NGHIÊN CỨU VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL (VIETTEL)

Mục tiêu đề tài

Bài thảo luận được thực hiện nhằm chỉ ra những hoạt động hoạch định của Viettel đã giúp đem lại cho doanh nghiệp vị trí vững chắc trong lòng người tiêu dùng về dịch vụ viễn thông top đầu Việt Nam Nghiên cứu cũng mong muốn có thể cung cấp thêm thông tin khách quan cũng như cái nhìn mới mẻ cho những người quan tâm đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng. Đồng thời, mục tiêu nghiên cứu của đề tài còn nhằm đánh giá hiệu quả cũng như chỉ ra điểm hạn chế của các hoạch định để từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng trong hoạt động quản trị sắp tới của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này nhóm chúng em kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu về các công trình nghiên cứu, tài liệu, và các nguồn thông tin liên quan đến hoạch định trong ngành viễn thông và quân đội Tổng hợp, phân loại các thông tin, khái niệm có liên quan tới chức năng hoạch định của doanh nghiệp Viettel.

- Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích được sử dụng trong doanh nghiệp Viettel có thể bao gồm cả phân tích quy trình và quy trình làm việc, phân tích yếu tố ảnh hưởng, phân tích dữ liệu và số liệu, và phân tích các công cụ và phương pháp hoạch định Kết hợp các phương pháp này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về chức năng hoạch định tại Viettel, từ đó đưa ra các giải pháp và cải thiện thích hợp để nâng cao hiệu quả hoạch định và đạt được mục tiêu kinh doanh.

- Phương pháp phân tích SWOT: Trong nghiên cứu này, phương pháp SWOT được áp dụng để đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến chức năng hoạch định tại Viettel Phương pháp này giúp xác định các yếu tố cần cải thiện và khai thác các cơ hội để nâng cao hiệu suất hoạt động.

- Phương pháp so sánh – đối chiếu: So sánh sự khác biệt và tương đồng của về chức năng hoạch định trong ngành viễn thông và tập đoàn Viettel với các tổ chức tương tự hoặc các mô hình tốt nhất trong lĩnh vực này.

- Phương pháp tổng hợp: Sau khi thu thập những tài liệu có liên quan đến đề tài,chúng em thực hiện tổng hợp thông tin, kiến thức có tính chọn lọc và phù hợp để làm tài liệu tham khảo phục vụ cho bài thảo luận.

Ý nghĩa của đề tài và hạn chế của đề tài

Tập đoàn Viettel là một tập đoàn viễn thông quy mô lớn và có vị thế quan trọng trong lĩnh vực viễn thông Việc nghiên cứu và cải thiện chức năng hoạch định trong một tập đoàn như Viettel có thể đóng góp vào sự phát triển chung của ngành viễn thông trong quốc gia Khi tập đoàn hàng đầu như Viettel thực hiện các quy trình hoạch định hiệu quả, ngành viễn thông có thể tăng cường khả năng phục vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dùng và đóng góp vào sự phát triển kinh tế và công nghệ của đất nước Bên cạnh đó, nhóm chúng em cũng đưa ra những giải pháp để cải thiện, tăng cường hiệu quả và khả năng cạnh tranh của Viettel Điều này có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những vấn đề cần giải quyết và nắm bắt cơ hội để ngày một phát triển hơn trong tương lai.

Tuy nhiên, việc nghiên cứu và thực hiện các giải pháp cải thiện quy trình hoạch định có thể đòi hỏi sự đầu tư về tài nguyên, bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ và ngân sách Việc giải quyết hạn chế này có thể ảnh hưởng đến quy mô và thời gian thực hiện của đề tài.

Cơ sở lý thuyết về chức năng hoạch định

Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định

1.1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định a) Khái niệm

Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu

Từ định nghĩa này, có thể thấy:

- Hoạch định là công việc của nhà quản trị trong tổ chức

- Hoạch định là một tiến trình bao gồm: xác định mục tiêu, xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu đã xác định

- Sản phẩm của hoạch định vừa chứa đựng yếu tố chủ quan, vừa chứa đựng yếu tố khách quan. b) Vai trò của hoạch định (tầm quan trọng của hoạch định)

-Định hướng, thống nhất hoạt động của tổ chức, phối hợp các nỗ lực trong tổ chức

-Cơ sở cho phân quyền, ủy quyền và các hoạt động tiếp theo của quá trình quản trị và triển khai các hoạt động tác nghiệp.

-Tạo thuận lợi cho kiểm tra đánh giá.

-Giúp làm tăng sự thành công của nhà quản trị và tổ chức.

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

- Theo thời gian hoạch định: Hoạch định ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Theo cấp độ hoạch định: Hoạch định vi mô và hoạch định vĩ mô

- Theo phạm vi: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần

- Theo lĩnh vực: Hoạch định nhân sự, hoạch định kinh doanh, hoạch định tài chính, hoạch định sản xuất, hoạch định marketing,…

- Theo sản phẩm tạo ra: Hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định chính sách, hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân sách

- Theo mức độ hoạt động: Hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp.

