Quản lý nhân lực tại tổng công ty thép việt nam

MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục bảng biểu MỞ ĐẦU Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTRONG DOANHNGHIỆP 1.1 QUAN NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Quan niệm số quan điểm quản trị nhân lực 1.1.1.1 Quan niệm quản trị nhân lực 1.1.1.2 Một số quan điểm quản trị nhân lực 1.1.2 Chức vai trò quản trị nhân lực 11 1.1.2.1 Chức quản trị nhân lực 11 1.1.2.2 Vai trò quản trị nhân lực 20 1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 22 1.2.1 Nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp 22 1.2.1.1.Phân tích cơng việc 23 1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 26 1.2.1.3 Đào tạo phát triển nhân lực 30 1.2.1.4 Sắp xếp sử dụng lao động 33 1.2.1.5 Đánh giá đãi ngộ nhân lực 34 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 39 1.2.2.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 39 1.2.2.2 Nhân tố người 41 1.2.2.3 Nhân tố nhà quản trị 42 Chương 2:THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM TỪ NĂM 2007 ĐẾN NAY 44 2.1 KHÁI QUÁT VỀ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 44 2.1.1 Tổng quan Tổng công ty Thép Việt Nam 44 2.1.1.1 Về q trình hình thành Tổng cơng ty Thép Việt Nam 44 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Thép Việt Nam 45 2.1.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh TCT Thép Việt Nam 46 TỔNG DOANH THU THỰC HIỆN QUA CÁC NĂM (2007-2012) 48 2.1.2 Thực trạng nhân lực Tổng công ty Thép Việt Nam 49 2.1.2.1 Số lượng lao động 49 2.1.2.2 Chất lượng lao động 49 2.1.2.3 Năng suất lao động 51 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 52 2.2.1 Thực trạng phân tích thiết kế cơng việc 52 2.2.2 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nhân lực 53 2.2.3 Thực trạng công tác thu hút tuyển chọn lao động 55 2.2.4 Thực trạng bố trí nhân lực thơi việc 58 2.2.5 Thực trạng đánh giá thực công việc tạo động lực cho nhân lực 60 2.2.5.1 Đánh giá thực công việc 60 2.2.5.2 Công tác tiền lương, tiền công 62 2.2.5.3 Công tác khen thưởng 67 2.2.5.4 Thực trạng công tác phúc lợi 68 2.2.6 Thực trạng đào tạo phát triển nhân lực 69 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 71 2.3.1 Những thành tựu đạt 71 2.3.2 Những hạn chế 72 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 75 Chương 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 78 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 78 3.1.1 Định hướng phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2020 78 3.1.1.1 Quan điểm phát triển Tổng công ty Thép Việt Nam 78 3.1.1.2 Mục tiêu phát triển ngành thép Việt Nam 78 3.1.2 Phương hướng mục tiêu Quản trị nhân lực Tổng công ty Thép đến năm 2020 79 3.2 CÁCGIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 81 3.2.1 Xây dựng chiến lược, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực 81 3.2.2 Hoàn thiện cấu tổ chức chế quản trị nhân lựcđáp ứng yêu cầu phát triển Tổng công ty giai đoạn 84 3.2.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tạo thay đổi mang tính đột phá việc lựa chọn cán lãnh đạo chủ chốt Tổng công ty Thép Việt Nam 85 3.2.4 Hoàn thiện chế khuyến khích, tạo động lực cho lao động Tổng công ty Thép Việt Nam 88 3.2.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực Tổng công ty Thép Việt Nam 90 3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ VÀ CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN 94 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.2 Tiến trình tuyển dụng nhân viên 16 Sơ đồ 1.3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển 19 Sơ đồ 1.4:Nội dung chủ yếu quản trị nhân lực 22 Sơ đồ 1.5: Nội dung phân tích cơng việc 23 Sơ đồ 1.6: Sự chu chuyển thông tin nội doanh nghiệp 25 Sơ đồ 1.7: Nội dung chủ yếu tuyển dụng nhân lực 28 Biểu đồ 2.1 TỔNG GIÁ TRỊ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP VÀTỔNG DOANH THU THỰC HIỆN QUA CÁC NĂM (2007-2012) 48 Biểu đồ 2.2 CƠ CẤU CÁN BỘ THEO TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 50 Bảng 2.1 TỶ LỆ DOANH THU / LAO ĐỘNG 52 Bảng 2.2 LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP NGƯỜI LAO ĐỘNG 66 Bảng 2.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 70 MỞ ĐẦU Cùng với trình hội nhập kinh tế quốc tế trình cạnh tranh ngày liệt chủ doanh nghiệp quốc gia Trong trình này, giải vấn đề nhân lực nội dung có tầm quan trọng đặc biệt Bởi lẽ người tài sản quan trọng mà doanh nghiệp có Sự thành cơng doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu cách quản lý người bao gồm quản lý thân quản lý nhân viên Với kinh tế cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cân nhắc nguồn lực tổ chức cho vừa đủ lượng vượt trội hiệu Bạn có cách để giữ chân nhân viên giỏi, cách ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương bổng đãi ngộ, để thu hút dụng nhân tài hay việc tuyển dụng vị trí quản lý chủ chốt – để khỏi phải “tiền mất-tật mang”? Đó hoạt động cấp lãnh đạo việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động tổ chức Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực mang lại cho tổ chức lợi cạnh tranh ngành Với lý định chọn đề tài: “Quản lý nhân lực Tổng công ty Thép Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu mình, qua tơi muốn có dịp để tìm hiểu nghiên cứu sâu công tác quản trị, môi trường phát triển tương lai, đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Do nội dung đề tài rộng, bao quát công tác Quản trị nhân lực tồn Tổng cơng ty Thép Việt Nam Trong q trình thực nghiên cứu làm luận văn, cố gắng tác giả chưa khắc phục hết Với mong muốn đề tài hoàn thiện nữa, mong nhận đóng góp ý kiến nhà khoa học, nhà nghiên cứu thực tiễn , thầy cô đồng nghiệp Xin trân trọng cảm ơn! Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 QUAN NIỆMVÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Quan niệm số quan điểm quản trị nhân lực 1.1.1.1 Quan niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực (Human Reursce Management – viết tắt theo tiếng Việt Quản trị nhân lực– QTNL liên quan đến hai vấn đề “quản trị” “nhân lực” Quản trị q trình làm cho hoạt động hồn thành với hiệu cao, thông qua người khác Quản trị có phối hợp tính khoa học nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công người nắm vững kiến thức kỹ quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công người có lực bẩm sinh thơng minh, có tài thuyết phục, lơi người khác làm theo, có khả mau chóng nắm bắt vấn đề định, dễ hòa hợp với người, tự tin, linh hoạt xử lý tình thực tế,… Nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác đượcliên kết với theo mục tiêu định Nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp thân người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị với yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh QTNL, xét từ góc độ tổ chức q trình lao động hoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) người với yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, lượng ) trình tạo cải để thoả mãn nhu cầu người xã hội nhằm trì, bảo vệ phát triển tiềm người Nếu xem xét chức q trình quản trị, QTNL bao gồm việc từ hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển người lao động tổ chức Cịn sâu vào nội dung hoạt động QTNL việc tuyển dụng, sử dụng, trì phát triển cung cấp tiện nghi cho người lao động tổ chức Với góc nhìn nêu trên, hiểu QTNL hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội mục tiêu cá nhân Từ cách hiểu này, QTNL nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mơ có hai mục tiêu bản: (i) Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức (ii) Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,… nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc quan Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học, công nghệ lại khơng đào tạo hồn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân lực vấn đề khác Nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tầm quan trọng QTNL tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạch định, người quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, nhà quản lý ý tưởng quản trị kinh doanh, kết họ khơng có khả để định, khơng có khả để chấp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nhân lực coi điểm mấu chốt cải cách quản lý Việt Nam trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều coi nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó,Việt Nam cịn phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh kinh tế phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có trình độ lành nghề Trong vấn đề chưa kịp giải xong, vấn đề khác xuất Cuộc đấu tranh khốc liệt tồn phát triển hịa bình có lẽ cịn gay gắt liệt nhiều so với đấu tranh với hai lực quân hùng hậu hàng đầu giới Đổi quản lý kinh tế nói chung, QTNL nói riêng thực nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho nhân dân Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng QTNL không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, QTNL hệ thống quan điểm, sách hoạt động thực tiễn sử dụng quản trị người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên 1.1.1.2 Một số quan điểm quản trị nhân lực Nội dung QTNL trước hết phụ thuộc vào quan điểm nhận thức tầm quan trọng yếu tố người lao động sản xuất Điểm lại lịch sử nhân loại, đến có quan niệm khác vai trò người -Thứ nhất, “con người loại công cụ lao động” Quan niệm lưu hành rộng rãi thời kỳ F.W Taylor vào cuối kỷ thứ XIX nhà tư theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ trẻ em Theo quan niệm này, chất đa số người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm cơng việc họ làm Ít người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm soát Về thế, sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát kiểm tra thật chặt chẽ người giúp việc, phải phân chia công việc thành phận đơn giản lặp lặp lại, dễ dàng học Con người chịu đựng công việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mức sản lượng ấn định Kết phương pháp khoa học áp dụng định mứcvà tổ chức lao động, suất lao động tăng lên, bóc lột cơng nhân cũngđồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" người lao động - Thứ hai: "Con người muốn cư xử người" Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Họ nhận thấy quan niệm trước quan tâm đến việc khai thác người mà không ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử người họ làm việc Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu khơng khí tốt, dân chủ, thơng tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Đại diện cho quan niệm Elton Mayo - Thứ ba: "Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển" Quan niệm cho chất người khơng muốn làm việc, họ muốn góp phần thực mục tiêu, họ có lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích người để họ đem hết khả tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập tự kiểm sốt họ có lợi cho việc khai thác tiềm người Đồng thời xuất sách thương lượng thỏa thuận chủ thợ số điểm Tương ứng với ba quan niệm người lao động, có mơ hình quản lý người gồm mơ hình cổ điển, mơ hình quan hệ người mơ hình tiềm người Theo đó, có thuyết: thuyết X, thuyết Y thuyết Z Khi nhìn nhận người, thuyết X cho người chất không muốn làm việc, mà họ làm không trọng mà họ kiếm được; người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra; thuyết Y cho người muốn cảm thấy có ích quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm tự khẳng định mình; cịn thuyết Z lại cho người lao động sung sướng chìa khóa dẫn tới suất lao động cao Bàn phương pháp quản lý, thuyết X cho người quản lý phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp người lao động, phải phân chia công việc thành phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp lặp lại nhiều lần thao tác, áp dụng chế độ khen thưởng trừng phạt nghiêm ngặt; thuyết Y khẳng định hệ thống trật tự rõ ràng chế độ khen thưởng trừng phạt nghiêm ngặt phải cấp thực số quyền tự chủ định, cần có quan hệ hiểu biết thơng cảm lẫn cấp cấp dưới; thuyết Z cho người quản lý cần phải quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho phân loại sức khỏe, tình hình bệnh nghề nghiệp ; phân tích, đánh giá trí lực kỹ lao động nhân lực; phân loại nhân lực theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo, theo cấu lĩnh vực sản xuất; ngồi nên phân tích đánh giá yếu tố kỹ mềm nguồn nhân nhân lực (Tinh thần, thái độ chấp hành pháp luật, kỷ cương, kỷ luật; tinh thần hợp tác lao động; văn hoá giao tiếp, kỹ ứng xử ; đánh giá tác động thị trường lao động khu vực sản xuất luyện kim nước ta như: ảnh hưởng tiền lương, thu nhập; cạnh tranh lao động tay nghề cao; tình hình “chảy máu chất xám” Doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân ) (4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: phân tích, dự báo yếu tố tác động đến nhu cầu lao động, quan tâm làm rõ yếu tố ảnh hưởng như, gia tăng nhu cầu thép thành phẩm (tăng trưởng xây dựng nhà ở, sở hạ tầng hàng năm; tăng trưởng sản xuất ngành khí chế tạo số ngành khác hàng hóa kim loại, quốc phịng, dụng cụ gia dụng ); đồng thời dự báo nguồn nhân lực cung ứng cho dự án (5) Căn vào phân tích, đánh giá vào chiến lược phát triển Tổng cơng ty giai đoạn (2010-2015), tầm nhìn đến 2025 Hội đồng quản trị Tổng công ty phê duyệt, tiến hành xây dựng chiến lược, quy hoạch nguồn nhân lực; cân đối nhu cầu cần thiết số lượng lao động, tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp; cấu kỹ sư, chuyên gia quản trị, kỹ thuật với công nhân kỹ thuật; nhu cầu cán quản trị, lãnh đạo; số lao động dự kiến thay cho người nghỉ hưu để chủ động nguồn nhân lực phục vụ cho SXKD Tổng cơng ty, tránh tình trạng thừa lao động trực tiếp lại thiếu lao động có trình độ chun mơn, nghiệp vụ cao cần cho phát triển Tổng công ty (6) Giải pháp tổ chức thực hiện: triển khai thực theo hướng đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ kiến thức kỹ lao động; đồng thời vào tình hình cụ thể để tuyển dụng lao động đào tạo tổ chức đào tạo mới, theo cần xây dựng chế sách khuyến khích đào tạo nguồn nhân lực đủ số lượng, có chất lượng đáp ứng yêu cầu, phát triển Tổng công ty; chuẩn bị nguồn 83 lực tài chính, bổ sung kinh phí cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực; có biện pháp để nâng cao thể lực người lao động 3.2.2 Hoàn thiện cấu tổ chức chế quản trị nhân lựcđáp ứng yêu cầu phát triển Tổng công ty giai đoạn Sắp xếp tổ chức máy QTNL hợp lý điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu sử dụng nhân lực VNSTEEL giai đoạn Việc xếp tổ chức máy QTNL Tổng công ty Thép Việt Nam cần tập trung vào số vấn đề sau: (1) Sắp xếp lại tổ chức, máy lãnh đạo, quản trị theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, hợp lý theo hướng sau: - Về cấu Hội đồng quản trị: có 05 thành viên, gồm có chủ tịch 04 ủy viên, 01 ủy viên kiêm nhiệm chức vụ Tổng giám đốc, 01 ủy viên chuyên trách, 02 ủy viên kiêm nhiệm Nhiệm vụ cụ thể Chủ tịch phân công - Về cấu Ban Tổng Giám đốc Ngoài Tổng Giám đốc, nên có Phó Tổng Giám đốc, gồm: Phó tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, Phó tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật, Phó tổng giám đốc phụ trách cơng tác đầu tư phát triển Phó tổng Giám đốc phụ trách nhân lực - hành - Về cấu tổ chức phòng, ban Việc xếp phòng, ban thực theo hướng giải thể phịng khơng cịn phù hợp với u cầu nhiệm vụ nay; sáp nhập số phòng, thành lập số phòng nhằm đảm bảo tinh gọn, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ hoạt động có hiệu hiệu lực; phịng, ban hoạt động đạo trực tiếp Phó Tổng Giám đốc phụ trách lĩnh vực cơng tác theo phân công Ban Tổng Giám đốc (2) Thực quản trị xếp nhân lực hợp lý Đây yêu cầu quan trọng việc sử dụng có hiệu nhân lực Tổng công ty Để thực quản trị, xếp nhân lực cách khoa học, cần tập trung vào số giải pháp sau: - Nghiên cứu áp dụng chế độ khoán sản phẩm phù hợp với đơn vị sản xuất Mặc dù năm qua Tổng cơng ty áp dụng hình thức khốn sản phẩm đến người lao động, song thực tế cho thấy hình thức khốn cịn 84 nhiều bất cập, gây khó khăn đến việc nâng cao suất lao động Chính vậy, việc nghiên cứu, đổi hình thức khoán sản phẩm giải pháp quan trọng để quản trị sử dụng hiệu nhân lực VNSTEEL - Thực việc điều tra, đánh giá nhân lực sở xếp lại nhân lực theo hướng hợp lý Việc điều tra, đánh giá kết làm việc, công tác người lao động việc làm cần thiết doanh nghiệp, hoạt động cho phép người sử dụng lao động biết tình trạng lao động doanh nghiệp mình, sở xây dựng, ban hành quy chế, quy định phù hợp công tác quản trị, nhân lực; theo cơng tác điều tra Tổng cơng ty cần tập trung vào nội dung như: Tổng số lao động, giới tính, trình độ chun mơn, thâm niên cơng tác, q trình học tập đào tạo Trên sở đó, Tổng cơng ty tiến hành xếp, điều chỉnh hợp lý nhân lực Việc điều chỉnh, xếp cần tuân thủ nguyên tắc công khai, dân chủ, công bằng; chọn lựa, xếp người, việc; đồng thời mạnh dạn, kiên đưa người không đủ tiêu chuẩn khỏi Tổng cơng ty 3.2.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tạo thay đổi mang tính đột phá việc lựa chọn cán lãnh đạo chủ chốt Tổng công ty Thép Việt Nam -Rà sốt tồn khâu cơng tác tuyển dụng để kịp thời hồn thiện bổ sung nội dung cần thiết quy trình tuyển dụng Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, phải xác định nhu cầu nhân lực cách xác số lượng, chất lượng chức danh cụ thể, trình lãnh đạo phê duyệt Trên sở kế hoạch tuyển dụng phê duyệt, Tổng công ty lập Hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng công việc, chức danh cụ thể Sau hoàn thành thủ tục trên, phận nhân lực thông báo tuyển dụng nhân lực, thông báo phổ biến rộng rãi nội doanh nghiệp phương tiện thông tin đại chúng Các thông báo cần phải có thơng tin như: Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi, môi trường làm việc, điều kiện thăng tiến, cách thức nộp hồ sơ, 85 thời hạn nộp hồ sơ Sau thông báo, Tổng công ty phát mẫu hồ sơ tuyển dụng Mẫu hồ sơ bắt buộc phải có thơng tin ứng viên như: Họ tên, ngày, tháng, năm sinh, học vấn, kinh nghiệm q trình cơng tác; chứng nhận đủ sức khỏe để làm việc; mức độ lành nghề; nguyện vọng Các ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng phận nhân lực, hồ sơ ghi vào sổ ứng viên ký tên xác nhận nộp hồ sơ Những hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu mời vấn sơ bộ, việc vấn sơ thường diễn thời gian ngắn, nhằm mục đích loại bỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn, yếu ứng viên khác Phỏng vấn sơ phận nhân lực thực Sau vòng vấn sơ bộ, ứng viên đáp ứng yêu cầu mời tham gia tuyển dụng thức Hội đồng tuyển dụng Tổng công ty thực Hội đồng tuyển dụng áp dụng hình thức tuyển dụng phù hợp với đối tượng, chức danh dự tuyển Các hình thức kiểm tra thực hình thức vấn, thi trắc nghiệm (đối với chức danh lãnh đạo cấp phịng đội ngũ chun viên); kiểm tra trình độ tay nghề thông qua thực hành (đối với việc tuyển kỹ thuật viên, công nhân) Căn vào kết đánh giá Hội đồng tuyển dụng, Tổng công ty ký hợp đồng làm việc với ứng viên Công tác tuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc công khai, công bằng, dân chủ minh bạch Các ứng viên lựa chọn người đáp ứng yêu cầu Tổng cơng ty đặt Trong trọng đến kỹ năng, trình độ chun mơn, đạo đức nghề nghiệp, sức khỏe Đây tiêu chuẩn định việc ứng viên trúng tuyển; không chấp nhận hành vi tiêu cực, không minh bạch, dân chủ q trình tuyển dụng -Nghiên cứu thí điểm tổ chức thi tuyển số vị trí lãnh đạo, quản trị theo nguyên tắc mở cạnh tranh Việc thi tuyển vào số vị trí lãnh đạo, kể lãnh đạo cấp cao nhiều Tập đoàn lớn nước phát triển giới thực từ lâu; Việt 86 Nam có số doanh nghiệp tiên phong lĩnh vực này, song chủ yếu cấp tham mưu quản trị Ở VNSTEEL, thiết nghĩ cần có đột phá việc nghiên cứu, thí điểm thi tuyển số vị trí lãnh đạo, quản trị Ban điều hành, phòng, ban Tổng công ty số Công ty trực thuộc Công ty mẹ cần thiết Việc thi tuyển cần tiến hành theo quy trình tuân thủ nguyên tắc sau: (1) Xác định vị trí thi tuyển: Hội đồng quản trị Tổng công ty định danh mục chức danh lãnh đạo, quản trị cần thi tuyển Theo tác giả, chức danh tuyển dụng mà Tổng công ty cần tổ chức thi tuyển Phó Tổng Giám đốc, trưởng, phịng, ban Tổng cơng ty, Giám đốc Công ty Thành viên trực thuộc Công ty mẹ (2) Xây dựng quy trình thi tuyển đảm bảo tính cơng khai, minh bạch dân chủ Do cần phải: - Thông báo cách rộng rãi nội Tổng công ty phương tiện thông tin đại chúng việc tuyển dụng chức danh Các thông tin cần công khai bao gồm: Vị trí tuyển dụng; điều kiện tuyển dụng; thời gian tuyển dụng; quy trình tuyển dụng; chế độ làm việc, đãi ngộ - Xây dựng quy trình tuyển dụng minh bạch, cơng khai Theo đó, việc lựa chọn Ban Giám khảo phải bàn bạc thống Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Các tiêu chuẩn xét tuyển phải xây dựng cách dân chủ khoa học, đáp ứng yêu cầu lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức mà ứng viên đảm nhận trúng tuyển tiêu chuẩn phải cụ thể hóa cách cho điểm Các ứng viên phải trình bày cơng khai trước Hội đồng tuyển dụng q trình đào tạo, kinh nghiệm cơng tác, đề án thực nhiệm vụ trúng tuyển Các thành viên xét tuyển phải thực phản biện thơng tin, đề án mà ứng viên đưa Việc xét tuyển phải bỏ phiếu kín, ứng viên trúng tuyển người có số điểm cao 87 3.2.4 Hoàn thiện chế khuyến khích, tạo động lực cho lao động Tổng cơng ty Thép Việt Nam Tìm hiểu để nắm đượcnhu cầu nhân viên sở cần thiết để lãnh đạo cấp Tổng công ty xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, đáp ứng nguyện vọng nhân viên khả tối đa cho phép, giải pháp để xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng, để người tài gắn bó với Tổng công ty Nghiên cứu chế độ tiền lương, thưởng đãi ngộ hợp lý thách thức lãnh đạo nhà quản trị doanh nghiệp Xây dựng chế độ lương thưởng đãi ngộ hợp lý điều kiện thu hút, tuyển mộ; trì nhân viên giỏi; tạo động lực kích thích làm việc hăng say Cán công nhân viên chức Tiền lương vấn đề nhạy cảm nội dung quan trọng chi phối đến nhiều nội dung quản trị Nếu việc quản trị trả lương cho người lao động hợp lý trở thành cơng cụ thu hút nguồn lao động bên đồng thời lại có tác dụng nắm giữ nhân viên có lực kích thích nhân viên làm việc làm tăng suất lao động Như vai trò ý nghĩa chế, sách trả lương doanh nghiệp vơ quan trọng, nhân tố định đến thành bại doanh nghiệp Tuy nhiên, phát huy mặt tích cực doanh nghiệp có chế, sách quản trị trả lương tiến hợp lý Qua nghiên cứu thực tế VNSTEEL tác giả thấy việc cải cách chế độ lương, thưởng đãi ngộ Tổng công ty cần thiết cần tập trung vào số vấn đề sau đây: Thứ nhất, cải cách chế độ trả lương Cần thay đổi hình thức trả lương sang trả lương theo sản phảm, kết cơng việc; hình thức trả lương theo thời gian trì nên áp dụng hạn chế đội ngũ cán gián tiếp Trả lương theo sản phẩm hình thức trả lương vào đơn giá tiền lương cho đơn vị sản phẩm thực Hình thức trả lương gắn với kết 88 sản xuất người lao động Vì vậy, tạo động lực kích thích người lao động làm việc tốt với hy vọng cải thiện mức thu nhập Trả lương theo sản phẩm thực thơng qua hình thức cụ thể sau: - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Hình thức trả lương áp dụng đối tượng trực tiếp tham gia sản xuất; công việc họ mang thính chất tương đối độc lập, định lượng, nghiệm thu sản phẩm làm Tổng công ty cần xây dựng khung định mức lao động khoa học để xác định mức giá tiền cơng phù hợp; - Trả lương theo sản phẩm có thưởng trả lương theo sản phẩm lũy tiến Đây hình thức trả lương kết hợp với hình thức tiền thưởng người lao động làm số lượng sản phẩm vượt định mức quy định Trả lương theo hình thức nhằm kích thích việc tăng suất lao động, thực Tổng cơng ty cần hồn thành khối lượng cơng việc lớn khoảng thời gian định Căn vào đặc điểm loại công việc cụ thể đơn vị sản xuất mà phận phụ trách nhân lực đề xuất để với lãnh đạo hình thức trả lương phù hợp Thứ hai, nghiên cứu trả mức lương cao cán lãnh đạo, Quản trị giỏi, chuyên viên kỹ thuật cao cấp, người lao động lành nghề có tay nghề giỏi Đây người có đóng góp quan trọng để Tổng cơng ty phát triển, Tổng cơng ty cần phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân họ, đảm bảo điều kiện vật chất để họ yên tâm làm việc, cống hiến lâu dài Thứ ba, đồng thời với việc trả mức lương cao cán lãnh đạo, Quản trị giỏi, chuyên viên kỹ thuật cao cấp, người lao động lành nghề có tay nghề giỏi, cần có chế độ đãi ngộ vật chất hợp lý để thu hút lao động có chất lượng, hỗ trợ phần chi phí xây dựng, thuê nhà ở; chế độ phụ cấp công tác, xăng xe lại, điện thoại ; đồng thời quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động gia đình họ, thăm hỏi, động viên người lao động có chuyện vui buồn; gặp mặt, khen thưởng thành tích học tập cho Cán cơng nhân viên chức nhằm động viên, khuyến khích người lao động toàn tâm, toàn ý phục vụ doanh nghiệp Để người lao động gắn bó với Tổng cơng ty, cần có giải pháp: 89 - Khuyến khích Cán cơng nhân viên chức tham gia vào q trình Quản trị việc đưa mục tiêu SXKD Tổng công ty cách rõ ràng, vận động người lao động phát huy trí tuệ, mạnh dạn tham gia góp ý kiến vào việc xây dựng mục tiêu, để mục tiêu SXKD sát thực tiễn có tính khả thi hơn, góp phần để SXKD đạt hiệu cao hơn, để nâng cao đời sống cho người lao động - Tạo môi trường làm việc thân thiện cho người lao động: xây dựng mối quan hệ làm việc tốt đẹp cán Quản trị với nhân viên quyền; đồng nghiệp nhân viên với việc xây dựng quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng; xây dựng văn hóa doanh nghiệp; tơn trọng đóng góp nhân viên ghi nhận thành tích họ; tơn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên; quan tâm đến gia đình nhân viên, tạo hội tổ chức để cán bộ, nhân viên quan đơn vị gặp gỡ, giao lưu thăm hỏi nhau, thơng qua giúp họ hiểu thêm Tổng cơng ty - Khuyến khích nhân viên xây dựng nhóm làm việc, qua giúp bổ sung kiến thức, kỹ thiếu cho nhân viên, tạo cho nhân viên ý thức biết quan tâm giúp đỡ đồng nghiệp - Xây dựng chế làm việc linh hoạt, việc xây dựng chương trình làm việc linh hoạt thời gian cách thức thực để tăng độ thích nghi với điều kiện cụ thể người theo công việc Tùy theo điều kiên cụ thể, nên thực luân chuyển công việc để tránh nhàm chán công việc, tạo khơng khí làm việc tạo hứng thú cho nhân viên 3.2.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực Tổng công ty Thép Việt Nam -Tăng cường đào tạo vai trị cơng tác nhân lực VNSTEEL Việc nâng cao nhận thức vai trò, tầm quan trọng công tác nhân lực doanh nghiệp cần thiết nhằm nâng cao hiệu sử dụng nhân lực, nhiệm vụ đòi hỏi phải làm thường xuyên, liên tục có lãnh đạo triển khai thực cách đồng toàn hệ thống Để nâng cao nhận thức đắn công tác này, cần phải tập trung thực tốt số giải pháp sau đây: 90 (1) Đẩy mạnh cơng tác tun truyền vai trị quan trọng cơng tác nhân lực cho tồn thể cán cơng nhân viên chức, cần hướng vào đối tượng cán lãnh đạo, quản trị, người làm công tác QTNL Nội dung tuyên truyền cần tập trung vào việc tạo nhận thức đắn vai trị, chức năng, nhiệm vụ cơng tác nhân lực cán làm công tác nhân lực (2) Tổ chức cho cán lãnh đạo, quản trị đội ngũ cán làm công tác QTNL học tập, trao đổi kinh nghiệm công tác QTNL Doanh nghiệp có uy tín ngồi nước; xây dựng định mức kinh phí đào tạo lựa chọn cán đưa nước học tập nghiên cứu cấu, tổ chức, công tác nhân lực để nâng cao trình độ cho cán làm công tác Quản trị nhân lực Tổng công ty (3) Tạo điều kiện để cán lãnh đạo quản trị, cán làm công tác nhân lực tham gia khóa học đào tạo QTNL; phối hợp với với quan quản trị chuyên ngành tổ chức khóa đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng ngắn ngày; mời chuyên gia QTNL giỏi có nhiều kinh nghiệm đến giảng dạy, cử cán làm công tác nhân lực đào tạo QTNL trường đại học -Đẩy mạnh nâng cao chất lượng đào tạo chuyên môn kỹ thuật đối vớinguồn nhân lực VNSTEEL Để Tổng công ty phát triển bền vững, với việc chủ động chuẩn bị tốt nguồn lực vốn, công nghệ cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng nhiệm vụ quan trọng, đòi hỏi lãnh đạo Tổng cơng ty phải có kế hoạch triển khai thực nghiêm túc Việc đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại (gọi chung đào tạo) nhân lực VNSTEELhiện cần tập trung vào số vấn đề sau đây: Thứ nhất, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, với mục tiêu cụ thể như: (1) tăng cường hiệu quả; (2) tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức lao động có khả thích ứng linh hoạt hơn; (3) tạo động phấn đấu cho cán bộ, công nhân viên chức lao động; (4) phục vụ tốt yêu cầu sản xuất – kinh doanh; (5) đạt mục tiêu cụ thể QTNL Để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cần phải: 91 - Khảo sát, xác định nhu cầu đào tạo: sở phân tích nhu cầu lao động Tổng công ty; yêu cầu kỹ thuật cần thiết để thực tốt cơng việc; trình độ, kỹ thời để xác định số lượng, nội dung, kiến thức thời gian đào tạo cho đối tượng; - Xác định mục tiêu đào tạo: xác định kết chương trình đào tạo cần đạt, bao gồm: (1) số lượng, cấu học viên đào tạo; (2) kỹ năng, kiến thức trang bị; (3) thời gian đào tạo; - Rà soát, lựa chọn đối tượng đào tạo; - Lập dự tốn tài đáp ứng kế hoạch đào tạo; - Lựa chọn đội ngũ giáo viên tham gia đào tạo Thứ hai, lựa chọn loại hình đào tạo phù hợp Các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo cơng việc; đào tạo ngồi công việc Tùy theo loại đối tượng, yêu cầu công việc mà đội ngũ cán nhân lực Tổng công ty đưa lựa chọn thích hợp Đào tạo ngồi cơng việc hình thức đào tạo mà người lao động tách khỏi cơng việc thực tế Đào tạo ngồi cơng việc bao gồm hình thức sau đây: - Cử dự khóa đào tạo ngắn hạn dài hạn Tổng cơng ty cử người lao động tham dự lớp học nghề trường dạy nghề tổ chức Tổng công ty mời giáo viên giảng dạy; - Đào tạo theo phương thức từ xa; - Đào tạo thơng qua hoạt động thí nghiệm Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc mà người học thu nhận kiến thức kỹ cần thiết cho công việc người có trình độ tay nghề Đây hình thức đào tạo tương đối phổ biến Việt Nam Hình thức đào tạo bao gồm hoạt động sau: - Đào tạo theo kiểu dẫn công việc: Là phương pháp dùng để dạy kỹ công việc cho Cán cơng nhân viên chức Hình thức đào tạo bắt đầu giới thiệu hướng dẫn người dạy cách tỉ mỉ quy trình, kỹ cơng việc 92 - Đào tạo theo kiểu học nghề: Đào tạo theo kiểu bao gồm hai nội dung học viên trang bị lý thuyết sau đưa đến sở làm việc hướng dẫn công nhân lành nghề Phương pháp thực học viên nắm vững kiến thức, kỹ nghề nghiệp - Kèm cặp bảo: phương pháp dùng để giúp cán Quản trị nhân viên tiếp thu kiến thức kỹ cần thiết cho công việc trước mắt lâu dài thông qua kèm cặp người Quản trị giỏi Phương pháp thường thể hình thức như: kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp cố vấn chuyên gia có kinh nghiệm - Luân chuyển, thun chuyển vị trí cơng tác: Đây việc chuyển cán quản trị chức danh khác thời gian định nhằm giúp họ có kinh nghiệm, kiến thức nhiều lĩnh vực cơng tác khác Có thể thực ln chuyển cách: (1) Chuyển đối tượng đến đảm nhận vị trí cơng tác khác chức quyền hạn giữ nguyên; (2) Chuyển đối tượng đến đảm nhận vị trí cơng tác phù hợp với lĩnh vực chuyên môn họ; (3) Bố trí cơng việc cho đối tượng phạm vi nội nghề chuyên môn Việc lựa chọn hình thức, đào tạo phận nhân lực tham mưu đề xuất lãnh đạo Tổng công ty định dựa sở nhu cầu, đặc điểm công tác đối tượng Thứ ba, tăng cường phối hợp, liên kết đào tạo với sở đào tạo nghề, với trường đại học chuyên ngành Thứ tư, đầu tư thỏa đáng cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Đây nhân tố quan trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tổng công ty cần chủ động việc xây dựng quỹ đào tạo, đồng thời phải định mức tiêu cho đào tạo, đào tạo lại Cán cơng nhân viên chức/năm; xây dựng sách hỗ trợ cán họ tham gia khóa tập huấn nghề nghiệp, đào tạo ngắn hạn dài hạn 93 3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ VÀ CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN Chế độ, sách đãi ngộ trả lương cho cán công nhân viên VNSTEELvà Công ty thành viên nhiều điểm bất hợp lý việc xếp thang bậc lương, hệ số lương cần quan cấp (Bộ Nội vụ, Bộ Công Thương Bộ Lao động - Thương binh Xã hội) nghiên cứu khảo sát thực tế để điều chỉnh, xếp lại cho phù hợp Do nhiều quy định chế độ sách tiền lương tiền cơng bảo hiểm xã hội cịn nằm rải rác nhiều văn luật khác nhau, chưa hệ thống hóa gây khó khăn chung cho quan quản trị nhà nước đơn vị hành nghiệp, doanh nghiệp người sử dụng việc nghiên cứu, học tập thực Để giúp doanh nghiệp, đơn vị hành nghiệp có Tổng cơng ty Thép Việt Nam thuận tiện việc tìm hiểu, học tập, nghiên cứu, sử dụng thực quy định tiền lương, tiền công, đề nghị Bộ, Ngành liên quan phối hợp cải tiến công tác ban hành chế sách Nhà nước theo nguyên tắc cần đảm bảo tính thống quán Do năm qua, Tổng cơng ty phải thực bình ổn giá thép xây dựng theo đạo Chính Phủ, SXKD Tổng công ty hiệu không cao, khơng có tích lũy vốn Vì vậy, đề nghị Chính phủ ngành có liên quan hỗ trợ vốn, lãi xuất để Tổng cơng ty có thêm nguồn lực thực dự án đầu tư theo quy hoạch ngành thép Đồng thời, đề nghị Chính phủ sớm cụ thể hóa nhóm giải pháp “Tài chính, tiền tệ” để doanh nghiệp sớm áp dụng Đề nghị Nhà nước có sách thuế rào cản kỹ thuật hợp lý tránh gây thiệt hại cho ngành Thép trước sức ép cạnh tranh từ thép nhập khẩu, thép giá rẻ Trung quốc nhập với số lượng lớn vào nước ta, để ngành Thép nói chung Tổng cơng ty Thép nói riêng vượt qua khó khăn Khi phát sinh vấn đề phải tra hay kiểm toán, đề nghị quan chức phối kết hợp với thành lập đoàn kiểm tra với tham gia đầy đủ quan có liên quan để giải cách nhanh chóng thống Tránh 94 tình trạng vấn đề nhiều đồn kiểm tra đưa nhiều kết luận khác gây khó khăn cho đơn vị.Đối với việc tuyển dụng chức danh lãnh đạo, Quản trị cần phải đảm bảo cạnh tranh ứng viên Các thông tin cung cấp cho ứng viên tiết, đầy đủ, tiêu chuẩn chức danh phải rõ ràng Ngồi ra, ứng viên thiết phải trình bày giải pháp, phương án phát triển Tổng công ty đổi lĩnh vực công tác mà đảm nhận Trong trình tuyển dụng, bổ nhiệm cần kiên chống biểu tiêu cực hối lộ, chạy chức, mối quan hệ thân quen cần trao quyền tự chủ, thực phân cấp việc tuyển dụng chức danh cho doanh nghiệp, tránh can thiệp, gây áp lực từ cấp vào trình tuyển dụng bổ nhiệm Việc tuyển dụng chức danh lãnh đạo cần phải Hội đồng tuyển dụng chấm điểm đánh giá, chủ yếu để định tuyển dụng cán Căn vào kết đánh giá Hội đồng tuyển dụng Tổng công ty ký hợp đồng làm việc bổ nhiệm với ứng viên đáp ứng 95 KẾT LUẬN Sự phát triển bền vững đất nước doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nguồn lực người, đặc biệt nguồn nhân lực có chất lượng Vì vậy, cơng tác QTNL có vai trị đặc biệt quan trọng công tác quản trị doanh nghiệp, qua trình đẩy mạnh xếp, đổi doanh nghiệp nhà nước tiến hành tái cấu trúc mạnh mẽ doanh nghiệp giai đoạn nay, nhằm nâng cao lực canh tranh phát huy hiệu doanh nghiệp góp phần thúc đẩy kinh tế nước ta phát triển bền vững Nhận thức điều đó,VNSTEELđã trọng quan tâm đến QTNL, nhằm phát huy tốt lực sáng tạo đội ngũ cán công nhân viên chức Thời gian qua, công tác QTNL VNSTEELđã đạt số kết định bên cạnh cịn số hạn chế tồn tại, có ảnh hưởng đến phát triển tương lai Tổng công ty Trong đề tài luận văn, tác giả hệ thống hóa lý luận chung QTNL, thực trạng công tác QTNL VNSTEELtrong thời gian qua, trình bày quy hoạch phát triển, phương hướng mục tiêu công tác QTNL đồng thời đề xuất giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu công tác QTNL VNSTEEL thời gian tới Mặc dù có nhiều lỗ lực, cố gắng tìm hiểu thực tiễn để nghiên cứu, phân tích, đánh giá đề xuất giải pháp, kiến nghị để hồn thành luận văn, songvẫn khơng thể tránh khỏi hạn chế, thiếu sót Với mong muốn đề tài hồn thiện nữa, kính mong nhà khoa học, nhà nghiên cứu thực tiễn đóng góp ý kiến bổ sung Xin trân trọng cảm ơn! 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Thị Anh (2005), Nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp địa bàn thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh 2.PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân Th.S Nguyễn Vân Điềm; Giáo trình quản trị nhân lực; NXB Lao động xã hội, năm 2007 Cẩm nang Quản trị hiệu (2005), Quản trị nhóm, Nxb Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh C.E.O GIAMDOCDIEUHANH.ORG (2012), Quản trị nhân lực, Công thức quản trị nhân lực công ty Nhật Bản, http://giamdocdieuhanh.org Tổng công ty Thép Việt Nam (2008), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2007 Phương hướng, nhiệm vụ công tác năm 2008” Tổng công ty Thép Việt Nam (2009), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2008 Phương hướng, nhiệm vụ công tác năm 2009” Tổng công ty Thép Việt Nam (2010), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2009 Phương hướng, nhiệm vụ công tác năm 2010” Tổng công ty Thép Việt Nam (2011), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2010 Phương hướng, nhiệm vụ công tác năm 2011” Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP (2012), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2011 Phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2012” 10 Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP (2013), “Báo cáo Tổng kết công tác năm 2012 Phương hướng, nhiệm vụ công tác năm 2013” 97