Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Bắc Từ Liêm Đến Năm 2025 Thành Phố Hà Nội

Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Bắc Từ Liêm Đến Năm 2025 Thành Phố Hà Nội Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Bắc Từ Liêm Đến Năm 2025 Thành Phố Hà Nội Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Bắc Từ Liêm Đến Năm 2025 Thành Phố Hà Nội

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3 1 Mục tiêu nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm giai đoạn 2019-2021.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm đến năm 2025

Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu và phân tích thông tin

Phương pháp thu thập dữ liệu 4 5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu … 5 5.3 Phương pháp phân tích thông tin … 5 5.4 Phương pháp điều tra, khảo sát

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu này gồm các văn bản pháp lý của Nhà nước, các quyết định của các Bộ, Ngành; các sách, tạp chí, bài báo chuyên ngành và liên quan; các công trình nghiên cứu trước đây; các báo cáo hàng năm của công ty; các số liệu thống kê có liên quan về nhân lực & quản trị nhân lực Các dữ liệu này được thu thập từ các phòng, ban của công ty, từ các thư viện của các trường đại học, viện nghiên cứu, từ các trang website bằng cách tìm, đọc, tóm tắt những ý có liên quan cần thiết cho các nội dung nghiên cứu , sau đó tổng hợp, sử dụng và trích dẫn đầy đủ.

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp phục vụ cho nghiên cứu này bao gồm các ý kiến của cán bộ và công nhân viên của công ty về các nội dung quản trị nhân lực, các khó khăn thách thức và nguyện vọng của họ Các dữ liệu sơ cấp này được thu thập bằng cách: (i) Phỏng vấn trực tiếp các cán bộ và công nhân viên phòng, ban và tổ đội chuyên môn của công ty Nội dung phỏng vấn các đối tượng trên được thiết kế trên bảng câu hỏi mở (ii) Xin tham vấn của các chuyên gia kỹ thuật, các lãnh đạo của công ty về các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực.

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Các dữ liệu sau khi thu thập được kiểm tra lại và nhập vào máy tính với sự trợ giúp của máy tính điện tử (phần mềm EXCEL) Sử dụng các công cụ của phần mềm này, tác giả sắp xếp và phân tổ dữ liệu theo các tiêu thức nghiên cứu Tính toán các tham số thông kế đặc trưng cho từng tổ và trình bày trên các bảng số liệu, đồ thị, sơ đồ hoặc các hộp thông tin.

5.3 Phương pháp phân tích thông tin

- Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các tham số thống kê mô tả như số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân để phân tích mức độ thực hiện các nội dung quản trị nhân lực của công ty ở từng năm

- Phương pháp so sánh cho phép đánh giá kết quả quản trị nhân lực của công ty theo thời gian (so với các năm trước), so với mục tiêu (so với kế hoạch) và so với các phòng ban khác trong công ty.

- Phương pháp thang đo: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.

5.4 Phương pháp điều tra, khảo sát

Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế được thực hiện bằng nhiều cách như: trao đổi qua điện thoại, email, phát phiếu thăm dò, điều tra chọn mẫu, quan sát, kinh nghiệm

Trong luận văn này tác giả sử dụng phương pháp điều tra thăm dò để tổng hợp ý kiến của CBCNV toàn Công ty thông qua hệ thống trang thông tin nội bộ của Công ty Phương pháp này thông qua việc việc trả lời các câu hỏi đặt ra đối với người được khảo sát nhằm bổ sung thêm thông tin giúp đánh giá thực tế hiệu quả QTNL trong Công ty, từ đó có cái nhìn tổng quát về tâm lý, phản ứng của nhân viên về các chế độ đãi ngộ, lương thưởng, môi trường làm việc và đánh giá mức độ hài lòng chung của từng cá nhân của Công ty dành cho cán bộ nhân viên.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019-2021.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm đến năm 2025, thành phố Hà Nội.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa, đối với các nước đang phát triển giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nước.

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2007 thì khái niệm này được hiểu như sau: “nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó”[3] Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau.

Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì: “Nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế

- xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”[4].

Ngoài ra, một số tác giả khác khi nghiên cứu các đề tài về nguồn nhân lực và phát triển nhân lực Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nhân lực

Từ các quan điểm nêu trên, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là lực con người và cần tập trung phản ánh những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất xem xét nhân lực dưới góc độ nguồn lực con người - yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội;

Thứ hai, nhân lực không chỉ bao gồm về mặt số lượng mà còn cả về chất lượng Mặt chất lượng được thể hiện ở nhiều yếu tố, trong đó có trí lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống Tất cả những yếu tố này kết hợp lại với nhau, tạo nên giá trị cốt lõi của nguồn nhân lực.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 7 1.Các khái niệm cơ bản…

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa, đối với các nước đang phát triển giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nước.

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2007 thì khái niệm này được hiểu như sau: “nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó”[3] Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau.

Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc, nhân lực là khái niệm được hiểu bao gồm cả số dân và chất lượng con người, không chỉ sức khỏe thể chất mà còn cả sức khỏe tinh thần, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nhân lực không chỉ được đánh giá ở khả năng hiện tại, mà còn cả tiềm năng sẵn có để đóng góp vào sự phát triển kinh tế.

- xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”[4].

Ngoài ra, một số tác giả khác khi nghiên cứu các đề tài về nguồn nhân lực và phát triển nhân lực Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nhân lực

Từ các quan điểm nêu trên, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là lực con người và cần tập trung phản ánh những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất xem xét nhân lực dưới góc độ nguồn lực con người - yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội;

Thứ hai, nhân lực bao gồm số lượng và chất lượng, trong đó mặt chất lượng thể hiện ở trí lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó;

Thứ ba, nghiên cứu về nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nhất thiết phải gắn liền với thời gian và không gian mà nó tồn tại. Điều đó có nghĩa là, số lượng và chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ tăng nhân lực, sự phân bố theo vùng, khu vực và lãnh thổ; trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hóa, tinh thần của con người, vì thế nó đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nhân lực.

Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến tri thức vào sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển.

Ngoài các yếu tố chuyên môn, nhân lực cần được đánh giá dựa trên nhân cách, thẩm mỹ và quan điểm sống Những yếu tố này thể hiện trình độ văn hóa của người lao động, bao hàm nhiều giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ, năng động, kỷ luật, trách nhiệm với công việc, khả năng hợp tác, làm việc nhóm, khả năng hội nhập trong môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và những hiểu biết khác về giá trị cuộc sống.

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng”; bởi vậy, sẽ không đầy đủ khi nói đến nguồn nhân lực mà không đề cập đến sự phối hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ, vì nó là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, trong cộng đồng và cũng là để hướng cho người lao động phát triển toàn diện.

Từ những phân tích trên, trong nghiên cứu này tác giả cho rằng, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nhân sự là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy, và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì lực lượng lao động nhằm đạt được mục đích của tổ chức.

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp” [7].

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện” [6].

Nội dung quản trị nhân lực

Theo chức năng của quản trị, nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm các nội dung sau

1.2.1 Dự báo nhu cầu và Hoạch định nhân lực

Dự báo nhu cầu và hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào có đủ nhân lực để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc "Hoạch định không phải là những con số cứng nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp, của thị trường mà đưa ra những hoạch định hợp lý hơn Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có

Quy trình hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nhân lực;

2 Phân tích thực trạng nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực;

4 Lập kế hoạch thực hiện;

5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn: Mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt động gì? Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Sản xuất ở qui mô như thế nào? Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: Khi nào thì cần?

Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực thường dùng gồm: (i) Phương pháp xác dịnh dựa vào mối tương quan giữa lao động giữa lao động cần dùng với một số chỉ tiêu, kỹ thuật khác; (ii) Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động; (iii) Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính.

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau: a) Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu

- Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật…) b) Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp

- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra

- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch.

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.

- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khỉ đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản trị nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm được việc phỉ đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc Tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.

Nguồn tuyển việc: Công ty tiến hành Tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian,điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông dảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình Tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau:

Nguồn lao động nội bộ được đánh giá cao về độ an toàn do quen thuộc với môi trường, kỷ luật và quy định doanh nghiệp Các tổ chức thường thực hiện thống kê các vị trí tuyển dụng, khuyến khích nhân viên có nguyện vọng và năng lực phù hợp đồng thời cảm thấy vị trí khác tốt hơn vị trí hiện tại tham gia ứng tuyển để tận dụng nguồn lao động này.

Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay them một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động từ:

Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề.

Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.

Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.

Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.

Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.

Thời điểm tuyển dụng thực hiện từ khoảng tháng 3 kéo dài đến tháng

Tiêu chí tuyển dụng là đối tượng tốt nghiệp các ngành như: Cơ điện, hệ thống điện, kỹ thuật điện và một số ngành nghề khác như Công nghệ thông tin, tài chính, luật, quản trị kinh doanh…

Quy trình và phương pháp tuyển dụng

1 Lập bảng cân đối về lao động của các phòng ban đơn vị giữa hai thời kỳ

2 Thiếu nhân lực, công ty sẽ thông báo thi tuyển, tổ chức thi tuyển.

3 Sau khi trúng tuyển sẽ ra quyết định tiếp nhận, và tổ chức khám sức khỏe tại Công ty.

4 Tổ chức đào tạọ sau khi đã được tiếp nhận: Chuyên môn, nghiệp vụ, an toàn lao động, văn hóa doanh nghiệp, sát hạch sau đào tào.

5 Đạt sát hạch, sẽ ra quyết định phân nơi đến làm việc.

6 Tại nơi được phân đến nhận công tác, thực hiện công việc theo bản chiến lược của công ty và bản mô tả công việc cá nhân.

7 Đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, được hưởng lương 3P.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Hiện nay chúng ta đang sống trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn đó là chuẩn bị sự thay đổi cũng dồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó Bởi vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực nói riêng.

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.

- Môi trường công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.

- Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.

- Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận.

- Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Nhưng thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và quản trị nhân lực trong tổ chức.

1.3.2 Các nhân tố bên trong

Người lao động ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Theo thời gian, nhu cầu, thị hiếu và sở thích của mỗi cá nhân liên tục thay đổi, ảnh hưởng đáng kể đến quá trình quản trị nguồn nhân lực Để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp, các nhà quản lý nguồn nhân lực cần nắm bắt những biến động này để tạo ra môi trường làm việc khiến người lao động cảm thấy tự tin, hài lòng và gắn bó với công ty Bởi lẽ, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương đóng vai trò tối quan trọng đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ Lao động bán sức lao động của mình để đổi lấy tiền lương, nên vấn đề này luôn được quan tâm Tiền lương là công cụ thu hút nhân tài và để công tác quản trị nhân sự đạt hiệu quả, việc quan tâm đến vấn đề tiền lương là vô cùng cần thiết.

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nám vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Hiệu quả quản trị nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của người quản lý đối với lợi ích chính đáng của nhân viên Nếu các nhà quản lý coi trọng và đáp ứng các nhu cầu hợp lý của người lao động, họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực, dẫn đến năng suất và hiệu quả cao hơn.

Tiêu chí đánh giá

1.4.1 Kết quả quản lý nhân lực

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần quan trọng trong năng lực sản xuất của DN Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương.

Kết quả QL NL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NL Chỉ tiêu này được phản ánh ở các tỷ số

Doanh số/nhân viên là tỷ lệ đánh giá mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên vào doanh số của doanh nghiệp Tỷ lệ này cao phản ánh năng suất lao động cao, là yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình gia tăng của cải vật chất Ngược lại, tỷ lệ thấp cho thấy quá trình làm việc kém hiệu quả, có thể do chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc do lãng phí thời gian, sử dụng nhân lực chưa hiệu quả.

- Lợi nhuận/nhân viên Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho DN Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ số này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và có thu nhập cao hơn, tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại.

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho DN Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương.

- Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về NL (lương, thưởng, đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi ) xác định tỷ suất giá trị gia tăng được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người.

Xét ở góc độ nhà quản lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khả năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khả năng cạnh tranh về giá Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả đạt được cho người lao động không công bằng và nếu tỷ số này thấp thể hiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra.

Hai là, Thái độ và sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên.

Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương thưởng

1.4.2 Mức độ chuyên nghiệp trong công việc

Trình độ, năng lực của người lao động không chỉ biểu hiện ở bằng cấp mà còn quan trọng hơn là sự chuyên nghiệp trong công việc Mức độ chuyên nghiệp phản ánh nỗ lực của người lao động theo yêu cầu quản lý, từ đó biểu hiện chất lượng quản lý nhân sự của doanh nghiệp Đây là yêu cầu thiết yếu của doanh nghiệp hiện đại, tạo nên văn hóa hoạt động và thúc đẩy năng suất lao động cao.

1.4.3 Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp

Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểu hiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, tiền lượng và thu nhập của người lao động

Hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) là thước đo đánh giá khả năng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp (DN) Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả SXKD bao gồm: tỷ suất lợi nhuận, suất hao phí, suất sinh lời và năng suất lao động.

Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt độngSXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực trong đó có NL Kết quả và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong DN tốt, DN tiết kiệm được nguồn lực, trong đó có NL Chỉ tiêu này phản ánh tác động của quản lý nguồn lực, trong đó có QLNL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tế của DN.

Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số Công ty Điện lực ở Việt Nam và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty

Nam và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty

1.5.1 Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

Tiền thân của Công ty là Chi nhánh Điện Lực Hai Bà Trưng thuộc Công ty Điện Lực Hà Nội được thành lập từ năm 1990 Đến năm 2004 Công ty đã đổi tên thành Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

Sau hơn 30 năm hoạt động, là một trong 4 Công ty năm trong khu vực nội thành Hà Nội Là một Công ty tập trung được đông đảo cán bộ có kinh nghiệm và tay nghề cao trong tổng Công ty Công ty hiện có 630 cán bộ công nhân viên, độ tuổi trung bình 31, trong vòng 5 năm từ 2004 đến 2009 nhân sự tăng rất mạnh lên đến gần 40% Kể từ năm 2010 nhân sự được tuyển dụng rất ít, lý giải cho việc này do những năm trước tuyển quá ồ ạt đẫn đến nhân sự thừa và không chất lượng, thậm trí ngoài những nhân viên chính thức họ còn tuyển nhân viên hợp đồng ngắn hạn Do vậy thời điểm sau này Công ty đã khá khắt khe trong việc tuyển chọn và đào tạo nhân sự.

Về trình độ học vấn, tỷ lệ lao động trình độ trên đại học, đại học và dưới đại học tương đối ổn định trong 3 năm qua, với 40,5% lao động có trình độ đại học trở lên Cấu trúc cán bộ đa dạng về trình độ học vấn này giúp Tổng Công ty và các đơn vị phụ thuộc linh hoạt tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp, vừa đảm bảo phát triển nguồn nhân lực vừa đáp ứng mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Công ty Điện Lực Hoài Đức

Công ty Điện Lực Hoài Đức là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Điện Lực Thành phố Hà Nội, được thành lập năm 2012.

Về cơ sổ vật chất kỹ thuật: Khi mới thành lập cơ sở vật chất còn nghèo nàn, khách hàng quản lý chỉ vào khoảng 10.000, chủ yếu là khách hàng mua buôn bán lẻ.

Về nhân sự: Khi mới thành lập 117 người trong đó CBCNV là nam chiếm 60%.

Về trình độ: 11 lao động có trình độ đại học chiếm 9,4%, 28 lao động trình độ trung cấp chiếm 24%, 68 lao động trình độ sơ cấp chiếm 58,1% và lao động chưa qua đào tạo chiếm 8,5% Nhìn chung trong công tác tổ chức lao động đơn vị đã thực hiện tương đối tốt việc phân công lao động, đơn vị còn đảm bảo được các yêu cầu về thẩm mỹ, vệ sinh tại nơi sản xuất và làm việc Thực hiện tuyên truyền, giáo dục và trang bị đầy đủ các phương tiện đảm bảo ATVSLĐ và BHLĐ cho người lao động, việc thực hiện chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động đã thực hiện đúng theo các quy định của Bộ luật lao động.

* Những mặt còn tồn tại

Hoạt động tổ chức lao động tại Công ty hiện nay chưa dựa trên cơ sở khoa học thực sự, chủ yếu dựa vào cảm tính và kinh nghiệm của các nhà quản lý Do đó, hoạt động này chưa phát huy hiệu quả, chưa tận dụng hết nguồn lực về con người và vật chất mà đơn vị đã đầu tư, chưa thúc đẩy được năng suất lao động.