1.1.2 Các nguyên tắc hoạch định

1.1.3 Các nguyên tắc hoạch định

-Tập trung, dân chủ: Kết hợp giữa vai trò chủ đạo, tính quyết đoán và trách nhiệm của nhà quản trị với việc phát huy trí tuệ, sức mạnh tập thể trong tiến trình hoạch định

-Khoa học thực tiễn: Tính khoa học thể hiện ở việc nhận thức và vận dụng đúng đắn các quy luật kinh tế; vận dụng các phương pháp khoa học và các môn khoa học có liên quan Tính thực tiễn đòi hỏi việc hoạch định phải xuất phát từ môi trường, thị trường và khả năng của tổ chức.

-Hiệu quả: Các phương án kế hoạch phải được lựa chọn theo tiêu chí đảm bảo hiệu quả.

-Định hướng: Định hướng hoạt động của tổ chức bằng những mục tiêu cụ thể song không cố định, cứng nhắc mà mang tính dự báo, hướng dẫn.

-Linh hoạt: Do môi trường luôn biến động do đó kế hoạch cũng cần phải linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của môi trường, phải chủ động tấn công ngoài thị trường để chớp thời cơ, chủ động trong cạnh tranh.

-Hệ thống: Đảm bảo bao quát các hoạt động, các nguồn lực; đảm bảo tính đầy đủ; tính logic, đồng bộ của các yếu tố có liên quan trong quá trình hoạch định.

Nội dung hoạch định

1.2.1 Hoạch định sứ mệnh tầm nhìn

Sứ mệnh là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức cần trả lời được câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì? Sứ mệnh có thể chỉ ra câu trả lời của tổ chức về thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng.

Sứ mệnh định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và chiến lược để thực hiện nó Khi xác định sứ mệnh, lãnh đạo tổ chức cần phải tính đến các yếu tố sau:lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức, những năng lực đặc biệt, cốt lõi của doanh nghiệp, môi trường hoạt động của tổ chức Tầm nhìn là một mục tiêu dài hạn mô tả những gì mà tổ chức muốn trở thành

Tầm nhìn đưa ra một ý nghĩa rõ ràng về tương lai và các hành động cần thiết để đạt được điều đó Tầm nhìn của tổ chức thường trả lời cho câu hỏi: Tổ chức muốn trở thành gì trong tương lai? Hay tổ chức muốn đi đến cột mốc nào trong tương lai? Tuy nhiên, sứ mệnh và tầm nhìn có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ chức, thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ, sự thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức.

1.2.2 Hoạch định mục tiêu a) Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện sứ mạng Mục tiêu là đích (hay kết quả) mong muốn đạt được nên nó định hướng hành động của tổ chức để thực hiện nó Do đó, mục tiêu là nền tảng của hoạch định.

Vai trò của mục tiêu:

- Là nền tảng của hoạch định

- Định hướng hoạt động của tổ chức.

- Là căn cứ để đánh giá và phân tích. b) Phân loại mục tiêu

Mục tiêu được phân loại theo một số tiêu thức:

- Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận:

Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị cấp cao xác định và tất cả các bộ phận, thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm thực hiện (thông qua việc đóng góp của thành viên vào việc thực hiện mục tiêu bộ phận) Mục tiêu chung của tổ chức mang tính tổng thể, toàn diện và hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức, nó cũng được xem là phương tiện để thực hiện sứ mạng

Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận xác định Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận mà các bộ phận xác định cho mình mục tiêu để thực hiện mục tiêu chung, mỗi bộ phận có thể có mục tiêu riêng song không thể mâu thuẫn với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự hài hòa, tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu chung.

- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng:

Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ tiêu định lượng, bằng những con số cụ thể Ví dụ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần,…

Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng những con số, ví dụ: nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng Song về nguyên tắc chúng phải được xác định sao cho có thể đánh giá được qua các tiêu chí nhất định.

- Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội:

Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh tế mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị phần ).

Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng, tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi trường, ).

Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, tạo điều kiện tiền đề cho nhau để thực hiện và hướng đến hực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

- Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn:

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính chiến lược, có thời hạn dài (thường từ

5 năm trở lên, tùy thuộc mỗi tổ chức) Các mục tiêu dài hạn hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức.

Mục tiêu trung hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn là mục tiêu mang tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một năm trở xuống, xác định trên cơ sở mục tiêu trung hạn và định hướng thực hiện mục tiêu trung hạn.

Mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển tổ chức và môi trường, điều kiện thực hiện mục tiêu của tổ chức. c) Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn Smart

Mục tiêu là đúng đắn nếu đáp ứng các tiêu chuẩn SMART SMART là viết tắt của các chữ cái đầu của các từ tiếng anh:

Specific (cụ thể): đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải định nghĩa và thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể các mục tiêu Mục tiêu rõ ràng, cụ thể sẽ tạo thuận lợi cho hoạch định các biện pháp thực hiện và kiểm soát.

Một số công cụ hoạch định

SWOT viết tắt của 4 thành phần cấu thành: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức); là mô hình được sử dụng phổ biến trong việc phân tích kế hoạch kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp.

Ma trận SWOT được thiết kế để thể hiện trực quan những dữ liệu về điểm mạnh - yếu cũng như cơ hội, thách thức trong bối cảnh thực tế.

