
Viettracimex, VFI, Minh Linh, MobiFone Global, Doanh thu đạt 1.614,6 tỷ ~ 103,3% KH năm, tăng trưởng 5,6% so với
Lĩnh vực Giải pháp tích hợp: đã phát triển tốt với 4 Business units (BU) chính (Energy, Mechanic & Engineer (M&E), ICT (Information & Communication Technology), Smart solution).Trong năm 2020 đã mở rộng, đa dạng các gói sản phẩm, đồng thời tăng cường hợp tác với các công ty lớn, uy tín, thương hiệu thế giới (Daikin, Tuya, Dahua, Huawei, DAT Tech, EVN, HDBank,…) đảm bảo chất lượng hàng hóa, hợp tác tạo giá trị dựa trên thế mạnh của nhau Doanh thu đạt 935,9 tỷ ~ 274,6% KH, tăng trưởng 564,6% so TH năm 2019.
Lĩnh vực Đầu tư hạ tầng cho thuê: dần đi vào ổn định với 4 sản phẩm:
Hạ tầng phủ sóng di động tòa nhà (DAS)
Hạ tầng cố định băng rộng (CĐBR) tòa nhà, ngầm hóa
Đầu tư hệ thống pin năng lượng mặt trời)
Tổng đầu tư cho xây dựng hạ tầng cho thuê năm 2020 là 326,1 tỷ Hết 2020 đã sở hữu 1.015 trạm BTS; 1,6 triệu m2 DAS; 2.465 km cáp quang; 7,8 km cống bể; 4 45 hệ thống điện năng lượng mặt trời với tổng công suất 17,145 MWp Doanh thu đạt 65,3 tỷ ~ 44,4%KH, tăng trưởng 353,3% so
Hoàn thành cấp chứng nhận ISO 45001:2018 về hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp toàn TCT; Xây dựng hệ thống quản lý an toàn thông tin theo tiêu chuẩn ISO 27001:2013 đảm bảo lộ trình được cấp chứng nhận ISO trong Quý I/2021; Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro (QTRR) hiệu quả theo chuẩn mực và thông lệ tốt, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược của TCT đến 2025 (Mục tiêu đến Quý II/2021 triển khai phần mềm QTRR doanh nghiệp GRC Software) Hoàn thiện quy trình CRM (Customer Relationship Management) của TCT; Phân tích quy trình nghiệp vụ và thiết kế các chức năng hệ thống CRM
Chuyển đổi số (CĐS) mạnh mẽ, toàn diện đã tạo nền tảng về con người, quy trình, công nghệ, quản trị thúc đẩy hoạt động SXKD, dần hiện thực các mục tiêu chuyển dịch kinh doanh ra ngoài Tập đoàn, nâng cao năng suất, hiệu quả SXKD Sau 6 tháng triển khai, điểm CĐS đã tăng từ 2,1/5 điểm lên 3,2/5 điểm (thang 5 điểm theo TM Forum) Đưa vào sử dụng hệ thống BI & DW (Business Intelligence & Data Warehouse) nhằm số hóa dữ liệu, số hóa hệ thống báo cáo đảm bảo trực quan, hỗ trợ cho các đơn vị trong việc kiểm soát, điều hành hoạt động SXKD
Hoạt động nghiên cứu công nghệ được đẩy mạnh
Xây dựng chức năng, bổ sung nguồn lực cho bộ phận nghiên cứu công nghệ
Năm 2020 đã thực hiện hơn 30 buổi hội thảo công nghệ, nghiên cứu, thử nghiệm hệ thống home controller (dự kiến đưa vào kinh doanh từ Quý II/2021), Smart city (xây dựng khung tri thức công nghệ, thiết kế mẫu, thuyết trình với đối tác CityLand Group), lĩnh vực năng lượng mặt trời, xây dựng dân dụng công nghệ cao.
Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel
Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh
a Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Viettel với đặc thù dịch vụ điện thoại di động là kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ và số lượng dịch vụ cung cấp Chất lượng công nghệ càng tốt sẽ được phản ánh thông qua các dịch vụ được khai thác Xu hướng công nghệ trên thế giới đang ngày càng đi lên, từ 2G tiến đến 3G, 4G và sắp tới là IMT-2000 Công nghệ GSM đã được sử dụng phổ biến trên toàn cầu và đang dần có xu hướng thay đổi Chính bởi thế việc bắt kịp công nghệ cần phải diễn ra nhanh chóng nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, Viettel cần nâng cấp công nghệ GSM đã được sử dụng phổ biến trên toàn cầu, nay đã có xu hướng thay đổi Chính những thay đổi công nghệ tiên tiến sẽ khiến cho Viettel phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp thiết bị hệ thống trên thế giới Ngoài ra các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Viettel với các nhà mạng khác Đối với đại đa số khách hàng sử dụng dịch vụ từ Viettel, ngoài việc cước sử dụng dịch vụ cao, chi phí máy điện thoại di động đầu cuối vẫn còn cao so với khả năng của họ Đối với các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sử dụng công nghệ mới (công nghệ CDMA hoặc công nghệ cao hơn), nếu máy điện thoại di động đầu cuối (ứng với công nghệ đó) rẻ hơn nhiều so với máy cầm tay công nghệ GSM, thì số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ sẽ gia tăng nhanh hơn Điều này sẽ khiến cho Viettel dần mất đi thị phần Và việc các nhà cung cấp sản phẩm phần mềm cho điện thoại di động với các loại hình dịch vụ giải trí gia tăng cũng tạo áp lực cho Viettel phải thích ứng bằng chính nội lực. b Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Đối với các nhà mạng tại Việt Nam thì có thể nói khách hàng là một áp lực cạnh tranh có sức ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông Khách hàng sẽ được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối.
Cả 2 nhóm khách hàng đều gây áp lực với doanh nghiệp về cả giá cả lẫn chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm Chính những khách hàng là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua các quyết định mua hàng Việc khách hàng ngày càng có nhu cầu đa dạng đã thu hút sự quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Không ngừng cải tiến các gói cước, giảm giá hoặc thực hiện những chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì những khách hàng lâu năm.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp thì áp lực từ phía khách hàng đối với ngành viễn thông cũng có 4 tác động, đó là: quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng và thông tin của khách hàng
Quy mô khách hàng càng lớn thì thị phần công ty sẽ càng tăng, dẫn đến lợi thế cạnh tranh càng lớn (cả lợi thế về thương hiệu và chi phí bình quân/ thuê bao dịch vụ giảm, lợi nhuận tăng, tăng khả năng tái đầu tư) Hiện tại Viettel chính là một trong ba “đại gia” về viễn thông, cũng đang chịu sức ép lớn về cạnh tranh giá từ các đối thủ còn lại Điều này vô tình đã làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. c Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Hiện nay xu thế truyền thông lấn sang viễn thông như việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng) Và với sự phát triển công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về với 54Mbps và tải lên 10Mbps Đồng thời thông qua các hệ thống đường truyền mạng cáp truyền hình thì khách hàng có thể thỏa thích sử dụng các dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem TV trên máy tính, xem phim truyền hình hay phim theo yêu cầu thay vì chỉ có truyền hình và Internet.
Ngoài ra, khi Viettel cũng đang tìm hiểu thị trường quốc tế và đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, từng bước dần trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai. d Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại
Trong một thời gian dài, 3 ông lớn nhà mạng viễn thông vẫn tiếp tục cạnh tranh với nhau trên thị trường dịch vụ điện thoại, đó là: Viettel, Vinaphone, Mobifone.
Làn sóng Covid thứ 4 chưa phản ánh đầy đủ nhất vào bức tranh kinh doanh viễn thông 6 tháng đầu năm 2021 bởi mức độ ảnh hưởng của đại dịch này vẫn đang hoành hành ở những tháng sau đó và thời điểm hiện nay Do vậy, trong báo cáo kết quả kinh doanh và thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm được các nhà mạng (các doanh nghiệp nhà nước) đưa ra vẫn còn chút màu hồng tăng trưởng…
Sơ đồ Doanh thu, lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2021 của ba "ông lớn" viễn thông Viettel,
Và khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn, có năng lực tài chính nổi trội và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế Đây chính là một thử thách lớn dành cho Viettel.
