Ý nghĩa th c tiềễn và kềốt cấốu c a đềề tài nghiền c uự ủ ứ- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên của các tổ chức theo quan điểm tổng thể thống nhất.-
Lý do ch n đềề tài ọ
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, thì việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tạo động lực cho nhân viên đóng một vai trò đặc biệt quan trọng Đối với Công ty TNHH đầu tư xây dựng Fhome, tạo động lực cho nhân viên đã và đang được ban lãnh đạo rất quan tâm Tuy nhiên trong thời gian công tác này tại công ty vẫn còn rất nhiều hạn chế, chưa thực sự hiệu quả, cũng như chưa kích thích, thu hút khai thác mọi tiềm năng sức sáng tạo cho nhân viên Để giúp công ty có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng tại đơn vị mình từ đó đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp em đã chon đề tài :”Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH đầu tư xây dựngFhome”.
M c tiều nghiền c u ụ ứ
-Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
-Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty trong thời gian qua.
-Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Công ty trong thời gian tới.
Đốối t ượ ng và ph m vi nghiền c u: ạ ứ
- Đối tượng: Nghiên cứu về động lực làm việc.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công tyTNHH đầu tư xây dựng Fhome.
Ý nghĩa th c tiềễn và kềốt cấốu c a đềề tài nghiền c u ự ủ ứ
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên của các tổ chức theo quan điểm tổng thể thống nhất.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH đầu ưu xây dựng Fhome Xác định các nhân tố tạo nên động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra những đánh giá chính xác đầy đủ về ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong công ty và nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên trong những năm đến
Ngoài phấền m đấều và kềốt lu n, n i dung chính c a chuyền đềề bao gốềm 03 phấềnở ậ ộ ủ CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CHƯƠNG II : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG FHOME
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊNTẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG FHOME
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 8 1.1 Động lực
1.1 Động lực Động lực là một danh từ được sử dụng trong rất nhiều môn khoa học, chính vì thế, xung quanh nó cũng có nhiều khái niệm.
Theo 3 tác giả “Richard L Hughes, Robert C Ginnett và Gordon J Curphy (2018), Leadership Enhancing the Lessons of Experience”, động lực là bất cứ thứ gì cung cấp phương hướng, cường độ và sự bền bỉ cho hành vi Vì vậy, động lực phát huy tác dụng bất cứ khi nào ai đó chọn một hoạt động hoặc nhiệm vụ để tham gia, nỗ lực ở một mức độ nhất định đối với hoạt động này và kiên trì với nỗ lực này trong một thời gian.
Theo tác giả “Phan Quốc Việt, Nguyễn Huy Hoàng (2009), Văn hóa doanh nghiệp, Trung tâm Phát triển kỹ năng con người Tâm Việt, Hà Nội”, động lực còn được hiểu là nhân tố kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao.
Theo tác giả “Vương Minh Kiệt (2005), Giữ nhân viên bằng cách nào, Nxb Lao động xã hội Hà Nội”, động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao.
Như vậy, từ những khái niệm trên, có thể hiểu rằng: Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hoạt động của con người, nó thúc đẩy con người khát khao, tự nguyện để nỗ lực đạt mục tiêu đã đặt ra.
Nhắc đến động lực làm việc, cũng có rất nhiều định nghĩa được đưa ra, mỗi tác giả đều có những quan điểm của riêng mình:
Theo “công trình nghiên cứu của tác giả Bùi Anh Tuấn về chủ đề hành vi tổ chức(2011)”, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Theo “công trình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Vân Điềm về chủ đề quản trị nhân lực (2014)”, động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nh m hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Như vậy, có thể hiểu động lực lao động chính là động cơ thúc đẩy con người trong lao động, nó thúc đẩy người lao động khát khao, tự nguyện để nỗ lực trong lao động nhằm đạt mục tiêu đề ra.
CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự bậc như sau :
Các nhu cầu sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn : là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội : nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Nhu cầu được tôn trọng : là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện : là nhu cầu trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thể, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích
- kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
Nội dung học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg
F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
- Sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
Sơ đồ 1.3 Nội dung học thuyết hai yếu tố của F Herzberg
2.4 Thuyết động lực và nhu cầu của McClelland
Nhu cầu thành tích là động lực mang tính cảm xúc hướng tới sự tiến bộ nhanh chóng, hoàn thành nhiệm vụ, đạt được sự thành công, hiệu suất công việc cao,… Những người có nhu cầu thành tích cao luôn tận tâm, nỗ lực để hoàn thành công việc, luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn tuy vậy những công việc này không mang tính rủi ro thấp hoặc rủi ro cao Đối với những công việc mang tính rủi ro thấp, những người có nhu cầu thành tích cao sẽ tránh né bởi vì họ không tìm ra thử thách công việc, và thành tích khi hoàn thành công việc này không phải mục đích lớn của họ Đối với những công việc mang tính rủi ro cao, họ nhận thức được và xem công việc này có tính chất may rủi cao, chứ không hẳn là dựa vào nỗ lực của bản thân Những người có nhu cầu thành tích cao luôn tìm ra những cách sáng tạo thông minh để đạt được mục tiêu và xem kết quả, thành tích đạt được là phần thưởng cao nhất Vì vậy họ xem trọng kết quả công việc hơn là những phần thưởng vật chất, tài chính. Như vậy, họ thường có mong muốn mạnh mẽ là thiết lập các mục tiêu khó khăn và hoàn thành chúng Sở thích của họ là được làm việc trong môi trường làm việc hướng đến kết quả và nhận được những phản hồi, góp ý của mọi người về công việc và thành tích của họ. Nhu cầu liên kết là nhu cầu được kết nối, gắn kết với mọi người, được người khác yêu thích và chấp nhận Những người có nhu cầu liên kết tìm cách làm việc theo nhóm bằng cách tạo ra các mối quan hệ thân thiện và lâu dài, mong muốn được các thành viên trong nhóm yêu thích Họ có xu hướng thích hợp tác với mọi người hơn là cạnh tranh với họ. Những người được thúc đẩy bởi nhu cầu liên kết cao thích trở thành thành viên trong một nhóm Họ thích dành thời gian giao lưu và duy trì các mối quan hệ, đồng thời có mong muốn được yêu thương và được mọi người chấp nhận Những người này luôn tuân thủ theo nguyên tắc, chuẩn mực của văn hóa tổ chức, và thường hoạt động theo những nguyên tắc cơ bản, chủ yếu là do họ sợ bị mọi người từ chối, không yêu thương họ Vì vậy, phong cách làm việc của những người này đề cao tính hợp tác hơn là cạnh tranh trong công việc Những người có nhu cầu liên kết cao có mức độ chấp nhận rủi ro khá thấp Họ mong muốn hòa hợp xã hội, có nghĩa là họ không muốn “chèo lái con thuyền”, hoặc thực hiện những công việc có thể khiến mọi người xung quanh khó chịu, thậm chí dẫn đến xung đột Vì vậy, những cá nhân này làm việc hiệu quả trong các vai trò dựa trên sự tương tác xã hội, ví dụ như bộ phận dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng, …
Nhu cầu quyền lực là một động lực hướng tới địa vị, ảnh hưởng và kiểm soát người khác Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao mong muốn được tôn trọng và có uy quyền đối với người khác Những người này là những người mạnh mẽ và có thể phù hợp nhất với các vị trí lãnh đạo Những người có nhu cầu quyền lực cao mong muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới mọi người Yếu tố cạnh tranh sẽ thúc đẩy họ, tuy vậy họ khá thích tranh luận, và đương nhiên là mong muốn giành được chiến thắng Có thể nói, những người này khao khát địa vị, sự công nhận của mọi người xung quanh.
Sơ đồ 1.4 Nội dung thuyết động lực và nhu cầu của McClelland
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động
Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả hoạt động của công ty, đối với công tác tạo động lực cũng vậy Cụ thể như sau :
Nhu cầu cá nhân : Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa dạng Nhu cầu mỗi người khác nhau do vậy mà hoạt động lao động cũng khác nhau Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ.
Mục tiêu cá nhân : là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợi để đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới Mục đích chính là những tác nhân kích thích hành động con người Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi không phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được tùy thuộc vào năng lực và khả năng chiếm lĩnh cơ hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình. Ý thức, thái độ cá nhân : Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc nào đó Cách nhìn nhận đó là tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong làm việc Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc Trong lao động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động Do vậy đây là một vấn đề tổ chức cần hết sức quan tâm.
Năng lực cá nhân : Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt động nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức : Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm giữ Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn.
3.2 Các nhân tố thuộc về Doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty : Muốn đạt được các mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của công ty : Mỗi tổ chức có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó, và khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của ban lãnh đạo công ty : Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực làm việc phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của người sử dụng lao động.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức : Việc lựa chọn chính sách tạo động lực làm việc còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính sách tạo động lực làm việc cần xem xét đến tính khả thi của chính sách.
3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương : Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, hay các yếu tố về ổn định chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó làm việc hiệu quả hơn.
Vị thế của ngành : Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao động. Những ngành có vị thế cao thì động lực làm việc của người đó trong ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động : Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực làm việc Nếu thị trường lao động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và người lại.
Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
Công cụ tạo động lực lao động
4.1 Các nhân tố về công cụ tài chính.
4.1.1 Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Tiền lương là số tiền mà một người nhận được từ công việc hoặc nhiệm vụ mà họ thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể, thường là hàng tháng hoặc hàng tuần Đây là một phần thưởng tài chính cho lao động của họ và thường được thể hiện trong một số tiền cố định hoặc theo mức giá theo giờ Tiền lương có thể bao gồm các yếu tố như lương cơ bản, các khoản thưởng, trợ cấp, và các khoản khấu trừ như thuế và bảo hiểm xã hội. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì hệ thống trả lương của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mức lương đủ cao, có tính thuyết phục người lao động
- Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể
- Tiền lương trả phải mang tính công bằng, rõ ràng, công khai
4.1.2 Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền thưởng
Tiền thưởng (Bonus): Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung mà một cá nhân hoặc nhóm nhận sau khi đạt được mục tiêu cụ thể hoặc đóng góp xuất sắc trong công việc Tiền thưởng thường là một phần của chương trình khuyến khích và đánh giá hiệu suất của một tổ chức Các ví dụ bao gồm tiền thưởng hàng tháng, hàng quý, hoặc tiền thưởng kết quả. Để tiền thưởng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý - Tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng
- Tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu thưởng cụ thể, rõ ràng phải dựa trên các căn cứ nhất định
- Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài.
4.1.3 Tạo động lực làm việc qua công cụ phúc lợi
Phúc lợi (Benefits): Phúc lợi là các lợi ích không tiền mặt mà một người nhận từ công việc, thường do tổ chức hoặc doanh nghiệp cung cấp Các loại phúc lợi bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, nghỉ việc, lương hưu, trợ cấp mua sắm, trợ cấp du lịch, và nhiều loại lợi ích khác nhau.
Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý thông qua việc đảm bảo các yêu cầu sau:
- Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài, chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa tổ chức và người lao động
- Xây dựng chương trình một cách rõ ràng và công bằng với tất cả mọi người
Các loại tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp thường được sử dụng nhằm thu hút và duy trì nhân tài, tạo động viên cho nhân viên, cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc, và đáp ứng các nhu cầu cụ thể của người lao động Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tài sản nhân sự và tạo điều kiện làm việc hấp dẫn trong một tổ chức.
Mức lương của một người có thể thay đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố như kinh nghiệm, trình độ học vấn, vị trí công việc, vùng địa lý và ngành công nghề Tiền lương thường được thỏa thuận trước đây giữa người lao động và người sử dụng lao động (công ty hoặc tổ chức), và nó có thể tạo nên một phần quan trọng trong thu nhập hàng tháng của một người Dựa vào quy trình đánh giá để biết được trình độ, kĩ năng của người lao động như là một phần quan trọng của quản lý nhân sự trong một tổ chức hoặc doanh nghiệp Nó giúp đánh giá hiệu suất, đóng góp và phát triển của nhân viên.
Ngoài ra còn có các công cụ phi tài chính cũng ảnh hưởng đến người lao động Được thể hiện sau đây.
Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích: Việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả như sau:
- Xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp của người lao động theo từng loại công việc, từng loại đối tượng.
- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành.
- Công khai, minh bạch các kết quả đánh giá kết quả công việc hoàn thành.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến: Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Tạo động lực thúc đẩy nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích thúc đẩy nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo: Đào tạo là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên nhữ ng thông tin, kỹ nă ng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
- Công tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau:
+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển.
+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể.
+ Lựa chọn các phươ ng pháp thích hợp.
+ Thực hiện chương trình đào tạo.
+ Đánh giá chương trình đào tạo.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưở ng đến năng suất lao động củ a nhân viên, yếu tố này góp phần quan trọng vào việc khuyến khích nhân viên làm việc đem lại hiệu quả Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực và ngược lại.
4.2 Công cụ phi tài chính
4.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó:
Mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạt động riêng của mình Và nếu người lao động không hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ không hiểu họ làm công việc đó để làm gì và nó sẽ đóng góp gì cho tổ chức, cho doanh nghiệp Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ chủ động đóng góp công sức của mình để đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người lao động nắm vững mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình Có như vậy, người lao động mới cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, thúc đẩy người lao động hăng hái, nỗ lực làm việc.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động:
Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình Đồng thời, người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượng công việc để biết mình có hoàn thành công việc được giao hay không?
Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc,tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoạt động này không những có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp như: đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công… ngoài ra nó còn giúp tạo động lực cho người lao động, giúp cho người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp làm việc tốt hơn: Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH FHOME
1.1 Giới thiệu về công ty TNHH đầu tư và xây dựng Fhome
CÔNG TY TNHH đầu tư và xây dựng Fhome viết tắt là Công Ty ĐTXD Fhome
Tên đầy đủ: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG FHOME
Giám đốc: Ông Nguyễn Hữu Phó ĐIỆN THOẠI: 0914 700101 ĐỊA CHỈ: 127 Nguyễn Nhược Pháp, Phường Hoà Minh, Quận Liên Chiểu, Đà Nẵng
Nhìn một cách tổng thể, biểu tượng của Công ty TNHH ĐTXD Fhome được thiết kế với hình mái nhà phía dưới có chữ tạo thành ngôi nhà tương đương với các lĩnh vực mà tập đoàn đang có hiện nay Ý nghĩa thể hiện là mang lại sự an toàn và mong muốn sự hài lòng của khách hàng mà công ty đang hướng tới.
1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Công ty TNHH ĐTXD Fhome được thành lập từ năm 2019, bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng Sau hơn 2 năm phát triển, FHome đã trở thành một trong những công ty an toàn, uy tín trong xây dựng tại Việt Nam.
Các lĩnh vực mà công ty đang hoạt động bao gồm:
- Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại
- Xây dựng nhà để ở và không ở
- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác
- Lắp đặt hệ thống điện
Chi tiết: Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống PCCC, chống sét, chống trộm cho các công trình dân dụng, công nghiệp;
- Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí
- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
Chi tiết: Thi công lắp đặt hệ thống cửa nhôm, kính, trần thạch cao, mặt dựng aluminium cho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp thang máy, cầu thang máy tự động, các loại cửa tự động, hệ thống đèn chiếu sáng, hệ thống hút bụi, hệ thống âm thanh, hệ thống thiết bị dùng cho vui chơi giải trí; lắp đặt hệ thống cửa bao gồm cửa ra vào, cửa sổ, cửa bếp, cầu thang, các loại cửa tương tự bằng gỗ (gỗ có nguồn gốc hợp pháp) hoặc bằng vật liệu khác;
- Hoàn thiện công trình xây dựng
Chi tiết: Thi công sơn nước hoàn thiện nội ngoại thất các công trình dân dụng, công nghiệp; Thi công chống thấm các hạng mục công trình dân dụng, công nghiệp; các hoạt động khác nhau có liên quan đến việc hoàn thiện hoặc kết thúc công trình; Lát sàn gỗ, lát thảm, vải sơn lót sàn nhà hoặc che phủ bằng giấy tường; Lót ván sàn và các loại phủ sàn bằng gỗ khác;
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
Chi tiết: Kinh doanh vận tải hàng bằng xe ô tô (trừ xe ô tô chuyên dụng).
- Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất
Chi tiết: Tư vấn, môi giới bất động sản
Chi tiết: Quảng cáo thương mại, lắp đặt hộp đèn, pa nô quảng cáo (không dập, cắt, gò, hàn, sơn bảng hiệu quảng cáo tại trụ sở);
- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác
- Vệ sinh chung nhà cửa
Chi tiết: Làm sạch các tòa nhà mới sau xây dựng;
Giai đoạn đầu tiên, công ty tập trung vào hoạt động đầu tư xây dựng, bao gồm các hoạt động đầu tư nhà cửa, công trình kinh doanh Với các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến, chuyên nghiệp và hiệu quả, Fhome đã đạt được nhiều thành công trong lĩnh vực xây dựng đầu tư.
Giai đoạn tiếp theo, công ty mở rộng hoạt động vào lĩnh vực quảng cáo, tạo ra các sản phẩm chất lượng cao và hiệu quả Trong đó, chuỗi hợp tác siêu thị Go đã trở thành một trong những trung tâm tư vấn , cung cấp các sản phẩm xây dựng chất lượng cao và các chương trình đào tạo đa dạng cho các học viên trên toàn quốc.
Giai đoạn mới nhất, công ty mở rộng hoạt động vào lĩnh vực công nghệ phần mềm và dự án Với sự đầu tư nghiêm túc vào nghiên cứu và phát triển công nghệ, Fhome đã phát triển các sản phẩm công nghệ phần mềm xây dựng tiên tiến, cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin tối ưu cho các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau Bên cạnh đó, Fhome còn tham gia đầu tư và triển khai các dự án lớn trong nhiều lĩnh vực xây dựng khác nhau.
Chúng tôi cam kết tiếp tục nỗ lực hết mình để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và xây dựng một tương lai tươi đẹp cho đất nước Ngoài ra, Fhome hiện nay đang là đối tác nhiều tổ chức trong nhiều lĩnh vực từ ngân hàng, các trường đại học, sở giáo dục và đào tạo thành phố Đà Nẵng….
SỨ MỆNH của chúng tôi là: “Chúng tôi cam kết cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế mang lại sự trải nghiệm ấn tượng cho khách hàng bằng sự tận tâm và chuyên nghiệp, đóng góp cho sự phát triển thương hiệu, nhân viên, đối tác và xã hội”
1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban
Dựa vào kinh nghiệm hiểu biết, ban lãnh đạo công ty đã lựa chọn mô hình tổ chức dưới đây để phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và đảm bảo sự quản lý, kiểm soát cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận một cách hiệu quả.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Fhome 1.3.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
Công ty TNHH ĐTXD Fhome là một công ty xây dựng, Do đó, cơ cấu tổ chức các phòng ban của công ty tương đối Dưới đây là một số phòng ban chính của công ty Fhome
Ban Giám đốc: là cơ quan quản lý cao nhất của tập đoàn, định hướng chiến lược và phát triển toàn diện của tập đoàn.
Phòng Kinh doanh: có trách nhiệm tìm kiếm, phát triển và quản lý các khách hàng của tập đoàn.
Phòng Thiết kế: chịu trách nhiệm về việc thiết kế sản phẩm, dự án, hoặc các yếu tố thiết kế khác liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Phòng thiết kế có thể chịu trách nhiệm thiết kế đồ họa, thiết kế sản phẩm, thiết kế trang web, thiết kế nội thất, nhà cửa, công trình.
Phòng Tài chính - Kế toán: quản lý, kiểm soát và báo cáo về tài chính, kế toán của tập đoàn. Phòng Nhân sự: có trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự của tập đoàn. Phòng Thi công bảo hành: chịu trách nhiệm về tiến độ xây dựng, thời gian tổ chức cũng như hoàn thành dự án của công ty.
1.4 Các yếu tố nguồn lực kinh doanh tại công ty trong 3 năm qua
1.4.1 Yếu tố cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
Với mong muốn tạo nên môi trường làm việc thoải mái và hiện đại cho nhân viên, công ty đã có hệ thống bảo vệ an ninh nghiêm ngặt và camera giám sát 24/7 đảm bảo sự an toàn và thuận tiện trong quá trình làm việc của nhân viên.
Về các thiết bị máy móc trong phòng làm việc của nhân viên, công ty trang bị các thiết bị máy móc hiện đại riêng cho từng bộ phận Mỗi nhân viên đều có bàn làm việc riêng của mình nhưng khoảng cách giữa bàn người này và người khác không xa để tạo sự gắn kết trong lúc làm việc Ngoài ra công ty còn trang bị thêm những máy móc như điều hòa, điện thoại bàn riêng, wifi, bình nước uống nóng lạnh và có khoảng không gian thư giãn để nhân viên nghỉ ngơi giữa giờ.
Dưới đây là bảng các cơ sở vật chất thiết yếu trong văn phòng của công ty :
Cơ sở vật chất Số lượng Giá trị (VND)
Thiết bị an ninh & giám sát 4 20.000.000
Thiết bị viễn thông & kết nối
Bảng 2.1 Giá trị cơ sở vật chất thiết yếu
1.4.2 Yếu tố nguồn nhân lực
SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỪ 2019 ĐẾN 2021 ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG BẢNG DƯỚI ĐÂY :
2 Phân theo ph$ng ban 0% 0% 0%
Phòng thi công bảo hành 25 42% 14 47% 38 42%
Phòng tài chính kế toán 5 8% 2 7% 6 7%
Phòng hành chính - nhân sự 5 8% 3 10% 8 9%
3 Phân theo tr)nh đô 0% 0% 0%
Trên đại học 7 12% 4 13% 9 10% Đại học 40 67% 20 67% 55 61%
4 Phân theo t+nh ch-t LĐ 0% 0% 0%
Lao đô2ng trực tiếp 52 87% 25 83% 75 83%
Lao đô2ng gián tiếp 8 13% 5 17% 15 17%
Bảng 2.2 Số lượng nhân viên của công ty (từ năm 2020 đến năm 2022)
Từ bảng 2.2, số lượng nhân viên của công ty năm 2020 bị giảm gần 50% so với năm
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG FHOME
XU HƯỚNG TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG 3 NĂM TỚI Công ty đặt ra những mục tiêu trong giai đoạn 2023 – 2025 như sau: .52 III.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
ty đặt ra những mục tiêu trong giai đoạn 2023 – 2025 như sau:
- Mở rộng thị trường: Công ty có thể dự định mở rộng thị trường đến các khu vực mới hoặc quốc gia mới để tăng doanh số và lợi nhuận.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Công ty có thể tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ để tăng độ hài lòng của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Áp dụng công nghệ mới: Công ty có thể dự định áp dụng các công nghệ mới để cải thiện quy trình bán hàng, vận hành hoặc tương tác với khách hàng.
- Đào tạo nhân viên: Công ty có thể đầu tư vào đào tạo nhân viên để cải thiện năng lực, tăng cường kỹ năng và khả năng thích nghi với các thay đổi.
- Mở rộng dịch vụ hoặc sản phẩm mới: Công ty có thể dự định mở rộng danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ nhu cầu khách hàng đa dạng hơn.
- Tăng cường quản lý rủi ro: Công ty có thể tập trung vào việc tăng cường quản lý rủi ro để giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng phản ứng với các sự cố.
- Phát triển thương hiệu: Công ty có thể dành nhiều nguồn lực hơn cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị để phát triển thương hiệu và tăng độ nhận biết của thương hiệu trong thị trường.
III.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG FHOME
2.1 Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc được đề xuất bao gồm đầy đủ, chi tiết các nội dung phải hoàn thành của từng chức danh công việc bao gồm:
- Thông tin chung về công việc: chức danh, bộ phận làm việc, cấp trên trực tiếp quản lý, địa điểm làm việc
- Mục đích của công việc: công việc đảm nhiệm có mục đích, vai trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
- Nhiệm vụ và quyền hạn
- Mối quan hệ trong quá trình làm việc, công cụ, phương tiện, điều kiện làm việc, yêu cầu về nhân sự của chức danh công việc
Dựa trên cơ sở bản mô tả công việc này, làm cơ sở cho phỏng vấn tuyển dung, cho công tác đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở đó làm căn cứ luân chuyển, đề bạt, thăng tiến cho người lao động làm việc tốt, động viên người lao động.
Xây dựng mới nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xây dựng mới với các nội dung như sau: Đánh giá kết quả công việc gồm mức độ hoàn thành công việc được giao, sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực, nhận thêm nhiệm vụ Đánh giá tố chất, năng lực, tiềm năng, tinh thần trách nhiệm gồm tính chuyên cần, tinh thần đồng đội, hỗ trợ, giúp đỡ nhau, tiềm năng phát triển, tính kỷ luật Nội dung những bảng này phải được xây dựng dựa trên các định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế, vào nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra tương ứng từng thời kỳ, từng nhiệm vụ, và tùy vào từng đối tượng cụ thể là lao động gián tiếp hay trực tiếp để có thể đưa ra các chỉ tiêu, con số, hay các mục tiêu cụ thể cụ thể để đánh giá chi tiết kết quả mỗi ngườii đạt được,tạo điều kiện đánh giá công bằng cho người lao động Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Dựa trên bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, người lãnh đạo sẽ trực tiếp đánh giá điểm cho người lao động, trên cơ sở đó sẽ xếp hạng thành tích tương ứng, còn số điểm do người lao động tự đánh giá là cơ sở để tham khảo, phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và người lao động khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác, công bằng cho người lao động.
2.2 Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng, phúc lợi. Đảm bảo thu nhập bình quân hàng tháng người lao động, cải tiến hệ số trả lương hợp lý xây dựng thêm hệ số lương khác nhau đối với từng vị trí công việc cụ thể dựa vào mức độ quan trọng, phức tạp, mức độ đóng góp của công việc đó mang lại hiệu quả như thế nào trong dây chuyền sản xuất do ban lãnh đạo và nhân viên thực hiện
Thay đổi quy chế thời hạn nâng lương: xây dựng thêm quy chế thời hạn nâng lương cho người lao động, cụ thể đối với người lao động có thành tích tốt Thay đổi mức thưởng, đa dạng hình thức thưởng hơn Thay đổi mức thưởng: có sự sàng lọc, đánh giá rõ ràng, công bằng, chia thưởng tương xứng với từng đối tượng được xếp loại làm việc A, B, C,
D tương ứng với mức thưởng từ thấp đến cao Điều chỉnh thời gian thưởng: Cảng cần bổ sung thêm thời gian thưởng theo quý, hoặc có thưởng đột xuất Đa dạng hình thức khen th ởng: khen thưởng bằng tiền đi đôi với bằng khen, tổƣ chức công khai chương trình tổng kết trong toàn thể nhân viên Công ty có thể đa dạng thêm hình thức thưởng khác cho người lao động như: đi du lịch, nghỉ mát, phiếu mua sắm, phiếu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp…
Tăng tỷ trọng quỹ phúc lợi trong tổng tiền lương cùng với việc gia tăng thêm các hình thức phúc lợi cho người lao động, thực hiện công khai, minh bạch quỹ phúc lợi.
2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến cho nhân viên công ty
Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch cần đào tạo nhân viên với kỹ năng, trình độ thấp phân tích công việc, xem công việc phát triển công ty là trọng tâm, đồng thời dựa trên hệ thống đánh giá thực hiện công viêc đã được đề xuất ở trên xác định kiến thức, kỹ năng người lao động còn yếu để bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng Đối với từng đối tượng cụ thể, công ty phải đề ra mục tiêu cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo Những mục tiêu vừa là tiêu chí cụ thể định hướng việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng sau khi kết thúc khóa đào tạo
Hoàn thiện việc xác định đối tượng đào tạo Các chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho ai? Đối tượng như thế nào? Đó là những người đang thiếu hụt những kiến thức, kĩ năng gì? Người đó có đủ khả năng tiếp thu, sức khoẻ và thời gian để tham gia hay không? Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào? Đào tạo xong người đó sẽ làm gì? Sử dụng như thế nào? Trả lời được các câu hỏi trên thì chắc chắn bước xác định đối tượng đào tạo tại công ty sẽ chính xác và hiệu quả hơn Tránh việc chọn đối tượng đào tạo dựa trên quan điểm cá nhân của nhà lãnh đạo và các mối quan hệ quen biết như đề cập trong phần thực trạng Hoàn thiện chương trình Chú trọng đào tạo tin học và ngoại ngữ để đáp ứng nhu cầu của công việc Ngoài ra, nhằm đem lại kết quả mang tính thực tế cho chương trình đào tạo, khi lựa chọn được nhân viên, công ty cần tổ chức cuộc hội thảo để phổ biến mục tiêu đào tạo và để các giáo viên tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh của công ty