Thứ hai, vấn đề bố trí lao động chưa được hợp lý, vẫn còn tồn tại lao động đang làm những ông việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ Số lao động chưa qua đào tạo còn nhiều phần lớn do quá khú để lại Đơn vị tuyển dụng cả những lao động phổ thông, đến nay việc giải quyết số lao động này gặp nhiều khó khăn.

Thứ ba, công tác quy hoạch cán bộ nguồn gặp nhiều khó khăn, việc xác định cán bộ kế cận, thay thế cho các cán bộ hiện tại luôn là một vấn đề quan trọng nhưng không bao giờ dễ dàng Hiện tại việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu mang tính chủ quan của các nhà quản trị gia làm công tác nhân sự Nguyên nhân là do:

- Chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn các chức danh lãnh đạo chủ chốt, do đó việc xem xét, đánh giá năng lực, thành tích công tác của người lao động dự kiến được đề bạt gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến việc đề bạt nhân lực thiếu khách quan và chưa chính xác.

- Chưa xây dựng và ban hành được quy trình, Quy chế đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến người lao động vào các vị trí, chức vụ lãnh đạo chủ chốt. Chưa áp dụng các hình thức luân phiên công tác trước khi bổ nhiệm hoặc thi tuyển vào các chức danh, do vậy chưa tạo ra được những cán bộ lãnh đạo có kỹ năng toàn diện và không khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến khi dự tuyển.

Thứ tư, do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và khoa học kỹ thuật, các quy trình, quy phạm và thủ tục khai thác dịch vụ điện liên tục thay đổi Điều này làm khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công và hợp tác lao động, tổ chức lao động và trả lương theo công sức.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực rút ra cho Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm

Từ kinh nghiệm thực tế về quản trị nhân lực của các công ty điện lực nêu trên, các bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực có thể áp dụng cho công ty Điện lực Bắc Từ Liêm là.

Thứ nhất, Áp dụng các hệ thống chính sách quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp là không giống nhau, cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hóaCông ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo Do đó, nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên việc tham khảo và lực chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn của Công ty Qua phân tích, nghiên cứu tìm hiểu đã đúc kết được một số bài học kinh nghiệm quản lý nhân sự như sau:

Thứ hai, Chính sách nhân sự của doanh nghiệp là quan trọng và cốt lõi nhất trong sự tồn tại và phát triển của Công ty Chiến lược nhân lực tại các Công ty đều có xu hướng đồng bộ với chiến lược mục tiêu phát triển của mình, coi đây là chìa khóa quan trọng nhất để Công ty đạt được những định hướng, mục tiếu chiến lược đề ra.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2019-2021 36 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm 36 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm

Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm đảm bảo cung cấp điện cho hoạt động an ninh - chính trị - văn hóa xã hội và phát triển kinh tế tại Quận Bắc Từ Liêm Công ty đảm nhiệm quản lý và vận hành lưới điện cấp điện áp 35 kV trở xuống trong địa bàn quận Ngoài ra, Công ty cũng thực hiện kinh doanh điện năng, cung cấp điện và tham gia các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định pháp luật Công ty có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, nguồn lực và tài sản được giao trước EVNHANOI.

Hình 2.2: Hình ảnh Công nhân thao tác ngoài hiện trường.

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

Từ khi thành lập, Công ty đã nhanh chóng kiện toàn tổ chức, các phòng ban, tổ đội trong Công ty đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau dưới sự điều hành của Ban lãnh đạo Công ty Cụ thể, cơ cấu tổ chức của Công ty như sau: (xem sơ đồ tổ chức của Công ty trong Hình 2.3).

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự) 2.1.3.1 Ban Giám đốc Công ty

Giám đốc Công ty do Tổng Giám đốc EVN HANOI bổ nhiệm, điều hành Công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước EVN HANOI, trước pháp luật và trước toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong đơn vị Giám đốc có quyền quản lý lực lượng lao động trong toàn doanh nghiệp, ra quyết định đề bạt, bãi miễn, điều chuyển công tác đối với cán bộ, công nhân, viên chức trong Công ty.

Hiện nay Công ty có 3 Phó Giám đốc, do Tổng Giám đốc EVN HANOI bổ nhiệm, chỉ đạo mọi công việc thuộc lĩnh vực phụ trách và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, trong đó có một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, một Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật và một Phó Giám đốc phụ trách sản xuất.

PHÒNG ĐIỀU ĐỘ VẬN HÀNH

PHÒNG QUẢN LÝ ĐẦU TƯ ĐỘI QL KH F9 ĐỘI QLĐ 6 ĐỘI QLĐ 5 ĐỘI QLĐ 4 ĐỘI

SDĐ ĐỘI QLĐ 3 ĐỘI QLĐ 2 ĐỘI QLĐ 1

2.1.3.2 Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ

Công ty có 7 phòng ban và 8 đội với nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc thực hiện những nội dung công việc thuộc chức năng của mình, có thể thực hiện một số ủy quyền của Giám đốc Trong đó: a) Phòng Tổ chức và Nhân sự: Là đơn vị giúp Giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy hoạt động của Điện lực với các nhiệm vụ cụ thể: (i) Quản lý lao động, tiền lương,quản lý công tác đào tạo, cán bộ, công nhân viên; (ii) Tham gia ý kiến điều động bố trí nhân sự, giúp Giám đốc ký hợp đồng lao động và thực hiện các chính sách đối với người lao động; (iii) Quản trị hành chính, y tế, vệ sinh môi trường, thi đua, tuyên truyền trong toàn Công ty; (iv) Tham mưu cho Giám đốc về công tác thanh tra bảo vệ, nắm vững tình hình, tổng hợp, nghiên cứu, phân tích, đề xuất với Giám đốc giải quyết kịp thời các vụ việc liên quan đến công tác của mình Tổ chức thực hiện các mặt công tác thanh kiểm tra, bảo vệ theo luật định ; (v) Phối hợp với các phòng ban chức năng lập kế hoạch thanh kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách, công tác pháp chế, bảo vệ tại các đơn vị trực thuộc; (vi) Kết hợp với các phòng ban, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý, năm cho Giám đốc và các đơn vị liên quan b) Phòng Kế hoạch Vật tư: Là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác xây dựng kế hoạch phát triển lưới điện, quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư đảm bảo cho tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, EVN, EVNHANOI về công tác kế hoạch thống kê, quản lý vật tư c) Phòng Kỹ thuật và An toàn: Có chức năng đảm trách công tác kiểm tra và giám sát kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động trong đó có nội dung về môi trường, hình thành một hệ thống chỉ đạo về nghiệp vụ từ Công ty đến các Tổ đội Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp và toàn diện của Giám đốc, Phó Giám đốc Kỹ thuật và chịu sự hướng dẫn nghiệp vụ của Ban Kỹ thuật và An toàn -EVNHANOI. d) Phòng Tài chính Kế toán: Là bộ phận tham mưu, chịu trách nhiệm trước

Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý tài chính, hạch toán kế toán tuân theo quy định của Nhà nước, EVN, EVNHANOI và đặc thù kinh doanh của công ty Phòng Quản lý đầu tư hỗ trợ Giám đốc, kiểm tra việc tuân thủ quy định trong xây dựng công trình điện, đảm bảo hiệu quả kinh tế Phòng Kinh doanh phụ trách kinh doanh điện năng, bao gồm ký kết và quản lý hợp đồng mua bán điện, quản lý chỉ số công tơ, thu tiền điện, quản lý điện năng đầu nguồn và tổn thất Phòng Điều độ Vận hành tham mưu cho Ban Giám đốc trong chỉ huy vận hành, sửa chữa mạng lưới điện, lập phương thức vận hành và quản lý hệ thống thông tin liên lạc nội bộ công ty.