Khi đặt chân vào thị trường Campuchia, Viettel đã gặp những trục trặc về thời gian cấp phép khá lâu, chuyển từ thị trường độc quyền sang thị trường cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi Bởi vì các doanh nghiệp viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là những liên doanh nước ngoài như Thụy Điển, Thái Lan, Na Uy nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh. e Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, các phương cách chính vẫn là thư tín và viễn thông, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu thế vượt trội với khả năng giao tiếp nhanh chóng tiện lợi Hiện tại viễn thông vẫn đang là sản phẩm không thể thay thế, chính vì thế mà áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện Tuy nhiên, ngành viễn thông rộng mở cũng chính là lí do các sản phẩm thay thế sẽ được ra đời trong tương lai gần và giúp khách hàng thỏa mãn nhu cầu của mình.
Phân tích các chiến lược kinh doanh của tập đoàn
2.3.1 Chiến lược cấp công ty
Viettel đã đề ra chiến lược mang tính chất dài hạn, cụ thể là chiến lược tăng trưởng tập trung, với mục tiêu nhằm:
Tăng năng lực sản xuất kinh doanh
Mở rộng thị trường, tăng thị phần
Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận
Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là “chiến lược tăng trưởng tập trung” (trong đó sử dụng 3 chiến lược là “chiến lược thâm nhập thị trường” và “chiến lược phát triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm) Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu của Viettel Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động Viettel dùng thế mạnh này làm“con thuyền” ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn.
Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương lại, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước,các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhân lực Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ.
Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trên cả nước.Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn, Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ:
- Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán khó cho các bậc làm cha mẹ Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu
- Gói happy zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng phút khi gọi đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu như họ chỉ di chuyển trong một phạm vi hẹp - phải trả tiền bằng những người giàu hay những người đi du lịch.
- Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng là nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất- tính đại chúng và phúc lợi khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.
- Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tín chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với chính sách bán trọn gói Sumosim Viettel giúp một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ có được một máy di động hoàn toàn miễn phí
Chiến lược phát triển thị trường
Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá.
Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả năng với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn 22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động , đồng thời cũng chiếm thị phần mạng lớn trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh.
Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng,
Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thị trường về thuê bao di động.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường Với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy mà công ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phù hợp nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường. Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất. Đánh giá chiến lược: Chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý và thực hiện chiến lược Viettel đã gặt hái được nhiều thành công đã giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên tổng công ty đã giúp công ty đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.
Tránh được những phức tạp về quản lí mà doanh nghiệp đa dạng hóa thường gặp Mức độ đa dạng hóa càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Phân tích chiến lược Marketing Mix
2.4.1 Đầu tiên đó là về chiến lược sản phẩm của Viettel
Viettel rất chú trọng vào phần phát triển thương hiệu, tập trung thêm vào phần phát triển đa dạng sản phẩm, xây dựng nhãn hiệu riêng cho từng sản phẩm thể hiện được bản chất của sản phẩm Hiện tại, Viettel có 9 gói cước trả trước và nhiều dịch vụ tiện ích đi kèm tuỳ thuộc vào khả năng cũng như mục đích sử dụng của người dùng.
2.4.2 Chiến lược giá của Viettel
Viettel định vị cho mình “thương hiệu” hãng điện thoại giá rẻ.
Giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ.
Xây dựng giá của các gói cước phụ thuộc vào đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty.
Viettel luôn là mạng di động có gói cước trong nước kể từ 2004 cho đến tháng 6 năm 2009.
2.4.3 Chiến lược phân phối của Viettel
Hệ thống kênh phân phối và phương thức phân phối:
Kênh phân phối trực tiếp: Viettel sẽ đảm nhận hệ thống sale trực tiếp qua các phương tiện như Catalog điện thoại và internet để đưa thông tin đến người tiêu dùng từ đó đáp ứng nhu cầu mua sắm online của khách hàng đặc biệt là trong thời gian đại dịch Covid-19 hoành hành.