 Điểm mạnh (Strengths): là những yếu tố vượt trội, tách biệt, độc đáo của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như lượng khách hàng trung thành, công nghệ hiện đại, thương hiệu nổi tiếng, sản phẩm độc đáo

 Điểm yếu (Weaknesses): là những yếu tố cản trở doanh nghiệp hoạt động một cách tối ưu nhất Đây là những điểm mà doanh nghiệp cần khắc phục, cải tiến nhanh chóng để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường như: giá cao hơn đối thủ, thương hiệu còn nhỏ, chưa có tiếng trên thị trường, sản phẩm lỗi,

 Cơ hội (Opportunities): là những yếu tố tác động ở ngoài tác động thuận lợi, tích cực, mang lại cho doanh nghiệp cơ hội phát triển, cạnh tranh trên thị trường Ví dụ: Tiềm năng phát triển thương hiệu hoặc bán hàng trên các mạng xã hội như Tiktok, nhu cầu khách hàng ngày càng cao,

 Thách thức (Threats): đề cập tới các yếu tố ở hiện tại và tương lai có khả năng tác động tiêu cực đến doanh nghiệp Chẳng hạn như nguyên vật liệu tăng, đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi liên tục,

Phân tích mô hình ma trận SWOT giúp doanh nghiệp nhận thức về tình hình hiện tại và môi trường xung quanh để lập kế hoạch và hoạch định chiến lược, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định thông minh hơn và tận dụng cơ hội, đối phó với rủi ro, tận dụng sức mạnh và khắc phục yếu điểm.

Nhóm tư vấn Boston (BCG) đưa ra ma trận phát triển và tham gia thị trường áp dụng khá thành công trong hoạch định chiến lược ở các tổ chức/doanh nghiệp lớn với nhiều chi nhánh, có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho một đối tượng khách hàng và có cùng đối thủ cạnh tranh.

Ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình bao gồm bốn ô được đặt tên:

 Ngôi sao: SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tang trưởng cao, song lại chiếm thị phần thấp Để gia tăng thị phần SBU cần phải được đầu tư các nguồn lực, song phải cân nhắc khả năng thành công trong đầu tư Phần lớn các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này.

 Dấu hỏi: Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả thì sẽ gia tăng được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao Để giữ và gia tăng được vị thế thì SBU cần tiếp tục được đầu tư để giữ được và gia tăng thị phần, ngăn chặn đối thủ mới xuất hiện Các SBU ở ô này thường có khả năng sinh lợi trong tương lai.

 Bò sữa: Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nêu nó vẫn giữ được thị phần tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường dưới 10% Ở giai đoạn này SBU không cần đầu tư nhiều Những SBU dẫn đầu sẽ đạt lợi nhuận cận biên cao nhất; và để có khả năng sinh lợi thì SBU vẫn phải duy trì một sự đầu tư cần thiết để đảm bảo vị thế trên thị trường trước các đối thủ Trường hợp ngược lại thì SBU có thể rơi vào vị thế ở ô con chó.

 Chó mực: Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hay suy thoái và có thị phần thấp, có mức sinh lợi thấp hoặc không lãi Khi đó cần phải cân nhắc SBU có nên duy trì sự tồn tại trên thị trường nữa hay không hay nên chuyển kinh doanh mặt hàng hay nhóm mặt hàng nào trên thị trường mới triển vọng hơn (tức là chuyển sang ô dấu hỏi ở trên thị trường mới).

Xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU Có bốn chiến lược để lựa chọn, đó là:

1.3.3 Mô hình kinh tế lượng

Mô hình kinh tế lượng (econometric model) là mô hình toán có các tham số xác định về một bộ phận hoặc toàn bộ nền kinh tế, trong đó các tham số được ước lượng bằng các phương pháp kinh tế lượng (Tài liệu tham khảo: Nguyễn Văn Ngọc,

Từ điển Kinh tế học, Đại học Kinh tế Quốc dân)

Trong kinh tế lượng hay các số liệu thống kê nói chung, luôn giả định rằng các đại lượng được phân tích là các biến ngẫu nhiên Một mô hình kinh tế lượng là một tập hợp các phân bố xác suất hợp bao gồm sự phân bố xác suất hợp của các biến được nghiên cứu Phần lớn các mô hình kinh tế lượng sử dụng để nghiên cứu các phương pháp lựa chọn mô hình, ước tính và thực hiện suy luận.

Mô hình kinh tế lượng vận dụng lý thuyết kinh tế lượng và dự báo biến động của môi trường Nó cho phép đánh giá ảnh hưởng của một số biến đến kết quả thực hiện chiến lược hay kết quả chung của tổ chức như doanh số bán, số lượng khách hàng tiếp cận.

Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel

Giới thiệu tổng quan về Viettel

 Tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam. Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường

 Trụ sở giao dịch chính: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

 Website:www.viettel.com.vn

 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc Phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( tên viết tắt là VIETTEL ) được thành lập theo Quyết định số 2079/QĐ-TT của Thủ tướng Chính Phủ ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, CÔng ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng có tư cách pháp nhân, có con dấu điều lệ và tổ chức riêng.

