Điểm bán sản phẩm của Công ty Cổ phần sữa hạt Việt Nam tại thị trường Hà N i .... Doanh nghiẩ ị ụ ệp hoạt động v i m c ớ ụ đích đưa sản phẩm đến tay khách hàng và phân phối là một trong
KHÁI QUÁT V CÔNG TY C PH Ề Ổ ẦN S A H T VI Ữ Ạ ỆT NAM 3
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty C ph n sổ ầ ữa hạt Việt Nam có cơ cấ ổu t ch c ứ theo sơ đồ sau:
Hình 1.2 Cơ cấ ổu t ch c Công ty C ph n s a h t Vi t Nam ứ ổ ầ ữ ạ ệ
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân s ự
Ch ức năng và nhiệ m vụ của từng bộ ph ận trong sơ đồ cơ cấ u tổ chức
Phòng Tài chính Kế toán
Các phòng ban trong Công ty có chức năng, nhiệm vụ như sau:
Chủ tịch: Ch tủ ịch là người sáng l p Công ty và có các quyậ ền, nghĩa vụ, trách nhiệm, quy n hề ạn theo quy định c a pháp luủ ật và Điề ệu l Công ty
Giám đốc Điều hành: Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty và qu n lý tr c ti p các phòng ban: Phòng Hành chính hhân s , phòng ả ự ế ự Marketing và phòng Kinh doanh Đồng thời, giám đốc điều hành là người ph tr ch ụ á điều hành Công ty theo mục tiêu, tầm nh n và các giá trị cốt lõi vốn có của doanh ì nghiệp Giám đốc điều hành còn ch u trách nhi m t ng h p d li u v ị ệ ổ ợ ữ ệ à đưa ra các quy t ế định chiến lược cho công việc kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Công ty và ch u ị trách nhi m cho k t qu kinh doanh ệ ế ả
Giám đốc Tài chính: Giám đốc tài chính là người phụ trách chính trong mảng tài chính c a Công ty ủ Giám đốc s phân tích tình hình tài chính t ng th c a Công ty, ẽ ổ ể ủ tính toán các khoản tài chính (đầu tư, chi phí, …) cụ th , d trù qu d phòng cho ể ự ỹ ự Công ty, hoạch định k ho ch tài chính t ng th c a Công tyế ạ ổ ể ủ , sau đó đánh giá và làm báo cáo trình ban giám đốc và hội đồng quản trị
Quản lý S n xu t: Có trách nhi m giám sát các hoả ấ ệ ạt động hàng ngày c a s n ủ ả xuất Họ ph i hố ợp, l p k ho ch và quán xuyậ ế ạ ến, giám sát, đảm b o mả ọi hoạt động, cơ sở d li u, v t chữ ệ ậ ất trong cơ sở ả s n xuất được hoạt động trơn tru, hiệu qu ả
Phòng Kinh doanh: L p các k ho ch kinh doanh và tri n khai th c hi n thi t l p, ậ ế ạ ể ự ệ ế ậ giao d ch tr c ti p v i h th ng khách hàng, h th ng nhà phân ph i th c hi n ho t ị ự ế ớ ệ ố ệ ố ố ự ệ ạ động bán hàng t i các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp Phối ớ hợp v i các bớ ộ ph n liên ậ quan như ế k toán, s n xu t, phân phả ấ ối, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng và có nhiệm vụ tìm hiểu, khảo sát thị trường, đặt ra nh ng k ho ch, chiữ ế ạ ến lược trong tiêu thụ hàng hoá, chăm sóc kh ch h ng, b n á à á hàng
Phòng Hành chính Nhân s : ự Đảm b o cho các b ph n, cá nhân trong Công ty ả ộ ậ thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hi u qu trong công vi c Các b ph n th c ệ ả ệ ộ ậ ự hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ ỗi Đả l m bảo tuyển dụng và xây dựng, phát triển đội ngũ CBNV theo yêu cầu, chiến lược của Công ty Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn Công ty Xây d ng quy chự ế lương thưởng, các bi n pháp khuy n khích kích ệ ế – thích người lao động làm việc, thực hiện các chế cho người lao độđộ ng Xử lý kịp thời những công việc liên quan đến công tác b o v Th c hi n công tác an ninh tr t t , an ả ệ ự ệ ậ ự toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy n trong Công ty ổ
Phòng Marketing: Có vai trò liên k t, làm c u n i gi a Công ty là khách hàng ế ầ ố ữ
Tổ ch c các hoứ ạt động nghiên c u thứ ị trường và ngoài nước Thiết kế website, quảng cáo s n phả ẩm và duy trì, phát huy thương hiệu Công ty Có chức năng tham mưu cho
6 giám đốc về lập kế hoạch lựa chọn thị trường, các c i ti n v d ch v cho phù h p v i ả ế ề ị ụ ợ ớ nhu c u c a th ầ ủ ị trường
Phòng Tài chính K toán: Xây d ng k hoế ự ế ạch tài chính hàng năm, ngắn h n và ạ dài h n phù h p v i k ho ch hoạ ợ ớ ế ạ ạt động s n xuả ất kinh doanh và đầu tư của Công ty