Kênh phân phối gián tiếp: thông qua các kênh trung gian thương mại điện tử Hiện nay Viettel đã và đang xây dựng các trang web tiện cho việc bán hàng, với kênh này, tập đoàn sẽ dễ dàng tiếp cận hơn đến nhiều khách hàng và giúp cho khách hàn có thể tìm kiếm được các thông tin cần thiết về sản phẩm của Viettel trên thị trường.
Với sản phẩm dịch vụ điện thoại di động trả trước thì hệ thống kênh phân phối của Viettel đó là: Tổng công ty Viettel => Hệ thống các chi nhánh, đạo lý sim, thẻ => Khách hàng.
Về hình thức phân phối: Viettel sử dụng cả cách thức phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền.
Phân phối rộng rãi: Viettel tổ chức mạng lưới sim ở tất cả các địa phương trên cả nước.
Phân phối độc quyền: tại các quận, huyện tuỳ vào mức độ tập trung dân cư công ty mở 1 hoặc hơn 1 chi nhánh độc quyền Viettel và họ chỉ kinh doanh dịch vụ của Viettel mà không kinh doanh dịch vụ của bất cứ đối thủ nào.
Hệ thống cửa hàng, chi nhánh của Viettel: Hiện tại Viettel đã đặt chân đến 63 tỉnh thành Việt Nam và mang đường truyền Internet trải rộng trên khắp lãnh thổ đất nước nhằm giúp cho người dùng có được trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng Internet ở mọi nơi.
2.4.4 Chiến lược xúc tiến của Viettel
Xây dựng slogan “ Hãy nói theo cách của bạn “ thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến ý kiến của người dùng, nhu cầu nội bộ của khách hàng, ý kiến, ý tưởng của từng cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp.
Logo hình elip là biểu tượng của sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng theo văn hoá phương Tây và âm dương hoà quyện vào nhau theo văn hoá phương Đông.
Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông báo đài, vô tuyến,… qua các pano, áp phích,… được quảng bá và thể hiện rầm rộ.
Tháng 2 năm 2015 Viettel tung video quảng cáo mang tên “ Thay đổi cho những điều không bao giờ đổi thay “ được quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông như tivi, mạng xã hội,… Chiến lược một lần nữa được khẳng định vị thế dẫn đầu của Viettel và hướng tới sự cạnh tranh với các phương tiện nhắn tin, gọi điện miễn phí Song song với đó là chiến dịch quảng cáo cho dịch vụ Internet 3G, 4G, dịch vụ chuyển tiền Bank+, lướt mạng xã hội thả ga,…
Các chương trình khuyến mãi:
Được tổ chức thường xuyên với hình thức đa dạng, phong phú, đem lại nhiều lợi ích thiêt thực cho khách hàng.
Tặng tiền và lưu lượng Internet 3G, 4G miễn phí hằng tháng cho gói cước sinh viên và Hi School,… và vô số các ưu đãi, khuyến mãi khác.
Marketing qua điện thoại: Viettel sử dụng đầu số 191 gọi điện trực tiếp tới khách hàng để cung cấp các thông tin khuyến mãi, trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel hoạt động 24/7 giải đáp thắc mắc của khách hàng và thông tin liên quan.
Chiến lược Marketing của Viettel còn thông qua các hoạt động tài trợ, đặt các ki-ốt bán hàng và giới thiệu ngay tại địa điểm đó ( điển hình là trong trường Đại học Bách Khoa Hà Nội )
Ngoài ra, Viettel thường xuyên thực hiện những chiến lược mới qua từng năm và từ đó Marketing trực tiếp trên truyền hình, đài phát thanh, tạp chí, các trang báo hay kết hợp với những kênh Youtube giải trí cho giới trẻ như Kem Xôi TV để quảng bá cho hình ảnh của Viettel.