Mỗi phòng có một trưởng phòng và từ một đến hai phó trưởng phòng k) Các Đội sản xuất

Hiện nay, Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm có 8 Đội sản xuất, bao gồm:

1 Đội Quản lý khách hàng trạm chuyên dùng (Đội F9), 1 Đội Kiểm tra, giám sát sử dụng điện và 6 Đội Quản lý điện Các Đội Quản lý điện có trụ sở tại địa bàn được giao quản lý để đảm bảo đáp ứng nhanh nhất yêu cầu của khách hàng về điện.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2021

Trong nhiều năm qua, Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm đã có nhiều cố gắng trong công tác cải tạo và nâng cấp lưới điện, nhất là từ năm 2019 trở lại đây Công ty đã tập trung làm tốt công tác chống quá tải và phát triển lưới điện đến 35 kV, đầu tư cải tạo lưới điện tại các xã tiếp nhận lưới điện hạ áp, phát triển khách hàng mới, đặc biệt ưu tiên phát triển các khách hàng lớn, khả năng kinh doanh có lãi như: các khu công nghiệp, các khu vực dân cư tập trung, khu vực các làng nghề truyền thống Kết quả SXKD được phản ánh thông qua các chỉ tiêu ở bảng 2.1 dưới đây.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị tính : triệu đồng

Chỉ tiêu So sánh(%) BQ

(Nguồn: BC kết quả SXKD-Phòng Kế hoạch & Vật tư)

Doanh thu bán điện và doanh thu từ các hoạt động SXKD khác của Công ty đã tăng lên từ 219,956 tỷ đồng (năm 2019) lên 300,607 tỷ đồng (năm 2021), do sản lượng điện thương phẩm, giá bán điện bình quân của Công ty hàng năm đều tăng lên.

Tuy nhiên, tổng tài sản của Công ty tăng mạnh qua các năm nhất là tăng mạnh vào năm 2020 do năm 2021 Tổng công ty cho điều chỉnh giá trị đánh giá lại tài sản cố định vào thời điểm 0h00 ngày 01 tháng 02 năm 2021, xây dựng các trạm chống quá tải hè, nâng áp lộ 971, xây dựng nhà điều hành, nâng áp lộ 972, cải tạo lộ đường dây 371 và dự án DEP tại địa bàn Quận Bắc

Từ Liêm, nên lợi nhuận có xu hướng giảm Mặc dầu vậy công ty vẫn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nộp ngân sách nhà nước Các khoản nộp ngân sách nhà nước của công ty từ năm 2019 đến 2021 tăng bình quân 22,93%/năm.

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn 2019 – 2021

Bảng 2.2: Kết quả chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn 2019 - 2021

Năng suất lao động Đơn vị tính

Lợi nhuận/Lao động (Tr.đồng/ ng/năm) 1,004,254 - 0,027,030 - -

Doanh thu/Lao động (Tr.đồng/ ng/năm) 1.283 1.491 1.765 116.2 118.4 Điện thương phẩm/Lao động

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Vật tư)

Từ bảng 2.2 cho thấy tỷ lệ Khách hàng/ Lao động Công ty tăng không ổn định do cuối năm 2019 Công ty đã tiến hành bàn giao toàn bộ khách hàng sử dụng điện tại Tổ dân phố 13, 15, 17 Xuân La – Tây Hồ cho Công ty Điện lực Tây Hồ quản lý và bán điện. Điện thương phẩm/ Lao động hàng năm còn thấp do Bắc Từ Liêm là Quận thuần nông, điện năng chủ yếu dùng cho sinh hoạt và sản xuất nông nghiệp, mặt khác tỷ lệ tổn thất điện năng Công ty thực hiện còn cao, do vậy sản lượng điện thương phẩm thực hiện/CBCNV còn thấp và tăng trưởng chậm.

Lợi nhuận/Lao động còn quá thấp do doanh thu thu được thấp, chi phí SXKD còn cao do Công ty đang trong tiến trình đầu tư cải tạo, đồng bộ hóa lưới điện.

Doanh thu/lao động còn thấp, năm 2019 là 1283 triệu đồng, năm 2021 là 1765 triệu đồng do sản lượng điện thương phẩm Công ty thực hiện còn thấp, giá bán điện bình quân chưa cao.

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm 43 1 Phân tích thực trạng nhân lực và bố trí công việc

2.2.1 Phân tích thực trạng nhân lực và và bố trí công việc Để có cơ sở chắc chắn cho việc bố trí công việc cho nhân sự, Công ty tiến hành phân tích thực trạng nhân lực theo trình độ, tay nghề, công việc, giới tính và độ tuổi

Bảng 2.3: Tình hình nhân lực của công ty Điện lực Bắc Từ Liêm giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị tính : Người

Theo tính chất công việc

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự)

Số liệu bảng 2.3 cho thấy, nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2019 –

2021 đều tăng rất chậm qua các năm Tổng số lao động của Công ty tính đến31/12/2021 là 367 lao động Do đặc thù công việc nên số lao động nam cao hơn số lao động nữ (khoảng 75% là nam so với 25% là nữ) Nhân lực quản lý của Công ty chỉ chiếm khoảng từ 47% (năm 2019) đến 54% (năm 2021) trong khi đó nhân lực chuyên môn - kỹ thuật chiếm 43% năm 2019, giảm xuống 38% năm 2021

Về trình độ, nhân lực có trình độ trên đại học chiếm tỷ trọng không đáng kể so với tổng số nhân lực của đơn vị (0.27%) Số đông nhân lực có trình độ đại học (46% năm 2021), sau đó đến công nhân kỹ thuật (44% năm 2021) và cao đẳng (8% năm 2020) Bảng số liệu cũng cho thấy, lực lượng lao động trong Công ty cơ bản đã được đào tạo với trình độ từ trung cấp trở lên.

Bảng 2.4: Tình hình công nhân kỹ thuật theo trình độ tay nghề giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị tính: Người

Xem xét nhu cầu đào tạo nâng cao tay nghề, bảng 2.4 cho thấy số lượng công nhân kỹ thuật của Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm có tay nghề thấp hơn bậc 3 đang có xu hướng giảm dần qua các năm, nhưng vẫn chiếm tỷ lệ lớn trong lực lượng lao động Điều này cho thấy nhu cầu nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty là rất cấp thiết.

Xét theo độ tuổi: số lượng và cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty được thể hiện ở bảng 2.5.

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự của Công ty theo độ tuổi đến năm 2021 Đơn vị tính: Người

Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu(%/)

Nhận xét: Qua bảng 2.5 số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty tuổi đời còn trẻ, chiếm hơn 60% lực lượng lao động Đây là một lợi thế rất lớn cho Công ty nếu biết khai thác và sử dụng hợp lý trong thời gian tới.

Phân tích và bố trí công việc tại Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Xác định chính sách của Tổng Công ty Điện Lực TP Hà Nội và chính sách của Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin công việc hợp lý nhất Tại Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm, chính sách về nguồn nhân lực được quan tâm đặc biệt, đóng vai trò then chốt và làm kim chỉ nam cho mọi hành động Mục đích của việc phân tích công việc đó cần gì, chỉ ra loại nhân viên cần thiết để thực hiên công việc một cách hiệu quả nhất; Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên; Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo; Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên; Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản

Bước 3: Công ty sử dụng phương pháp thu nhập thông tin bản câu hỏi và quan sát

Bước 4: Viết mô tả công việc

Bước 5: Sau khi có bản mô tả công việc, Công ty xác định bản tiêu chuẩn công việc

Bố trí công việc cho nhân lực của Công ty gồm 2 phần: Bố trí công việc cho nhân lực làm việc trực tiếp tại các đơn vị và bố trí công việc cho cán bộ lãnh đạo & cán bộ quản lý Về lý thuyết những công việc này đều do phòng tổ chức hành chính đảm nhận dựa trên cơ sở dự báo cung cầu nhân lực đề xuất Thực tế tại công ty, bố trí công việc cho nhân lực đang dựa trên những đánh giá sản xuất kinh doanh hàng năm cũng như dự báo cho các năm kế tiếp do các phòng chuyên môn đưa ra Các đơn vị trong Công ty lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị theo nhu cầu nhân lực của đơn vị rồi gửi yêu cầu đến Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty, số lượng nhân lực của các đơn vị đề nghị tổng hợp theo yêu cầu công việc để trình lãnh đạo Công ty.Lãnh đạo công ty phê duyệt và chuyển cho các đơn vị thực hiện Kết quả bố trí công việc và phân công nhân sự cho các đơn vị của công ty thể hiện trên bảng 2.6.

Bảng 2.6: Tình hình nhân lực theo các đơn vị của công ty Điện lực Bắc Từ Liêm Đơn vị tính: Người

6 đội quản lý điện 226 227 235 100.44 103.52 Đội QLKHCQ 18 18 18 100.00 100.00

Công ty bố trí phân bổ nhân lực cho các phòng ban, tổ đội dựa vào các yếu tố sau:

- Phân tích sự phát triển của ngành.

- Phân tích nhân lực và hệ thống quản trị nhân lực của Công ty.

- Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược từng bộ phận của Công ty.

- Đánh giá và đánh giá mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra có thực tế không, cần thay đổi không…

- Hình thành chiến lược nhân lực đồng thời đưa ra lộ trình thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực của Công ty.

- Đối với làm việc khối trực tiếp: Chủ yếu nhân lực được phân bổ cho các Đội quản lý vì đây là đơn vị cần nhiều nhân lực do công việc nhiều bao gồm cả mảng kinh doanh và mảng kỹ thuật vận hành Công việc của Đội quản lý phải trực tiếp làm việc ngoài hiện trường, địa bàn rộng, đi lại khó khăn vất vả.

- Đối với khối làm việc gián tiếp: Nhân lực chủ yếu được phân bổ cho Phòng Điều độ vận hành và Phòng Kinh doanh, vì đây là hai phòng trực tiếp phụ trợ, phối hợp về mảng Kinh doanh và vận hành cho các Đội quản lý

Do là đơn vị hạch toán phụ thuộc, nên tại công ty, việc hoạch định nhân lực chịu sự ảnh hưởng lớn từ sự phát triển và chiến lược của Tổng Công ty Mặc dù số lượng nhân lực được tính toán trên cơ sở nhu cầu sản xuất của các đơn vị thành viên, nhưng vẫn phải tuân thủ các chỉ số mà Tổng Công ty ban hành, bao gồm chỉ số cơ cấu nhân sự lao động trực tiếp và gián tiếp theo tỷ lệ 70%/30%.

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực mang tính thụ động, phản ứng theo nhiệm vụ và mục tiêu mà Tổng công ty giao Do đó, dự báo sản xuất kinh doanh thường xuyên thay đổi dẫn đến nhu cầu nhân lực cũng biến động liên tục Việc thụ động trong hoạch định nhân lực ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản trị nhân sự, khiến chúng cũng trở nên thụ động.

Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực cho các năm, phòng tổ chức nhân sự sẽ lên kế hoạch tuyển dụng, để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất của Công ty đồng thời bù đắp một số lượng biến động lao động do đến tuổi hưu hay xin nghỉ việc, thuyên chuyển sang các đơn vị khác trong tổng công ty Số lượng nhân sự mà Công ty tuyển vào phần nhiều là lực lượng kỹ thuật, được đào tạo tại các trường đại học kỹ thuật như Bách khoa, Đại học Điện Lực… hay các trường đại học nước ngoài

Do tính chất đặc thù của Công ty làm về kỹ thuật công nghệ cao nên chất lượng đầu vào rất quan trọng, chủ yếu tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, tốt nghiệp loai giỏi tại các trường ĐH hàng đầu Việt Nam và nước ngoài hay các kỹ sư tốt nghiệp chính qui tại các trường đại học về kỹ thuật, ngoài ra việc tuyển dụng của Công ty cũng phải tuân thủ theo quy định tuyển dụng nhân sự của Tổng Công ty, một số quy định rất nghiêm ngặt và đòi hỏi 100% ứng viên đầu vào phải đáp ứng điểm thi chứng chỉ TOIEC từ 600 điểm trở lên, do đó việc tuyển dụng tại Công ty gặp rất nhiều khó khăn để có thể chọn ra một nhân sự phù hợp văn hoá EVN HANOI, có chuyên môn tốt, đáp ứng các tiêu chuẩn của Tổng công ty

Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi qua nhiều kênh thông tin để đảm bảo tính công khai, công bằng và dân chủ Các kênh thông tin tuyển dụng chủ yếu của Công ty: tuyển dụng qua truyền thông nội bộ hoặc qua các trang wed tuyển dụng nổi tiếng như vietnamwork, carelink,… qua mạng xã hội như facebook; hoặc có thể gửi thông tin nhu cầu tuyển dụng đến các trường đại học hoặc diễn đàn sinh viên Việt Nam tại nước ngoài,…thiết lập các hệ thống networking trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm, thu hút nhân sự chất lượng cao.

Đánh giá chung về quản trị nhân lực của Công ty

Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty, công ty được tạo điều kiện thuận lợi về nhiều mặt trong việc làm và quản trị nhân lực Trong đó, thu nhập của người lao động là một yếu tố quan trọng, thể hiện qua bảng 2.13.

Bảng 2.13: Năng suất lao động của Công ty năm 2021

Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện năm 2021

Lao động bình quân Người 367

Tổng quỹ tiền lương toàn Công ty

Tiền lương bình quân Tr(đ)/ng/th 14,3

Thu nhập bình quân Tr(đ)/ng/th 17,1

Năng suất lao động Tr(đ)/ng/năm 15,4

Tiền lương bình quân là 14,3 triệu đồng/người/tháng Thu nhập bình quân là 17,1 triệu đồng/người/tháng Như vậy, so với mức thu nhập bình quân của người Việt Nam thì thu nhập bình quân của CBCNV Công ty được đánh giá là khá cao, đảm bảo được mức sống cho CBCNV.

Hệ thống đánh giá khung năng lực đối với từng khối kinh doanh, kỹ thuật được xây dựng rõ ràng, xuyên suốt từ trên xuống dưới Tạo điều kiện thuận lợi để mỗi vị trí công tác, CBCNV có thể xác định con đường đi và phấn đấu trong từng khối; Thường xuyên có sự luân chuyển cán bộ quản lý đảm nhiệm các chức vụ khác nhau, mỗi cán bộ quản lý không ở vị trí quá ba năm Việc luân chuyển là một cơ hội để bổ sung thêm các kỹ năng, kinh nghiệm quản lý và thực tiến cuộc sống cho từng cá nhân

Công ty thực hiện đánh giá theo tiêu chí quản lý nhân lực:

- Đánh giá mức độ hài lòng công việc: Thực hiện khảo sát gần như100% CBCNV trong Công ty để đánh giá, tổng hợp các ý kiến lên quan đến các tiêu chí như: mức độ hài lòng với công việc, niềm tin vào cấp lãnh đạo,mức độ gắn bó, chế dộ lương thưởng hay cơ hội phát triển Căn cứ vào kết quả khảo sát thì Ban lãnh đạo sẽ thực hiện điều chỉnh kịp thời phù hợp tìm ra cách làm mới trong công việc để dạt hiệu quả cao nhất Qua khảo sát 300 nhân sự tại Công ty cho kết quả ở bảng 2.14 như sau:

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với công việc tại

Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm

STT Câu hỏi đánh giá

Hài lòng Ít hài lòng

Anh/chị yêu thích công việc hiện tại của mình

Sự tin tưởng các tiêu chí và chiến lược của

Công ty tại thời điểm này là đúng đắn và phù hợp

3 Đánh giá điều kiện nơi làm việc giúp anh/chị làm việc với năng suốt cao nhất

Những cơ hội để anh/chị học tập và phát triển nghề nghiệp tại

Cấp trên trực tiếp huấn luyện anh/chị trong việc phát triển nghề nghiệp?

6 Anh/chị cảm thấy 45 80 128 47 - 3.41 được động viên để làm vượt mức yêu cầu của công việc?

Anh/chị tin rằng mình được chi trả xứng đáng với công việc mà mình đang làm?

Công ty cung cấp những phúc lợi đáp ứng được nhu cầu của anh/chị?

Nhân viên mới nhận được đào tạo cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình?

Anh/chị cảm thấy hãnh diện khi được làm việc cho Công ty?