 Chặng đường phát đường phát triển của công ty

Viettel được chình thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 Dưới đây là lịch sử hình thành chi tiết của Viettel:

 Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel

 Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện

 Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông

 Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel

 Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

 Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

 Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

 Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin.

 Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM

 Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

 Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế

 Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia

 Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

 Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

 Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

 Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng

 Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường

 Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

 Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel

 Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G

 Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế

 Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam

 Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội

 Tháng 6/2018: Viettel đã chính thức khai trương dịch vụ di động tại Myanmar với thương hiệu Mytel

 Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội

 Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động

 Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo

 Năm 2020: Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam với tổng số thu nhập hợp nhất đạt 250.800 tỷ đồng

 Năm 2020: Viettel đã được xếp hạng là một trong những công ty viễn thông hàng đầu thế giới bởi Brand Finance

 Tháng 8/2020: Viettel đã giành được giải thưởng "Công ty viễn thông xuất sắc nhất châu Á" tại giải thưởng Telecom Asia Award

 Tháng 9/2021: Viettel đã phối hợp với Ericsson và Qualcomm Technologies để nghiên cứu, thử nghiệm và thành công thiết lập tốc độ truyền dữ liệu 5G vượt quá 4,7Gbps, gấp 40 lần so với 4G và gấp đôi so với tốc độ 5G hiện có

 Tháng 12/2022: Viettel (Tập đoàn Công nghiệp Công nghệ cao Viettel) giành được Giải thưởng Truyền thông châu Á (ACA) 2022 cho giải pháp Innoway với giải thưởng IoT in Action Lễ trao giải được tổ chức tại Singapore

 Ngành nghề kinh doanh của các công ty thành viên a) Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ:

 Tổng công ty Mạng lưới Viettel.

 Tổng công ty Viễn thông Viettel.

 Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel.

 Tổng công ty Công nghiệp Công nghệ cao Viettel.

 Tổng công ty Dịch vụ số Viettel.

 Công ty Quản lý tài sản Viettel.

 Công ty Truyền thông Viettel.

 Công ty An ninh mạng Viettel.

 Viện Hàng không vũ trụ Viettel.

 Trung tâm Không gian mạng Viettel.

 Trung tâm Thể thao Viettel.

 Văn phòng đại diện miền Nam.

 63 đơn vị phụ thuộc tại 63 tỉnh/thành phố: Viettel tỉnh/thành phố.

 Văn phòng đại diện Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội tại nước Cộng hòa Kenya. b) Các Công ty thành viên của Viettel

07 Công ty con do Viettel sở hữu 100% vốn điều lệ:

 Công ty TNHH một thành viên Thông tin M1.

 Công ty TNHH một thành viên Thông tin M3.

 Công ty TNHH một thành viên Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel.

 Công ty Viettel America (tại Mỹ).

 Công ty VTE Technologies Sarl (tại Pháp).

 Viettel Peru SAC (tại Peru).

 Công ty TNHH một thành viên Đầu tư công nghệ Viettel.

08 công ty con do Viettel sở hữu từ 50% đến dưới 100% vốn điều lệ:

 Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả.

 TCT Cổ phần giao thông số Việt Nam.

 Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.

 Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế Viettel.

 Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel.

 Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel.

 Công ty TNHH hai thành viên Viettel - CHT.

Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettel mobile và Viettel Telecom Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng Trong đó, tập đoàn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình xã hội.

Năm 2019, tập đoàn nằm trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới.

Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel

2.2.1 Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn

Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu; tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về Viễn thông & Công nghiệp công nghệ cao; góp mặt trong Top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030.

Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt.

Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.

Sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator Mỗi cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.

Viettel luôn hướng tới những giá trị thực tiễn, đặt cảm nhận của khách hàng lên hàng đầu, liên tục đổi mới sáng tạo với hy vọng cùng khách hàng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ một cách hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cũng cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.

Mục tiêu chính trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam đó là: Phấn đấu trở thành doanh nghiệp chủ đạo, kiến tạo xã hội số, trở thành doanh nghiệp viễn thông số, có chiến lược chăm sóc khách hàng, nâng cao trải nghiệm khách hàng chuyên nghiệp, hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số

Trên cơ sở sứ mạng ban đầu của mình Viettel đã xây dựng những mục tiêu cụ thể để có thể đạt được sứ mệnh mà mình đề ra:

 Giai đoạn khi mới thành lập Viettel đề ra mục tiêu:

Năm 1900, Viettel phải hoàn thành tuyến viba số AWA đầu tiên của Tổng cục Bưu điện, đảm bảo chất lượng thông tin liên lạc.

 Mục tiêu giai đoạn thứ 2:

Viettel hoàn thành đường trục cáp quang 1A dài 2.000km Bắc- Nam.

Giai đoạn 2000-2010, Tập đoàn phải trở thành công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam

 Mục tiêu của giai đoạn 4:

Giai đoạn 2010- 2018: trở thành Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao hàng đầu Việt Nam Đưa Viễn thông, CNTT vào mọi mặt của đời sống xã hội.

Sau khi xác định sứ mệnh mới trong giai đoạn 4, Viettel lại tiếp tục đưa ra những mục tiêu để hoàn thành sứ mệnh đề ra của mình:

 Thứ nhất, tiếp tục giữ vững, nâng tầm vị trí Tập đoàn kinh tế số 1 Việt Nam, duy trì tốc độ tăng trưởng từ 10%/ năm trở lên, trong đó công nghiệp công nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận.