Đánh giá chiến lược của tập đoàn
Thành công của Viettel một phần to lớn là nhờ áp dụng các chiến lược đúng đắn Chiến lược về sản phẩm đã quyết định được những quyết định về đa dạng hóa sản phẩm, chất lượng sản phẩm, và sản phẩm mới Cách chiến lược về giá cả thay đổi linh hoạt nhằm nhắm đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người nghèo ở nông thôn cũng có thể trải nghiệm dịch vụ của mình, điều đó giúp thương hiệu tạo lợi thế cạnh tranh Viettel còn đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi bằng cách đưa ra nhiều gói cước giá rẻ
Ngoài ra bằng việc tìm hiểu sâu về phân khúc thị trường, Viettel hiểu khách hàng nghe có nhu cầu gì, giới trẻ hiện nay thích sử dụng dịch vụ như thế nào Chính bởi thế mà chiến lược của công ty ngày một mới mẻ và hấp dẫn với người sử dụng dịch vụ viễn thông Không chỉ dừng chân tại thị trường trong nước, thương hiệu Viettel còn khát vọng vươn xa ra thị trường quốc tế điển hình là Campuchia với mạng Metfone, Lào với mạng Unitel, Haiti với mạng Hatcom,
Tuy nhiên, trong thời gian hoạt động trên thị trường, Viettel cũng như nhiều doanh nghiệp khác cũng đã gặp phải những sai lầm, và khó khăn nhất định Một số phải kể đến là:
Về chính sách dịch vụ thuê bao: chưa giúp tạo được nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng hoàn toàn với nhu cầu khách hàng
Về chính sách giá: tuy có giá cả “đẹp” song mới chỉ ưu tiên cho một số đối tượng và một số vùng địa lý, chưa có chính sách giảm giá cho các cuộc gọi dài, chính sách giảm giá cho khách hàng truyền thống Chưa chú ý đến duy trì thuê bao truyền thống và trung thành.
Về chính sách phân phối: chưa quy định về đa dạng hóa kênh phân phối nhằm phát triển thị trường.
Về chính sách xúc tiến và dịch vụ khách hàng: chính sách chăm sóc khách hàng chưa thật sự được chú trọng và đầu tư đúng mức nhất là chính sách chăm sóc khách hàng nội bộ.
Nguyên nhân chủ quan: Hạn chế trong công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Chưa có hệ thống thông tin về khách hàng Do bộ máy marketing tại Viettel mà trực tiếp là Viettel telecom
Nguyên nhân khách quan: Luật kinh doanh và cạnh tranh; Biến động của môi trường kinh tế; Do môi trường công nghệ; Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt; Do Bộ Thông tin và Truyền thông
Phần 3 Nhận xét và đề xuất
Bài học kinh nghiệm rút ra từ chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel
3.1.1 Vai trò dẫn dắt, kích thích thị trường
Trong tình hình thực tế trong quá khứ của nước ta, các thành phần kinh tế tư nhân còn nhỏ hẹp về quy mô, không đủ khả năng tích luỹ để được mở rộng quy mô, để làm cốt lõi, dẫn dắt, kích thích cho việc phát triển đất nước Đất nước cần một chỗ dựa vững chắc để dẫn dắt, kích thích các thành phần kinh tế khác cùng phát triển.
Từ đó tập đoàn Viettel đã đẩy mạnh phát triển hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin, đưa hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin và các dịch vụ đi đến mọi ngõ ngách của cuộc sống bằng hệ thống hạ tầng viễn thông, đường truyền dẫn tới thôn xã, bản làng trên khắp cả nước Viettel cũng cung cấp ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý doanh nghiệp cho hàng nghìn doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau Cung cấp đường truyền, máy chủ lưu giữ dữ liệu cho các ngân hàng, các doanh nghiệp Phát triển truyền thông, công nghệ thông tin đi kèm dịch vụ đã kéo theo hàng nghìn doanh nghiệp về nội dung thông tin, hàng nghìn đại lý, điểm bán phát triển Viettel đã duy trì sự ổn định cũng như bảo đảm thị trường viễn thông cạnh tranh lành mạnh.
3.1.2 Đi đầu trong chủ trương của Đảng và Nhà nước, tiên phong trong hội nhập quốc tế.