Tổ ch c công tác h ch toán k toán, công tác th ng kê và b máy k toán th ng kê ứ ạ ế ố ộ ế ố theo Lu t K toán, chu n m c kậ ế ẩ ự ế toán, các quy định hi n hành c a pháp lu t và phù ệ ủ ậ hợp v i mô hình tớ ổ chức sản xu t kinh doanh cấ ủa Công ty …
Phòng S n xu t: Theo dõi và th c hi n k ho ch s n xu t; t ng h p báo cáo ti n ả ấ ự ệ ế ạ ả ấ ổ ợ ế độ thực hiện theo tuần, tháng, quý, năm; đề xuất với Giám đốc chiến lược sản xuất, kinh doanh
Phòng Nguyên v t li u: Thu mua, cung cậ ệ ấp đầy đủ ị k p th i vờ ật tư, máy móc thiết bị, nguyên nhiên v t li u s n xu t các s n phậ ệ để ả ấ ả ẩm…
Lĩnh vực kinh doanh chính
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Cổ phần sữa hạt Việt Nam là chế biến sữa và các s n ph m t s a ả ẩ ừ ữ Ngoài ra, Công ty còn đăng ký kinh doanh mộ ố lĩnh t s vực như sau:
- Trồng cây l y c có ch t bấ ủ ấ ột
- Hoạt động dịch v sau thu ho ch ụ ạ
- Xay xát và s n xu t b t thô ả ấ ộ
- Sản xu t các lo i bánh t b t ấ ạ ừ ộ
- Sản xuất đồ ố u ng không cồn, nước khoáng
- Kho bãi và lưu giữ hàng hóa
- Bán l khác trong các cẻ ửa hàng kinh doanh tổng h p ợ
K ết qu ho ả ạt độ ng kinh doanh c ủa Công ty t ừ năm 2020 – 2021
Kết qu ho t ng kinh doanh c a Công ty C ph n s a h t Viả ạ độ ủ ổ ầ ữ ạ ệt Nam giai đoạn
2020 2021 có nh– ững thay đổi v doanh thu, chi phí và l i nhuề ợ ận được trình bày thông qua b ng sau: ả
Bảng 1.2 K t quế ả hoạt động kinh doanh c a Công ty ủ giai đoạn 2020 - 2021 Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Chênh lệch
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - - 0.00%
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02)
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính - - - 0.00%
- Trong đó: Chi phí lãi vay
8 Chi phí quản lý kinh doanh
9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
14 Chi phí thuế TNDN hiện hành
15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 - 51 - 52)
1,239,088,384 45,899,817 3.85% Nguồn: Phòng Tài chính K toán ế Dựa vào b ng 1.2 cho th y tình hình hoả ấ ạt động kinh doanh c a Công ty tủ ừ năm
2020 đến 2021 tăng trưởng tốt Năm 2021, doanh thu thuần về giá bán và cung cấp dịch v cụ ủa Công ty là 17.450.000.000 đồng, tăng 2.060.000.000 đồng so với năm
2020 tương ứng với tỷ lệ tăng là 13 39% Nguyên nhân doanh thu Công ty tăng dầ, n là do hi n nay khi chệ ất lượng cu c sộ ống người dân tốt hơn thì người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe, do đó các sản phẩm sữa hạt được làm từ nguyên liệu t nhiên, không ph gia b o qu n, không ch t t o màu, tự ụ ả ả ấ ạ ạo mùi đã được đông đảo người tiêu dùng đón nhận và tin dùng Mặc dù trong năm 2021 dịch bệnh Covid-19 bùng phát đã ảnh hưởng đến nhiều ngành kinh tế, tuy nhiên Công ty phát triển hình thức kinh doanh tr c tuy n vì v y hoự ế ậ ạt động kinh doanh c a Công ty không bủ ị ảnh hưởng xấu, đồng thời trong giai đoạn dịch bệnh bùng phát người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe vì vậy tình hình kinh doanh của Công ty vẫn tiếp tục phát triển thuận lợi
Tổng chi phí c a Công ty bao g m chi phí qu n lí kinh doanh và chi phí tài chính ủ ồ ả năm 2020 là 1.445.134.112 đồng Năm 2021, tổng chi phí của Công ty là 1.914.004.253 đồng, tăng 468.870.141 đồng tương ứng v i t lớ ỷ ệ tăng là 32,44% so v i ớ năm 2020 Nguyên nhân chi phí của Công ty là hoạt động kinh doanh của Công ty diễn
8 ra thu n l i sậ ợ ố lượng đơn hàng tăng nhanh vì vậy chi phí bán hàng cũng tăng theo Đồng th i, hiện nay số lườ ợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh sữa hạt là th c ph m h tr b o v s c khự ẩ ỗ ợ ả ệ ứ ỏe ngày càng tăng và s c nh tranh là không th ự ạ ể tránh khỏi do đó chi phí marketing để qu ng cáo s n phả ả ẩm, thương hiệu, chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng cũng tăng hơn so với năm trước
Lợi nhu n sau thu cậ ế ủa Công ty năm 2021 là 1.239.088.384 đồng tăng 45.899.817 đồng tương đương với 3,85% so với năm 2020 Nguyên nhân l i nhu n ợ ậ của Công ty tăng là do tốc độ tăng trưởng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí vì v y l i nhu n c a Công ty là hoàn toàn phù h p ậ ợ ậ ủ ợ
Tuy nhiên, qua báo cáo k t qu kinh doanh ta th y m c tế ả ấ ứ độ ăng doanh thu năm
2021 so v i nớ ăm 2020 là 2.060.000.000 đồng tương đương với 13,39% nhưng lợi nhuận trong năm 2021 chỉ ăng th t êm 45.899.817 đồng tương đương với 3.85% Từ đó cho th y tình hình ho t ng kinh doanh c a Công ty trong nấ ạ độ ủ ăm 2021 diễn ra m c dù ặ có l i nhu n nhợ ậ ưng không được thu n l i nguyên nhân là do t ng chi phí c a Công ty ậ ợ ổ ủ trong năm 2021 tăng lên nhi u hề ơn từ đó kéo m c l i nhu n xu ng ứ ợ ậ ố Điều này d n n ẫ đế lợi nhu n c a Công ty tậ ủ ăng nhưng không nhi u ề
PHẦN 2 PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PH I SỐ ẢN PHẨM SỮA HẠT C A CÔNG Ủ
TY C PHỔ ẦN SỮA H T VI T NAM Ạ Ệ
2.1 Phân tích kênh phân phối s n ph m s a h t cả ẩ ữ ạ ủa Công ty C ph n s a h t ổ ầ ữ ạ
2.1.1 Tổng quan thị trường và s n phả ẩm của Công ty
Thị trường mục tiêu của Công ty
Hiện nay Công ty C ph n s a h t Vi t Nam l a ch n thổ ầ ữ ạ ệ ự ọ ị trường Hà N i là th ộ ị trường chính Nguyên nhân là do Hà N i là là thủ đô cả ộ nước và là một trong những thành ph l n nh t cố ớ ấ ả nước có tốc độ phát tri n nhanh chóng, t p trung nhiể ậ ều dân cư, trường học và Công ty vì vậy sản phẩm của Công ty có thể dễ dàng tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu hơn
Các s n ph m s a h t c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam có 8 l i ích chính ả ẩ ữ ạ ủ ổ ầ ữ ạ ệ ợ đố ới v i sức khỏe của người tiêu dùng như sau: Tăng cường sức đề kháng; giúp no lâu hơn hỗ trợ giữ dáng; giàu chất xơ hỗ trợ chức năng tiêu hóa; bảo vệ sức khỏe tim mạch, ngăn ngừa đột quỵ; phát triển trí não phòng ngừa suy giảm trí nhớ; mang đến làn da kh e m nh, ch ng lão hóa; nỏ ạ ố găn ngừa s hình thành c a tự ủ ế bào ung thư; thúc đẩy xương phát triển đặc biệt là ở trẻ nhỏ Do đó các sản phẩm của Công ty phù hợp với h u hầ ết người tiêu dùng đặc bi t là tr em t 6 tháng tuệ ẻ ừ ổi tr lên mà bà mở ẹ đang mang thai v n có th s d ng các s n ph m c a Công ty Khách hàng m c tiêu c a ẫ ể ử ụ ả ẩ ủ ụ ủ Công ty được chia thành 2 nhóm như sau:
Khách hàng m c tiêu cá nhân: Tr em và vụ ẻ ị thành niên là hai nhóm độ ổ tu i tiêu dùng cao nh t, tiấ ếp đến là người già và tr nh Nhóm khách hàng này có yêu c u v ẻ ỏ ầ ề sản phẩm tương đối đa dạng (chất lượng s n ph m t t, giá trả ẩ ố ị dinh dưỡng, giá c hả ợp lý, mẫu mã bao bì…) và chiếm t tr ng khá cao ỷ ọ
Nhóm khách hàng t ch c: Công ty cung c p các s n phổ ứ ấ ả ẩm cho đại lý, c a hàng, ử siêu thị để phân ph i s n phố ả ẩm, nhưng so v i khách hàng m c tiêu thì nhóm này có ớ ụ nghĩa vụ và hợp đồng về giá, tỷ lệ phần trăm lợi nhuận, thưởng doanh số, thưởng hoa hồng… Đây là nhóm có yêu cầu về chiết khẩu, có thưởng doanh số, đơn đặt hàng kịp thời… ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm
Khách hàng mục tiêu c a Công ty ủ được phân loại theo các tiêu chí sau đây: Độ tuổi: Người lớn và trẻ em từ 6 tháng tu i tr lên Các sản phẩm sữa hạt của ổ ở Công ty được s d ng an toàn cho tr em t 6 tháng tu i tr lên mà bà mử ụ ẻ ừ ổ ở ẹ đang mang thai vì v y khách hàng c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam thu c m i l a tuậ ủ ổ ầ ữ ạ ệ ộ ọ ứ ổi đều có thể s d ng ử ụ
Thu nh p: ậ Các s n ph m c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam có nhi u m c ả ẩ ủ ổ ầ ữ ạ ệ ề ứ giá t m trung có th phù h p v i nhiầ ể ợ ớ ều đối tượng khách hàng Khách hàng Công ty C ổ
10 phần s a h t Vi t Nam ữ ạ ệ đa dạng t trừ ẻ em đến ngườ ớn đềi l u có th s d ng s n ph m ể ử ụ ả ẩ của Công ty Hi n nay, khách hàng c a Công ty có thệ ủ ể chia theo các nhóm thu nhập cơ bản như sau:
Từ 2 5 tri– ệu đồng/tháng
Trên 20 tri u ng/tháng ệ đồ
Khách hàng mua v i mớ ục đích trực ti p s d ng: là nh ng khách hàng mua s n ế ử ụ ữ ả phẩm nh m mằ ục đích sử ụ d ng cho chính b n thân ho c bả ặ ạn bè, người thân và không kinh doanh mua bán l i ạ
Khách hàng mua v i mớ ục đích kinh doanh: Nhóm khách hàng này thường là các địa lý, nhà bán lẻ mua sản phẩm của Công ty nhằm mục đích kinh doanh bán lại cho người tiêu dùng
Hiện nay Công ty C ph n s a h t Vi t Nam kinh doanh các dòng s n phổ ầ ữ ạ ệ ả ẩm như sau:
Bảng 2.1 Các dòng s n phả ẩm Công ty đang kinh doanh
Sữa hạt thanh trùng Sữa hạnh nhân
Sữa hạt điều sô cô la Sữa hạt điều m n lúa m ch ầ ạ Sữa hạt điều lá d a ứ Sữa ốc chó gạ ứo l t Sữa h t ạ điều đậu đen
Sữa bột lợi s a ữ Các lo i h t ạ ạ Bột rau c ủ
Hình 2.1 S n ph n c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam ả ẩ ủ ổ ầ ữ ạ ệ
Nguồn: https://lorchata.com/ Ngoài ra, hi n nay Cệ ông ty đang phát triển s n ph m m i là H ng trà s a h t v i ả ẩ ớ ồ ữ ạ ớ công d ng h trụ ỗ ợ thon dáng, đẹp da v i công th c s a hớ ứ ữ ạt đặc bi t t hệ ừ ạt điều, y n ế mạch và hồng trà
2.1.2 Cấu trúc kênh phân ph i ố a Chiều dài c a kênh ủ
Tổ ch c kênh phân ph i c a Công ty ứ ố ủ được th c hi n thông qua kênh phân ph i ự ệ ố trực ti p và gián ti p Công ty thi t l p quan h tr c ti p vế ế ế ậ ệ ự ế ới khách hàng hi n tệ ại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của Công ty Do đó những giao dịch tr c ti p vự ế ới khách hàng để chào hàng và bán hàng là r t quan trấ ọng đặc bi t là ệ khách hàng l n Sau khi nhớ ận đơn hàng và sản xu t Công ty s giao hàng tr c ti p cho ấ ẽ ự ế khách hàng thông qua phương tiện và nhân viên của chính Công ty Đối với những khách hàng khu v c Thành ph Hà N i thì Công ty tr c tiở ự ố ộ ự ếp vận chuy n t i và Công ể ớ ty ch u hoàn toàn chi phí v n chuyị ậ ển Đối v i các khách hàng các t nh, thành ph ớ ở ỉ ố khác thì phí v n chuyậ ển được Công ty và khách hàng th a thuỏ ận Đố ới v i khách hàng ở thì Công ty gửi tới bằng máy bay, tàu hoặc xe tải và chi phí vận chuyển thường do khách hàng tr ngay hoả ặc tính phí vào giá thành sản ph m ẩ
Hình 2.2: Kênh phân ph i c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam ố ủ ổ ầ ữ ạ ệ
Kênh phân ph i trố ực tiếp
Kênh phân ph i gián ti p: ố ế
Nguồn: Phòng Kinh doanh Đố ới v i kênh trực tiếp:
PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PH M S Ẩ ỮA HẠT C A Ủ CÔNG TY C PHỔ ẦN S A H T VI T NAM 9ỮẠỆ
Nh ận xét chung v kênh phân ph i s n ph ề ố ả ẩm s a h t c ữ ạ ủa Công ty C ổ phần s a h t Vi t Nam 22ữạệ
Xung đột ngang giữa các nhà đại lý với nhau: Đó là các đại lý tranh giành khách hàng c a nhau Tình tr ng giá bán s n ph m khác nhau gi a m t sủ ạ ả ẩ ữ ộ ố nhà đại lý, các nhà đại lý được chủ động xây dựng giá bán cho khách hàng nên giá bán của họ thường không th ng nh t vố ấ ới nhau, do đó giữa các nhà phân ph i phố ải thăm dò lẫn nhau v giá ề bán để có mức giá cạnh tranh thu hút khách hàng Điều này làm giảm mức lợi nhuận mong mu n c a các nhà phân ph i và làm cho c nh tranh ngày càng gay gố ủ ố ạ ắt hơn Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng giá cả không ổn định, gây thiệt hại và làm giảm uy tín của Công ty
Xung đột theo chiều dọc: Xung đột do các thành viên kênh không hăng hái kích thích tiêu th các s n ph m c a Công ty mà h chụ ả ẩ ủ ọ ỉ quan tâm đế ợn l i nhu n, s n ph m ậ ả ẩ nào tiêu th t t nhi u l i nhu n thì h sụ ố ề ợ ậ ọ ẽ ưu tiên bán hàng Các đại lý luôn muốn đặt giá bán cao để tăng lợi nhu n làm ậ ảnh hưởng đến m c tiêu th và chính sách ứ ụ marketing c a Công ty ủ Đố ới v i các mâu thuẫn trên kênh phân ph i, Cố ông ty chưa có giải pháp nào mạnh mẽ để gi i quy t mà chả ế ỉ b ng giằ ải pháp thương lượng, hòa giải để các bên cùng nhau thống nh t th c hi n vì mấ ự ệ ục đích chung.