 Thứ hai, nâng cao hiệu quả đầu tư quốc tế để trở thành Tập đoàn toàn cầu nằm trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Thế giới.

 Thứ ba, phát triển chiến lược nghiên cứu, sản xuất thiết bị, hiện thức hoá xây dựng Tổ hợp công nghệ cao, công nghiệp quốc phòng.

 Thứ tư, tiên phong thực hiện cuộc cách mạng công nghiệp 4.0: Nhanh chóng triển khai công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc CMCN 4.0; nhằm đẩy mạnh 3 ngành công nghiệp công nghệ cao gồm Công nghiệp điện tử Viễn thông, Công nghiệp quốc phòng và Công nghiệp an ninh mạng.

 Thứ năm, xây dựng đạo đức và khát vọng Người Viettel, trở thành mẫu mực của con người mới, hội nhập quốc tế

2.2.3 Hoạch định chiến lược a, Chiến lược cấp công ty

Mang tính chất dài hạn với mục tiêu:

 Tăng năng lực sản xuất kinh doanh

 Mở rộng thị trường, tăng thị phần

 Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

Chiến lược cấp công ty mà Viettel sử dụng là "chiến lược tăng cường tập trung" (trong đó sử dụng 3 chiến lược là "chiến lược thâm nhập thị trường" và "chiến lược phát trên thị trường" và "chiến lược phát triển sản phẩm"). Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu của Viettel Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động Viettel dùng thế mạnh này làm “con thuyền" ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn.

Viettel với thể mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát trên thị trường viễn thông từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động, internet, Bưu chính, tài chính, nhân lực Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ.

Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần.

Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ,tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn, nhằm tăng thị phần của các sản phẩm Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ:

 Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán khó cho các bậc làm cha mę Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu.

 Gói Happy Zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/ phút khi gọi đi Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc

Đánh giá công tác hoạch định tại Viettel

 Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn

- Việc hoạch định sứ mệnh tầm nhìn đã giúp xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và uy tín trên thị trường viễn thông, mở rộng quy mô hoạt động trên cả quốc tế, từ việc phát triển và nâng cao ngành viễn thông đến khai thác các lĩnh vực công nghệ thông tin và dịch vụ điện tử khác

- Nhờ hoạch định rõ ràng viettel đã đạt được tăng trưởng kinh doanh ấn tượng trong nhiều năm qua Tập đoàn đã mở rộng quy mô hoạt động và tăng doanh thu từ việc cung cấp dịch vụ viễn thông

- Đánh giá được khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra Nêu tập đoàn đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu lợi nhuận

- Tăng trưởng quy mô và mở rộng quy mô hoạt động của tập đoàn Viettel đã mở rộng sang các thị trường mới, phát triển các dịch vụ mới và mở rộng cơ sở hạ tầng mạng lưới.

- Công tác hoạch định mục tiêu tại Viettel đã tạo động lực để nắm bắt và áp dụng những công nghệ mới trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin Việc thúc đẩy sự đổi mới giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Viettel đã đưa ra các chiến lược phù hợp và định hướng rõ ràng của chiến lược dài hạn và giá trị cốt lõi của của tập đoàn

- Việc định hướng chiến lược đúng đắn, phân tích cạnh tranh kỹ lưỡng và triển khai các biện pháp tác động vào lĩnh vực có thể mang lại lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Viettel có khả năng triển khai và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu kinh doanh, tài chính và vị thế trên thị trường

 Hoạch định kế hoạch hoạt động

- Kế hoạch phát triển sản phẩm và dịch vụ Viettel đã thành công trong việc thiết kế, phát triển và triển khai các sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Công ty luôn theo sát xu hướng công nghệ mới để mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.

- Tổ chức kế hoạch hoạt động của Viettel đã mang lại những thành công rõ rệt trong việc phát triển kinh doanh, cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng và duy trì vị thế hàng đầu trong ngành viễn thông Việt Nam.

- Việc xây dựng hệ thống hoạch định ngân sách chặt chẽ và khoa học giúp kiểm soát chi phí và thu nhập một cách hiệu quả Điều này giúp tập đoàn duy trì sự ổn định về tài chính và tiếp tục phát triển trong lĩnh vực viễn thông

- Tập đoàn Viettel thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của các khoản chi tiêu trong ngân sách Qua việc này, Viettel có thể điều chỉnh kế hoạch ngân sách để tối ưu hóa sự sử dụng nguồn lực và gia tăng hiệu suất làm việc.

 Vì quy mô và tổ chức phức tạp của Viettel, quá trình ra quyết định có thể chậm và phụ thuộc vào nhiều cấp lãnh đạo Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong triển khai kế hoạch và thiếu linh hoạt trong thích ứng với biến đổi thị trường

 Ngành công nghệ thông tin liên tục thay đổi và phát triển nhanh chóng, đòi hỏi sự đầu tư liên tục vào nghiên cứu và phát triển Việc quân đội tham gia vào mảng công nghệ thông tin cũng có thể đối mặt với những yếu tố độc đáo và sự cạnh tranh từ các công ty khác Điều này có thể là một hạn chế trong việc nắm bắt và triển khai các công nghệ tiên tiến.

