Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn

Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

NGUYỄN DANH VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN

BẮC NINH – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 8340101

NGUYỄN DANH VIỆT

Bắc Ninh, ngày tháng năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các

số liệu trích dẫn trong luận văn tốt nghiệp là trung thực Các kết quả nghiên cứucủa luận văn không trùng với bất kỳ công trình nào khác đã được công bố

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

LỜI CẢM ƠN v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ ii

MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 3

3 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 5

3.1 Mục tiêu chung 5

3.2 Mục tiêu cụ thể 5

4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

5.2 Công cụ xử lý dữ liệu 6

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 6

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Kênh phân phối 8

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Phân loại kênh phân phối 10

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 12

1.2 Quản trị kênh phân phối 14

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 14

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 16

1.2.3 Vai trò quản trị kênh phân phối 17

1.3 Nội dung và tiến trình quản trị kênh phân phối 18

1.3.1 Xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối 18

1.3.2 Nội dung quản trị kênh phân phối 18

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp 32

1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 32

1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 33

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp 34

1.5.1 Chỉ tiêu kinh tế 34

1.5.2 Chỉ tiêu kiểm soát 35

1.6 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của một số công ty và bài học rút ra cho Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 36

1.6.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần thuốc thú y Marphavet 36

1.6.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Hóa chất và Thương mại Trần Vũ 37

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2019 - 2021 .40 2.1 Tổng quan về Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 40

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty 41

2.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty 42

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 – 2021 44

2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 52

2.2.1 Thiết kế kênh phân phối 52

2.2.2 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối 61

2.2.3 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 77

2.3 Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 78

2.3.1 Những thành quả đạt được 78

2.3.2 Những hạn chế 80

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 81

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2025 84

3.1 Định hướng kinh doanh và quan điểm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 84

3.1.1 Định huớng kinh doanh của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn đến năm 2025 84

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 84

3.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn 86

3.2.1 Phát triển các dạng kênh có thể 86

3.2.2 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối 87

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 89

3.2.4 Điều chỉnh các chính sách khuyến khích 90

3.2.5 Giải quyết xung đột kênh 91

3.2.6 Áp dụng phần mềm DMS vào quản lý hệ thống phân phối 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95

1 Kết luận 95

2 Kiến nghị 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Các loại kênh phân phối trực tiếp 10

Hình 1.2: Các loại kênh phân phối 11

Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối 12

Hình 1.4: Cấu trúc kênh điểm hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân 14

Hình 1.5: Quản trị kênh phân phối 18

Hình 1.6: Quản lý kênh phân phối 19

Hình 1.7: Lựa chọn các thành viên kênh 20

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 42

Hình 2.2: Kênh phân phối 2 cấp của Công ty 53

Hình 2.3: Kênh phân phối 3 cấp của Công ty 53

Hình 2.4: Sơ đồ mô tả hoạt động phối hợp giữa các thành viên trong kênh phân phối của Công ty 70

Đồ thị 1.1: Đồ thị hòa vốn để chọn giữa lực lượng bán hàng và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất 35

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tình hình tiêu thụ của 2 kênh phân phối của Công ty 60

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm, 2019-2021 45

Bảng 2.2: Các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua các năm, 2019-2021 54

Bảng 2.3: Số lượng đại lý tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh của Công ty qua các năm, 2019-2021 57

Bảng 2.4: Chi phí hàng năm cho hoạt động của kênh phân phối của Công ty qua các năm, 2019-2021 58

Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn (2019 - 2021) 59

Bảng 2.6: Mức hỗ trợ vận chuyển năm 2020 và 2021 của Công ty tới một số tỉnh thành trong cả nước 65

Bảng 2.7: Mức chiết khấu thuốc Bảo vệ thực vật năm 2020, 2021 của Công ty 65

Bảng 2.8: Các thành viên kênh và cơ chế liên kết của

Công ty với các thành viên kênh 68

Bảng 2.9: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty các năm (2019-2021) 74

Bảng 2.10: Kết quả tiêu thụ khối đại lý của Công ty năm (2019-2021) 74

Bảng 2.11: Thang điểm đánh giá thành viên kênh (đại lý) 76

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong sản xuất kinh doanh hiện nay, Kênh phân phối (KPP) đóng vai trò rấtquan trọng trong sự thành công và hiệu quả của mỗi doanh nghiệp Kênh phân phối

và quản trị KPP đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp, các nhà quản lý và nhànghiên cứu quan tâm Bởi nếu quản trị tốt KPP sẽ giúp Công ty nâng cao năng lựccạnh tranh, tăng khả năng tiêu thụ và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.Ngành kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) là ngành có nhiều điểm đặc thùnhư lực lượng khách hàng đông đảo, phân bố trên mọi miền đất nước, sản phẩm cótính mùa vụ cao, khách hàng đa dạng, bao gồm hệ thống đại lý, nhà phân phối tạicác tỉnh, các khối công ty nông trường, các nhà vườn và các hộ nông dân… Hơnnữa ngành kinh doanh thuốc BVTV là ngành kinh doanh có điều kiện do đó hoạtđộng quản trị KPP đối với doanh nghiệp kinh doanh thuốc BVTV cũng có nhiềuđiểm khác biệt so với các ngành hàng khác

Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày một mạnh mẽ

đã và đang tác động tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là hoạt độngmarketing của các doanh nghiệp Việt Nam Các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanhthuốc BVTV nước ta nói chung và Công ty Cổ phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn nóiriêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn do quá trình này mang lại.Thị trường thuốc BVTV hiện đang chứa đựng nhiều mâu thuẫn, mất cân đối cungcầu, do phần lớn nguyên liệu đầu vào đều chủ yếu nhập khẩu, giá nguyên liệu đầuvào tăng cao thất thường, khách hàng chủ yếu là người nông dân, hoạt động sảnxuất không ổn định, tình trạng được mùa mất giá diễn ra thường xuyên, tình hìnhdịch bệnh diễn biến ngày càng phức tạp, vì vậy để tồn tại và phát triển trong tìnhhình mới, doanh nghiệp trong lĩnh vực này cần có những điều chỉnh phù hợp trongcông tác chiến lược và vận hành Một trong các chiến lược cần được nghiên cứu vàcải tiến đó là Quản trị hệ thống KPP của doanh nghiệp Hệ thống phân phối ổn định,hợp tác với doanh nghiệp hiệu quả sẽ đảm bảo lợi ích hài hòa của doanh nghiệp

cũng như nhà phân phối, qua đó sẽ tạo sự phát triển bên vững cho doanh nghiệp.

