Tổng hợp thông tin về chiến lược kinh doanh và hoạt động xây lắp của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
MỤC LỤC
Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong những năm gần đây
Hoạt động xây lắp đi vào chuyên nghiệp với việc vận hành theo quy trình, đánh giá dựa trên KPIs, quản lý công việc và năng suất lao động hàng ngày của lực lượng tuyến đầu qua phần mềm (phần mềm xây lắp, giao work order). Hoạt động xây lắp ngoài Tập đoàn được đẩy mạnh, năng lực tổ chức triển khai thi công các công trình xây lắp ngoài Tập đoàn được nâng cao, tự tổ chức triển khai thi công tốt các công trình xây dựng dân dụng cho Tập đoàn FLC, MobiFone, Đèo Cả, … đảm bảo chất lượng và tiến độ cam kết với chủ đầu tư. Trong năm 2020 đã mở rộng, đa dạng các gói sản phẩm, đồng thời tăng cường hợp tác với các công ty lớn, uy tín, thương hiệu thế giới (Daikin, Tuya, Dahua, Huawei, DAT Tech, EVN, HDBank,…) đảm bảo chất lượng hàng hóa, hợp.
Hoàn thành cấp chứng nhận ISO 45001:2018 về hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp toàn TCT; Xây dựng hệ thống quản lý an toàn thông tin theo tiêu chuẩn ISO 27001:2013 đảm bảo lộ trình được cấp chứng nhận ISO trong Quý I/2021; Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro (QTRR) hiệu quả theo chuẩn mực và thông lệ tốt, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược của TCT đến 2025 (Mục tiêu đến Quý II/2021 triển khai phần mềm QTRR doanh nghiệp GRC Software). Chuyển đổi số (CĐS) mạnh mẽ, toàn diện đã tạo nền tảng về con người, quy trình, công nghệ, quản trị thúc đẩy hoạt động SXKD, dần hiện thực các mục tiêu chuyển dịch kinh doanh ra ngoài Tập đoàn, nâng cao năng suất, hiệu quả SXKD. Năm 2020 đã thực hiện hơn 30 buổi hội thảo công nghệ, nghiên cứu, thử nghiệm hệ thống home controller (dự kiến. đưa vào kinh doanh từ Quý II/2021), Smart city (xây dựng khung tri thức công nghệ, thiết kế mẫu, thuyết trình với đối tác CityLand Group), lĩnh vực năng lượng mặt trời, xây dựng dân dụng công nghệ cao.
Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong những năm gần đây
Khi đặt chân vào thị trường Campuchia, Viettel đã gặp những trục trặc về thời gian cấp phép khá lâu, chuyển từ thị trường độc quyền sang thị trường cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối khụng rừ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gõy bất lợi. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước,các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhân lực. Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Năm 2000 chính thức bước chân vào thị trường viễn thông, Viettel không có gì để so sánh với các đối thủ đã có mấy chục năm kinh nghiệm những điều mang lại thành công cho Viettel ngày hôm nay không giống ai.
Trong khi các nhà mạng khác ở Mozambique chỉ phủ sóng 47% dân số Mozambique ,họ chỉ tập trung ở những thành phố lớn để tiết kiệm chi phí, chỉ phục vụ những người có tiền thì Movitel lại hướng sang phục vụ số đông người nghèo với chính sách bình dân hóa viễn thông, họ phủ sóng 80% dân số ở Mozambique cung cấp các loại điện thoại và gói cước giá rẻ cho toàn bộ dân chúng.Tỉ lệ kết nối thành công cuộc gọi lên đến 99% cao nhất trong các mạng hiện có ở Mozambique. Sau khi đã chọn một phần đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Mục tiêu của chiến lược : “Mục tiêu phát triển R&D của Viettel là làm chủ sản phẩm tạo ra từ A đến Z (từ nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất); đến năm 2015, doanh thu từ hoạt động nghiên cứu sản xuất thiết bị đạt 1 tỷ USD, quy mô lực lượng nghiên cứu sản xuất thiết bị đạt 15.000 người”, ông Nguyễn Đình Chiến cho biết.
Hiện nay, tại Viettel đã hình thành các trung tâm công nghệ và công ty phát triển lớn với đội ngũ hơn 1000 kỹ sư phần mềm và hàng trăm kỹ sư thiết kế phần cứng, hình thành các tổ chức như: Viện nghiên cứu phát triển chuyên thiết kế, phát triển các thiết bị CNTT - VT; Hai chuyên cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, các tổ chức và Chính phủ; Trung tâm CNTT toàn cầu đảm nhận việc quản trị, sát hạch và khai thác dịch vụ toàn cầu..Ngoài ra, còn đầu tư vào các khu công nghệ cao, có quy mô lớn tại Tp. Chia sẻ thêm về chiến lược R&D của Viettel, Thượng tá Nguyễn Đình Chiến, Viện trưởng Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel nhấn mạnh: Chỉ mới tham gia lĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết bị được hai năm nhưng Viettel đã thu được một số thành quả đầu tiên góp phần khẳng định khả năng nghiên cứu làm chủ công nghệ và sản xuất các sản phẩm phức tạp.
Nhận xét và đề xuất
Bài học kinh nghiệm rút ra từ chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel 1. Vai trò dẫn dắt, kích thích thị trường
Nguyên nhân khách quan: Luật kinh doanh và cạnh tranh; Biến động của môi trường kinh tế; Do môi trường công nghệ; Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt; Do Bộ Thông tin và Truyền thông. Hiện nay, doanh nghiệp nhà nước có quá nhiều cán bộ, ngành tham gia vào quá trình quản lý nhưng lại không có cơ quan nào chịu trách nhiệm chính đối với hiệu quả các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ cũng như việc giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa cao, chưa kịp thời, còn chồng chéo và không chỉ ra được người chịu trách nhiệm chính về những sai phạm khi phát hiện.
Khi thực hiện đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, cần tập trung vào việc xem doanh nghiệp đó đóng vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa trên các mặt. Thiếc cơ chế xúc tiến đầu tư thương mại ra nước ngoài, như hình thành quỹ đầu tư ra nước ngoài, xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý cho doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài nhằm tạo niềm tin và sự hậu thuẫn cho các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Là một tập đoàn kinh tế quốc phòng của Quân đội, Viettel tiếp tục xác định là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, kinh doanh đa ngành, lấy viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính bảo đảm tỷ trọng về cơ cấu ngành.
Đề xuất giải pháp
Chưa có chiến lược, cơ chế hỗ trợ cho việc đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp nhà nước dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng thị trường ra nước ngoài. Cần đổi mới nhận thức về đội ngũ lãnh đạo, nên coi các lực lượng lãnh đạo các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước là tinh hoa của đất nước. Các doanh nghiệp nhà nước đang bị điều chỉnh bởi quá nhiều các thệ thống luật, văn bản dưới luật, chồng chéo nhau, làm kém năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghề cũng như cơ cấu vốn đầu tư trong và ngoài kinh doanh chính không thấp hơn 70/30; trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh do nhà nước và Bộ Quốc phòng giao. Giải pháp về hệ thống phân phối: Rà soát và quy hoạch lại hệ thống kênh phân phối, nhằm mở rộng thị trường; Thực hiện công tác hỗ trợ và đào tạo cho các đại lý định kỳ 3 tháng một lần về các nghiệp vụ bán hàng và giới thiệu sản phẩm mới;. Phát triển hệ thống kênh phân phối là các cửa hàng trực tiếp, các điểm bán lẻ trên toàn quốc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng thuận tiện trong các giao dịch như đóng cước, chuyển đổi dịch vụ và thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng tại công ty.