2.2 Nhận xét chung v kênh phân ph i s n ph m s a hề ố ả ẩ ữ ạt của Công ty C ph n ổ ầ sữa hạt Vi t Nam ệ
2.2.1 Ưu điểm Đố ới v i thị trường mục tiêu, Công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu là khu vực
Hà Nội, nơi tập trung đông dân cư và mứ ốc s ng cao nên s n ph m c a Công ty có ti m ả ẩ ủ ề năng tiêu thụ ớn hơn l
Công ty C ph n S a H t Vi t Nam áp d ng cổ ầ ữ ạ ệ ụ ả phương thức phân ph i tr c ti p ố ự ế và gián tiếp để ỗ ợ h tr và bổ sung cho nhau Đố ới v i hình th c phân ph i tr c ti p, s n ứ ố ự ế ả phẩm của Công ty được Công ty phân ph i tr c tiố ự ếp đến tay người tiêu dùng, thông qua kênh phân ph i tr c ti p, Công ty có th ti p cố ự ế ể ế ận người tiêu dùng b ng s n ph m ằ ả ẩ và l ng nghe c m nh n cắ ả ậ ủa người tiêu dùng v chề ất lượng c a s n phủ ả ẩm Đố ới v i hình thức phân ph i gián ti p, s n ph m cố ế ả ẩ ủa Công ty có thể được phân ph i trên nhi u th ố ề ị trường và sản phẩm đến được với nhiều người tiêu dùng hơn.
Công ty có chính sách chi t khế ấu cho các đại lý được quy định chi ti t v s ế ề ố lượng và tỷ lệ chiết khấu tương ứng, mức chiết khấu này được Công ty thông báo công khai đến các đại lý trong kênh phân phối, điều này tạo ra sự minh bạch trong kênh và thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối thúc đẩy bán hàng và tiêu dùng nhiều hơn để hưởng mức chiết khấu cao hơn.
Hoạt động phân phối trong kênh được thể hiện thông qua dòng sở hữu, dòng thông tin, dòng luân chuy n s n phể ả ẩm, dòng đàm phán, tấ ả đềt c u th hi n m i quan h ể ệ ố ệ tương tác chặt chẽ giữa Công ty và đại lý
Bên cạnh đó, Công ty có chính sách ưu đãi cho các thành viên trong kênh phân phối thông qua vi c h trệ ỗ ợ đào tạo sản phẩm miễn phí và kỹ năng tư vấn khách hàng, từ đó giúp đại lý nâng cao hiệu quả bán hàng Đồng thời, Công ty cũng hỗ trợ đại lý thiết k các Fanpage, hình nh s n phế ả ả ẩm để phục vụ hoạt động bán hàng Ngoài ra, n u ế đại lý cần hỗ tr thêm về k năng chăm sóc khách hàng hoặc quảng cáo sản phẩm, ợ ỹ Công ty tích c c h trự ỗ ợ để giúp đại lý nâng cao hi u qu tiêu th s n ph m ệ ả ụ ả ẩ và đạt doanh s bán hàng tố ốt hơn.
2.2.2 Hạn ch và nguyên nhân ế Đố ới v i công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối: Công ty chưa có giải pháp nào m nh mạ ẽ để ả gi i quy t mà ch b ng giế ỉ ằ ải pháp thương lượng, hòa giải để các bên cùng nhau th ng nh t thố ấ ực hiện vì mục đích chung.
Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động các đại lý c a Công ty còn h n ch , ch s dủ ạ ế ỉ ử ụng chỉ tiêu doanh số bán (sản lượng tiêu th ) Viụ ệc đánh giá chỉ dùng để ph c v cho ụ ụ khen thưởng, chưa quan tâm đến mục đích nâng cao năng lực của đại lý trong quá trình tiêu th Các quyụ ết định điều ch nh bi n thỉ ế ể kênh chưa được Công ty m nh d n ạ ạ thực hi n ệ
Trong qu n lý các dòng ch y, Công ty vả ả ẫn chưa khai thác triệt để ợ l i ích c a ủ công nghệ thông tin trong dòng thông tin, dòng đặt hàng… Hoạt động qu n lý dòng ả chỉ dừng ngang các đại lý c p 1, Công ty không th qu n lý sát sao dòng ch y tấ ể ả ả ừ đại lý cấp 1 đến các đối tượng trung gian khác
PHẦN 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP V KÊNH PHÂN PH I SỀ Ố ẢN PH M SỮA Ẩ
HẠT C A CÔNG TY CỦ Ổ PHẦN S A HỮ ẠT VI T NAM Ệ
Nh ững h ọc hỏi thu được từ quá trình th c t p 24 ự ậ
Sau th i gian th c t p t i Công ty C ph n s a h t Vi t Nam v i v trí th c t p ờ ự ậ ạ ổ ầ ữ ạ ệ ớ ị ự ậ sinh phòng Kinh doanh em đã học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm như sau: Mục tiêu 1: Áp d ng ki n thụ ế ức đã học vào môi trường th c t ự ế
Em đã áp dụng được một số kiến thức đã học vào công việc bán hàng và đạt đươc một số kết quả nhất định Tuy nhiên, khi tham gia vào công việc thực tế, em cảm thấy lúng túng vì không bi t nên áp d ng ki n th c gì, chiế ụ ế ứ ến lược bán hàng, marketing như thế nào để mang đến k t qu , hi u qu công vi c tế ả ệ ả ệ ốt nh t ấ
Mục tiêu 2: Nâng cao kĩ năng bán hàng và giao tiếp với khách hàng
Công vi c phòng Kinh doanh giúp em ệ có cơ hội ti p xúc tr c ti p v i các anh ch ế ự ế ớ ị nhân viên, khách hàng hằng ngày, điều này cho em nhi u ề cơ hội thực hành và tích lũy được kinh nghiệm Em nhận thấy rằng bản thân hiện tại đã t tin và chuyên nghiệp hơn ự rất nhi u khi giao ti p trong Công ty so v i thề ế ớ ời gian đầu th c t p ự ậ
Mục tiêu 3: Làm quen với môi trường làm việc thự ếc t
Em đã nhanh chóng thích nghi và làm quen được với môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp c a doanh nghiệp và ủ có cơ hội được làm việc như một nhân viên kinh doanh thực thụ
Mục tiêu 4: Học hỏi và tích lũy thật nhi u kinh nghi m b ích ề ệ ổ
Trong su t th i gian th c tố ờ ự ập, em đã học hỏi đượ ấc r t nhi u kinh nghi m b ích ề ệ ổ cho bản thân Đây là những kinh nghi m quí báu không th nào tìm th y trong sách ệ ể ấ vở Em tin r ng nh ng ki n thằ ữ ế ức này sẽ giúp em r t nhi u trong ngh nghiấ ề ề ệp tương lai. Mục tiêu 5: Qua công vi c th c t bi t ệ ự ế ế được nh ng thi u h t ki n th c c a ữ ế ụ ế ứ ủ bản thân để trau dồi và học hỏi thêm
Qua công vi c th c t h ng ngày, em nh n ra ệ ự ế ằ ậ được nh ng ki n th c, kữ ế ứ ỹ năng còn thiếu sót, nên em thường hay ch ủ động học h i các ki n th c Ngoài ra, ỏ ế ứ em thường h c ọ hỏi b ng cách quan sát các anh ch khác trong quá trình làm vi c, tằ ị ệ ừ đó có thể rút ra kinh nghi m cho b n thân ệ ả
Đề xu t gi i pháp hoàn thi n ho ấ ả ệ ạt độ ng bán hàng t ại Công ty C ph n ổ ầ sữa h t Vi t Nam 25ạệ
Tầm nhìn c a Công ty C ph n s a h t Vi t Nam là trủ ổ ầ ữ ạ ệ ở thành thương hi u s a ệ ữ hạt tự nhiên hàng đầu Việt Nam và là thương hiệu xây d ng chuự ỗi liên k t giá tr các ế ị sản ph m nông nghi p Vi t chẩ ệ ệ ất lượng s 1 t i thố ạ ị trường Vi t Nam Vì vệ ậy, định hướng phát triển của Công ty C phần sữa hạt Việt Nam ổ giai đoạn 2022 - 2024 như sau:
- Tăng trưởng 15 – 20% doanh thu bán hàng so với năm trước
- Mở rộng thị trường kinh doanh, đưa sản ph m c a Công ty ti p c n khách hàng ẩ ủ ế ậ trên ph m vi toàn qu c ạ ố
- Trở thành thương hiệu sữa hạt tự nhiên hàng đầu Việt Nam và là thương hiệu xây d ng chu i liên k t giá tr các s n ph m nông nghi p Vi t chự ỗ ế ị ả ẩ ệ ệ ất lượng s 1 ố tại thị trường Vi t Nam ệ
- Đầy tư cơ sở vật chất, khoa học công nghệ để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nh m mằ ục đích tạo ra các s n ph m s a h t h trả ẩ ữ ạ ỗ ợ chăm sóc sức khỏe cho người tiêu dùng
3.3 Đề xu t gi i pháp hoàn thi n hoấ ả ệ ạt động bán hàng t i Công ty C phạ ổ ần s a ữ hạt Vi t Nam ệ
3.3.1 Kiểm soát và gi i quy t các mâu thu n trong kênh phân ph i ả ế ẫ ố
Mặc dù Công ty C ph n s a h t Viổ ầ ữ ạ ẹta Nam đã có các hoạt động qu n lý mâu ả thuẫn trong kênh phân ph i, tuy nhiên Cố ông ty chưa có giải pháp m nh mạ ẽ để gi i ả quyết mà ch y u gi i quy t bủ ế ả ế ằng thương lượng, hòa giải để các bên cùng nhau th ng ố nhất vì mục đích chung Tuy nhiên, để kênh có th ti p t c m rể ế ụ ở ộng và phát tri n thì ể Công ty c n có các bi n pháp mầ ệ ạnh được công b r ng rãi trong h th ng kênh phân ố ộ ệ ố phối
Trước hết, Công ty nên thành lập một Hội đồng nhằm giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân ph i, các thành viên trong Hố ội đồng gi i quy t mâu thuả ế ẫn và xung đột phải được các trung gian phân phối bỏ phiếu bầu chọn để đảm bảo sự công bằng Hội đồng giải quyết mâu thuẫn này có trách nhiệm phổ biến các quy định về quản lý mâu thuẫn, xung đột và các hình thức xử lý đối với từng loại mâu thuẫn để các thành viên trong kênh được nắm rõ Đồng thời, khi có các mâu thuẫn xảy ra thì Hội đồng giải quyết mâu thuẫn là nơi đầu tiên ti p nh n thông tin, ghi nh n nguyên nhân c a mâu ế ậ ậ ủ thuẫn và nhanh chóng đưa ra phương án giải quyết để hạn chế tổn thất cho kênh phân phối Đồng th i, Công ty cờ ần đưa ra các quy định cụ thể và chi tiết khi xử lý các mâu thuẫn trong kênh phân ph i Bên cố ạnh đó, Công ty nên tổ ch c kh o sát lý ý ki n c a ứ ả ế ủ các thành viên trong kênh phân phối để tìm hiểu những vấn đề mà các thành viên trong kênh đang bận tâm và các vấn đề nào những thành viên trong kênh cảm thấy có thể là
26 nguồn g c x y ra mâu thuố ả ẫn, đồng thời kh o sát các thành viên trong kênh phân ph i ả ố về các phương hưởng giải quyết mâu thuẫn, mức phạt mà họ mong muốn Dựa trên ý kiến đánh giá thông qua khảo sát của các thành viên trong kênh phân phối để Công ty xây d ng m t tiêu chu n gi i quy t các mâu thu n trong kênh phân ph i ự ộ ẩ ả ế ẫ ố
Nguyên nhân ch y u diủ ế ễn ra các xung đột trên kênh là l i ích c a các bên liên ợ ủ quan M t trong nhộ ững xung đột khó gi i quy t nh t là m t khi Công ty muả ế ấ ộ ốn gia tăng khối lượng bán để tăng thị phần bằng chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có m c l i nhu n cao và ch y theo khứ ợ ậ ạ ả năng sinh lời trước m t nên tắ ự ý đặt giá cao hơn Điều này gây cản trở cho việc thực thi các chính sách marketing của Công ty Xung đột có thể sinh ra khi vai trò và quyền hạn của các thành viên không được xác định rõ ràng trên phạm vi khu vực của từng thị trường Đặc biệt khi Công ty phát triển thêm các đại lý bán hàng mới sẽ dẫn đến hậu quả là thu hẹp thị trường của các đại lý hi n có, gây cho h nh ng khó ch u và ph n ng, nhi u khi r t quy t li t ệ ọ ữ ị ả ứ ề ấ ế ệ
Xung đột cũng có thể xảy ra từ những khác biệt về nhận thức, các đại lý dự đoán sẽ bán được nhiều hàng hơn trong tương lai và quyết định dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng Công ty lại không muốn do đánh giá tình hình không được khả quan
Xung đột còn có thể xảy ra do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc nhiều vào nh ng quy n lữ ề ợi thông qua các m c chi t khứ ế ấu, các ưu đãi mà Công ty dành cho họ Để quản lý mâu thuẫn hiệu quả Công ty cần:
- Làm cho các thành viên c a kênh ph i th a thuủ ả ỏ ận được v i nhau v mớ ề ục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi đó là giữ ữ v ng và phát tri n th ph n, thể ị ầ ỏa mãn khách hàng …
- Ph i làm cho các thành viên hi u rõ v trí và công vi c c a các thành viên trên ả ể ị ệ ủ kênh