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay mức độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp cùng ngành nghề diễn biến hết sức khốc liệt, nhiều thách thức Cácdoanh nghiệp muốn tạo được lợi thế và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài trênthị trường càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi theo xu thế phát triểncủa xã hội Việc nghiên cứu, áp dụng các giải pháp khoa học vào hoạt động trongdoanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 hiệnnay, nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có các giải pháp trong các khâu từ quản lýđiều hành đến tổ chức sản xuất và kênh phân phối… Hiện nay, nhiều công ty đang

áp dụng các biện pháp về sản phẩm, như đa dạng hóa sản phẩm, gia tăng chính sáchchiết khấu, khuyến mãi …chỉ có thể tạo được lợi thế trong ngắn hạn vì thế nhữnggiải pháp đó rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước Chính vì vậy, việc tập trungphát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm hiệu quả sẽ mang lại cho doanhnghiệp được lợi thế cạnh tranh lâu dài Bởi kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sảnxuất với người tiêu dùng Để tạo lập và phát triển được một hệ thống kênh phânphối hiệu quả đòi hỏi trí tuệ, tiền của, sức lực…đồng thời phải mất một thời gian dàidoanh nghiệp mới thực hiện được, nên các doanh nghiệp khác khó có thể làm theomột cách nhanh chóng

Kênh phân phối là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm mà còn giúpdoanh nghiệp thoả mãn tốt hơn với nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt cáchoạt động được thực hiện sau sản xuất, nắm bắt các thông tin về thị trường và kháchhàng để từ đó điều chỉnh các chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Một trong những nguyên nhân dẫn đến thị trường và ngành thuốc BVTV cònnhiều hạn chế, bất cập chính là từ hoạt động tổ chức và quản trị KPP của các doanhnghiệp Hiện nay, kênh phân phối thuốc BVTV của Công ty Cổ phần Bảo vệ thựcvật Sài Gòn đang bị đánh giá là chưa phát huy được những điểm mạnh và lợi thếcạnh tranh của mình, hoạt động chưa thực sự hiệu quả Một số KPP do chạy theo lợinhuận thường chỉ muốn bán một số mặt hàng của các công ty tư nhân giá rẻ, chất

lượng kém và một số mặt hàng độc quyền cho lợi nhuận cao, ít quan tâm phát triểnnhững mặt hàng mới có hiệu quả cao, chưa gắn việc bán hàng với quảng bá và pháttriển thương hiệu cho doanh nghiệp.

Trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường thuốc BVTV trongnước và các đối thủ nước ngoài, để có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiệnnay và trong tương lai thì Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn phải có những giảipháp tích cực trong quản trị của mình Một trong những giải pháp giúp Công ty cóthể đạt được những mục tiêu đã đề ra chính là quản trị KPP

KPP là một trong bốn công cụ Marketing mix của doanh nghiệp, có vai tròquan trọng trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá với chức năng là đường dẫn các nỗlực marketing tổng thể của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu KPP sẽ là một lợithế cạnh tranh dài hạn và có hiệu quả nếu nó được tổ chức tốt và quản trị đúngphương pháp KPP là yếu tố khó thay đổi nhất trong marketing mix đồng thời lạikhông dễ dàng bị sao chép bởi đối thủ cạnh tranh Việc quản trị tốt hệ thống KPPhiện có sẽ giúp Công ty khai thác tốt thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng, hạnchế sự đe doạ của đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, quản trị KPP tốt còn giúp công

ty tạo sự gắn kết và trung thành của KPP với công ty duy trì được quan hệ này sẽ hỗtrợ doanh nghiệp rất tốt trong những thời ký khó khăn như thiên tai, đại dịch…

Xuất phát từ tình hình trên tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị kênh

phân phối tại Công ty Cổ phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn” làm đề tài nghiên cứu và ứng

dụng thực tiễn vào doanh nghiệp của mình ngay sau khi hoàn thành luận văn này

2 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh củacác doanh nghiệp sản xuất đã được đề cập nhiều trong các tài liệu, công trìnhnghiên cứu ở trên thế giới và tại Việt Nam trong thời gian quan

Trong các giáo trình về quản trị marketing đều có những nội dung viết vềquản trị KPP Ví dụ, Philip Kotler, người được mệnh danh là cha đẻ của marketinghiện đại cho rằng, KPP sản phẩm là một trong bốn biến số trong marketing hỗn hợp

mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị

trường mục tiêu Việc phát triển mạng lưới KPP sản phẩm giúp doanh nghiệp xâydựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Bởi KPP là một tập hợp cácquan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Tạo lập và pháttriển hệ thống kênh đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và trí tuệ,… nên các doanhnghiệp khác không dễ dàng làm theo Cũng đã có nhiều sách nước ngoài viết vềquản trị KPP trong đó cũng trình bày những vấn đề lý thuyết cơ bản về bản chất,chức năng và hoạt động của các KPP.