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra tháng 10/2022)

Bảng 2.14 cho thấy kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV tương đối cao, với điểm trung bình thấp nhất là 8,25 và cao nhất là 9,25 Các tiêu chí đánh giá bao gồm tài năng, nỗ lực và thái độ làm việc Đối với tiêu chí này, việc đánh giá thường tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể mà CBCNV đã hoàn thành, cùng với đó là nhận xét tổng quát về kết quả đạt được dựa trên sự quyết tâm, kiến thức và kỹ năng của họ Thêm vào đó, công ty còn bổ sung tiêu chí về thái độ, vì một cá nhân có tài năng và nỗ lực làm việc không ngừng nghỉ khi đi kèm với thái độ đúng đắn sẽ đóng góp rất lớn cho tổ chức Do đó, công ty đã áp dụng tiêu chí này để đánh giá nỗ lực và hiệu quả hoàn thành công việc của từng CBCNV trong quá trình phân loại xếp hạng hàng năm.

Dựa trên các phân tích thực trạng nhân lực của Công ty Điện lực Bắc

Từ Liêm trong thời gian qua, có thể thấy một số tồn tại hạn chế trong công tác nhân lực của Công ty như sau:

Thứ nhất: Với số lao động hiện có là 367 người thì năm 2021, Công ty vẫn có đủ số lao động cần thiết cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Từ năm 2022 trở đi Công ty mới phải đối mặt với sự thiếu hụt về số lượng nhân sự Tuy nhiên, nếu phân tích sâu hơn có thể thấy hiện nay công ty đang có sự bất hợp lý trong sử dụng nhân lực Nhiều người không được bố trí công việc hợp với sở trường của họ Điều này đang là rào cản ảnh hưởng đến khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vì vậy, vấn đề quan trọng trước mắt trong hoạch định nhân lực của Công ty là cơ cấu lại đội ngũ nhân sự để phát hết huy năng lực của từng cá nhân.

Thứ hai, Công ty đang thừa về số lượng lao động nhưng lại thiếu nhân sự có chất lượng ở rất nhiều vị trí khác nhau Đặc biệt là các vị trí đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao Nguyên nhân của tình trạng này là do khâu tuyển dụng và chính sách đãi ngộ không phù hợp Về khâu tuyển dụng vì Công ty là một đơn vị hạch toán phụ thuộc nên không chủ động được trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự Cho đến nay, mọi vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo luôn được quyết định bởi EVN HANOI Về tình hình thu hút và sử dụng lao động nhất là lao động có trình độ chuyên môn cao (người quản lý giỏi, kỹ sư giỏi ), do đặc thù của doanh nghiệp nhà nước nên các chế độ: Tiền lương, thưởng, phụ cấp … phải thực hiện theo các nghị định của Chính phủ, do vậy chưa theo kịp các điều kiện nhu cầu thực tế, tính hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao là chưa có Những lý do đó, đã làm hạn chế việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao đến làm việc trong Công ty.

Thứ ba, Công ty chưa có hệ thống chính sách đồng bộ trong việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, chưa có dự báo nhu cầu lao động theo từng chuyên môn, ở từng giai đoạn, quy hoạch đào tạo…do vậy, đã ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế

Một là, Cán bộ quản lý chuyên trách về Tổ chức nhân sự còn hạn chế, chưa có kinh nghiệm chuyên trách làm công tác quản trị nhân lực Nguyên nhân là các cán bộ chuyên trách về chuyên môn khác sau một thời gian luân chuyển sang nên phụ trách nhân lực còn hạn chế về các kỹ năng quản lý và khả năng thực hành quản lý vì vậy hiệu quả công việc chưa cao.

Chu trình tuyển dụng của Công ty hiện nay vẫn tuân thủ theo quy định của Tổng công ty, trải qua nhiều công đoạn tuyển chọn nên thường tốn khá nhiều thời gian mới có thể hoàn tất.

Ba là, Công tác lập kế hoạch tổ chức các khoá đào tạo chưa kịp thời để nâng cao năng lực chuyên môn để CBCNV được tiếp cận với những thông tin mới nhất Nội dung của các khoá đào tạo chưa đa dạng, phong phú chưa đáp ứng được nhu cầu học tập của người lao động Việc kiểm soát chất lượng quá trình đào tạo khó khăn do vậy hạn chế trong quá trfình triển khai thực hiện,

Trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp thiếu quy trình đào tạo chuẩn mực dành cho người mới tuyển dụng, dẫn đến việc nhân viên tiếp cận thông tin chậm trễ hoặc tự tìm hiểu không có hệ thống.

Năm là, Việc tìm kiếm, tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm, các chuyên gia đầu ngành phụ trách từng mảng công việc đặc thù rất khó khăn, hiện nay công tác tổ chức tuyển dụng chủ yếu nhận hồ từ những ứng viên mới ra trường, chưa có kinh nghiệm Do vậy phải mất thời gian tuyển dụng, đào tạo nhân sự mới có thể đáp ứng với công việc được giao, trong khi việc tìm kiếm nhân sự đáp ứng và giải quyết các công việc khó thì cần người có kinh nghiệm.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty

2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, đội ngũ lao động, văn hoá xã hội.

Chính phủ Việt Nam nhận thức tầm quan trọng của ngành điện, đưa ra các chính sách thúc đẩy phát triển ngành dài hạn Luật Điện lực 2004 và Quyết định 26/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã cụ thể hóa lộ trình và các điều kiện hình thành phát triển các cấp độ thị trường điện lực Việt Nam, chia thành 3 giai đoạn: 2005-2014 là giai đoạn hình thành thị trường phát điện cạnh tranh, giai đoạn tiếp theo là hình thành thị trường bán buôn cạnh tranh, và sau đó là thị trường bán lẻ cạnh tranh.

2014 - 2022); Thị trường bán lẻ cạnh tranh (giai đoạn sau năm 2022).

Theo Cục Điều tiết Điện lực, để chuẩn bị nhân lực cho thị trường phát điện cạnh tranh, Cục Điều tiết Điện lực đã phối hợp với EVN tổ chức nhiều khóa đào tạo, tập huấn cho các cán bộ chủ chốt của các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Nội dung tập trung vào các vấn đề cơ bản về thị trường điện, các thông tư và quy trình, quy định vận hành, chiến lược chào giá và kỹ năng tham gia thị trường…Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia cũng chủ động chuẩn bị nhân lực, tập dượt các kỹ năng, thao tác trong tính toán, chào giá bán điện. Riêng đội ngũ kỹ sư trực tiếp vận hành thị trường điện đã được các chuyên gia của New Zealand, Hàn Quốc, Singapore, Braxin… trực tiếp đào tạo và chia sẻ kinh nghiệm

Qua những số liệu phân tích cho thấy: Sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với ngành điện nói chung và các đơn vị phân phối điện nói riêng nhằm tạo động lực cho sự phát triển của nước nhà.

Hàng năm, các trường Đại học khác như: Đại học Điện lực, Đại học Bách khoa Hà Nội, và các trường Cao đẳng nghề… đã đào tạo và cung cấp khoảng 3.860 kỹ sư, 8.900 lao động có trình độ Cao đẳng, khoảng 20.000 lao động có trình độ trung cấp nghề và công nhân, thể hiện rõ qua Hình 2.3

Hình 2.4: Biểu đồ nhân lực qua đào tạo hằng năm của các trường

Qua hình 2.4 cho thấy, nếu tính riêng đội ngũ kỹ sư được bổ sung hằng năm từ các trường Đại học khoảng 3.860 người, tính trung bình mỗi tỉnh có

62 người Như vậy, nếu tính trung bình một Công ty Điện lực mới có 3 kỹ sư, mặt khác yếu tố về địa bàn phụ trách cũng là một thách thức không nhỏ đối với Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm trong công tác thu hút nhân lực.

Nhân tố chính trị tạo ra hành lang pháp lý rộng mở cho các tổ chức tham gia vào thị trường điện tạo ra sự thuận lợi trong tuyển dụng nhân lực cho EVNHANOI để phân bổ cho các đơn vị trực thuộc

Công nghiệp điện là lĩnh vực kinh tế - kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế quốc gia Trong những năm qua, các đơn vị như Tập đoàn Điện lực Việt Nam và EVN Hà Nội đã có nhiều nỗ lực trong việc đáp ứng nhu cầu sử dụng điện phục vụ cho sản xuất kinh tế và đời sống dân sinh.

Về kinh tế Quận Bắc Từ Liêm Với diện tích đất tự nhiên 17.104,6 ha; trong đó, đất canh tác trồng trọt là 11.329,9ha chiếm 66,24%; đất ở 1.120,9ha chiếm 6,95%; đất chuyên dùng chiếm 3.235,9 ha chiếm 18,92%; còn lại là đất chưa sử dụng Bắc Từ Liêm có dân số gần 20 vạn người, tỷ lệ người lao động trong khu vực sản xuất nông nghiệp chiếm 60% tổng số lao động; bình quân mỗi năm tăng thêm khoảng 2000 lao động.

Tóm lại: Nhân tố kinh tế có tác động mạnh mẽ đến việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm, để duy trì hoạt động vận hành ổn định đòi hỏi Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm phải có chiến lược ổn định nguồn nhân lực. Đặc điểm của lực lượng lao động: Để đạt được mục tiêu SXKD giai đoạn 2021 - 2025, Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm phải luôn ổn định nguồn nhân lực, hạn chế sự biến động nguồn nhân lực trong dài hạn, đề xuất EVN HANOI bổ sung nguồn nhân lực trẻ

Nhân tố về trình độ khoa học kĩ thuật: Về chất lượng, số lao động ở trình độ đại học và sau đại học có tốc độ tăng nhanh hơn so với các trình độ khác Một số lượng đáng kể của đội ngũ lao động này được đào tạo ở trong nước và hiện nắm giữ các vị trí quản lý hoặc chuyên môn, kỹ thuật quan trọng của Công ty Bên cạnh đó, Công ty cần chú trọng công tác đào tạo nâng cao tay nghề, bậc thợ cho khối công nhân kỹ thuật là đối tượng trực tiếp tham gia quá trình vận hành lưới điện đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định.

Tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm nhu cầu sử dụng đội ngũ lao động trình độ cao là rất lớn, Công ty đã có đề xuất với EVN HANOI phân bổ nhân lực về đơn vị nhưng do Công ty đóng trên địa bàn xa trung tâm Hà Nội đã ảnh hưởng không nhỏ tới chính sách nguồn nhân lực của Công ty Mặt khác, một số cán bộ sau một thời gian công tác lại xin chuyển về các vùng có điều kiện sống tốt hơn, điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Công ty

2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là: các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp như mục tiêu, chiến lược, đặc điểm sản xuất kinh doanh, số lượng, chất lượng lao động… của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng vì vậy công tác chiến lược nhân lực tại mỗi nơi được tiến hành cũng khác nhau.

Về mục tiêu nguồn nhân lực: Đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng đề xuất với EVN HANOI tăng cường số lượng nguồn nhân lực.

Chiến lược kinh doanh sắp tới, Công ty đề ra mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo thực hành nhưng chưa chủ động xây dựng được công tác đào tạo Việc đào tạo cần có những cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao và năng lực sư phạm tốt Muốn vậy, phải có thời gian, trong khi đó Công ty chưa xây dựng chiến lược cho hoạt động này.

Định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị nhân lực

3.1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện Lực Bắc Từ Liêm

Nhiệm vụ của Công ty là vận hành cung ứng và sản xuất kinh doanh điện, đảm bảo đáp ứng 100% nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn Nguyên tắc chung trong quan hệ với khách hàng là: Mỗi cán bộ công nhân viên phát huy hết sự hiểu biết của mình về các hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN HANOI để đáp ứng cơ bản các thắc mắc của khách hàng với khẩu hiệu

“Chuyên nghiệp-Văn minh-Hiệu quả”, cùng với giá trị cốt lõi “Chất lượng- Tín nhiệm”, “Tận tâm-Trí tuệ”, “Hợp tác-Chia sẻ”, “Sáng tạo-Hiệu quả” Để đưa EVN HANOI trở thành một trong các doanh nghiệp phân phối điện hàng đầu của Việt Nam và đạt tầm khu vực Từ đó, định hướng của Công ty như sau:

3.1.1.1 Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới.

Các nhà quản lý trong Công ty từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở có cái nhìn phù hợp hơn với xu hướng phát triển chung về cả hiện tại và tương lai, nhận định cơ hội, nhận diện thách thức rủi ro Từ đó điều hành Công ty, các bộ phận chức năng trong Công ty, lên kế hoạch và triển khai thực hiện Nhận thức đúng vai trò tìm và sử dụng được người tài và nên tin tưởng phân cấp giao cho họ những quyền hạn cụ thể, kèm theo chỉ rõ trách nhiệm cụ thể để họ có thể chủ động, sáng tạo làm tốt chức trách công việc được giao Khi đã giao quyền thì phải là quyền thực sự, đồng thời lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng và để cho họ chủ động, toàn tâm toàn ý làm công việc của mình, tránh can thiệp trực tiếp.

3.1.1.2 Quản lý nhân lực theo hướng minh bạch.

Lãnh đạo cao nhất đến lãnh đạo các bộ phận trong Công ty thực hiện chia sẻ thông tin với nhân viên về: Chiến lược, xu thế phát triển, những thuận lợi, khó khăn cũng như thách thức và cơ hội mà Công ty đang phải đối mặt. Nguồn thông tin đến được với nhân viên thông qua nhiều kênh như: Tuyên truyền trên hệ thống loa nội bộ, qua những buổi học tập, tập huấn theo hàng tháng, hàng quý để tuyên truyền tư tưởng, nhiệt huyết và quan trọng là tất cả mọi người cùng chung mục đích Khi đó các chính sách, các quyết định đưa ra sẽ được sự đồng thuận và ủng hộ của nhân viên Xây dựng một cơ chế công khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng một cơ chế ông khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng của nhân viên nhằm tạo ra được một môi trường làm việc đồng thuận và dân chủ.

3.1.1.3 Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau.

Tăng cường sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty qua sự phân bổ, bố trí công việc Nâng cao vai trò và cách thức làm việc theo nhóm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhân thông qua nhiều dự án, công trình từ đó tạo sự tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là thiếu sự chia sẻ công việc của bộ phận khác hay người khác không thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc, dẫn đến những thiệt hại vô hình hoặc hữu hình cho Công ty.

3.1.1.4 Níu giữ, thu hút nhân tài không chỉ bằng thu nhập.

Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp như: tổ chức nghỉ dưỡng,quan tâm đúng mức hơn đến đời sống người lao động Quy định rõ ràng, công bằng về quyền lợi cũng nghĩa vụ của người lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến người lao động đều có tình có lý Tìm hiểu và cố gắng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu chính đáng hợp tình hợp lý của người lao động Xây dựng nét đẹp của văn hóa Công ty, tạo cho nhân viên sự hứng khởi cũng như niềm tự hào với những gì mình đã và đang đóng góp cho Công ty.

3.1.2 Mục tiêu chung của Công ty về hoàn thiện quản trị nhân lực

Trong nước, tái cấu trúc và quản trị nhân lực đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vượt lên trong bối cảnh hiện nay, đây là những nhân tố tác động đến nhân lực trong tương lại nhất là nhân lực chất lượng cao.

Công ty đề cao hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ từ lãnh đạo đến công nhân Công ty cũng chú trọng tối ưu hóa chi phí, sắp xếp và bố trí nhân lực hợp lý Đồng thời, ứng dụng khoa học công nghệ vào quản lý, tăng năng suất, hiệu quả làm việc, tiết kiệm chi phí.

Trong bối cảnh chung, Ban lãnh đạo Công ty đã chỉ đạo tào thể cán bộ công nhân viên nỗ lực phấn đấu triển khai toàn diện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đề ra, tập trung đẩy mạnh hoạt động thị trường điện cạnh tranh. Để khẳng định sự quan trọng trong vai trò đầu tầu dẫn dắt các đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty đã đưa ra sứ mệnh của EVN HANOI là: “Đảm bảo đủ nhu cầu điện phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân Vận hành cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định Đặc biệt là cung cấp điện an toàn tuyệt đối phục vụ các hoạt động chính trị, an ninh quốc phòng văn hóa ngoại giao của Đảng và Nhà nước diễn ra trên địa bàn, kinh doanh có hiệu quả với chất lượng và dịch vụ tốt nhất” Đây là định hướng quan trọng không chỉ với Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm mà còn đối với cả Tổng công ty, điều này đã mở ra một trang sử mới cho EVN HANOI, sẽ làm thay đổi vị thế quyết định sự phát triển của ngành điện trong tương lai.

Trong bối cảnh biến động của thị trường trong và ngoài nước, việc đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao là điều vô cùng quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh doanh Nhằm thu hút, sử dụng và giữ chân nhân tài, Tổng công ty và Công ty sẽ tập trung đầu tư mạnh mẽ vào phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực và chuyên môn cao.

Tuy nhiên, trong tương lai Công ty cũng sẽ gặp những thách thức trước mát như: khó giữ chân người tài, ràng buộc của một doanh nghiệp… đồng thời công ty cũng thấy có những khó khăn như:

Trước hết, Về việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên sâu trong các mảng lĩnh vực đặt thù về lĩnh vực IT, đặc biêt là công nghệ thông tin.

Thứ hai, Về cơ chế tuyển dụng theo quy định chung của Tổng Công ty hiện nay qua nhiều bước, qua nhiều khâu tuyển chọn Do vậy thời gian tuyển chọn thường lâu, mất nhiều thời gian trpong công tác tuyển dụng.

Ngoài ra, đối với vị trí làm việc có độ cao nguy hiểm hoặc cần phải leo trèo, ứng viên sẽ cần phải có sức khỏe tốt để đáp ứng yêu cầu công việc Điều này có thể là một trở ngại lớn đối với những ứng viên lớn tuổi hoặc gặp vấn đề về thể chất.

Cuối cùng, lực lượng lao động nữ tại Công ty cao hơn so với cá đơn vị khác trong cùng Tổng công ty, vì vậy bố trí lao động hợp lý sẽ là bài toán khó cho đội ngũ lãnh đạo quản lý trong những năm tới đây Trong khi trên thì trường điện canh tranh sắp tới thì công việc và tình trạng chảy máu chất xám sẽ tiếp tục diễn ra.

Dự kiến nhu cầu mỗi loại lao động hàng năm của Công ty Điện lực Bắc

Từ Liêm trong giai đoạn 2022-2025 như sau:

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động của công ty Điện lực

Bắc Từ Liêm đến năm 2025 Đơn vị tính: Người.

Sau đại học 4 5 7 125.00 140.00 Đại học 184 192 199 104.35 103.65

Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty

3.2.1 Nâng cao năng lực bộ máy quản trị nhân lực

Là Công ty phụ thuộc Tổng Công ty, do đó Công ty cũng bị hạn chế trong việc tự quyết nhiều vấn đề Trong giai đoạn hiện nay, chịu nhiều áp lực từ Nhà nước, Bộ Công thương giao phó, vì vậy công tác tuyển dụng, thu hút nhân tài đặc biệt quan trọng Cần thay đổi về quy mô cơ cấu tổ chức đáp ứng với tình hình thực tế thì việc quản trị nhân lực sẽ là một vấn đề quan trọng mà Công ty cần quan tâm, củng cố hoàn thiện Cần xác định rằng cấp quản lý mỗi Phòng, Bộ phận trong Công ty sẽ là những nhà quản lý nhân lực ở từng bộ phận nhỏ, chính họ sẽ hỗ trợ điều hòa nhân lực vào công việc trong từng giai đoạn, thời điểm để có thể tạo chu trình hoạt động nhịp nhàng ăn khớp trong Công ty Vậy nâng cao năng lực của bộ máy làm công tác quản trị nhân lực của Công ty trong bối cảnh hiện nay là một giải pháp có ý nghĩa hết sức quan trọng. Để nâng cao năng lực của bộ máy làm công tác quản trị nhân lực cần:

Một là, Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của Phòng tổ chức nhân sự;

Xây dựng cơ cấu chức danh, xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, xác định định biên, tiến hành phân tích công việc trong bộ phận tổ chức nhân lực.

Nhân sự chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực phải có năng lực tốt cùng trình độ chuyên môn cao Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn về lĩnh vực này cần được gia tăng.

-Mở các lớp học tại Công ty để đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác nhân lực từ trong Công ty đến các Phòng, Đội.

-Cử những cán bộ có khả năng đảm nhận công tác quản trị nhân lực theo học các khóa đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành quản trị nhân lực. Chương trình đào tạo, nơi đào tạo có thể theo học các khóa đào tạo Đại học, thạc sỹ về chuyên ngành quản trị ở Việt Nam.

-Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn quản trị nhân lực (đại học, thạc sỹ có chuyên môn sâu về lĩnh vực được học tại các trường về đào tạo nhân lực hoăc từ nước ngoài về) bổ sung, thay thế nhằm nâng cao trình độ chuyên môn chung của bộ máy làm công tác quản trị nhân lực.

-Định kỳ tổ chức các lớp bồi dưỡng, mời các chuyên gia quản trị nhân lực đến đào tạo, hướng dẫn để nâng cao năng lực chuyên môn, đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực.

3.3.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực

Xuất phát từ hạn chế của đơn vị hoạch toán phụ thuộc, Công ty lựa chọn phân tích và đánh giá thực hiện công việc như khâu đột phá trong đổi mới quản trị nhân lực Quá trình đổi mới này đòi hỏi những bước đi cụ thể như:

Xác định rõ đây là nhiệm vụ của Lãnh đạo Công ty và cán bộ quản lý các Phòng, Đội, Bộ phận trong Công ty.

Thành lập hội đồng phân tích và đánh giá thực hiện công việc của Công ty do Giám đốc làm Chủ tịch Hội đồng Thành viên tham gia Hội đồng bao gồm các Cán bộ lãnh đạo phòng ban liên quan Tham mưu chính cho Hội đồng là Trưởng phòng tổ chức nhân sự làm ủy viên thường trực Có thể mời thêm một số chuyên gia về quản trị nhân lực (nhất là về phân tích và đánh giá thực hiện công việc) đang làm việc ở các tổ chức, trường đại học uy tín trong nước tham gia Hội đồng này.

Xác định nhiệm vụ của Hội đồng phân tích và đánh giá thực hiện công việc là: (i) Xây dượng chiến lược, chính sách và kế hoạch Phan tích và đánh giá thực hiện công việc trong Công ty; (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực hiện phân tích và đánh giá thực hiệ công việc của Công ty; (iii) Tham mưu cho Ban lãnh đạo, lãnh đạo các Phòng, Đội, khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc để triển khai, thực hiện các nội dung hoạt động khác của quản trị nhân lực và công tác quản lý chung;(iv) Ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ sử dụng để Phân tích và đánh giá thực hiện công việc.

Xây dựng chính sách, hệ thống các quy định cụ thể của Công ty về phân tích và đánh giá thực hiện công việc Cũng cần đưa ra các quy định và hướng dẫn cụ thể về sử dụng và khai thác các kết quả phân tích và đánh giá công việc để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực nói riêng, công tác quản lý khác nói chung.

Tuyển dụng lao động có trình độ, kinh nghiệm về quản trị nhân lực nói chung để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nhân lực.

Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng phân tích, đánh giá nhằm hỗ trợ thực hiện công việc tại công ty Đồng thời, đào tạo cho đội ngũ nhân viên chuyên trách thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự trong tổ chức.

Biên soạn quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về phân tích và đánh giá thực hiệ công việc, giúp toàn thể cán bộ, nhân viên trong Công ty có thể chủ động nghiên cứu và thống nhất quy trình thực hiện, góp phần nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc.

Khi phân tích cần phải có sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc Trước khi thực hiện phân tích, đánh giá công việc người được giao thực hiện phân tích, đánh giá cần phải nắm bắt, thấu hiểu công việc và trực tiếp giới thiệu cho người lao động về chuyên viên phân tích công việc và nêu rõ lý do của công việc này Để quá trình phân tích, đánh giá công việc thuận lợi, những người thực hiện công việc này ngay từ đầu hãy tạo nên một không khí trao đổi thoải mái, cởi mở để công việc đạt hiệu quả nhất. Để thích ứng với sự thay đổi đối với các quy trình, quy định mới nhất đang được sử dụng tại Tổng Công ty Bộ phận làm công tác phân tích, đánh giá cần phải thường xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn phù hợp và phải cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Tổng Công ty

3.3.2.2 Hoàn thiện kế hoạch hóa nhân lực.

Tiêu đề	Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Từ Liêm đến năm 2025, Thành phố Hà Nội
Tác giả	Vũ Lan Minh
Trường học	Trường Đại học Công nghệ Đông Á
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Bắc Ninh

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	895,69 KB