- Khi mâu thu n tr nên nghiêm tr ng thì có th s d ng bi n pháp ngo i giao, ẫ ở ọ ể ử ụ ệ ạ trung gian hòa gi i hay tr ng tài phân x T c là có th c ả ọ ử ứ ể ử ra đại di n c a các bên cùng ệ ủ nhau thương lượng tìm ra giải pháp cho vấn đề hai bên quan tâm hay sử dụng người thứ 3 trung lập đứng ra hòa gi i cho các bên ho c nhả ặ ờ tr ng tài phân x và ch p nh n ọ ử ấ ậ quyết định phân x c a tr ng tài ử ủ ọ
- Có chính sách phạt thích đáng khi các trung gian vi phạm quy định chung d n ẫ đến phát sinh xung đột ngang, đặc biệt là tình trạng tranh giành khách hàng của nhau hoặc các thủ đoạn c nh tranh không lành m nh ạ ạ
3.3.2 Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh Đối với bộ phận quản lý hoạ ột đ ng kênh:
Thường xuyên tổ chức các cuộc họp để ắm b n ắt được tình hình hoạt động của các nhân viên thị trường, phân chia hoạt động rõ ràng cho t ng v trí công vi c Nên ừ ị ệ xây d ng chi ti t b n mô t công vi c cho tự ế ả ả ệ ừng đội ngũ quản lý và th ị trường Lực lượng nhân viên th ị trường là người theo dõi, làm việc trực ti p v i các trung ế ớ gian kênh Điều kiện làm việc của họ có nhiều khó khăn do di chuyển nhiều đến các khu v c bán hàng c a trung gian nên Công ty c n có chính sách quan tâm nhiự ủ ầ ều hơn đến nhu cầu của các nhân viên này nhằm xây dựng được một đội ngũ trung thành, nỗ lực hết mình để hoàn thành nhi m vệ ụ
Hoàn thi n chệ ế độ khen thưởng b ng c v t ch t và tinh th n cho các cán b qu n ằ ả ậ ấ ầ ộ ả lý và các nhân viên thị trường nh m tằ ạo động l c sáng t o trong qu n lý và tri n khai ự ạ ả ể công vi c m t cách hi u qu vệ ộ ệ ả ới năng suất cao Ch c n m t l i khen, hỉ ầ ộ ờ ỏi thăm của ban lãnh đạo cũng góp phần làm cho nhân viên thị trường biết rằng Công ty ghi nhận những thành qu mà hả ọ đạt được Điều này t o cho nhân viên m t sạ ộ ự tin tưởng và trung thành v i Công ty ớ
Công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh:
Nhìn chung công tác đánh giá của Công ty vẫn còn hạn chế chỉ đánh giá dựa trên sản lượng tiêu thụ nên khó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh hợp lý Vì thế Công ty c n k t h p nhi u tiêu chuầ ế ợ ề ẩn để có cái nhìn khách quan hơn về hoạt động c a ủ các trung gian phân ph i nào hoố ạt động đạt hi u qu , các nệ ả hà trung gian nào chưa Công ty nên xây dựng quy trình đánh giá hiệu qu hoả ạt động c a các trung gian phân ủ phối như sau:
Bước 1: Xây d ng tiêu chuự ẩn đánh giá
Năng lực tổ ch c quản lý bán hàng ứ
- Có mô hình t ch c, qu n lý phù hổ ứ ả ợp (Tư cách pháp nhân)
- Có đầy đủ nhân viên bán hàng có chuyên môn
- Có các b ph n h tr (k toán, kho) ộ ậ ỗ ợ ế
- Có định hướng phát tri n phù h p v i m c tiêu c a Công ty ể ợ ớ ụ ủ
- Thái độ ợ h p tác của đại lý trong các chương trình
- Có uy tín t t v tài chính ố ề
- Kh ả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ s ki n ự ệ
- Có kinh nghi m phân ph i trong ngành th c ph m nói chung và kinh nghi m ệ ố ự ẩ ệ phân ph i các s n ph m số ả ẩ ữa hạt nói riêng
- Sản lượng tiêu thụ trong tháng/ quý/ năm so vớ ếi k ho ch ạ
- T n suầ ấ ặt đ t hàng (hàng ngày/ tu n/ tháng) ầ
- T l x y ra tranh ch p, xuỷ ệ ả ấ ng độ ới các đạt v i lý khác
- Độ bao ph th ủ ị trường
- Kh ả năng quảng bá nhãn hi u ệ
Cơ sở vật chất, hậu cần
- S ố lượng phương tiện v n chuy n/ tr ng t i ậ ể ọ ả
- Di n tích kho hàng (sệ ức ch a tứ ối đa %/ số lượng bán hàng bình quân)
- V trí kho hàng (thu n ti n giao thông, bị ậ ệ ốc xếp hàng hoá)
- Hàng t n kho t i thi u (%/ s ồ ố ể ố lượng bán hàng bình quân hàng ngày)
Các tiêu chuẩn được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10 Tùy theo mức độ đáp ứng của đại lý để cho điểm phù hợp tương ứng
Bước 2: L p b ng ậ ả đánh giá các đại lý/trung gian phân ph i ố
Bước 3: Đánh giá các đại lý bằng cách so sánh tổng điểm giữa các đại lý với nhau
Nếu đại lý nào bị đánh giá thấp nhiều lần Công ty nên tiến hành cắt bỏ hợp đồng cấp 1