Một đất nước muốn phát triển về lâu dài, trong thế giới đòi hỏi bắt buộc phải xuất khẩu, phải đi ra nước ngoài Viettel đi ra nước ngoài từ khi trong nước còn bộn bề, ngổn ngang (2005-2006), từ khi doanh thu chỉ bằng 1/25 hiện nay (264 nghìn tỷ trong 2020) đã nghĩ đến chuyện đi ra nước ngoài và là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam làm được điều này. Ở năm 2012, chỉ với 5 quốc gia Campuchia, Lào, Mô-dăm-bích, Ha-i-ti và Pê-ru mà Viettel đã đầu tư và có được doanh thu 10 nghìn tỷ Đồng và tạo ra lợi nhuận Đây là những lợi thế để Viettel mua các thiết bị viễn thông, thiết bị đầu cuối với giá rẻ, cũng như để nghiên cứu và sản xuất các thiết bị viễn thông Đầu tư nước ngoài đã giúp Viettel đứng thứ 24 trong top những tập đoàn, công ty viễn thông lớn nhất thế giới cho đến 2020.
3.1.3 Vướng mắc, hạn chế và những kiến nghị
Hiện nay, doanh nghiệp nhà nước có quá nhiều cán bộ, ngành tham gia vào quá trình quản lý nhưng lại không có cơ quan nào chịu trách nhiệm chính đối với hiệu quả các mặt hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ cũng như việc giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa cao, chưa kịp thời, còn chồng chéo và không chỉ ra được người chịu trách nhiệm chính về những sai phạm khi phát hiện.
Doanh nghiệp chưa có bộ tiêu chí thống nhất để đánh giá và quản lý các doanh nghiệp nhà nước Khi thực hiện đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, cần tập trung vào việc xem doanh nghiệp đó đóng vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa trên các mặt.
Chưa có chiến lược, cơ chế hỗ trợ cho việc đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp nhà nước dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng thị trường ra nước ngoài Thiếc cơ chế xúc tiến đầu tư thương mại ra nước ngoài, như hình thành quỹ đầu tư ra nước ngoài, xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý cho doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài nhằm tạo niềm tin và sự hậu thuẫn cho các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài.
Chưa coi việc tìm kiếm, đào tạo, đánh giá đội ngũ quản lý của các doanh nghiệp nhà nước Cần đổi mới nhận thức về đội ngũ lãnh đạo, nên coi các lực lượng lãnh đạo các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước là tinh hoa của đất nước.
Các doanh nghiệp nhà nước đang bị điều chỉnh bởi quá nhiều các thệ thống luật, văn bản dưới luật, chồng chéo nhau, làm kém năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Là một tập đoàn kinh tế quốc phòng của Quân đội, Viettel tiếp tục xác định là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, kinh doanh đa ngành, lấy viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính bảo đảm tỷ trọng về cơ cấu ngành Nghề cũng như cơ cấu vốn đầu tư trong và ngoài kinh doanh chính không thấp hơn 70/30; trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh do nhà nước và Bộ Quốc phòng giao.
Đề xuất giải pháp
Giải pháp sản phẩm: duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng Quản trị nguồn nhân lực, thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người, sản phẩm
Giải pháp điều chỉnh giá phù hợp, linh hoạt: Tập đoàn cần dự kiến về các chính sách giá trước những phản ứng của đối thủ Đưa ra các gói cước phục vụ nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
Giải pháp về hệ thống phân phối: Rà soát và quy hoạch lại hệ thống kênh phân phối, nhằm mở rộng thị trường; Thực hiện công tác hỗ trợ và đào tạo cho các đại lý định kỳ 3 tháng một lần về các nghiệp vụ bán hàng và giới thiệu sản phẩm mới; Phát triển hệ thống kênh phân phối là các cửa hàng trực tiếp, các điểm bán lẻ trên toàn quốc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng thuận tiện trong các giao dịch như đóng cước, chuyển đổi dịch vụ và thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng tại công ty.
Giải pháp xúc tiến thương mại: Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, các chương trình khuyến mãi và các hoạt động quan hệ với công chúng.
Phụ lục trang Bảng 1.1, 1.2, 1,3 Số liệu trong báo cáo tài chính hợp : nhất năm 2020 đã được kiểm toán
Sơ đồ Doanh thu, lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2021 của ba "ông lớn" viễn thông