 Viettel là tập đoàn quân đội và phụ thuộc vào nguồn lực nhà nước Sự phụ thuộc này có thể tạo ra sự hạn chế trong việc tham gia vào các hoạt động thị trường tự do và đối đầu với các đối thủ cạnh tranh Các quy trình và quyết định của tập đoàn có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị và quy định của chính phủ.

 Việc thay đổi nhanh của thị trường và sự phát triển của các công nghệ mới đòi hỏi khả năng thích ứng linh hoạt và nhanh chóng Tuy nhiên, vì tính chất của một tập đoàn quân đội, việc thích ứng có thể gặp nhiều khó khăn và yêu cầu quy trình phê duyệt phức tạp.

Đề xuất giải pháp

Giải pháp để cải thiện quá trình ra quyết định

Quá trình ra quyết định chậm trễ và phụ thuộc vào nhiều cấp lãnh đạo của Tập đoàn Viettel có thể dẫn đến sự trễ hẹn trong triển khai các dự án, làm giảm sự linh hoạt và nhanh nhẹn của tổ chức Dưới đây là một số giải pháp để cải thiện quá trình ra quyết định:

 Tăng Cường Truyền Thông Nội Bộ: Đảm bảo rằng thông tin liên quan đến quyết định được truyền đạt một cách rõ ràng và hiệu quả từ các cấp lãnh đạo đến những người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định Cải thiện giao tiếp nội bộ có thể giảm thiểu sự chậm trễ do hiểu lầm hoặc thiếu thông tin.

 Delegating Decision-Making Authority (Uỷ quyền Quyết định): Tăng cường quyền lực quyết định ở các cấp dưới của tổ chức có thể giúp giảm áp lực lên các cấp lãnh đạo cao hơn và giảm thời gian cần thiết cho quyết định được đưa ra.

 Áp Dụng Quy Trình Quyết Định Tối Giản (Streamline Decision-Making Process): Xem xét và tối giản hóa các quy trình quyết định Loại bỏ các bước không cần thiết và giảm bớt tài liệu và thông tin yêu cầu để ra quyết định.

 Đào Tạo và Phát Triển Năng Lực Lãnh Đạo: Đào tạo lãnh đạo ở các cấp khác nhau về việc ra quyết định linh hoạt và hiệu quả có thể giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào các cấp quản lý cao hơn.

 Thiết Lập Tiêu Chuẩn và Quy Tắc (Establish Standards and Rules): Xây dựng các tiêu chuẩn và quy tắc để giúp nhân viên tại các cấp độ khác nhau ra quyết định một cách nhanh chóng và hiệu quả mà không cần phải chờ đợi sự phê duyệt từ cấp cao.

Giải pháp để đạt thành công bền vững

Trong các doanh nghiệp viễn thông toàn cầu, Viettel đứng số 1 ở châu Á và đứng thứ thứ 14 trên toàn cầu Theo tính toán của Brand Finance, giá trị nhận thức về tính bền vững của Viettel đạt 1,051 tỷ USD.

Với bảng xếp hạng này, đây là lần đầu tiên, các thương hiệu có thể nhìn thấy giá trị tài chính gắn liền với danh tiếng về hoạt động bền vững Trong các phân tích về đánh giá mức độ bền vững của thương hiệu, Brand Finance đưa ra khái niệm về

“điểm nhận thức về tính bền vững” Điểm này loại bỏ tác động của doanh thu để xem thương hiệu nào mà người tiêu dùng nghĩ là cam kết bền vững nhất Trong hạng mục viễn thông, Viettel có điểm nhận thức về tính bền vững cao hơn những ông lớn như

Verizon, Deutsche Telekom, China Mobile… xếp thứ 2 thế giới và cao nhất châu Á với 5,31 điểm. Để đạt được thành công bền vững trong kế hoạch hoạch định tại Tập đoàn Viettel, cần thiết lập một chiến lược tổng thể và thực hiện các giải pháp hiệu quả. Dưới đây là một số gợi ý giúp Tập đoàn Viettel đạt được mục tiêu này:

1 Xây Dựng Chiến Lược Tổng Thể:

- Định Rõ Mục Tiêu: Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, kết hợp giữa lợi nhuận và trách nhiệm xã hội.

- Phân Định Rõ Vai Trò và Định Hình Chiến Lược: Định rõ vai trò của Viettel trong thị trường, xác định những lĩnh vực chính cần tập trung và định hình chiến lược dựa trên đó.

2 Tập Trung vào Nghiên Cứu và Phát Triển:

- Đầu Tư vào Nguồn Lực Nghiên Cứu: Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để sáng tạo sản phẩm và dịch vụ mới.

- Khuyến Khích Sự Sáng Tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên để đề xuất ý tưởng mới và tham gia vào quá trình đổi mới.

3 Xây Dựng Nền Tảng Công Nghệ Mạnh Mẽ:

- Hợp Tác Chiến Lược: Hợp tác với các công ty công nghệ để tận dụng công nghệ mới nhất và các giải pháp tiên tiến.

- Tạo Hạ Tầng Công Nghệ Được Đầu Tư Mạnh Mẽ: Xây dựng và duy trì một hạ tầng công nghệ mạnh mẽ để đảm bảo sự ổn định và linh hoạt.

4 Chú Trọng Đến Tiêu Chuẩn và Chất Lượng:

- Tuân Thủ Tiêu Chuẩn Quốc Tế: Tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định quốc tế để tăng cường uy tín và tin cậy của Viettel.

- Kiểm Soát Chất Lượng: Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất.

5 Chăm Sóc Khách Hàng Hiệu Quả:

- Lắng Nghe Khách Hàng: Thu thập và đánh giá phản hồi của khách hàng để hiểu nhu cầu và mong muốn của họ.

- Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng: Cải thiện dịch vụ khách hàng, bao gồm cả hỗ trợ trực tuyến và qua điện thoại để tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

6 Tạo Môi Trường Làm Việc Tốt:

- Tạo Nên Một Văn Hóa Công Ty Mới: Khuyến khích sự sáng tạo, sự linh hoạt và tinh thần đồng đội.

- Đào Tạo và Phát Triển Nhân Sự: Đào tạo nhân viên để phát triển kỹ năng và năng lực của họ, cũng như tạo ra cơ hội thăng tiến.

7 Bảo Dưỡng và Phát Triển Mối Quan Hệ Đối Tác:

- Xây Dựng Liên Kết Chiến Lược: Tạo ra các mối quan hệ chiến lược với các đối tác để chia sẻ kiến thức và tài nguyên.

- Đánh Giá và Tối Ưu Hóa Mối Quan Hệ Đối Tác: Liên tục đánh giá hiệu suất của đối tác và tối ưu hóa mối quan hệ nếu cần thiết

8 Tạo Ra Cơ Hội Xã Hội và Bền Vững:

- Tham Gia Các Hoạt Động Xã Hội: Tham gia vào các hoạt động xã hội để xây dựng uy tín trong cộng đồng và tạo ra giá trị xã hội.

- Chú Trọng Đến Bền Vững: Tập trung vào các giải pháp và sản phẩm bền vững, giúp giảm thiểu tác động đến môi trường và cộng đồng

9 Theo Dõi, Đánh Giá và Điều Chỉnh:

- Theo Dõi Hiệu Suất: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên các chỉ số quan trọng và theo dõi chúng thường xuyên.

- Phản Hồi và Điều Chỉnh: Dựa vào phản hồi và dữ liệu thu thập được để điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động

Bằng việc thực hiện những giải pháp này một cách đồng bộ và liên tục, Tập đoànViettel có thể xây dựng và duy trì một mô hình kinh doanh bền vững

Giải pháp đối với thách thức chính trị

Việc các quy trình và quyết định của Tập đoàn Viettel bị ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị và quy định chính phủ không chỉ là một vấn đề của Tập đoàn Viettel mà còn là một thách thức phổ biến đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường chính trị phức tạp Dưới đây là một số giải pháp để đối phó với tình huống này:

 Xây Dựng Mối Quan Hệ và Tương Tác Với Chính Phủ:

+ Thúc Đẩy Giao Tiếp: Tăng cường mối quan hệ và giao tiếp với các cơ quan chính phủ để hiểu rõ các quy định và chính sách mới, đồng thời đóng góp ý kiến xây dựng chính sách khi cần thiết.

+ Tham Gia Trong Quá Trình Lập Pháp: Tham gia vào các cuộc thảo luận về việc xây dựng quy định và luật pháp liên quan đến ngành công nghiệp để ảnh hưởng tích cực đến quyết định của chính phủ.

 Diversify Các Lĩnh Vực Kinh Doanh (Mở Rộng Dịch Vụ và Sản Phẩm): Tập đoàn Viettel có thể mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài ngành viễn thông, chẳng hạn như năng lượng tái tạo, phát triển đô thị thông minh, hoặc công nghiệp 4.0 Điều này giúp giảm sự phụ thuộc vào một ngành duy nhất và làm giảm rủi ro.

 Đầu Tư vào Quan Hệ Đối Tác: Xây Dựng Liên Minh Chiến Lược: Hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước có thể giúp tạo ra một lực lượng ảnh hưởng mạnh mẽ hơn để ảnh hưởng đến quyết định chính trị và quy định chính phủ.

 Nắm Vững Kiến Thức Về Pháp Luật và Chính Trị: Xây dựng một hệ thống thông tin mạnh mẽ để theo dõi và đánh giá các thay đổi trong quy định và chính sách chính trị Nắm vững kiến thức về pháp luật và chính trị để có thể ứng phó hiệu quả.

 Tham Gia Vào Hoạt Động Xã Hội: Tham gia vào các hoạt động xã hội và cộng đồng để xây dựng mối quan hệ tích cực với các bên liên quan và cộng đồng, từ đó tạo nên sự ủng hộ trong tình huống cần thiết.

