bài tập nhóm mgt 371 a đề tài công ty ô tô toyota việt nam

TMV đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng góp tích cực ch

BÀI TẬP NHÓM MGT 371 A

ĐỀ TÀI: Công ty ô tô Toyota Việt Nam

THÀNH VIÊN:

62 - Nguyễn Cảnh Thái

26212100829 Tìm tài liệu,

làm phần V

20%

96 Phạm Thị Hoàng

Yến

26202135264

Tìm tài liệu, làm I, II

20%

41.Nguyễn Thị Thảo

My

25202104257

Tìm tài liệu, làm phần III, IV

20%

74.Nguyễn Hữu Toàn

26212133814 Tìm tài liệu, 20%

làm phần VI

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp – VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%)

Là một trong những liên doanh ô tô có mặt đầu tiên tại thị trường Việt Nam, TMV luôn nỗ lực phát triển bền vững và cùng Việt Nam “Tiến tới tương lai” TMV đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao

và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam

Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV luôn nỗ lực đóng góp tích cực cho Ngân sách Nhà nước qua việc hoàn thành tốt công tác nộp thuế, cũng như góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội Việt Nam với nhiều hoạt động dài hơi, thiết thực và có ý nghĩa

Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển, với sự nỗ lực không ngừng của toàn

bộ nhân viên TMV, đại lý, nhà cung cấp và đối tác, TMV đã đạt được nhiều thành tựu to lớn & liên tục phát triển lớn mạnh, hoàn thành sứ mệnh đối với khách hàng, đóng góp đáng kể cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam Với những thành tích đạt được, TMV đã vinh dự được Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì và được coi là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động thành công nhất tại Việt Nam

● Ban lãnh đạo

Tổng giám đốc: Ông Hiroyuki Ueda

Phó Tổng giám đốc: Ông Phạm Thanh Tùng

● Lĩnh vực kinh doanh

Sản xuất và kinh doanh xe ô tô

● Các Sản Phẩm Sản Xuất Kinh Doanh:

TOYOTA VIOS

TOYOTA FORTUNER 2021

TOYOTA HILUX 2021

TOYOTA HILUX 2020

II CƠ CẤU TỔ CHỨC:

III.Hệ thống quản trị chất lượng của công ty Toyota:

Toyota định nghĩa chất lượng không chỉ bao gồm những tiêu chuẩn nghiêm ngặt

về sản phẩm, mà còn bao gồm chất lượng công việc, từ khâu lập kế hoạch sản phẩm tới dịch vụ sau bán hàng

Từ ngày đầu thành lập, Toyota đã sớm đặt ra triết lý kinh doanh khách hàng trên hết (Customer First) và chất lượng trên hết (Quality First), dùng chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi Những nguyên tắc căn bản về chất lượng do ngài Sakichi Toyoda – nhà sáng lập tập đoàn Toyota toàn cầu, đưa ra trong tài liệu

“The Invention Journal” là: không bán sản phẩm nếu chưa được thử nghiệm kỹ càng; làm mọi việc cần thiết để đảm bảo chất lượng

1.Hệ thống quản lý Toyota (TMS) :

TMS yêu cầu 5 tiến trình để doanh nghiệp có thể hoàn thiện mình

1. Tiến trình nâng cao cơ cấu tổ chức, đạt đến tầm nhìn quốc tế Việc nâng cao này giúp thỏa mãn khách hàng thông qua Chất lượng- Giá

cả- Giao hàng… và giúp doanh nghiệp có thể ứng biến linh hoạt với sự biến đổi của môi trường

2. Tiến trình triển khai phương châm: i.) Phương châm ứng biến với thay đổi tại từng thời điểm, hoàn cảnh ii.) Phương châm riêng về sản phẩm và dịch vụ ii.) Phương châm riêng về chức năng hoạt động của công ty

3. Tiến trình hoạt động nâng cao trình độ- đẩy mạnh tính tích cực nơi làm việc Đây là tiến trình then chốt mà TMS muốn nhấn mạnh, giúp nâng cao khả năng lãnh đạo và làm việc theo nhóm Hoạt động này dựa trên 6 yếu tố chính: Mieruka của hoạt động (Mieruka là một thuật ngữ có nghĩa là “làm cho dễ nhìn thấy, giúp phát hiện bất thường”); Tạo ra một nơi làm việc hợp tác; Sáng tạo giá trị; Kaizen trí tuệ; Chất lượng công việc và Sáng tạo lợi nhuận

4. Tiến trình nâng cao sức mạnh con người và tổ chức Tiến trình này giúp nhân viên cảm nhận được thành tựu của bản thân mình thông qua nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và cảm nhận được sự trưởng thành của bản thân Xây dựng một môi trường làm việc vui vẻ sẽ nâng cao được động lực làm việc và tăng năng suất lao động

5. Tiến trình đánh giá, thiết kế nhân sự Đánh giá với cách nhìn nhận công chính- công bằng Nâng cao chuyên môn và nhân cách của con người

2 Hệ thống sản xuất Toyota (TPS):

TPS yêu cầu 5 trụ cột chính bao gồm:

a) Standardization (Tiêu chuẩn hóa)

Standardization là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt hết sức chi tiết Điều đó giúp tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc

Bảng tổng hợp công việc được tiêu chuẩn hóa về vâ ‚t liệu, công nhân và máy móc là yếu tố quan trọng của Toyota Production System để sản xuất hiệu quả

Sử dụng biểu đồ hoạt động tiêu chuẩn cũng hiệu quả hơn so với việc sử dụng người giám sát dạy từ kinh nghiệm cá nhân

-Mục tiêu: Mục tiêu của chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, chỉ trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh do nhu cầu mới phát sinh Mức

độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa Chuẩn hóa sẽ tối đa hiệu quả, tối thiểu hóa lãng phí bằng cách kiểm soát 3 yếu tố sau:

● Takt time: thời gian cần thiết để 1 công việc được hoàn thành

● Trình tự công việc: Thứ tự từng bước công việc

● Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự công việc cho từng quy trình

để đạt được thời gian lý tưởng và số lượng hàng hóa trong quy trình chuẩn

★ Cách thiết lập tiêu chuẩn

● Thu thập dữ liệu để tìm chuỗi công việc hiệu quả nhất

● Thực hành trình tự lên đến 10 lần Nếu nhân viên có thể lặp lại chính xác

và nhất quán, thì đó là một chuỗi khả thi

● Tạo một tiêu chuẩn công việc để giúp nhân viên lặp lại trình tự công việc tối ưu

❖ Chú ý

● Tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là hoàn hảo Nếu các tiêu chuẩn và quy định chi tiết được tạo nên bởi những người không hiểu hoặc không cố gắng biết nơi làm việc, bỏ qua mong muốn của người phải thực hiện công việc thì Tiêu chuẩn hóa không có tác dụng

● Luôn có những nhân viên cấp cao và kỹ thuật viên thích đưa càng nhiều quy định càng tốt, làm cho mọi thứ không thoải mái cho nơi làm việc với

bộ quy định rườm rà Khi tiêu chuẩn hóa công việc không phù hợp với các mục tiêu của tổ chức thì công việc trở nên khó khăn hơn, cản trở hiệu quả và phớt lờ nhân công của họ

b) Sản xuất đúng thời điểm: JIT (Just In Time)

Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu.Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”

c) Tự kiểm soát lỗi (Jidoka)

Đây là nguyên tắc sản xuất kết hợp giữa con người và vai trò tự động hóa của máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền Thêm vào đó, tại các phân xưởng đều treo một bảng đèn hiển thị Andon Người giám sát có thể quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bất thường, đồng thời là đầu mối thông tin nhằm thúc giục những hoạt động cần thiết của người liên quan Ngoài ra, Andon còn hiển thị tiến độ và chỉ thị sản xuất như kiểm tra chất lượng, thay dụng cụ cắt, vận chuyển hàng Nhờ vậy, chất lượng được đảm bảo ngay tại từng công đoạn, phát hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy móc cũng như tiết kiệm nhân công

d) Nguyên tắc Kaizen

Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen Kaizen được hiểu như

"sự đổi mới liên tục" Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền dừng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót Một

ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn Nhờ nguyên tắc Kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất

e) Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” Nó được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh Các cấp độ khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn)

Theo tinh thần trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Đầy đủ hơn, ta có các mục tiêu của Lean như sau:

● Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

● Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả;

● Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng;

● Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn

và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho

● Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng;

● Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng;

● Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn;

● Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng

có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa,

và càng mới càng tốt

IV YÊU CẦU CỦA HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG

- Tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng

Năm 1965, Toyota đưa ra các nguyên tắc đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA), trong đó xác định rõ khi nào, ai, và nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện, trở thành nguyên tắc cao nhất trong toàn hệ thống Toyota Đảm bảo chất lượng phải xuất phát từ quan điểm của khách hàng, yêu cầu sản phẩm dịch vụ mang tới sự hài lòng, tin cậy, và chi phí thấp Kết hợp với quản lý chức năng chéo, QA chỉ ra mọi khâu (khi nào), mọi

bộ phận chức năng (ai), và công việc (nhiệm vụ cần thực hiện) tương ứng tham gia vào dòng chảy từ hoạch định sản phẩm, hoạch định sản xuất, thiết kế, mua hàng, dự trữ sản xuất, sản xuất, kiểm tra, vận chuyển, bán hàng, và dịch vụ Về tổng thể, kết quả đạt được là sản phẩm chất lượng trên sự mong đợi, năng suất cao, chi phí thấp, vừa lòng khách hàng, tinh thần làm việc được nâng cao

- Liên tục cải tiến và tôn trọng con người là hai triết lý chủ đạo làm nên sự thành công bền vững của Toyota trên toàn cầu Không chỉ công ty sản xuất mới áp dụng được những triết lý này mà nhiều công ty phi sản xuất cũng có thể học hỏi từ triết

lý vận hành này của Toyota.

- Liên tục cải tiến: việc đưa ra nhiều ý tưởng cải tiến liên tục được thực hiện hàng ngày, hàng giờ và khiến điều đó trở thành một thói quen hay trở thành văn hóa, luôn tìmcách làm hiệu quả và tối ưu mọi khâu, mọi quy trình công việc Điều này giúp cho nhiều công ty phi sản xuất thứ nhất sẽ luôn phát triển

bộ máy làm việc do mỗi ý tưởng của một nhân viên là mỗi bước đi của công ty; thứ hai là sẽ đảm bảo được hiệu suất làm việc thậm chí còn rút ngắn được quy trình làm việc; thứ ba sẽ giúp nhân viên hình thành phản xạ luôn có cách làm tốt hơn trong suy nghĩ hạn chế những bế tắc trong công việc của bản thân.

- Tôn trọng con người: Đối với Toyota, con người vẫn luôn là yếu tố then chốt, chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực luôn

là ưu tiên hàng đầu Đa số các công ty phi sản xuất ngày nay

áp dụng rất nhiều triết lý về con người trong toàn thể bộ phận công ty Sự thấu hiểu và tôn trọng con người được xây dựng

cả ở môi trường bên trong và bên ngoài công ty.Với sự tôn trọng bên trong, việc chú trọng vào đào tạo nhân viên của Toyota cho ta cảm giác được sự quan tâm đến nhân viên Phát triển nhân viên không chỉ để phục vụ cho doanh nghiệp mà còn tạo ra tinh anh cho xã hội Điều đó được thể hiện qua chất lượngcuộc sống của nhân viên luôn được đề cao, mỗi nhân viên được phát triển toàn diện về mặt tinh thần lẫn kĩ năng làm việc và xây dựng một mạng lưới kết nối giữa các thành viên thông qua xây dựng tinh thần đoàn kết trong các cuộc thi đội, nhóm hay những chuyến nghỉ dưỡng mà công ty tổ chức Khuyến khích làm việc nhóm, luôn chia sẻ lẫn nhau các cơ hội phát triển và tối đa hóa thực hiện công việc của cá nhân và tập thể Mọi chức danh, từ cán bộ quản lý tới nhân viên đều có cùng một cách suy nghĩ và hành động để phát triển các giá trị chung của công ty Bên cạnh đó, các cấp quản lý luôn lắng nghe những phản hồi từ phía nhân viên của mình để giải quyết các vấn đề thắc mắc hay bất công mà nhân viên gặp phải.

V CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG:

Chính sách chất lượng của công ty TOYOTA là kiểm soát chất lượng và tính giảm chi phí Ở TOYOTA Việt Nam với những dòng xe đã khẳng định được thương hiệu trên thế giới những khi ở Việt Nam sẵn sàng thay đổi thiết kế để phù hợp với những điều kiện tự nhiên và con người Việt Nam với tiêu chí TOYOTA Việt Nam không ngừng cải tiến để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng

Ví dụ: TOYOTA Việt Nam ngừng lắp ráp sản phẩm Camry 3.5 Lở Việt Nam thay vào đó là đẩy mạnh lắp ráp Camry 2.0 L do với dung tích động cơ này phù