Trong nước, một số nghiên cứu tiêu biểu về quản trị KPP như: “Quản trịkênh phân phối” do PGS.TS Trương Đình Chiến chủ biên, NXB Đại học Kinh tếQuốc dân, Hà Nội, năm 2008 Cuốn sách đã đề cập một cách hệ thống những nộidung về quản trị KPP từ góc độ doanh nghiệp sản xuất là thượng nguồn của dòngchảy trong kênh Những tư tưởng và nội dung trong tác phẩm này rất đồng nhất vớiquan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler về quản trị KPP và đó có thể được coinhư kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệ thống KPP của các doanhnghiệp sản xuất tại Việt Nam Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kế thừa những tưtưởng, quan điểm của lý thuyết marketing hiện đại và lý thuyết quản trị KPP hiệnđại làm cơ sở lý luận và khung lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn quản trị KPPtại Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn giai đoạn 2021 – 2025 Và đề xuất một sốgiải pháp giúp hoàn thiện quản trị KPP tại Công ty trong thời gian tới

Tại Việt Nam, thời gian qua cũng có nhiều công trình nghiên cứu về KPP vàquản trị KPP Các nghiên cứu này, bước đầu đã làm sáng tỏ cơ sở lý luận và sửdụng vào đánh giá thực tiễn quản trị KPP ở một số ngành cụ thể Đề tài “Đánh giáthực trạng và định hướng tổ chức các KPP một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta thời

kỳ đến năm 2015” Mã số: 2005 – 78 – 009 Bộ Công thương của PGS.TS Đinh VănThành đã đánh giá tổng thể về một số ngành sản xuất ở Việt Nam Nhìn chung tìnhtrạng sản xuất còn kém phát triển, phân tán và quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu, nặng

về gia công chế biến, chưa khai thác được những lợi thế tiềm năng của đất nước

Mô hình tổ chức KPP và chính sách quản lý phân phối còn nhiều hạn chế, yếu kém

Tuy nhiên, những công trình này mới chỉ tập trung làm rõ nhiều vấn đề liên

quan đến lý luận về quản trị KPP Các nghiên cứu về thực tiễn chủ yếu tập trungcho một số ngành lớn và phạm vi cụ thể, tùy theo mục đích và ý nghĩa của từngnghiên cứu Theo hiểu biết của tác giả, hiện vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về quảntrị KPP cho ngành thuốc BVTV và chưa có nghiên cứu thực tiễn nào cho Công ty

CP Bảo vệ thực Vật Sài Gòn Chính vì vậy, luận văn “Hoàn thiện quản trị kênh

phân phối tại Công ty Cổ phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn” là công trình nghiên cứu

độc lập đầu tiên về quản trị KPP của Công ty Luận văn khi hoàn thành sẽ giúpCông ty đánh giá thực trạng quản trị KPP tại Công ty, nhận rõ những thành quả đạtđược cũng như những yếu kém khuyết điểm trong đó Qua đó giúp hoạch địnhnhững chiến lược nhằm nâng cao chất lượng quản trị KPP trong thời gian tới Dovậy, luận văn vừa có ý nghĩa lý luận và thực tiễn

3 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Tổng quan một số vấn đề lý luận và cơ sở thực tiễn về quản trị KPP của

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

- Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênhphân phối của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn giai đoạn 2019 – 2021, nêu bậtnhững kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho Công ty CP Bảo

vệ thực vật Sài Gòn đến năm 2025

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị hệ thống KPPthuốc BVTV tại Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn Nội dung chính liên quan đến

hoạt động tổ chức, quản lý và kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trongkênh Ngoài ra, luận văn còn nghiên cứu những nhân tố bên trong và bên ngoài cóảnh hưởng đến hoạt động quản trị và lựa chọn KPP của Công ty.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu về KPP của Công ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn;

- Về thời gian: Số liệu phục vụ trong nghiên cứu được thu thập trong giaiđoạn 2019 – 2021;

- Về nội dung: Nghiên cứu về quản trị KPP trong đó tập trung vào các yếu tốảnh hưởng đến KPP, đánh giá hoạt động tổ chức, quản lý và kiểm tra đánh giá KPP

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các nguồn thông tin thứ cấp như: Sách giáo trình, báo chí, tạp chí, internet,sách tham khảo, luận văn, luận án, báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty… chủyếu có nội dung liên quan tới kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của Công

ty CP Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn

5.2 Công cụ xử lý dữ liệu, số liệu

Sử dụng phần mềm Excel để xử lý, tổng hợp kết quả khảo sát

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê và tổng hợp: Thông qua quá trình thu thập số liệu,trên cơ sở thống kê những số liệu thu thập được để phân tích tình hình thực hiệnquản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty giai đoạn 2019 - 2021

- Phương pháp so sánh, đối chiếu: Một trong những phương pháp phân tích

số liệu chủ yếu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp so sánh số tương đối

và tuyệt đối qua các năm:

+ So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở

Ví dụ so sánh giữa kết quả thực hiện chi phí năm này so với năm trước

+ So sánh tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc

để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêugốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

Thông qua những số liệu về hệ thống kênh phân phối đã thu thập được tạiCông ty CP Bảo vệ thực vật Sài Gòn từ năm 2019 đến 2021, tác giả tiến hànhphương pháp so sánh đối chiếu Từ việc xem xét tình hình hiệu quả kinh doanh củacông ty, hiệu quả kênh phân phối, so sánh hiệu quả kênh phân phối giữa các năm,tác giả có thể đánh giá tính hình hiệu quả hệ thống kênh phân phối của công ty đang

ở mức độ nào, có những mặt mạnh nào cần phát huy và mặt yếu cần khắc phục

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Bảo vệ thựcvật Sài Gòn giai đoạn 2019 - 2021

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Bảo

vệ thực vật Sài Gòn đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp,

cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ

người sản xuất đến người tiêu dùng (Trần Minh Đạo, 2002) Nói cách khác, đây là

một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặcdịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thểmua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuấtqua hoặc thông qua các kênh trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuốicùng Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viêncủa kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùngcuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấutrúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp

và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóahoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng họ có chức năng đàmphán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ Các công ty khác nhưcông ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo… thực hiện chứcnăng bổ trợ không phải là thành viên của kênh

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từnơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu vàmong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơichốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thểchấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tài sản của doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt

giữa các doanh nghiệp Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trởnên khó khăn Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị đốithủ cạnh tranh sao chép mà còn dẫn đến sự giảm sút và mất khả năng có lợi nhuận.Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân và tổchức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đíchchung Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thờithỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanhnghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủngloại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu Kênh phân phối có bảy chứcnăng cơ bản sau:

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân

phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chứcnăng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ còn chứcnăng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng

cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác

Chức năng chuẩn hóa và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc

sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được

dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hóa được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ

đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng

hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàngmột cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằmduy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiềubiến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần

thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh

và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo dòngchảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ đó mà khắc phục được những ngăncách về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ giữa nhà sản xuấtvới những người mong muốn sử dụng chúng

1.1.3 Phân loại kênh phân phối

Theo cách hiểu thông thồng, có hai loại kênh phân phối: Kênh phân phối trựctiếp và Kênh phân phối gián tiếp

1.1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà các thành viên trong kênh chỉgồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (hình 1.1, kênh 1) Trong kênhphân phối này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến người tiêudùng cuối cùng Nhà sản xuất cung ứng dịch vụ thông qua các điểm bán hàng trựctiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp Với sự phát triển mạnh

mẽ của CNTT đã hình thành phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, phát

triển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy bán hàng tự động, bán hàng qua điện

thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng qua mạng internet…đã cho phép nhà sản xuất, cungứng giảm tối đa những tiếp xúc với khách hàng mà vẫn bán hàng hiệu quả

Hình 1.1: Các loại kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

1.1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuấthoặc cung ứng dịch vụ bán hàng cho khách hàng cuối cùng thông qua những nhàtrung gian phân phối (kênh 1, 2, 3, hình 1.2)

Hình 1.2: Các loại kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp bao gồm: Đại lý, Ngườimôi giới, Người bán buôn, Người bán lẻ, Nhà phân phối vv

Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đem lại hiệuquả cao trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải.Ngược lại, những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đemlại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để khắc phục.Thực tế đã cho thấy rất nhiều sản phẩm “chết” là do sai lầm trong chiến lược phânphối, chọn sai trung gian phân phối Tùy từng lĩnh vực kinh doanh và loại trunggian phân phối có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá:

- Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp đang nhắm đến;

- Có đủ khả năng và điều kiện để khai thác thị trường mà doanh nghiệp đangnhắm tới;

- Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng với trình độ và kỹ năng bán hàng đãqua đào tạo;

- Có mạng lưới kênh phân phối độc lập;

- Có chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Quá trình phân chia các công việc phân phối cũng đồng thời là quá trình quyếtđịnh ai sẽ tham gia vào các khâu phân phối và kết quả là một cấu trúc kênh sẽ hìnhthành Do vậy, cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm các thành viên của kênhphân phối mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúckênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác

nhau (Trương Đình Chiến, 2012).

Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua ba biến số là chiều dài, bềrộng của hệ thống kênh phân phối và dạng trung gian ở mỗi cấp độ (hình 1.3)

Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012) 1.1.4.1 Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặttrong kênh Kênh một cấp có một cấp trung gian, kênh hai cấp có hai cấp trunggian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian Ngoài ra, còn có những kênh có nhiều cấp

độ trung gian hơn Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiềucấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của nó Căn cứ vào cấutạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân cấp số kênh như sau:

- Kênh một cấp: là kênh có một trung gian giữa người sản xuất và người tiêudùng (bán lẻ) (kênh 2, hình 1.2);

- Kênh hai cấp: là kênh có 2 trung gian giữa người sản xuất và người tiêudùng (người bán buôn và người bán lẻ) (kênh 3, hình 1.2);

- Kênh ba cấp: là kênh có 3 trung gian giữa người sản xuất và tiêu dùng

Các dạng trung gian

Các dạng trung gian

Cấu trúc kênh phân

Chiều dài kênh

phân phối Bề rộng kênh phân phối

Bề rộng kênh phân

phối

(thường là có một đại lý bán buôn lớn bán cho đại lý bán buôn nhỏ, sau đó mới đếnngười bán lẻ) (kênh 4, hình 1.2).

1.1.4.2 Bề rộng của kênh

Bề rộng của kênh được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Để đạt được sự bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phảiquyết định số lượng các trung gian ở các cấp độ phân phối trong kênh Doanh nghiệp

có thể nghiên cứu và vận dụng một trong ba phương thức phân phối là:

- Phân phối tập trung: là chính sách mà một doanh nghiệp sử dụng cho mộtloại sản phẩm có sẵn và thâm nhập sâu vào thị trường bão hoà Doanh nghiệp sửdụng một số lượng lớn lực lượng bán lại trong một khu vực Mục tiêu của nó là đạtđược mức độ bao phủ rộng, sản lượng và lợi nhuận cao, chi phí trên mỗi đơn vị lợinhuận thấp

- Phân phối tuyển chọn: là chính sách mà một doanh nghiệp lựa chọn với chỉmột số lượng giới hạn các trung gian bán lại để phân phối sản phẩm Doanh nghiệp

có thể sử dụng một số lượng vừa phải những người bán lại trong một khu vực Kiểuphân phối này nhằm kết hợp việc quản lý kênh với việc tạo nên một hình ảnh vữngchắc với sản lượng bán hàng và lợi nhuận cao

- Phân phối riêng biệt: là chính sách mà một doanh nghiệp chỉ định một nhàbán buôn hoặc bán lẻ duy nhất bán sản phẩm của doanh nghiệp trong một khu vựcđịa lý nhất định

1.1.4.3 Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ

Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mạicùng tham gia phân phối sản phẩm

Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân

Hình 1.4: Cấu trúc kênh điểm hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

1.2 Quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên củakênh, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt độngnhư một hệ thống tổng thể hình thành Hệ thống kênh có thể được xem như là một

hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào những người khác Mỗithành viên giữ một vai trò nhất định và họ có những kỳ vọng nhất định vào ngườikhác Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản lý điều hành hoạt động của các

hệ thống kênh phân phối của mình

Từ bản chất trên của kênh phân phối ta có thể đưa ra khái niệm quản trị kênhphân phối như sau: Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên

đã được chọn lựa qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp (Trương

C C

- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ mọi hoạt động củakênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sảnxuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh,một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào cácdòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Tất cả các dòng chảynhư đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến… phải được quản

lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh

- Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoàidoanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sửdụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến sốmarketing khác Các thành viên trong kênh phân phối là các tổ chức hay cá nhânđộc lập có chiến lược riêng, mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, muốn quản lý họ phảithông qua đàm phán thương lượng

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lýkênh ở những mức độ khác nhau Tất nhiên, quản trị kênh phân phối của nhữngdoanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanhnghiệp vai trò phụ thuộc Thành viên nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh phải phát triểnmột chiến lược kênh phân phối toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên kháctrong kênh phân phối hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênhkhác nhau Doanh nghiệp quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàngcho tới người tiêu dùng cuối cùng Trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ quantâm đến quản trị kênh phân phối về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàngcủa họ

- Phân biệt quản trị kênh phân phối hàng ngày với quản lý kênh về mặtchiến lược (dài hạn) Quản lý hàng ngày với quản lý dài hạn có quan hệ biện chứngvới nhau Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược, trongkhi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể, quản lý phân

phối hàng ngày tất nhiên phải chịu sự chi phối của quản lý dài hạn Quản trị kênhphân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trìnhhoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên nhằm đạt các mục tiêuphân phối của doanh nghiệp.

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênhđơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và vớimức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép

và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ởmức độ cao hoạt động của nó

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP của doanh nghiệp sản xuất là quản lý các hoạt động, các quan

hệ với các NPP chứ không phải quản lý nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải

sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến sốmarketing - mix khác Các thành viên trong KPP phần nhiều là các doanh nghiệpđộc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản lý phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.Chính vì thế, doanh nghiệp sản xuất cần phải có các chính sách, biện pháp giảiquyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh Những quan hệ phức tạp giữa các thànhviên trong kênh cần được giải quyết hợp lý (Trương Đình Chiến, 2012)

Quản trị KPP của những doanh nghiệp sản xuất có vai trò lãnh đạo kênhkhác với quản lý kênh của những doanh nghiệp sản xuất chỉ có vai trò phụ thuộc.Doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn, thương hiệu nổi tiếng nắm giữ vai trò lãnhđạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chiphối, dẫn dắt các thành viên kênh khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mongmuốn của họ

Mức độ các khả năng quản trị KPP của các doanh nghiệp sản xuất phụ thuộcvào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của họ Những kênh đơn và kênh truyềnthống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động

của hệ thống kênh Các kênh liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vaitrò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó.Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh phụ thuộc vào cường độ phânphối Trong kênh sử dụng phương thức phân phối rộng rãi, quan hệ giữa cácthành viên của kênh là lỏng lẻo, vì không thể và không cần thiết lập quan hệ chặtchẽ với tất cả các thành viên trong kênh Ngược lại trong các kênh sử dụngphương thức phân phối chọn lọc hoặc độc quyền, mức độ liên kết giữa các thànhviên phải rất chặt chẽ.

Để thúc đẩy những thành viên KPP tích cực trong việc bán hàng, phần lớnnhững nhà sản xuất thường áp dụng những cách thức:

- Chiết khấu theo số tiền thanh toán Chiết khấu theo sản lượng mua hàngtừng lô hàng/ sản lượng cả tháng

- Thời hạn thanh toán Mức dư nợ tối đa

- Hỗ trợ vận chuyển Hỗ trợ các nhà phân phối ở xa công ty

- Khuyến mại khi tiêu thụ ở khu vực xa Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến khác

- Bảo vệ vùng lãnh thổ của các trung gian (đặc biệt là phân chia thị trườngđịa lý cho NPP lớn hay phân phối độc quyền)

1.2.3 Vai trò quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đicủa mình Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất với doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp đạt được mục đích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng

- Giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanh nghiệp và tranh thủ sự hợp táccủa các thành viên kênh của nó thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiệnmục tiêu phân phối với hiệu quả cao

- Giữ vai trò giúp kênh phân phối của doanh nghiệp thích nghi với môi trường, nắmbắt tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực trước những biến động của môi trường

1.3 Nội dung và tiến trình quản trị kênh phân phối

1.3.1 Xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối

Theo như khái niệm về quản trị kênh phân phối ở trên thì ta có thể thấy mụctiêu chính là đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng đúng sản phẩmkhách hàng cần, chất lượng và địa điểm khách hàng mong muốn Nhiều công tytuyên bố rằng mục tiêu phân phối của họ là nhận đúng hàng, đúng địa chỉ đúng thờigian với chi phí thấp nhất, tuy nhiên mục tiêu của họ ít có tác dụng chỉ đạo thực sựbởi không có hệ thống phân phối nào có thể đồng thời tăng tối đa dịch vụ đối vớikhách hàng và giảm tới mức tối thiểu chi phí phân phối Đối với các doanh nghiệpsản xuất, kinh doanh thì chi phí cho vận chuyển, kho bãi và lưu hàng tại kho luônchiếm tỷ trọng khá lớn Họ giảm thiểu chi phí bằng việc quản lý chặt chẽ các khâutrong quá trình phân phối, mở nhà máy sản xuất tại nhiều nơi để giảm chi phí vậnchuyển…Mục tiêu chính là phân phối các sản phẩm một cách rộng rãi trên thịtrường, làm cho người tiêu dùng có thể mua tại bất cứ đâu và hài lòng về chất lượngcủa sản phẩm

1.3.2 Nội dung quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh baogồm việc thiết kế kênh phân phối, xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

và hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Hình 1.5: Quản trị kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

Quản trị kênh phân phối

Thiết kế kênh phân

phối

Thiết kế kênh phân

phối Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh

phân phối

Hoạt động kiểm soát

và điều chỉnh kênh phân phối

Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

1.3.2.1 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc pháttriển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phốihoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyếtđịnh của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xácđịnh, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh là côngviệc phức tạp liên quan đến phân chia một cách hợp lý các công việc phân phốitrong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế kênh thì việclựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xâydựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.3.2.2 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối bao gồm các nội dung: Lựachọn các thành viên kênh; khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động; đánh giácác thành viên kênh (Hình 1.6)

Hình 1.6: Quản lý kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ bản sau:(1) Tìm kiếm các thành viên kênh; (2) xác định tiêu chuẩn lựa chọn;(3) bảo đảm cácthành viên chắc chắn tham gia kênh

Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Hình 1.7: Lựa chọn các thành viên kênh

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)

(1)

Tìm kiếm các thành viên kênh:

Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, người quản lý kênh có thểthông qua các nguồn sau:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực

- Các nguồn thương mại

- Các điều tra người bán lại

- Các khách hàng, các quảng cáo: Có thể đưa ra một lượng lớn số liệu về

các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian

- Các hội thương mại hay hội nghị, các nguồn thông tin khác

(2) Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:

Các tiêu chuẩn cũng như số lượng các tiêu chuẩn tùy thuộc vào từng điều kiện

cụ thể của từng doanh nghiệp và chúng có thể thay đổi khi các điều kiện của môitrường thay đổi

Một số chỉ tiêu quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: gần như toàn bộ các doanh nghiệp đều coiviệc điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quantrọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênhtương lai

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt, thước đo sứcmạnh bán hàng là chất lượng lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc vàkhả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

gia kênh

Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

- Dòng sản phẩm mà các trung gian đang kinh doanh: các sản phẩm cạnhtranh; các sản phẩm có thể so sánh; các sản phẩm được ưa chuộng; chất lượng dòngsản phẩm Đa số các doanh nghiệp đều cố gắng tránh các khâu trung gian buôn bántrực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp ưu tiên các trung gian

có bán các sản phẩm bổ trợ cho nhau

- Thương hiệu: đây là một giá trị mang tính vô hình nhưng quan trọng Mộttrung gian tồi, không có thương hiệu thì sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếngcủa doanh nghiệp

- Chiếm lĩnh thị trường: nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnhthổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian có hoạt động lấn vùng của nhau Cácdoanh nghiệp cần cố gắng đạt được mức bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắpnhỏ nhất

- Hoạt động bán: thực chất là xem xét cơ bản xem liệu các trung gian có thểchiếm lĩnh được phần thị trường lớn như doanh nghiệp mong đợi không

- Thành công về quản trị: thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếptục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: việc xác định chất lượng quản lý rất khó Một trongnhững yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượngbán bởi lực lượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt

- Quan điểm thái độ: yếu tố này quan hệ tới sự thành công trong dài hạn củaviệc phân phối sản phẩm nhưng việc đánh giá nó cũng là một vấn đề khó khăn

- Quy mô: trung gian có quy mô lớn thường dễ thành công, được tổ chứctinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Họ thường có khả năng tuyển những nhân viênbán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩmcủa doanh nghiệp) và thường có trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trunggian nhỏ khác

(3) Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó cáctrung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán Trong khi các doanh

nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh

và họ đưa ra nhiều động cơ để lôi cuốn thành viên kênh thì đa số các thành viênthường đánh giá một trong bốn lĩnh vực sau:

Dòng sản phẩm tốt: thường có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao,

những doanh nghiệp có loại hàng hóa nào nổi tiếng thì thường có lợi thế hơn Dovậy, các nhà sản xuất có sản phẩm kém nổi tiếng hơn phải làm cho các thành viênkênh nhận thấy mối lợi khi nhận tiêu thụ hàng hóa của mình Điều này có thể đánhgiá được qua hiệu quả mà sản phẩm của họ mang lại cho các thành viên kênh

Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp: các trung gian muốn được sự trợ giúp của doanh

nghiệp về mặt quảng cáo, xúc tiến bởi nó làm cho dòng sản phẩm mà trung gianphân phối có lượng bán tăng Các yếu tố như sự chấp nhận quảng cáo, chiến dịchquảng cáo hợp tác, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảmbảo tốt để các trung gian tiềm năng tham gia kênh

Sự trợ giúp về quản lý: các thành viên kênh muốn biết doanh nghiệp sẽ trợ

giúp cho mình trong việc quản lý kinh doanh không Đây là một bằng chứng về sựquan tâm của doanh nghiệp, bao gồm: chương trình đào tạo; phân tích, hoạch địnhtài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến…

Quan hệ buôn bán công bằng hữu nghị: quan hệ trong kênh phân phối vẫn là

quan hệ giữa con người Do vậy, dù quan hệ trong kênh có thể được diễn giải bằngcác hợp đồng thỏa thuận thì yếu tố con người không thể bị thay thế và giữa hai bênphải thiết lập mối quan hệ công bằng

b Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Do các trung gian thương mại không phải là người được thuê để đóng vai tròliên kết trong kênh do doanh nghiệp đứng đầu cũng như người trung gian thươngmại có thế bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn nên nếu không cóđộng cơ thúc đẩy thì họ có thể hoạt động không tích cực Các thông tin mà doanhnghiệp có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay xúc tiến có thể bịsai lệch do các báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian hoặc đôi khi chúngcòn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng

Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì người quản lý kênh cầnphải giải quyết ba vấn đề sau:

(1

) Tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh

Trong kênh phân phối luôn tồn tại dòng thông tin bên trong với tư cách là một

hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức Một hệ thống thông tin được coi

là lý tưởng nếu nó cung cấp cho người quản lý kênh toàn bộ các thông tin cần thiết

về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Tuy nhiên, trong thực tếnhiễu thường xuất hiện trong hệ thống thông tin, đòi hỏi người quản lý kênh cầnphải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có thêm thông tin Có thể sử dụng những cáchsau để nhận biết yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:

Nghiên cứu do doanh nghiệp thực hiện: trong nhiều trường hợp, những vướng

mắc khó thấy của các thành viên có thể được phát hiện bằng nghiên cứu này.Nghiên cứu này có thể có chi phí không cao nhưng đôi khi thông tin thu đượckhông khách quan

Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: có thể là cần thiết nếu như qua đó,

người quản lý kênh có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về yêu cầuvướng mắc của các thành viên kênh

Đánh giá kênh phân phối: nên được tiến hành định kỳ, mục tiêu của công

việc này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu

là yếu, và doanh nghiệp phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theochiều hướng tốt

Hội đồng tư vấn nhà phân phối: bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ

phía doanh nghiệp và các đại diện của các thành viên trong kênh Sự tồn tại của hộiđồng này sẽ tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh bởi họ đều cóngười đại diện Hội đồng các nhà tư vấn cung cấp một phương tiện để xác định vàbàn bạc về những yêu cầu, khó khăn chung không biết được qua luồng thông tinthông thường trong kênh, họ cũng giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạctrong kênh và từ đó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về yêu cầu, khó khăn của cácthành viên trong kênh và ngược lại

( 2) Giúp đỡ các thành viên trong kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia làm 3nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: trong các kênh phân phối có quan hệ lỏng lẻo thì

đây là phương pháp thường được sử dụng để kích thích các thành viên kênh Cáchình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫutrưng bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu bán hàng, trang trí cửahàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương cho nhân viên bán…

Phương thức hợp tác: một kế hoạch hợp tác giữa doanh nghiệp với các nhà

phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp táckhông chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa cácthành viên trong kênh dựa trên sự mô tả về vai trò của họ trong kênh Bản chất củaphương thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên kênh là sự hiểu biết lẫnnhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoànthành vai trò của họ trong dài hạn

Lập chương trình phân phối: đây là phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới

một đội ngũ thành viên kênh có tính năng động cao Bản chất của phương thức này

là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý chuyên nghiệp Quá trìnhlập chương trình phân phối theo thứ tự sau: đầu tiên cần phân tích về các mục tiêu,các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên cần có thể đạt được mục tiêu này.Bước thứ hai là xây dựng các chính sách kênh, có thể chia làm ba nhóm chính sáchkênh chính là: các đề nghị giảm giá; các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính; các đềnghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh

(3) Sử dụng sức mạnh một cách có hiệu quả

Nền tảng của việc khuyến khích các thành viên là sử dụng quyền lực một cáchhiệu quả Cơ sở quyền lực dựa trên 5 cơ sở sức mạnh như đã nói ở trên đó là: phầnthưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất

là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở sức mạnh này Điều này đòihỏi người quản lý kênh phải sử dụng một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng

của mình tới các thành viên trong kênh.

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung Mỗithành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành công của họgắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗi thành viên có một vai tròriêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng khác nhau Kênh sẽ có hiệuquả nhất khi từng thành viên của kênh được giao nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vàothành công của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhậnphần việc riêng của chính mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mụctiêu hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cảkênh Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ sung nhu cầu cho nhau, phối hợp

để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình Mỗi thành viên phảixem xét xem hoạt động của mình tác động như thế nào đến hoạt động của cả kênh.Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đếnnhững mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh.Việc hợp tác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênh đôi khi có nghĩa là từ

bỏ những mục tiêu riêng Bởi vì tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họvẫn thường hoạt động độc lập vì những mục đích ngắn hạn tốt nhất của họ Họthường không đồng ý về vai trò thành viên phải làm và lợi ích tương ứng Nhữngbất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh, làm ảnhhưởng đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống

Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phânphối trong kênh Ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng vớinhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia

Xung đột chiều dọc là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độphân phối khác nhau trong kênh Ví dụ: xung đột giữa người sản xuất với người bánbuôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh.Nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quả hơn dothành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giảiquyết xung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thànhviên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối kênh và giảiquyết các xung đột Ở những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tậphợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâmđến hoạt động của cả kênh Đó là mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sảnxuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng vềđiều khoản mua bán và hoạt động độc lập Vì vậy những kênh này thiếu sự lănh đạotập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại Tuy nhiênnhiều kênh mới đã ra đời để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạtcác thành công lớn hơn Đó là hệ thống marketing chiều dọc đối chọi với các kênhphân phối truyền thống

Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫntrong kênh vẫn khó tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của cácthành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau Vậy cónhững loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn

và cạnh tranh

Giả sử một công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý, nhữngngười bán buôn và những người bán lẻ Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh,nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợpmỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình Nhưng trong

hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn, cạnh tranh

- Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trongcùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế.Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bánbuôn với người bán lẻ

- Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trongcùng một cấp kênh Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâuthuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động…

- Mâu thuẫn đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc đượchưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt đượccác nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục Cócác loại nguyên nhân gây mâu thuẫn:

+ Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyênxảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sáchgiá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lờitrước mắt Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết

+ Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ nhà sủa xuất tạokênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượngbán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫnđến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán…

+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không

rõ ràng giữa các thành viên kênh

+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Người sản xuất có thể cho rằngtình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơnnhững các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dựtrữ

+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do ngườitrung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

d Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc đánh giá các thành viênkênh độc lập hoạt động như thế nào, do vậy cần phải đánh giá hoạt động của các

thành viên trong kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh cũng giống nhưđánh giá việc làm của nhân viên trong doanh nghiệp, điều khác biệt ở đây là ngườiquản lý kênh sẽ phải làm việc với các công ty, tổ chức kinh doanh độc lập và quátrình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ một tổ chức Trongviệc đánh giá các thành viên thì có những vấn đề mà người quản lý kênh phải đềcập tới là:

(1) Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

Bốn yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá là: mức độkiểm soát của người sản xuất đến các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đốicủa các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh

Trong thực tế việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia làm hai loại làđánh giá để giúp doanh nghiệp duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của cácnhà phân phối và đánh giá toàn diện để các doanh nghiệp có các phân tích hiện tại

và dự báo tương lai các hoạt động của nhà phân phối

Trong cách đánh giá thứ nhất có thể dựa vào lượng bán được thể hiện trongbáo cáo phân tích bán hàng

Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó gồmnhiều các tiêu chuẩn khác bên cạnh chỉ tiêu bán và được coi như một sự kiểm tracác hoạt động của thành viên kênh

(2) Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh, áp dụng các tiêu chuẩn đánhgiá hoạt động

Kiểm tra là hoạt động mang tính tổng hợp theo từng chu kỳ về hoạt động củacác thành viên kênh Việc kiểm tra có thể thực hiện cho một vài hay tất cả các thànhviên kênh

Quá trình kiểm tra gồm các bước cơ bản sau: xây dựng các tiêu chuẩn đánh

giá; áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên.

Bước 1, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: có những tiêu chuẩn thường được

sư dụng như sau:

* Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng để

đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Dữ liệu về lượng bán có thể được phântích theo ba mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại so với lượng bán hàng trong lịch sử

- So sánh lượng bán của một thành viên so với tổng lượng bán của tất cả cácthành viên trong kênh

- Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã xác định trước Việcxây dựng các chỉ tiêu phải dựa vào đánh giá hoạt động bán thực tế của các thànhviên kênh, đồng thời phải xem xét đến những phản hồi từ các thành viên kênh Nếu

tỷ lệ đạt chỉ tiêu thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu caokhông sát với thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không hiệu quả

* Mức độ tồn kho thực tế: là tiêu chuẩn quan trọng khác đánh giá hoạt độngcủa thành viên kênh Để đánh giá thực hiện dự trữ tồn kho có thể dựa vào các chỉtiêu sau:

- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh

- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số đối với các sản phẩm cụ thể

- Điều kiện và phương tiện dự trữ

- Mức độ hợp lý trong lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viênkênh

Bên cạnh việc đánh giá hoạt động bán hàng của các thành viên kênh qua lượngbán thì cần phải có sự đánh giá đối với lực lượng bán hàng của thành viên kênh.Việc này được đánh giá qua các tiêu chí sau:

- Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm củadoanh nghiệp Tiêu chí này thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thịtrường của nhà sản xuất

- Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng

- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của doanh nghiệp

* Thái độ tích cực của các thành viên kênh: cũng phải được đánh giá đúngmức độ như các tiêu chuẩn khác Khi doanh số của một thành viên kênh thấp hơnnhiều so với mong đợi của doanh nghiệp thì phải xem xét đến yếu tố thái độ Cái

khó của việc đánh giá này là vấn đề thái độ chỉ bộc lộ ra khi tình hình bán hàng đãxấu đi.

* Các tiêu chuẩn khác: ngoài các tiêu chuẩn trên, còn có các tiêu chuẩn đánhgiá khác nhau như: tình trạng tài chính của các thành viên kênh, danh tiếng của họ

và chất lượng phục vụ khách hàng Doanh nghiệp cần giám sát thường xuyên địa vịtài chính của các thành viên kênh để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấunào có thể tác động tới doanh nghiệp Đặc điểm và uy tín có thể là những tiêu chíquan trọng để lựa chọn thành viên kênh nhưng nó cũng có thể thay đổi Doanhnghiệp có thể điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín của các thành viên kênhkhông thông qua một số khách hàng của thành viên kênh Cuối cùng, chất lượngdịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của

họ Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ

sẽ tìm nhà cung cấp khác hay dòng sản phẩm khác Trong ngắn hạn, sự giảm sút vềdịch vụ có thể chưa lựa chọn được nguồn cung cấp thay thế Do vậy, doanh nghiệpphải điều tra vấn đề này trước khi nó thể hiện ở hoạt động bán của các thành viênkênh đã xuống cấp

Bước 2, Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động:

Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn sử dụng cho việc đánh giá, ngườiquản lý kênh sẽ tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn này Trong khi đánh giá, cầnkết hợp các tiêu chuẩn với nhau một cách hợp lý, các tiêu chuẩn có thể được lượnghóa hoặc cố gắng đạt tới một chỉ số lượng hóa để có một cái nhìn toàn diện về hoạtđộng của các thành viên kênh

1.3.2.3 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Thứ nhất, hoạt động kiểm soát

Một trong những công cụ quản trị đắc lực của nhà quản trị kênh phân phốichính là hệ thống kiểm soát hoạt động của kênh phân phối Hoạt động này thườngdựa trên các dòng chảy trong kênh Việc kiểm soát thường xuyên, định kỳ giúp nhàquản trị kịp thời phát hiện những vướng mắc tồn tại trong hệ thống kênh phân phối,gây ách tắc các dòng chảy trong kênh phân phối, ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối