Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Công Trình Vietel

Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Công Trình Vietel Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Công Trình Vietel Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Công Trình Vietel Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Công Trình Vietel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LÊ XUÂN THẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL

BẮC NINH – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cánhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Trương Văn Phúc

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn nàytrung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Bắc Ninh, ngày tháng năm 2022

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(ký ghi rõ họ tên)

Lê Xuân Thế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

LỜI CÁM ƠN vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực 2

3 Mục tiêu của đề tài 4

3.1 Mục tiêu chung 4

3.2 Nhiệm vụ cụ thể 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 5

5.2 Phương pháp xử lý số liệu 6

5.3 Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu 6

6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.1.4 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2.1 Phân tích công việc 14

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực 14

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực 17

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực 20

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 21

1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động 23

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 24

1.3.1 Các nhân tố chủ quan 24

1.3.2 Các nhân tố khách quan 25

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và bài học cho Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 26

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước 26

1.4.2 Bài học cho Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel trong quản trị nhân lực 29

Tiểu kết chương 1 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2019 - 2021 32

2.1 Khái quát chung về Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty 32

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty 33

2.1.4 Sự gia tăng về số lượng lao động của Tổng công ty 34

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 2019-2021 (các chỉ tiêu chủ yếu) 34

2.2 Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel trên các lĩnh vực chủ yếu 37

2.2.1 Thực trạng công tác phân tích công việc và công tác lập kết hoạch

nhân lực 37

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty 42

2.2.3 Thực trạng công tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng Công ty 45

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 53

2.2.5 Thực trạng đãi ngộ cho người lao động tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 58

2.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 63

2.3 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về một số vấn đề có liên quan đến công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel (qua kết quả khảo sát) 69

2.3.1 Về điều kiện làm việc 69

2.3.2 Về tiền lương 72

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát mức hài lòng về tiền lương 73

2.3.3 Về công tác đánh giá làm căn cứ xét thưởng 74

2.3.4 Về phúc lợi 76

2.3.5 Về môi trường làm việc 78

2.3.6 Về đào tạo và cơ hội thăng tiến 80

2.4 Đánh giá chung thực trạng quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 82

2.4.1 Ưu điểm 82

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân chủ yếu 84

Tiểu kết chương 2 87

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL ĐẾN NĂM 2025 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 88

3.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel tới

năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 88

3.1.1 Định hướng phát triển chung 88

3.1.2 Định hướng phát triển quản trị nhân lực 89

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 90

3.2.1 Hoàn thiện về hoạt động phân tích công việc 90

3.2.2 Hoàn thiện về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực 93

3.2.3 Hoàn thiện về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn 99

3.2.4 Hoàn thiện về hoạt động xắp xếp, sử dụng lao động 105

3.2.5 Hoàn thiện về hoạt động đào tạo và phát triển 109

Tiểu kết chương 3 112

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

PHỤ LỤC 119

Phụ lục 01: Bảng khảo sát mức độ hài lòng nhân viên 119

Phụ lục 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát 121

Xin cảm ơn Ban Giám đốc và các Phòng ban, trung tâm của Tổng công ty

Cổ phần Công trình Viettel đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiệnnghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn

Bắc Ninh, ngày tháng năm 2022

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(ký ghi rõ họ tên)

Lê Xuân Thế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Lực lượng lao động của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai

đoạn 2019 - 2021 34

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2019 - 2021 35

Bảng 2.3: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai đoạn 2019 - 2021 41

Bảng 2.4: Số lượng lao động tăng thêm của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai đoạn 2019 – 2021. 44

Bảng 2.5: Số lượng lao động tuyển thêm của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai đoạn 2019 – 2021 tại các thị trường 45

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai đoạn 2019 – 2021 46

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất 48

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo hợp đồng 49

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 50

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo bậc lương hiện hưởng của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel năm 2021 52

Bảng 2.11: Phương pháp và kết quả đào tạo lao động Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel giai đoạn 2019– 2021 55

Bảng 2.12: Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào tạo 58

Bảng 2.13: Xếp loại lao động và tỷ lệ được thưởng. 62

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc 70

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát mức hài lòng về tiền lương 73

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát mức hài lòng về công tác đánh giá làm căn cứ xét thưởng 75

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về phúc lợi 77

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về môi trường làm việc 79

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cơ hội đào tạo và thăng tiến 81

Bảng 3.1: Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án 99

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 18

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel 33

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càngtăng cả về thời gian và không gian, bất cứ một quốc gia, một tổ chức hay doanhnghiệp nào muốn có sự phát triển đều phải quan tâm và chú trọng đến việc xâydựng và phát triển nguồn nhân lực Trong đó, con người được coi là trung tâm.Một xã hội phát triển thường dựa vào sức mạnh của tri thức bắt nguồn từ việc khaithác tiềm năng của con người, lấy việc phát huy nguồn lực con người làm nhân tố

cơ bản của sự phát triển nhanh và bền vững Con người vừa là mục tiêu vừa làđộng lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội

Cùng với sự hội nhập sâu, rộng của đất nước ta vào nền kinh tế thế giới,công nghệ kỹ thuật đang thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt trên thị trường cùng với những bất ổn của nền kinh tế đang hiệnhữu ở nhiều khía cạnh khác nhau… các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sựkhác biệt, một lợi thế cạnh tranh, trong đó yếu tố nhân lực có vai trò quyết định.Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp trở thành yếu tố quyết định năng lựccạnh tranh quan trọng nhất Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nhân lực cóthể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật vàcác yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, các nhà lãnhđạo, nhà quản lý điều hành doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh đềuđặt mối quan tâm phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xâydựng và phát triển doanh nghiệp Các nhà quản trị doanh nghiệp phải có kiếnthức khoa học và thực tiễn, có phương pháp tiếp cận khoa học, có kỹ năng trongquản trị nhân lực từ việc tìm người, tuyển người, nắm bắt sở trường, sở đoản,hiểu được tâm lý từng người…, trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những côngviệc thích hợp để tận dụng triệt để được khả năng sáng tạo của người lao động,tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của họ Tất cả các công việc đó chính là nộidung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel là một doanh nghiệp trực thuộcTập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội với mục tiêu kinh doanh cung cấpdịch vụ trên nền tảng kỹ thuật hàng đầu Việt Nam

Trong những năm gần đây, Tổng Công ty không ngừng phát triển, mởrộng thị trường tại Việt Nam Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, Tổng công tyvẫn còn một số hạn chế nhất định, trong đó có quản trị nhân lực Việc phân công,

bố trí công việc còn mang tính bắt buộc, chưa có biện pháp tích cực để thu hútlao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và đặc thù ngành nghề.Phân công lao động chưa phù hợp với khả năng dẫn tới lãng phí sức lao động Vìvậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Tổng Công

ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở Tổng Công ty là một việclàm cần thiết Trên cơ sở lý luận đã học và tìm hiểu thực tiễn quản trị của Công

ty cấp nước Nghệ An, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng

công ty Cổ phần Công trình Viettel” làm đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của

mình

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực

Những năm gần đây, vấn đề nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lựcngày càng thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học, nhà quản lý Không

ít các công trình đã được nghiên cứu, xuất bản Trong đó, có một số công trìnhsau:

Phạm Thành Nghị (2007), Sách Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Nhà xuất bản Khoa

học xã hội, Hà Nội Cuốn sách đã đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản vềnguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; phân tích hiệu quả quản trị nguồnnhân lực và những yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực nước ta trong quátrình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Nguyễn Hữu Tiệp (2010), Giáo trình nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao

động - Xã hội, Hà Nội Giáo trình trình bày một cách có hệ thống những vấn đề

cơ bản về nguồn nhân lực, như khái niệm, tiêu chí, phân loại, những yếu tố chiphối đến nguồn nhân lực; trình bày vấn đề giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, quản

lý, bố trí, sử dụng, trọng dụng, các chính sách, cơ chế đối với nguồn nhân lực củađất nước.

Nguyễn Tiến Minh với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV – Tổng công ty hợp tác kinh tế”, (2015) Luận văn cao học Tác giả

đề cập thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn2012-2014 Đồng thời chỉ ra những nội dung của công tác quản trị nguồn nhânlực của Công ty Đây cũng là nội dung khá thích hợp đối với công tác quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp nói chung

Nguyễn Văn Thuyết,“ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng công

ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel”, (2015) Luận văn cao học Đề tài khái quát

cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp trong cả nước, điều trabằng phiếu phỏng vấn đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực ở Tổngcông ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel còn yếu kém, từ đó tác giả đưa ra 7 giảipháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty Cổ phần Đầu tưQuốc tế Viettel

Chu Văn Xuân, “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cấp nước Nghệ An”, (2016) Luận văn cao học Đề tài đã

đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, kinh nghiệm của một sốquốc gia trên thế giới về lĩnh vực này Từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng caohiệu quả công tác đào tạo, tuyển dụng, cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực đảm bảocho hoạt động của Công ty đạt được những mục tiêu đề ra Đề xuất các phươnghướng, mục tiêu và các giải pháp đẩy mạnh quản trị nguồn nhân lực tại Công tytrong bối cảnh hiện nay

Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn đã nêu trên chothấy bức tranh khá đầy đủ và toàn diện cả lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực,nguồn nhân lực chất lượng cao, về các giải pháp hoàn thiện và nâng cao chấtlượng quản trị nguồn nhân lực ở nhiều doanh nghiệp nước ta qua các thời kỳ.Tuy nhiên, tại nước ta nói chung và tại các doanh nghiệp nói riêng, việc quản trịnguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao là hết sức quan trọng

và luôn đòi hỏi phải có tiếp cận mới để đẩy mạnh tăng trưởng, phát triển kinh tếcủa đất nước và của các doanh nghiệp

Đối với Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel thì việc tìm ra các giảipháp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong tình hình hiệnnay là công việc trọng tâm hàng đầu Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứunào về quản trị nhân lực tại Tổng công ty nhằm đổi mới và hoàn thiện quản trịnhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tình hình mới Vì vậy, việc chọn

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần

Công trình Viettel” là có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.

3 Mục tiêu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, phân tích thựctrạng về quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel để đề xuấtcác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty đếnnăm 2025

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổphần Công trình Viettel giai đoạn 2019 - 2021, làm rõ những kết quả đạt được,những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng công

ty Cổ phần Công trình Viettel đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổphần Công trình Viettel

Bộ phận chính tham gia vào hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty

Cổ phần Công trình Viettel là Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức Lao độngTổng công ty

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu hệ thống các hoạt động trong quản trị

nhân lực của Tổng công ty, kết quả đã đạt được, những tồn tại và nguyên nhânchủ yếu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu quản trị nhân lực tại Tổng công ty

cổ phần Công trình Viettel, cụ thể tại Khối cơ quan của Tổng công ty cổ phầnCông trình Viettel

- Về thời gian: Luận văn nghiên cứu quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ

phần Công trình Viettel trong thời gian từ năm 2019 đến năm 2021, đề xuất cácgiải pháp đến năm 2025 và tầm nhìn đến 2030

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Thông tin thứ cấp có liên quanđến quản trị nhân lực được thu thập qua các số liệu thống kê hàng năm có liênquan gần đây của Tổng công ty; qua các tạp chí viễn thông, tạp chí ngành, thờibáo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số công trình tiến sỹ, thạc

sỹ, báo cáo khoa học có liên quan

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

Tác giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học và phương pháp điều trachọn mẫu được dùng để thu thập thông tin ban đầu về các hoạt động quản trịnhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel như: Phân tích công việc;tuyển dụng, biên chế và sử dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Cácđãi ngộ vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như đánh giá của ngườilao động về thực trạng quản trị nhân lực của Tổng công ty từ …/…/… đến

…/…/…

Cuộc điều tra chọn mẫu tuy chỉ tiến hành trên phạm vi nhỏ cán bộ côngnhân viên của Tổng Công ty nhưng với cỡ mẫu đủ lớn và được tổ chức một

cách khoa học, có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ từ khâu xây dựng phương án,xác định cơ mẫu và phương pháp chọn mẫu, lấy mẫu, tổ chức điều tra ghiphiếu tại địa bàn đến khâu xử lý thô, mã hóa phiếu điều tra và xử lý tổng hợpthì kết quả điều tra vẫn có thể đảm bảo được tính trung thực, khách quan vàchính xác của thông tin thu thập được (các nội dung này sẽ được nêu cụ thểtrong Phương án điều tra).

5.2 Phương pháp xử lý số liệu

Tác giả sử dụng phần mềm Excel để xử lý, tổng hợp các tài liệu sơ cấp đãthu thập được tử kết quả điều tra

5.3 Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu

Tác giả sử dụng kết hợp nhiều phương pháp phân tích như phương pháp

hệ thống, phương pháp thống kê mô tả và các phương pháp đánh giá thống kê để

tổng hợp, phân tích các số liệu thu thập được từ các báo cáo thống kê về số lượnglao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động, bố trí, sử dụng lao động, năngsuất lao động, tiền lương, mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc

độ tăng tiền lương; các quy chế về lao động, sử dụng lao động; để đánh giátổng hợp thực trạng quản trị nhân lực của Tổng công ty

Kết quả xử lý, tổng hợp các tài liệu sơ cấp đã thu thập được tử kết quảđiều tra mẫu sẽ được dùng để bổ sung và làm rõ thêm các nhận định, đánh giá (cả

về định tính và định lượng) đã được nêu từ việc sử dụng các phương pháp đánhgiá, phân tích tổng hợp thực trạng quản trị nhân lực của Tổng công ty

- Đề tài sử dụng kết quả phân tích các thông tin sơ cấp, thứ cấp và các tàiliệu tổng hợp có liên quan để làm căn cứ thực tiễn đi sâu nghiên cứu, đề xuất hệthống các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phầnCông trình Viettel trong những năm tới

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Côngtrình Viettel giai đoạn 2019 - 2021.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổphần Công trình Viettel đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trìhoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi conngười và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với

sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiệntham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động Về cơ bản nhân lựcbao gồm thể lực và trí lực

Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạngcủa bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chăm sóc y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giớitính, thời gian công tác

Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng nhưquan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trí lực không chỉ do thiênbẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cánhân

Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thểlực và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, đượcxem xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vậtchất

Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồnlực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh

các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thươnghiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ.

Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềmnăng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong banlãnh đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giátrị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được

sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được

sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới Ở Việt Nam có nhiều cáchhiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản

lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuậtngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trịnhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên củamột tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại côngviệc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là mộtnghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năngsuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với côngviệc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là một hoạt động vừamang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vựcgắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứmột lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:

- Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có

để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằmnâng cao năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người tronglao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội Với kháiniệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi

nội bộ doanh nghiệp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động Việc quản lýnày làm sao cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòalợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bềnvững Theo nghĩa này thì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồnnhân lực.

- Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,

phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm

vi doanh nghiệp

Như vậy có thể nói, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người bởicon người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bềnvững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiếnlược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được cácmục tiêu của tổ chức

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm 3 chức năng cơbản: thu hút nhân sự, đào tạo - phát triển nhân sự và duy trì nhân sự

- Thực hiện chức năng thu hút nhân sự: Thực hiện các hoạt động để đảmbảo có đủ nhân sự để triển khai thực hiện các hoạt động của mình Căn cứ vàochiến lược, kế hoạch và hoạt động sản xuất kinh doanh để đồng thời hoạch địnhchiến lược nhân sự, kế hoạch nhân sự trong từng thời kỳ, hoạch định các hoạtđộng chức năng nhân sự tương ứng Nhận định công việc cần thực hiện, loại laođộng cần thiết tương ứng Trên cơ sở lưu giữ và xử lý thông tin về nhân sự trongdoanh nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp như: thu hút từ nội bộ,thu hút từ bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, để bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhânsự

- Thực hiện chức năng đào tạo - phát triển: Đảm bảo nhân sự trong tổ chứcđáp ứng được yêu cầu về chất lượng đối với mọi điều kiện phát triển của khoahọc công nghệ, những thách thức trong mọi giai đoạn Chú trọng khai thác tiềmnăng, nâng cao kỹ năng cho người lao động, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có

đủ các tố chất trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt yêu cầu hiện tại của côngviệc trong tương lai.

+ Các hoạt động: Hợp lý hóa trong phân công- bố trí nhân sự, đánh giátình hình thực hiện, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhậpkiến thức công nghệ cho người lao động

+ Giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát triển trong sự nghiệp, gắn sựphát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp

+ Định kỳ đánh giá và chính sửa đảm bảo lộ trình phát triển của nhânviên phù hợp với lộ trình phát triển chung của tổ chức

- Thực hiện chức năng duy trì nhân sự: Đảm bảo đủ nhân sự về số lượng

và chất lượng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sửdụng có hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức

+ Các hoạt động: Quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên

và các hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong

tổ chức, doanh nghiệp

+ Hoạt động tạo dựng duy trì mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức gồm: Kýkết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, ghi nhận và giải quyết mâuthuẫn, bất bình xung đột, tranh chấp lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động,giao tiếp đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hoa tổ chức

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Qua những kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của các doanhnghiệp cho thấy, hiệu quả hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào luôn gắn vớicách giải quyết vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay, đó là làm sao quản lýtốt nhân lực Khác với trước đây, sức mạnh của nhân lực không chỉ dừng lại ở sứckhoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo củanhân viên

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành côngngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năngbiết phát huy tiềm năng nhân lực trong doanh nghiệp của mình Tầm quan trọngcủa quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ chỗ vai trò quyết

định của yếu tố nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua, khi

cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việcngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnhtranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứngnhu cầu ngày càng tăng của thị trường Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

có những vai trò cơ bản như sau:

Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng tố chất, phát huy nhân

tố quan trọng và chủ yếu của con người Bởi vì, con người vừa là chủ nhân, vừa

là động lực của sự phát triển, mọi thành công hay thất bại của doanh nghiệp là doyếu tố con người quyết định Mặt mạnh của con người là luôn tích cực, sáng tạo,

tự trọng, hướng thiện…, nhưng mặt yếu của con người là tính ích kỷ, không muốnngười khác hơn mình….Vì vậy, quá trình quản trị nguồn nhân lực là phải phát huymặt mạnh, kềm chế mặt yếu kém và phải liên kết lại để tạo thành sức mạnh và môitrường tốt nhất cho doanh nghiệp, trên cơ sở đó, tạo điều kiện phát triển con người

và doanh nghiệp

Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực, để sử dụng có hiệu quả nhân lực, nhắm tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận của khoa học quản lý, giúp nhà quản

lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp đạt được mục đích, kết quả thông qua hoạt động củangười khác

Trong thực tiễn, con người bao giờ cũng có thế mạnh và thế yếu, là tiền đềcủa cơ hội cũng như là nguy cơ, do đó, cần thông qua quản trị nguồn nhân lực,bằng những chính sách ưu đãi và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khảnăng, tiềm tàng của cá nhân, kích thích, động viên tăng năng suất lao động, họctập, sáng tạo, hướng dẫn họ sống và làm việc trong khuôn khổ trung thành, tậntâm, tận tuỵ với công việc, với doanh nghiệp, để phát huy thế mạnh, năng lựchiện có và tiềm ẩn của con người đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp, đồng thờivới những biện pháp chế tài nhằm hạn chế yếu kém, đẩy lùi nguy cơ

Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực, để có chính sách đào tạo, bồi dưỡng, nhằm khai thác khả năng, tiềm tàng sáng tạo, học tập, và liên kết các cá nhân,

hình thành sức mạnh Là đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lượng lao động đủ

thể lực và trí lực, sẳn sàng làm việc trong các môi trường, điều kiện khác nhau,một cách thích nghi mang lại hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi nhân lực phải phát triển toàndiện về các mặt trước sự cạnh tranh ngày càng gây gắt trên thị trường, có nhưvậy doanh nghiệp mới tồn tại, phát triển bền vững trên thương trường Quản trịnguồn nhân lực, chính là xây dựng chiếc lược quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồidưỡng và sử dụng có hiệu quả sức lao động, bằng thực tiễn chứng minh ở bất kỳdoanh nghiệp nào không quan tâm đến quản trị nguồn nhân lực, thì doanh nghiệp

đó bị cạn kiệt về thể lực và trí lực, dẫn đến hậu quả của doanh nghiệp đó hoạtđộng yếu kém trước sức ép của thị trường

Thứ tư, quản trị tốt nguồn nhân lực là cơ sở và điều kiện để thực hiện các biện pháp về quản trị chiến lược, sản xuất, tài chính, công nghệ, kỹ thuật, văn hoá, xã hội Các đối tượng quản trị khác là những vật vô tri vô giác, nếu không

có bàn tay, khối óc của con người, thì các vật này trở thành vô dụng Do đó,thông qua các hình thức, phương pháp quản trị nguồn nhân lực để khai thác cácnguồn lực trong doanh nghiệp nói riêng và trong xã hội nói chung, để doanhnghiệp thích ứng và đối phó với các biến đổi, thách thức không ngừng của kinh

tế và xã hội

1.1.4 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản trị nhânlực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây là đặc điểm lớnnhất và chủ yếu nhất của quản trị nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung củaquản trị nhân lực

+ Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tuân theo những nguyên tắc khoahọc cơ bản về tổ chức như: Chuyên môn hoá và phân nhóm chức năng; phân địnhphạm vi và phân cấp quản lý; nguyên tắc hành chính thống nhất; nguyên tắc phùhợp giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm…

+ Các công việc được phân chia một cách khoa học và hệ thống cho từng

cơ quan, bộ phận, cá nhân Chức năng, nhiệm vụ của mỗi cơ quan được phân

định cụ thể Trên cơ sở đó, từng cá nhân đảm nhiệm từng phần hành riêng vớicác quy định về trình độ năng lực chuyên môn, trách nhiệm, nghĩa vụ và quyềnhạn và phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao và chỉ những nhiệm vụ đó màthôi

1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích công việc

Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích côngviệc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các

kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện côngviệc đó một cách tốt nhất

Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộcvào mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả côngviệc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khácnhư: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí côngviệc

Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đốivới người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các vănbản này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực

Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chấtlượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanhnghiệp

Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quantrọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu,

các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mụctiêu đó thì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người haynguồn nhân lực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từviệc trực tiếp sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiệnđược Qua đó ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanhnghiệp đạt được các mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng vaitrò hết sức quan trọng.

Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động thấyđược những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân lựchiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc tuyểndụng và đào tạo nhân lực

Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:

- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và

lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong mộtkhoảng thời gian nhất định

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức,khả năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cungcấp, số người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi

về khoa học kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất

Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:

+ Phương pháp dựa vào định mức lao động

+ Phương pháp phân tích hồi quy

+ Phương pháp chuyên gia

- Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ bên trongbao gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượnglao động hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động.Nguồn cung từ bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút đểlàm việc cho doanh nghiệp Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng

tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.

- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:

Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanhnghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm laođộng, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính Kết quả sosánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanhnghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu Từ đó giúpdoanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìmkiếm, khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thểđảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ ngườilao động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêmgiờ

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp

có thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời khôngthay thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ côngviệc, nghỉ luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưusớm, nghỉ mất sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếplại nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trìnhđào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thànhtựu mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăngchức cho nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năngnhạy bén Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển côngtác, ốm đau

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ravới quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai

lệch và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.

Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệpcần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứvào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầucông việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộphận khác nhau trong tổ chức

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực Tuyển chọn nhân lực

là quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số nhữngngười đã thu hút ở quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu củacông việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngườithực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhânlực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu quảsản xuất kinh doanh

- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có tráchnhiệm, kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một ràocản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra nhữngnhân lực phù hợp nhất với công việc Quy trình tuyển dụng bao gồm các bướcsau:

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt độngsản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạchkinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc

- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu

Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tếtại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộphận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các

bộ phận đó Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lậpbáo cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết,

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Bước 4: Tổ chức tuyển dụng

Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Bước 6: Hợp đồng thử việc

Bước 7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu

tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.

- Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn

bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn ngườitiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp

+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần cótrong hồ sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bàithi mô phỏng tình huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báotuyển dụng, thư mời ứng viên Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở

để nhà tuyển dụng tuyển chọn được những người phù hợp nhất

+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanhnghiệp Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp,việc tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bốtrí lại công việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tậndụng tối đa nguồn nhân lực, việc chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn còn tạo rađộng lực để nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng làm việc hiệu quả hơn; nguồnbên ngoài doanh nghiệp là những người mới đến nộp đơn tuyển dụng vào doanhnghiệp

+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một haykết hợp các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý,phương pháp mô phỏng tình huống Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhượcđiểm riêng nhà tuyển dụng cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa rađược phương pháp tuyển dụng thích hợp

+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hànhtuyển dụng thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanhnghiệp, Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lựcphụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng: Là điều mà nhà tuyển dụngcũng phải cân nhắc kỹ càng, nếu để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyểndụng không được sạch sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽ ảnh hưởng đến chất

lượng trong cuộc thi của ứng viên.

- Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phậnquản lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thửviệc

- Bước 6: Hợp đồng thử việc

Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập,phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động ) thì nhà quản trị cũngcần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ,văn hóa doanh nghiệp để nhân viên mới sớm hòa nhập với con người và côngviệc

- Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức

Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quảthực hiện công việc trong thời gian qua Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quảthử việc qua các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng,

độ nhạy bén với công việc nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợpđồng chính thức, nếu không sẽ bị loại

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khaithác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trongcông việc

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắpxếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự

- Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho

phù hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình Đểđạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương phápgiúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanhnhất Bố trí, sắp xếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạođiều kiện cho người lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với côngviệc, tăng năng suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liênquan đến đào tạo và bố trí lại nhân viên

- Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt

được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúpcho người lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự.Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

- Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá

định kỳ Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển côngtác, giáng chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năngrèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệpnhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại vàtương lai Đào tạo nhân lực giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụttrong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệmthiếu hụt trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết,giúp người lao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao Phát triển nhânlực nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi ngộ thôngqua việc làm, biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác caohơn Đào tạo và phát triển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể pháttriển bền vững trong tương lai

Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thờigian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phươngpháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó

những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mụctiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầuphát triển nhân lực để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, xác định đúngđối tượng cần đào tạo và nội dung đào tạo Sử dụng nhiều hình thức đào tạo như:đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo.Tùy theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc màlựa chọn hình thức đào tạo phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp mình.Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu cáckiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến

bộ từng ngày qua đó áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả caonhất với chi phí thấp nhất Đào tạo và phát triển nhân lực còn giúp doanh nghiệpnâng cao được năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng caođược lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệpgiải quyết các vấn đề mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoànvới các nhà quản trị, chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế cận

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết vớinhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực Các bước trongquy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được thực hiện như sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.

Trong doanh nghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kếhoạch và mục tiêu chiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý,cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức,khả năng làm việc, đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh…

- Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương, chính sách đào tạo và phát triểnnhân lực của doanh nghiệp Bộ phận quản lý tiến hành lập kế hoạch đào tạo dựatrên các yếu tố như đối tượng đào tạo, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo, hìnhthức đào tạo: đào tạo mới hay đào tạo lại, đào tạo định kỳ hay đào tạo đột xuất,thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và nguồn kinh phí, cách thức tổ chức đào tạo:đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Xem xét và phê duyệt

Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và cótính hiệu lực, hiệu quả, ban Giám đốc xem xét nhu cầu và kế hoạch đào tạo nếuchưa hợp lý thì tiến hành xác định lại, nếu nhu cầu là cần thiết, kế hoạch thực hiệnkhả thi sẽ tiến hành thực hiện

- Bước 4: Tổ chức đào tạo

Căn cứ vào quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của ban Giám đốc tiếnhành tổ chức đào tạo với hai nội dung chính là cách thức đào tạo và phương phápđào tạo

- Bước 5: Đánh giá kết quả thu được từ quá trình đào tạo

Kết thúc quá trình đào tạo tổ chức đánh giá kết quả và cấp chứng nhận đãqua đào tạo Với những kết quả chưa đạt yêu cầu phải tiến hành đào tạo lại

1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động

Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới 2 mục tiêu căn bản làthu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, có kinh nghiệm làmviệc Hơn nữa nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môitrường làm việc thuận lợi, có cơ hội hội học tập, thăng tiến và có mức lương caophù hợp với năng lực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cânbằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và doanh nghiệp

Đãi ngộ người lao động về mặt vật chất bao gồm : tiền lương, tiền thưởng,nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp ồm đau, thai sản, mất sức lao động, hưu trí, trợ cấpkhó khăn đột xuất

Đãi ngộ lao động về tinh thần : tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợgiúp đỡ lẫn nhau để người lao động thấy mình được tôn trọng từ đó phát huyđược hết tiềm năng của mình Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượngcông việc, xây dựng chính sách thi đua khen thưởng, xây dựng văn hóa doanhnghiệp, tổ chức các lễ hội ngày truyền thống, tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn

vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.3.1 Các nhân tố chủ quan

1.3.1.1 Nhân tố con người

Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong doanh nghiệpmỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,

về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trịnhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trình độ người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn điều này ảnh hưởng tới khảnăng nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏamãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua những thời gian khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này cũng tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm

vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho ngườilao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng gắn bó với doanh nghiệp vì thành công củadoanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiềukhía cạnh khác nhau

1.3.1.2 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, đường lối, phương hướng cho

sự phát triển cua doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướngphù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong doanhnghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệmvới công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết khéo léo kết hợp haimặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó làmột cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp,tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến

thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan tránhtình trạng bất công, vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mongmuốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trịnhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên,biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhânlực trong doanh nghiệp có đạt được như mong muốn hay không phụ thuộc rất lớnvào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.3.1.2 Yếu tố khác

+ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý baogồm quản lý nhân sự vì dựa vào mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra những quyếtđịnh quản lý cần thiết để có thể đạt được mục tiêu để ra một cách hiệu quả nhất.+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho phát triển nhân sự tạo rađội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.+ Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị niềm tin,các chuẩn mực được chia sẻ nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động,sáng tạo

+ Công đoàn là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý kể cả các quyếtđịnh vê nhân sự như quản lý, giám sát cùng chăm lo đời sống tinh thần củangười lao động

1.3.2 Các nhân tố khách quan

- Điều kiện kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn

đến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điềuchỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lạinhân viên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khácphải giảm chi phí lao động ví dụ như cắt giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm

nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp: Ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ

người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hóa, xã hội: Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng

ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau vềgiới tính, đẳng cấp

- Khoa học công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lực

đòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượnglao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý

nhân lực về các vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan

hệ về lao động giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng của doanh nghiệp: Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách

hàng là ưu tiên nhất, không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thuquyết định tiền lương và phúc lợi, phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụkhách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì vàphát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và bài học cho Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước

- Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel

Trong chiến lược nhân sự, công ty xác định công tác quy hoạch cán bộđóng vai trò quan trọng Là doanh nghiệp nhà nước chịu sự quản lý về tổ chứcĐảng của Đảng ủy Tổng công ty Vinaconex và quản lý ngành của Bộ Xây dựng,công tác quy hoạch cán bộ của công ty được thực hiện trên cơ sở các văn bản

hướng dẫn thường kỳ của Đảng ủy Tổng công ty, được áp dụng linh hoạt và phùhợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh tại đơn vị Quy hoạch cán bộ đượcthực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ, khách quan và công khai; cán bộthuộc diện quy hoạch đáp ứng được các tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể vềcán bộ trong từng lĩnh vực cụ thể được quy định tại quy chế bổ nhiệm cán bộ củacông ty; việc thực hiện công tác quy hoạch cán bộ được sự nhất trí cao của cấp

ủy đảng và thủ trưởng đơn vị Trên cơ sở quy hoạch cán bộ từ năm 2020 đến năm

2019, công ty đã chủ động xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡngcho cán bộ trong diện quy hoạch về chuyên môn, chính trị, quản lý kinh tế, ngoạingữ, đảm bảo cán bộ đáp ứng được yêu cầu SXKD của công ty và phù hợp vớitừng chức danh cụ thể như sau

+ Năm 2020 Tổng công ty đã có định hướng và kế hoạch bổ nhiệm 02 Phótổng giám đốc, 2 phó phòng chuyên môn và 5 chỉ huy trưởng các công trình và

và sẽ bổ nhiệm khi nào cần thiết để thay thế các vị trí chủ chốt đến tuổi nghỉ hưu

và tăng cường sự lãnh đạo của doanh nghiệp

Tuy nhiên, Tổng công ty mới tập trung vào việc quy hoạch cán bộ lãnhđạo quản lý, điều hành, chưa chú ý đến quy hoạch cán bộ kỹ thuật, các bộ chuyênmôn, nghiệp vụ, chưa chú trọng tìm kiếm các giải pháp giảm tỷ lệ sử dụng laođộng thời vụ trong cơ cấu lao động Việc xác định thực trạng và nhu cầu nguồnnhân lực hiện nay của Tổng công ty chủ yếu thực hiện trên cơ sở thống kê báocáo định kỳ hoặc đột xuất của các cơ sở trực thuộc Phương thức này còn mangnặng tính hành chính, thiếu linh hoạt, chưa được chính xác và được chủ động.Việc dự báo nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển trung và dài hạn cònnhiều hạn chế Điều này xuất phát từ đặc thù trong công tác hoạch định chiếnlược phát triển của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam thường được

tiến hành theo từng năm.

- Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel

+ Về giáo dục - đào tạo

Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực chotoàn bộ Tổng công ty và từng đơn vị, bộ phận chức năng, công ty thành viênThực hiện hiệu quả cải cách chương trình giáo dục - đào tạo, nhất là đào tạonghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động

Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăngcường kết hợp giáo dục - đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án pháttriển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của Tổng công ty

Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động

Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lựccho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ lao động giỏi, gópphần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Khuyến khích các mô hình đào tạo sửdụng quản trị nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản trị phù hợp

+ Về sử dụng và quản trị nguồn nhân lực

Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏitrong đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinhthần của người lao động

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ thamdự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp

Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp(hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà’’ như tại Nhật Bản), nhằm tăngcường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợicủa người lao động…

Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giớithiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâmđến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu

Tổng công ty cần thành lập cơ quan chuyên trách về phát triển nguồn nhânlực, nhân tài cho toàn hệ thống các công ty thành viên

1.4.2 Bài học cho Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel trong quản trị nhân lực

Từ kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước,Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel có thể rút ra một số bài học như sau:

- Coi trong nhân tố con người, làm thế nào để phát huy được yếu tố conngười để họ phục vụ tốt cho việc phát triển của doanh nghiệp mình nói riêng vàcho sự phát triển của đất nước nói chung;

- Chú trọng đến những chính sách ưu đãi, tạo động lực làm việc, sáng tạo,tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng,khuyến khích sự sáng tạo đó;

- Việc coi toàn thể nhân viên như một đại gia đình, sẽ giúp nhân viên cókhả năng phát huy những tiềm năng của mình mà đôi khi ngay cả chính họ khôngnhận biết được Chính yếu tố này làm người lao động mong muốn cống hiến vàgắn bó với doanh nghiệp hơn Theo đó, cứ mỗi tháng lại họp gia đình một lần.Cách hai tuần lại có một buổi họp về chất lượng sản phẩm Làm như vậy ngườilao động vừa cảm thấy mình được tôn trọng và tham gia đóng góp ý kiến củamình cho tổ chức;

- Ngoài ra, tiền thưởng cũng được sử dụng để kích thích nhiệt tình lao động

- Tạo ra một môi trường làm việc trong doanh nghiệp lành mạnh, văn hóa tổchức cao, để mỗi cán bộ công nhân viên đều cảm thấy mình đang làm việc tại mộtmôi trường tốt nhất

Từ thực tiễn phát triển kỳ diệu của quốc gia không có nguồn tài nguyên dồidào như Nhật bản cho thấy yếu tố quan trọng nhất chính là con người Ta khôngphủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất,quản trị hành chính, kế toán…nhưng có thể thấy quản trị nhân lực đóng vai tròquan trọng trong mọi doanh nghiệp Bất cứ cấp quản trị nào cũng cần phải biếtquản trị nhân viên của mình

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo, đức, việc trả lương Nó là sự hòa trộn giữakhoa học và nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người, phát huy hết khả năng

trong mỗi cá thể, tạo ra sự kết hợp trong tập thể Công việc quản trị nhân lực thực

sự không hề dễ dàng vì thế khiến cho vai trò của nhà quản trị quan trọng hơn baogiờ hết

Như vậy để một doanh nghiệp thành công thì ngoài việc hiểu được tầmquan trọng của nhân lực và quản trị nhân lực thì sự vận dụng quản trị nhân lựctheo từng mô hình doanh nghiệp cụ thể là điều cần thiết và các doanh nghiệp cầnđầu tư, phân tích kỹ càng hơn nữa để áp dụng dụng một cách linh hoạt mang lạihiệu quả cao nhất