Giải pháp giúp thích ứng nhanh với biến động thị trường

Thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường là một yêu cầu quan trọng, đặc biệt đối với một tập đoàn quân đội như Viettel Dưới đây là một số giải pháp giúp Viettel thích ứng linh hoạt với sự biến động thị trường, ngay cả khi phải đối mặt với các quy trình phê duyệt phức tạp:

 Xây Dựng Một Văn Hóa Tinh Thần Linh Hoạt:

+ Khuyến Khích Sự Sáng Tạo: Tạo ra một môi trường nơi mọi nhân viên được khuyến khích đề xuất ý tưởng mới và thử nghiệm các giải pháp sáng tạo.

+ Chấp Nhận Rủi Ro: Tạo sự tự tin để nhân viên đối mặt và chấp nhận rủi ro trong quá trình thí nghiệm các ý tưởng mới.

 Tăng Cường Năng Lực Nhân Sự:

+ Đào Tạo Liên Tục: Đào tạo nhân viên về kỹ năng mới và công nghệ mới để họ có thể đáp ứng được các thách thức mới.

+ Tuyển Dụng Người Tài Năng: Tìm kiếm và thu hút các tài năng mới từ các ngành công nghiệp liên quan.

 Xây Dựng Hệ Thống Công Nghệ Linh Hoạt:

+ Sử Dụng Công Nghệ Cloud: Chuyển đổi các hệ thống vào đám mây để tăng cường khả năng mở rộng và giảm chi phí.

+ Áp Dụng Công Nghệ AI và Tự Động Hóa: Sử dụng trí tuệ nhân tạo và tự động hóa để tối ưu hóa các quy trình và giảm bớt tác động của các yêu cầu quy trình phê duyệt phức tạp.

 Thúc Đẩy Sự Linh Hoạt Tổ Chức:

+ Tạo Các Nhóm Đội Ngũ Đa Nhiệm: Xây dựng các nhóm làm việc đa nhiệm với các thành viên có kỹ năng đa ngành để giải quyết các vấn đề phức tạp.

+ Tổ Chức Theo Mô Hình Matrix: Sử dụng mô hình tổ chức ma trận để tăng cường giao tiếp và hợp tác giữa các bộ phận khác nhau.

 Tăng Cường Giao Tiếp Nội Bộ:

+ Thông Tin Mở Cửa: Tạo ra một môi trường mở và minh bạch trong thông tin nội bộ giữa các bộ phận khác nhau để giúp các quyết định được đưa ra nhanh chóng và hiệu quả hơn.

+ Họp Giao Tiếp Định Kỳ: Tổ chức các cuộc họp định kỳ để cập nhật thông tin

 Đặt Mục Tiêu và Đánh Giá Hiệu Suất Linh Hoạt:

+ Đặt Mục Tiêu Đo Lường Linh Hoạt: Xây dựng các chỉ số hiệu suất đo lường linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng với thị trường và yêu cầu khách hàng.

+ Đánh Giá Linh Hoạt trong KPIs: Thêm các chỉ số liên quan đến linh hoạt vào hệ thống đánh giá hiệu suất của nhân viên.

 Hợp Tác và Liên Kết Chiến Lược:

+ Hợp Tác Với Các Doanh Nghiệp Khác: Xây dựng các liên kết chiến lược với các đối tác chiến lược để chia sẻ kiến thức và tài nguyên.

+ Tạo Mối Quan Hệ Với Các Cơ Quan Chính Phủ: Tìm cách hợp tác chặt chẽ với các cơ quan chính phủ để tham gia vào các quy trình quyết định từ sớm và định hình chính sách.

 Xây Dựng Chiến Lược Đánh Giá Rủi Ro và Quản Lý Chúng:

+ Xây Dựng Kế Hoạch Dự Phòng: Phát triển kế hoạch dự phòng và các chiến lược đối phó với các rủi ro chính trị và pháp lý có thể xảy ra.

+ Đánh Giá Rủi Ro Thường Xuyên: Liên tục đánh giá các rủi ro chính trị và cập nhật kế hoạch dự phòng theo thời gian.

Nghiên cứu về việc thực hiện chức năng hoạch định tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel cho thấy vai trò quan trọng của hoạch định trong quá trình phát triển và quản lý chiến lược của tập đoàn Việc thực hiện chức năng này đã đóng góp đáng kể vào tăng cường khả năng đáp ứng và linh hoạt, tối ưu hóa sử dụng tài nguyên, định hình hướng đi và mục tiêu dài hạn, tăng cường sự đồng thuận và hiệu quả làm việc trong tập đoàn Viettel, đồng thời cũng tạo ra sự tổ chức, kỷ luật và sự phối hợp trong quá trình thực hiện các dự án và hoạt động của tập đoàn Tuy nhiên, để đạt được thành công liên tục và đáng tin cậy trong việc thực hiện chức năng hoạch định, Viettel cần duy trì sự linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường thay đổi nhanh chóng của ngành viễn thông Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên các kế hoạch và điều chỉnh khi cần thiết sẽ giúp tập đoàn duy trì sự cạnh tranh và sẵn sàng đối mặt với các thách thức mới Như vậy, qua việc nghiên cứu chức năng hoạch định của tập đoàn Viettel, ta cũng nhận thấy vai trò quan trọng của bộ môn quản trị học trong việc tạo ra sự hiệu quả và thành công cho các tổ chức và doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay.