Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)

Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)

Lý thuyết về Mua lại và Sát nhập (M&A)

Tổng quan về M&A

- Mergers and Accquisitions (M&A) - Mua lại và sáp nhập là một hình thức đầu tư trong đó chủ đầu tư mua lại toàn bộ hoặc một phần đủ lớn tài sản của một cơ sở sản xuất kinh doanh sẵn có với mục tiêu kiểm soát công ty đó hoặc hai công ty đồng ý hợp nhất với nhau để tạo thành công ty mới

1.2 Phân biệt Mua lại và Sáp nhập:

- Khi một công ty mua lại một công ty khác và thể hiện rõ ràng vị trí là chủ sở hữu mới của công ty này thì hoạt động đó gọi là mua lại Đứng ở góc độ pháp lý, công ty mục tiêu không tồn tại nữa Còn sáp nhập là hoạt động xảy ra khi hai doanh nghiệp, thường là có cùng quy mô, đồng ý hợp nhất với nhau tạo thành công ty mới thay bì được sở hữu và hoạt động riêng lẻ như trước đây Tuy nhiên trong thực tế thì những thương vụ hợp nhất bình đẳng không xảy ra thường xuyên Thường thì một công ty sẽ mua một công ty khác, và theo điều kiện mua lại đã thỏa thuận, công ty đó sẽ cho công ty bị mua lại tuyên bố rằng đây là một thương vụ hợp nhất bình đẳng, mặc dù đây thực sự là hoạt động mua lại Bị mua lại thường mang hàm ý tiêu cực cho nên mô tả một thương vụ là sáp nhập hay hợp nhất sẽ khiến cho những quản lý của công ty cảm thấy dễ chịu hơn (Investiopia)

- Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập (Luật cạnh tranh Việt Nam, 2018).

Phân loại M&A

2.1 Theo quan hệ dây chuyền sản xuất kinh doanh:

- M&A theo chiều ngang (Horizontal): là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành kinh doanh hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ một dây chuyền sản xuất và thị trường như nhau

- M&A theo chiều dọc (Vertical): là hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng Có 2 dạng sáp nhập theo chiều dọc:

• Liên kết ngược (backward) là liên kết giữa nhà cung cấp và công ty sản xuất

• Liên kết xuôi (Forward) là liên kết giữa công ty sản xuất và nhà phân phối

- M&A tổ hợp (hay M&A hỗn hợp) là hình thức sáp nhập giữa các công ty kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau Mục tiêu của những vụ sáp nhập này là đa dạng hóa, thường thu hút sự chú ý của những công ty có lượng tiền mặt lớn

2.2 Theo cách thức tài trợ:

- M&A mua lại: là hình thức trong đó một công ty mua một công ty khác Hoạt động này được thực hiện bằng tiền mặt hoặc bằng việc phát hành một số công cụ nợ

- M&A hợp nhất: với hình thức này, một công ty mới hoàn toàn được ra đời, và cả hai công ty đều được mua bởi công ty mới hình thành, điều kiện về thuế giống như trong trường hợp M&A mua lại

2.3 Theo thiện chí của các bên:

- Theo thiện chí của các bên, hoạt động M&A có thể chia thành “M&A thân thiện” hoặc “M&A thù địch”

• Hoạt động “mua lại thân thiện” xảy ra khi doanh nghiệp bị mua lại thể hiện sự sẵn sàng đồng ý với thỏa thuận mua lại của doanh nghiệp nhận mua lại

• “Mua lại mang tính thù địch” thì không có được sự đồng ý của công ty bị mua lại mà hoạt động này do bên công ty nhận mua lại chủ động mua một lượng lớn cổ phiếu từ công ty bị mua lại với mục tiêu nắm giữ phần lớn cổ phần của công ty đó.

Các phương pháp tiến hành hoạt động M&A

3.1 Bán công ty con (Seff-off):

- Hình thức này được biết đến như một hình thức chia tách doanh nghiệp, là một hình thức bán toàn bộ một công ty con Thông thường, sell-offs được thực hiện vì công ty con không phù hợp với chiến lược cốt lõi của công ty mẹ Kết quả là hội đồng quản trị và ban quản lý quyết định công ty con đó nên được bán cho một doanh nghiệp khác

- Hai trường hợp đặc biệt của hoạt động bán công ty con là Management Buy-Out (MBO) và Management Buy-In (MBI) MBO là hình thức mua lại trong đó các nhà quản lý hoặc quản trị của một công ty mua quyền kiểm soát một công ty khác từ những cổ đông cũ của nó MBI là hình thức một nhóm các nhà đầu tư bên ngoài công ty mua một lượng cổ phiếu đủ để kiểm soát công ty và vẫn giữ bộ máy quản trị cũ

3.2 Chào bán cổ phần ra công chúng (Equity carve-out):

- Một công ty mẹ đưa một công ty con ra công chúng bằng việc chào bán cổ phần lần đầu (IPO), hoạt động này phần nào tương tự như hoạt động bán công ty con Một công ty mới niêm yết được tạo ra, những công ty mẹ vẫn giữ một quyền kiểm soát nhất định trong công ty con dù nó đã được bán

3.3 Phân bố cổ phiếu cho công ty con (Spinoffs):

- Hoạt động này xuất hiện khi một công ty con trở thành thực thể độc lập Công ty mẹ phân bổ cổ phần của công ty con cho cổ đông của họ thông qua việc phân chia cổ phiếu Vì giao dịch này là một giao dịch phân chia cổ phiếu nếu không thu được tiền mặt Vì thế, spinoffs không được khuyến khích sử dụng khi công ty cần tài trợ để tăng trưởng hoặc thực hiện giao dịch.

Lợi ích khi thực hiện M&A

- Kế hoạch đầu tư được tiến hành nhanh chóng: Khi xây dựng doanh nghiệp theo cách mua lại, một công ty có thể nhanh chóng xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh của nó tại thị trường mục tiêu nước ngoài

- Loại bỏ các đối thủ cạnh tranh: Sự cần thiết của việc thâu tóm được thể hiện rõ ở những thị trường đang toàn cầu hóa một cách nhanh chóng, ví dụ như ngành viễn thông, giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng hơn nhiều khi thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hoạt động mua lại

- Ít rủi ro hơn so với hoạt động đầu tư mới: Khi một công ty thực hiện hoạt động mua lại, nó mua toàn bộ các tài sản sẵn có, mà những tài sản này đang tham gia vào hoạt động sản xuất tạo ra dòng doanh thu và lợi nhuận đã được xác định Khi một công ty thực hiện mua lại ở thị trường nước ngoài, nó không chỉ mua tất cả tài sản cố định ở đó mà nó còn mua cả những giá trị tài sản vô hình bao gồm nhãn hiệu và kiến thức về môi trường kinh doanh ở quốc gia đó, có thể giảm thiểu rủi ro mắc phải do không hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà

- Mang lại xung lực mới cho nhà đầu tư: Xung lực là khả năng đặc biệt giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn trong một doanh nghiệp mới Những lợi ích mà xung lực mang đến thông qua M&A là:

• Lợi thế kinh tế nhờ quy mô

• Mua được công nghệ mới

• Thúc đẩy tiếp cận thị trường và khẳng định vị thế trong ngành

Động cơ mua bán và sáp nhập

- Hợp lực thay cạnh tranh: Số lượng đối thủ sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose) Các công ty hiện đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty, mà trong đó không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngược lại tất cả chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn

- Nâng cao hiệu quả: Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị Ngoài ra, còn có trường hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích tránh thuế cho phần lợi nhuận của bản thân Có trường hợp các công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường

- Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác Từ một công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ tin học, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực mạng điện thoại cố định, di động, truyền hình trực tuyến, đào tạo đại học, chứng khoán và cả bất động sản, giáo dục phổ thông Ngoài ý đồ muốn xây dựng “đế chế” của riêng ban lãnh đạo, cũng phải xét đến yếu tố động cơ xuất phát từ nội tại Đó là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả

- Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn

- Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị thông qua M&A

- Lý do đầu cơ: M&A được coi như một hoạt động đầu cơ khi công ty mua coi công ty mục tiêu như một món hàng Công ty mua có thể rất muốn được chia sẻ lợi nhuận trong một lĩnh vực mới đang có xu hướng phát triển, song lại không muốn tham gia, cam kết hay điều chỉnh chiến lược để trực tiếp kinh doanh Vì thế nó chọn cách mua lại một công ty đã có sẵn trong ngành đó, sắp xếp lại và sẵn sàng bước vào thị trường Sau đó sẽ bán lại công ty mục tiêu với mức giá cao Một dạng khác của đầu cơ, đó là khi công ty mua tách công ty mục tiêu thành nhiều phần và bán riêng lẻ, với kỳ vọng doanh lợi thu được sẽ nhiều hơn chi phí của vụ M&A trước đó Và vì là đầu cơ nên rủi ro đi kèm cũng rất cao, đặc biệt trong trường hợp công ty mục tiêu là công ty chuyên môn hóa, khi mà một tỷ lệ đáng kể nhân viên có trình độ hoặc có tay nghề (của công ty mục tiêu) bỏ đi trước hoặc sau vụ M&A Nếu điều này xảy ra, giá trị của công ty mục tiêu sẽ sụt giảm rất nhanh trong một thời gian ngắn Ngoài ra, thực hiện M&A với lý do đầu cơ cũng rất dễ bị tổn thương với những thay đổi của thị trường.

Quy trình M&A

- Bước 1: Phát triển chiến lược mua lại:

• Phát triển chiến lược mua lại tốt liên quan đến người mua có ý tưởng rõ ràng về những gì họ mong đợi nhận được từ việc mua lại – mục đích kinh doanh của họ là gì để mua công ty mục tiêu (ví dụ: mở rộng dòng sản phẩm hoặc tiếp cận với thị trường mới)

- Bước 2: Đặt tiêu chí tìm kiếm M&A:

• Xác định tiêu chí chính để tìm các công ty mục tiêu tiềm năng (ví dụ: tỷ suất lợi nhuận, vị trí địa lý hoặc cơ sở khách hàng)

- Bước 3: Tìm kiếm các mục tiêu mua lại tiềm năng:

• Người mua sử dụng các tiêu chí tìm kiếm đã xác định của họ để tìm kiếm và sau đó đánh giá các công ty mục tiêu tiềm năng

- Bước 4: Bắt đầu lập kế hoạch mua lại:

• Người mua liên hệ với một hoặc nhiều công ty đáp ứng các tiêu chí tìm kiếm của mình và có tiềm năng cung cấp giá trị tốt; Mục đích của các buổi trò chuyện ban đầu là để có thêm thông tin và để xem khả năng sáp nhập hoặc mua lại công ty mục tiêu như thế nào

- Bước 5: Thực hiện phân tích đánh giá:

• Giả sử liên hệ ban đầu và các cuộc trò chuyện diễn ra tốt đẹp, bên mua yêu cầu công ty mục tiêu cung cấp thông tin quan trọng (tài chính hiện tại, v.v.), những thông tin này sẽ cho phép bên mua đánh giá thêm mục tiêu, cả về bản thân doanh nghiệp và cả mục tiêu mua lại phù hợp

• Sau khi đưa ra một số mô hình định giá của công ty mục tiêu, người mua cần có đủ thông tin để cho phép công ty xây dựng một đề nghị hợp lý; Sau khi đề nghị ban đầu được đưa ra, hai công ty có thể đàm phán các điều khoản chi tiết hơn

- Bước 7: Thẩm định đặc biệt:

• Thẩm định đặc biệt (due diligence) là một quá trình đầy đủ bắt đầu khi lời đề nghị đã được chấp nhận; thẩm định đặc biệt nhằm xác nhận hoặc sửa chữa đánh giá của bên mua về giá trị của công ty mục tiêu bằng cách kiểm tra và phân tích chi tiết mọi khía cạnh của hoạt động của công ty mục tiêu – các số liệu tài chính, tài sản và nợ, khách hàng, nhân lực,…

- Bước 8: Hợp đồng mua bán:

• Giả sử sự thẩm định đặc biệt được hoàn thành mà không có vấn đề lớn hoặc lo ngại nào phát sinh, bước tiếp theo là thực hiện hợp đồng mua bán cuối cùng; các bên sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về loại hợp đồng mua bán, cho dù đó là mua tài sản hay mua cổ phần

- Bước 9: Chiến lược tài chính cho việc mua lại:

• Tất nhiên, người mua sẽ tìm hiểu các lựa chọn tài chính cho thỏa thuận trước đó, nhưng các chi tiết tài chính thường đi kèm với nhau sau khi thỏa thuận mua bán được ký kết

- Bước 10: Kết thúc và sáp nhập:

• Thỏa thuận mua lại được ký kết xong xuôi, và các nhóm quản lý của bên mua và bên bán làm việc cùng nhau trong quá trình sáp nhập hai công ty.

Vì sao nhiều thương vụ M&A thất bại

- Nguyên nhân thứ nhất là yếu tố tâm lý.Trong nhiều vụ M&A, các nhà quản lý đổ ra những khoản tiền lớn vào vụ đánh cược giống như một tay chơi bạc ở Las Vegas đang tuyệt vọng và muốn giành một vụ thắng bạc lớn khi thấy túi tiền của mình đang teo dần Và kết quả của nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng thường là những thỏa thuận tồi tệ

- Nguyên nhân thứ hai là các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới

- Nguyên nhân thứ ba là, đôi khi, những người trong cuộc tự tin quá mức về những gì sẽ xảy đến trong tương lai cũng như khả năng của họ trong việc kết hợp những mảnh ghép khác nhau lại

- Nguyên nhân thứ tư là sự không phù hợp về văn hoá Các công ty mua lại tốt bao giờ cũng chú ý nhiều đến sự phù hợp về văn hóa giữa hai doanh nghiệp trong thỏa thuận và khả năng hai công ty có thể hòa hợp thành công.

Vai trò của HR trong M&A

- Đẩy nhanh quá trình thực hiện bằng công nghệ: Trước khi bắt đầu thực hiện các thay đổi để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sáp nhập hoặc mua lại, cần xem xét lại các công cụ hỗ trợ việc thay đổi này Công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp điều hướng nguồn nhân lực và đưa ra quyết định về việc thu hút người mới và giữ chân nhân tài giỏi Với sự trợ giúp của công nghệ, doanh nghiệp có thể có được cái nhìn tổng quan về nhu cầu

13 lực lượng lao động, xem xét thủ tục giấy tờ để đánh giá kiến thức và kỹ năng của nhân viên cũng như xây dựng lại chương trình lương thưởng cho từng vai trò

- Xây dựng một nền văn hóa mới: Nếu hai doanh nghiệp hợp tác thông qua việc sáp nhập, sẽ không công bằng nếu để bản sắc của một công ty lấn át bản sắc của công ty kia Để đảm bảo mọi người đều cảm thấy được hòa nhập, điều quan trọng là phải tạo ra một bản sắc hoàn toàn mới Điều này bao gồm việc xây dựng một tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mới, thiết lập một tuyên bố giá trị mới cho nhân viên và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mới Đảm bảo văn hóa này rõ ràng và dễ tiếp cận đối với cả nhân viên mới và nhân viên hiện tại

- Giữ chân nhân tài chủ chốt: Việc sáp nhập hoặc mua lại thường gây ra sự dư thừa hay thiếu hụt nhân sự là điều không thể tránh khỏi Điều quan trọng là phải nhìn vào bức tranh toàn cảnh và giữ chân những nhân tài không chỉ quan trọng đối với một vai trò hoặc bộ phận mà còn đối với toàn bộ tổ chức

- Dễ dàng chuyển đổi: Con người là tài sản quan trọng nhất của công ty và sự tin tưởng của họ là yếu tố quyết định cho việc sáp nhập hoặc mua lại thành công Nhóm nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong việc truyền đạt những thách thức với nhân viên của họ, thu thập phản hồi và đưa lên quản lý cấp trên, đồng thời đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ trong suốt quá trình mua bán hoặc sáp nhập.

Một số vấn đề HR trong quá trình M&A

- Các vấn để của HR được đề xuất trong mô hình 3 giai đoạn của M&A gồm:

• Giai đoạn1: Tiền kết hợp;

• Giai đoạn 2: Sự kết hợp - tích hợp của đối tác;

• Giai đoạn 3: Sự củng cố và phát triển thực thể mới

- Trong khi ba giai đoạn này có thể áp dụng và bao gồm tập hợp lớn hơn các chức năng kinh doanh như kinh doanh chiến lược, tài chính, tiếp thị, phân phối, CNTT và sản xuất, những vấn đề được nêu bật ở đây là những vấn đề phản ánh những vấn đề gắn liền nhất với quản lý nguồn nhân lực

- Giai đoạn 1: Tiền kết hợp

Vấn đề HR Hàm ý và chính sách của HR

- Xác định nguyên nhân M&A - Có kiến thức và hiểu biết để phổ biến rộng

- Thành lập nhóm/ trưởng nhóm

- Tìm kiếm đối tác tiềm năng

- Lập kế hoạch quản lý quy trình của M&A

- Lập kế hoạch để học hỏi từ quá trình đó rãi

- Sự lãnh đạo cần đặt đúng chỗ và phù hợp

- Tiến hành thẩm định kỹ lưỡng các lĩnh vực

- Đánh giá văn hóa tổ chức liệu có phù hợp

- Lập kế hoạch kết hợp để giảm thiểu các vấn đề sau này

- Xây dựng phương pháp học tập và chuyển giao kiến thức

Table 1: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 1: Tiền kết hợp

- Giai đoạn 2: Kết hợp - tích hợp

Vấn đề HR Hàm ý và chính sách của HR

- Thiết kế cấu trúc/ chiến lược/ người lãnh đạo mới

- Giữ chân nhân viên chủ chốt

- Tạo động lực cho nhân viên

- Quản trị sự thay đổi

- Quyết định các chính sách và hoạt động nhân sự phù hợp

- Lựa chọn các ứng viên thích hợp

- Thiết kế và lựa chọn nhóm là rất quan trọng trong quá trình chuyển tiếp và kết hợp

- Giao tiếp là cần thiết

- Quyết định ai rời đi và ai ở lại

- Thiết lập văn hóa, cơ cấu và chính sách nhân sự mới

Table 2: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 2: Kết hợp - tích hợp

- Dựa trên nghiên cứu chuyên sâu của J&J về quá trình M&A, người ta nhận thấy rằng:

• Một quy trình tích hợp rõ ràng, có hệ thống là trọng tâm của việc mua lại thành công

• Tất cả các hoạt động mua lại đều yêu cầu mức độ tích hợp nhất định trong cả những quy trình hàng ngày cũng như việc đạt được sức mạnh tổng hợp

• Sự nỗ lực hội nhập sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của công ty

• Duy trì khả năng tập trung vào một số yếu tố thúc đẩy giá trị quan trọng

- Giai đoạn 3: Củng cố và phát triển

Vấn đề HR Hàm ý và chính sách của HR

- Kiện toàn đội ngũ lãnh đạo và nhân viên

- Đánh giá các chiến lược mới và cấu trúc mới

- Đánh giá nền văn hóa mới

- Đánh giá vai trò của các bên hữu quan

- Điều chỉnh nếu cần thiết

- Học hỏi và rút kinh nghiệm

- Sự lãnh đạo và bố trí nhân sự mới là cần thiết

- Tạo và đánh giá cấu trúc mới

- Hòa nhập hai nền văn hóa cần sửa đổi đánh giá

- Mối quan tâm của tất cả các bên liên quan cần giải quyết hài lòng

Table 3: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 3: Củng cố và phát triển

Thực trạng Doanh nghiệp

Giới thiệu Doanh nghiệp

1.1 Doanh nghiệp bị mua lại – RWE IT Slovakia (RIS):

- RWE IT Slovakia là công ty con thuộc Tập đoàn RWE ở Đức Tập đoàn RWE là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công cộng hàng đầu Châu Âu có trụ sở tại Essen, Đức

- Tập đoàn RWE tính đến hiện tại đã có lịch sử hình thành 125 năm, từ năm 1898 RWE có mặt ở 29 quốc gia trên thế giới bao gồm Đức, Anh, Cộng hoà Séc, Slovakia,

Ba Lan, Hungary, Tập đoàn này cung cấp cho hơn 20 triệu khách hàng sử dụng điện và 10 triệu khách hàng sử dụng gas khắp Châu Âu Tính đến hiện tại RWE có khoảng 18.300 nhân viên

- RIS được thành lập vào năm 2004, khởi đầu với 22 nhân viên

- Trải qua 10 năm đến 2014, công ty này có 400 nhân viên, trong đó đa số là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực SAP 1

- Ở RWE cũng như RIS, 2 giá trị văn hoá nổi bật mà họ luôn đề cao trong tổ chức là:

1 SAP - System Application Programing: phần mềm hoạch định doanh nghiệp

• Hướng đến môi trường: nhằm hướng đúng theo sứ mệnh và viễn cảnh mà Doanh nghiệp đã đặt ra, trong nội bộ của RWE luôn chú trọng đến việc bảo vệ môi trường Doanh nghiệp đặt ra những nguyên tắc về bảo vệ môi trường và luôn đảm bảo người lao động làm theo đúng những nguyên tắc đó

• Đề cao sự đa dạng: RWE cho rằng sự đa dạng và văn hoá hoà nhập là yếu tố then chốt cho việc phát triển của Doanh nghiệp (Ulrike Pugh) Do đó RWE luôn đề cao sự đa dạng của người lao động trong toàn bộ Doanh nghiệp

▪ Đa dạng về tôn giáo: với hơn 80 địa điểm làm việc trên khắp toàn thế giới, lực lượng lao động tại RWE có sự đa dạng về văn hoá, sắc tộc và tôn giáo RWE luôn cởi mở và chào đón dù người lao động có thuộc bất sứ tôn giáo nào đi chăng nữa

▪ Đa dạng về giới tính và xu hướng tính dục: RWE luôn đảm bảo rằng ít nhất 30% Ban kiểm soát là nữ và ít nhất 30% là nam Ngoài ra ở RWE còn có 1 series Podcast về LGBTQ+, họ luôn đảm bảo sự công bằng dù bạn thuộc bất kỳ giới tính hay xu hướng tính dục nào

▪ Đảm bảo công bằng trong công việc: RWE cung cấp điều kiện được tư vấn riêng đối với các ứng viên là người khuyết tật để đảm bảo họ luôn được hỗ trợ trong quá trình ứng tuyển Năm 2022, 7,2% người lao động của RWE là người khuyết tật

- RIS là công ty con với mục đích cung cấp công nghệ cho nội bộ tập đoàn mẹ RWE

AG, chủ yếu cung cấp các dịch vụ công nghệ thông tin, đặc biệt trong lĩnh vực giải pháp SAP và “Smart Home 2 ”

- Tập trung đầu tư vào việc mở rộng năng lượng tái tạo và tham gia vào các dự án cải tiến Hydrogen

- Giảm lượng khí thải carbon cho đến khi đạt mức trung hòa carbon vào năm 2040

- Hỗ trợ nguồn cung cấp năng lượng sạch và nghiên cứu các công nghệ tích lũy năng lượng trong tương lai

2 SmartHome là hệ thống IoT có khả năng mở rộng linh hoạt mà khách hàng có thể quản lý các thiết bị gia đình của mình một cách thông minh Công nghệ này cho phép điều khiển ổ cắm, bộ điều nhiệt, cảm biến và các thiết bị khác tại nhà thông qua điện thoại di động của bạn

- Cam kết thực hiện các mục tiêu bảo vệ khí hậu, tham gia vào việc nâng cao các tiêu chuẩn xã hội và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp đa dạng Xây dựng đội ngũ nhân viên tận tụy và đầy nhiệt huyết

- Luôn tự hào về cội nguồn của mình và là tổ chức có trách nhiệm với người dân và khu vực nơi chúng tôi làm việc

- Trở thành nhà cung cấp năng lượng tái tạo hàng đầu trên toàn thế giới

- Loại bỏ dần than đá vào năm 2030

- Cân bằng khí hậu vào năm 2040

- 3 giá trị cốt lõi của RWE là “Passion – Trust – Performance” – “Niềm đam mê – Niềm tin – Hiệu suất”

- RWE sẽ mở rộng công suất phát điện xanh, mạnh mẽ của mình lên 50 gigawatt trên phạm vi quốc tế vào năm 2030 RWE đang đầu tư tổng cộng hơn 50 tỷ euro trong 10 năm gần đây

- Các danh mục đầu tư bao gồm năng lượng mặt trời, thủy điện, hydro, khí đốt,

• Dẫn đầu toàn cầu về điện sạch, an toàn và giá cả phải chăng

• Đứng thứ 2 Châu Âu về sản xuất điện

• Đa dạng nguồn năng lượng: RWE có nguồn năng lượng đa dạng, bao gồm cả năng lượng truyền thống và năng lượng tái tạo

• Vị thế vững chắc trên thị trường: RWE có vị thế vững chắc trên thị trường Đức và các nước Châu Âu khác

• Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm: Công ty có đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và tay nghề cao

• Tình hình tài chính vững mạnh: RWE có tình hình tài chính vững chắc, cho phép công ty đầu tư vào công nghệ mới và các cơ hội tăng trưởng

• Phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch: RWE vẫn phụ thuộc nhiều vào nhiên liệu hóa thạch để sản xuất năng lượng, điều này có thể trở thành điểm yếu trong tương lai

• Cơ hội mở rộng hạn chế: Cơ hội mở rộng của công ty bị hạn chế do các quy định và lo ngại về môi trường

• Nhu cầu năng lượng tái tạo ngày càng tăng: Nhu cầu năng lượng tái tạo ngày càng tăng mang đến cơ hội đáng kể để RWE mở rộng hoạt động trong lĩnh vực này

• Phát triển thị trường ở các nền kinh tế mới nổi: Công ty có thể khám phá các cơ hội tăng trưởng ở các nền kinh tế mới nổi

• Tiến bộ công nghệ: Việc phát triển các công nghệ mới có thể giúp RWE giảm sự phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch

• Nhu cầu phát điện phân tán ngày càng tăng ở các nước Châu Âu

• Cạnh tranh: RWE đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty năng lượng đã thành lập và mới nổi khác trên thị trường

• Mối quan tâm về môi trường: Mối quan tâm về môi trường ngày càng trở nên quan trọng và việc RWE phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch có thể tác động tiêu cực đến danh tiếng của công ty

1.1.10 Cơ cấu lao động và đặc điểm lao động:

- Cơ cấu lao động tại RWE:

• Về giới tính: 82.5% nam và 17.5% nữ

• RWE có hơn 18.000 nhân viên thuộc hơn 80 quốc tịch trên toàn cầu

• RWE có nguồn nhân lực đa dạng về mọi mặt kể cả nguồn gốc, giới tính, xu hướng tính dục hay thậm chí là tôn giáo

Tình huống thực tế về Hoạch định nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp

- Quay trở lại giai đoạn 2013-2018, khi làn sóng toàn cầu hóa lan tỏa mạnh mẽ tại Việt Nam sau một khoảng thời gian dài đứng yên do sự ảnh hưởng từ cuộc đại khủng hoảng kinh tế toàn cầu FPT khi đó là một trong những doanh nghiệp chủ động đón nhận tín hiệu tích cực này bằng việc phát động phát động làn sóng toàn cầu hóa lần thứ ba tại Hội nghị Chiến lược FPT 2013 - “Global 1 Billion Challenge”, diễn ra trong hai ngày 7-8/11 tại Flamingo Resort, Đại Lải, Vĩnh Phúc Hội nghị xác định FS là đơn vị tiên phong toàn cầu hóa với dịch vụ ủy thác phát triển phần mềm cho thị trường các quốc gia phát triển và dự kiến FS sẽ đóng góp 90% doanh thu toàn cầu hóa Đối với mục tiêu của FS trước làn sóng toàn cầu hóa, FS mong muốn mở rộng thị trường ở nhiều quốc gia như: Nhật Bản, Mỹ để đẩy mạnh doanh thu đến từ mảng toàn cầu hoá và FS

25 cũng cho rằng cách thức để đạt được mục tiêu này cùng chung với mục tiêu mở rộng thị trường đó là thực hiện mua lại và sáp nhập (M&A) - chú trọng vào việc mang lại hiệu quả thật sự cho khách hàng Tại Đại hội cổ đông đầu năm, Chủ tịch FPT Trương Gia Bình cho biết tập đoàn dự trù khoản ngân sách 50 triệu USD để phục vụ M&A, với một trong những mục tiêu quan trọng là phục vụ chiến lược toàn cầu hóa nêu trên.Vào năm 2013, doanh thu từ mảng toàn cầu hoá của FS là 130 triệu USD (số liệu từ báo cáo của tập đoàn FPT) Lúc này, FS bắt đầu chú trọng tìm kiếm cơ hội tại thị trường Châu Âu vì cho rằng thị trường này chưa được tập đoàn này đẩy mạnh như các thị trường Mỹ, Nhật Bản

- FS lần đầu tiếp xúc với Tập đoàn RWE Thời điểm này RWE - công ty tiện ích lớn thứ hai của Đức RWE (theo báo cáo kết quả kinh doanh trong ba quý đầu năm 2012) gặp khó khăn do doanh số bán điện và khí đốt sụt giảm, báo cáo rằng trong 9 tháng đầu năm 2012, công ty đã bán được 208,3 tỷ kilowatt giờ điện, ít hơn 7% so với cùng kỳ năm 2011 Doanh số bán khí đốt giảm 11% xuống còn 203,6 tỷ kilowatt giờ Cuối năm 2012, RWE báo cáo lợi nhuận ròng là 1,3 tỷ Tuy nhiên, công ty cũng lưu ý rằng họ đang bán tài sản và cắt giảm chi phí, trong đó các công ty tiện ích của Đức bị ảnh hưởng bởi nhu cầu điện yếu hơn cũng như quyết định loại bỏ năng lượng hạt nhân của Đức Ngược lại với công ty cùng ngành, E.ON 3 , vào ngày 13 tháng 11 đã cắt giảm dự báo năm 2013, RWE vẫn giữ nguyên triển vọng cho 2013, RWE cho biết triển vọng thu nhập của họ trong năm 2013 là “thuận lợi” và lưu ý rằng EBITDA 4 của họ có thể sẽ cải thiện và có thể đạt tổng cộng 9 tỷ euro vào năm 2013 Triển vọng năm 2013 của RWE được xem trái ngược hoàn toàn với dự báo của công ty cùng ngành, E.ON, vốn đã thông báo rằng họ đang xem xét lại triển vọng cho năm 2013 và các tuyên bố cho năm 2015 Đối với dự báo trên, trong năm 2013, RWE không đối phó được với tình hình thực tế, cuối cùng báo cáo khoản lỗ ròng 2,8 tỷ euro Đây là lần đầu tiên sau 60 năm , nhà sản xuất điện này báo lỗ hàng năm Peter Terium, giám đốc điều hành của RWE , cho biết: “Chúng tôi đã tham gia thị trường năng lượng tái tạo muộn, có thể là

3 Tập đoàn E.ON là một trong những nhà khai thác mạng lưới năng lượng và cơ sở hạ tầng năng lượng lớn nhất Châu Âu , đồng thời là nhà cung cấp các giải pháp sáng tạo cho khoảng 48 triệu khách hàng trên toàn cầu

4 Chỉ số EBITDA (viết tắt của Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) là chỉ số phản ánh thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao

26 quá muộn” Giống như các máy phát điện thông thường khác, RWE đã bị ảnh hưởng bởi sự chuyển đổi sang năng lượng tái tạo ở Đức, nơi năng lượng mặt trời và gió được trợ giá đang ngày càng thay thế nhiên liệu hóa thạch RWE cho biết , việc mở rộng năng lượng sạch đã đẩy các nhà máy điện thông thường ra khỏi thị trường, cả ở Đức và các thị trường lân cận như Hà Lan Năng lượng tái tạo hiện chiếm 23% lượng điện tiêu thụ của nền kinh tế lớn nhất châu Âu RWE hiện đang tìm cách huy động tiền mặt, bao gồm cả việc yêu cầu các cổ đông tạm thời chấp thuận việc phát hành cổ phiếu lên tới 20% vốn cổ phần hiện có RWE cũng đang giảm số lượng nhân viên, cắt giảm chi tiêu vốn và tìm cách thanh lý các tài sản bao gồm đơn vị thăm dò dầu khí RWE Dea và cổ phần thiểu số trong công ty làm giàu uranium Urenco

- Có phải thời cơ của FPT đã đến? Câu trả là là “đúng”- dù cho FPT đã tiến hành kế hoạch M&A từ rất sớm, nhưng thực sự chưa triển khai thực hiện và cơ duyên gặp gỡ với RIS chính là cú nổ mạnh đối với thị trường công nghệ thông tin, khẳng định vị trí của FPT tại thị trường thế giới nói chung và thị trường Châu Âu nói riêng Đầu tiên, hãy kể đến sự gặp gỡ tình cờ này, bắt đầu là nhờ mối quan hệ của Uwe Schlager- Sau này trở thành Giám đốc M&A của FPT Uwe Schlager khi đó là Giám đốc FPT Europe, vốn đã có quan hệ với CEO của RWE từ trước Trong một buổi ăn trưa thân mật giữa hai bên vào đầu năm 2013, đại diện RWE đã chia sẻ về những khó khăn tài chính trong việc duy trì công ty con là RIS - công ty chuyên cung cấp dịch vụ IT nội bộ với quy mô khoảng 400 chuyên gia trong lĩnh vực SAP - chuyên gia lĩnh vực hoạch định doanh nghiệp và do Olaff Baumann đảm nhận vị trí Giám đốc Chiếc mũi nhạy bén của Uwe - người có nhiều năm kinh nghiệm trong thương trường đã "ngửi" thấy một cơ hội lớn cho FS thâm nhập sâu hơn vào thị trường châu Âu bằng một đề nghị sáp nhập RIS với FS Ông gợi ý với lãnh đạo RWE rằng: “Sáp nhập RIS vào FS, các bạn sẽ giảm được 50% chi phí cho công ty mẹ” Mặc dù tại thời điểm đó, ông đang làm việc tại vị trí khác nhưng thấy được cơ hội to lớn để FPT có thể mở rộng ở thị trường Châu Âu nên ông đã chủ động liên hệ với các nhà quản trị cấp cao ở Việt Nam và sau đó xây dựng ý tưởng và thực hiện phi vụ Ông đã dành hơn một năm để thuyết phục các lãnh đạo cấp cao về lợi ích mà phi vụ này đem lại Ông cũng tận dụng một yếu tố thuận lợi khác là khi FS tiếp xúc với RWE rơi đúng thời điểm Chính phủ Đức cắt giảm chi phí về điện và gas để ưu đãi cho ngành năng lượng gió và năng lượng mặt trời Do đang phải chịu sức ép về chi phí rất lớn nên các lãnh đạo cấp cao của RWE

27 cũng có kế hoạch tập trung đầu tư vào ngành kinh doanh chính, song đối với SLovakia

IT, RWE khó có thể tiếp tục đảm bảo sự vận hành bình thường nhưng đồng thời cũng không thể nộp đơn phá sản vì chính sách bảo vệ người lao động tại nơi đây rất cao và chặt chẽ, khi nhận được lời đề nghị và kế hoạch của FS về thương vụ M&A, các lãnh đạo cấp cao của RWE đa số đều ủng hộ cho thương vụ bán Slovakia IT này, nhưng để quyết định bán lại cho ai thì quá trình thương thảo cũng kéo dài vì không chỉ có mỗi

FS muốn có được công ty này Trong quá trình FS thảo luận về phi vụ , FS đã vượt qua rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng phải kể đến đó là một công ty lớn cùng lĩnh vực với FS, thuộc hàng top của Ấn Độ Và cuối cùng là đã thu về quả ngọt khi tháng 7/2014, RIS chính thức trở thành công ty con của FS tại Đông Âu và đổi tên thành FSK Vào thời điểm M&A, Trương Gia Bình - chủ tịch FPT đến FSK và vẽ ra một tương lai xán lạn với toàn thể nhân viên, rằng FSK sẽ sớm có những khách hàng mới bên cạnh RWE FPT cũng thực hiện mới chiến dịch truyền thông lớn ở Việt Nam, với nhiều thông tin, thông báo về phi vụ M&A xuất hiện trên nhiều tờ báo lớn Lãnh đạo FPT tin tưởng rằng họ đã nắm được chìa khóa để đi ra thế giới với SAP và các hợp đồng trọn gói Trong quá trình kí hợp đồng M&A, FS và RWE đã thống nhất dần chuyển công việc của FSK từ Slovakia về Việt Nam Sau khi sáp nhập, FPT vẫn để Olaf Baumann - người Đức tiếp tục đảm nhận vị trí Giám đốc của FSK Bên cạnh đó,

FS cũng bổ nhiệm Nguyễn Khải Hoàn đồng đảm nhận vị trí này cùng Olaf Đối với vị trí nhân viên, FSK có các chuyên gia có năng lực cụ thể là AMS - dịch vụ quản lý các ứng dụng trên nền tảng SAP Tuy nhiên, lúc này FSK lại cho rằng họ có thể trở thành các nhà tư vấn cho khách hàng về giải pháp SAP và đặt ra mục tiêu rằng FSK sẽ có thêm các tệp khách hàng khác ngoài RWE thông qua những nhân viên này Trong lúc này, ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị của FPT cùng các lãnh đạo của FPT cũng cho rằng FPT có thể tiến ra thị trường Châu Âu nhờ công nghệ SAP Cùng với dự đoán sẽ có những bước tiến mạnh trong lĩnh vực mới, FS đã thành lập nên GD-

U để phụ trách lĩnh vực năng lượng của Ban lãnh đạo GD-U bao gồm Olaf Baumann, Nguyễn Khải Hoàn (CFO Của FS, Giám Đốc FSK), Đào Duy Cường là phó giám đốc và Michael Hering là giám đốc phụ trách delivery

- Tuy nhiên, tình hình FSK không tốt như viễn cảnh mà ban lãnh đạo FS đã vạch ra trước đó Trong khoảng 2 năm đầu sau khi sáp nhập, FSK đã không thể có tệp khách hàng mới, điều đó tương đương với việc GD-U bị lỗ lớn Một nguyên nhân khác dẫn

28 đến việc FSK gặp khó khăn là quy trình chuyển đổi nhân sự chưa thực sự tốt, có lẽ vì đây là lần đầu tiên công ty tiến hành M&A để mở rộng kinh doanh nên ban lãnh đạo đã nhận định sai năng lực của các nhân viên RWE và xung đột đa văn hóa là không thể tránh khỏi Các vấn đề xảy ra trong quá trình chuyển đổi nhân sự tại FSK là:

• Theo như quyết định đã ký kết trong hợp đồng, công việc của FSK sẽ dần được chuyển về Việt Nam, và FS tại Việt Nam cũng hy vọng các chuyên gia công nghệ ở FSK có thể công tác tại Việt Nam, nhưng nhân viên không thích việc thuyên chuyển công việc về Việt Nam nên một số cá nhân đã thể hiện sự hụt hẫng trong công việc và mong muốn nghỉ việc Cùng với vấn đề chuyển dần công việc về Việt Nam, khối lượng công việc cũ tại Slovakia có thể giảm bớt, công việc mới không tăng thêm; điều này làm các nhân viên tại đây cảm thấy họ có nguy cơ cao bị mất việc, từ đó họ ra quyết định rời khỏi FSK

• Olaf và Michael đã quen với văn hoá của RWE và không kịp điều chỉnh để phù hợp với FSK, trong khi đó chiến lược của FSK đã thay đổi hoàn toàn so với RWE (trước khi sáp nhập) Trong khi đó, Nguyễn Khải Hoàn và Đào Duy Cường không có mặt thường trực tại FSK, điều này phần nào làm cho nhân viên tại đây thiếu sự tin tưởng với FSK Hơn nữa, việc Ban lãnh đạo bao gồm cả người Đức và người Việt cũng xảy ra nhiều xung đột về văn hóa

• Nhân viên cảm thấy bị áp lực khi công ty tái thiết kế công việc Họ cho rằng họ đã quen với công việc trong mảng AMS của RWE và khó tiếp nhận công việc mới Những chiến lược tổ chức vạch ra trong công việc của nhân viên là đảm nhận thêm công việc chăm sóc khách hàng để khách hàng hiểu hơn về sản phẩm của doanh nghiệp.

Nhận xét đánh giá và gợi ý quản lý

Phân tích tình huống

- Sau khi xem xét tình huống M&A của FS và RIS, nhóm chúng sẽ phân tích tình huống trên dựa trên lý thuyết 3 giai đoạn của HR trong quá trình M&A như sau:

• Giai đoạn 1 – Tiền kết hợp:

 Vào giai đoạn năm 2013, Đức là một trong nhiều quốc gia trên thế giới đi đầu bắt tay vào quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế ít Carbon Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công cộng của Đức không còn lựa chọn nào khác ngoài việc phải

29 thay đổi mô hình kinh doanh Các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn khi Đức đột ngột chuyển từ năng lượng hạt nhân và nhiên liệu hóa thạch sang năng lượng tái tạo

 Và RWE lúc bấy giờ là 1 trong Big4 Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công cộng của Đức cũng không thể tránh khỏi thiệt hại do cú chuyển mình đầy tham vọng của Chính phủ Đức Chính phủ Đức cắt giảm chi phí về điện và gas thay vào đó là tập trung vào năng lượng gió và năng lượng mặt trời Giá điện giảm không phanh, suy giảm lợi nhuận nghiêm trọng, gây nên thiệt hại hàng tỷ Euro Tệ hơn nữa, RWE còn phải gánh chịu chi phí khổng lồ cho việc ngừng hoạt động các nhà máy điện hạt nhân của họ

 Để ứng phó với tình trạng nguy cấp này thì RWE cần phải có những chính sách thay đổi mô hình kinh doanh để phù hợp với tình trạng thực tế đồng thời cũng phải cắt giảm nhân lực và chi phí để bù vào những khoản thiệt hại nêu trên

 Do đó RWE muốn rút khỏi thị trường Slovakia để tiết kiệm được nguồn lực và chi phí, nhưng bất lợi lúc bấy giờ là Luật bảo vệ người lao động của Châu Âu quá nghiêm ngặt, nếu RWE muốn chấm dứt hoạt động và sa thải nhân sự tại Slovakia thì họ phải đối mặt với khoản chi phí đền bù khổng lồ

 Vì vậy, nhu cầu của RWE lúc bấy giờ là có thể chuyển nhượng lại RIS để vừa đảm bảo không vi phạm Luật và đồng thời vẫn cắt giảm được chi phí và nguồn lực

 Với mục tiêu phát triển để bắt kịp các xu thế công nghệ với cùng với làn sóng toàn cầu hoá trải rộng không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới, Tập đoàn FPT quyết định lựa chọn con đường M&A để phát triển thị trường của mình

 Nhằm rút ngắn thời gian thâm nhập thị trường mới cũng như mở rộng khách hàng thì FPT tìm kiếm con đường M&A với các công ty thuộc lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin tại các thị trường mục tiêu như Mỹ, Nhật, châu Âu

 Nhu cầu của FPT là tìm kiếm cơ hội M&A với các đối tác trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Mỹ, Nhật, châu Âu

- Ngoài ra đặc điểm FS luôn hướng tới là tập trung vào người lao động có trình độ chuyên môn cao, mà đặc điểm lao động tại RIS thì đa số là các chuyên gia về SAP và Smart home

- Uwe Schlager lúc bấy giờ là Giám đốc FPT Europe, người đã có quan hệ từ trước với CEO của RWE đồng thời có nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường đã nhạy bén phát hiện ra cơ hội để FS có thể len lỏi vào thị trường châu Âu

- Mục tiêu của FS khi thu mua RIS lúc bấy giờ là nguồn nhân lực có trình độ cao của RIS chứ không phải là tình trạng doanh thu hay năng lực tài chính

▪ Theo thống kê cho thấy, có hơn 70% các doanh nghiệp thất bại trong các thương vụ M&A Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại trong M&A chính là quá trình chuyển giao nhân sự, hay rõ hơn là sự kết hợp và tích hợp văn hóa với chiến lược mới của tổ chức Để thành công thì công ty mẹ phải chuẩn bị càng kĩ lưỡng thì càng dễ đối phó với các tình huống xảy ra với doanh nghiệp bị mua lại

▪ Vậy FSK đã làm điều này như thế nào thì bước 2 trong quy trình chuyển đổi nhân sự được vận dụng như sau

▪ Đầu tiên, HR nhận định vị trí, vai trò quan trọng của cả Olaf và Michael trong tổ chức cũ và họ có năng lực quản lý quy trình công việc rất tốt Thế nên khi kí kết M&A, FSK giữ nguyên vị trí chức vụ cũ trong tổ chức: Olaf Baumman tiếp tục giữ chức vụ giám đốc công ty và Michael Hering

▪ Tuy nhiên vấn đề đã xảy ra khi Olaf và Michael là những người có khả năng quản lý , song chiến lược tổ chức mới hoàn toàn không thể thực hiện nếu giữ mãi văn hóa cũ mà 2 nhà quản trị cấp cao này không thể tiếp thu văn hóa mới để điều chỉnh văn hóa tổ chức một cách phù hợp Điều đó là một trong nhũng nguyên nhân khiến nhân viên thụ động trong việc tiếp thu chiến lược mới của tổ chức

Nhận xét và đánh giá

- Về phần nhận xét và đánh giá, nhóm chúng em nhận thấy rằng sau khi sáp nhập FSK đã đương đầu với khá nhiều vấn đề, tuy nhiên sau đó FSK đã có những giải pháp kịp thời để giải quyết Do đó chúng em sẽ tập trung vào việc phân tích đánh giá những giải pháp mà FSK đã đưa ra và từ đó rút ra bài học và kinh nghiệm

- FSK đã đưa ra 4 giải pháp để giải quyết 4 vấn đề mà họ đang gặp phải:

• Vấn đề 1: Xung đột quyền lực giữa các nhà quản lý và nhân viên không có niềm tin vào các nhà quản lý Để giải quyết vấn đề này FSK đã đưa ra các giải pháp sau:

▪ FS đã phải cử Trần Côi sang dài hạn ở Slovakia, đây là người hiểu về

FPT đồng thời có sự chín chắn và mềm dẻo, uy thế phù hợp để đảm nhận đồng Giám đốc cùng Olaf, có được niềm tin từ nhân viên FSK Trần Côi đã thực hiện những thay đổi:

 Khẳng định vị thế thủ lĩnh với Olaf Ông là lãnh đạo RWE từ ngày đầu Phong cách lãnh đạo theo kiểu mệnh lệnh, áp đặt, ít nghe ý kiến nhân viên và không coi trọng nhân viên

 Thỏa thuận với Olaf về phân công trách nhiệm, phần bán hàng và quan hệ RWE, còn phần sản xuất là của Trần Côi

 Trong một sự kiện phát triển kinh doanh không thành của Olaf, Côi đã chủ động tham gia thực hiện phần việc của Olaf khiến ông cảm thấy mất vai trò

▪ Tăng thêm vị trí công việc mới, sau đó đưa nhân viên từ Việt Nam qua làm việc, vừa có thể ổn định tình hình kinh doanh giai đoạn đầu, vừa thực hiện các văn hóa tiêu biểu của tổ chức để các nhân viên FSK có thể làm quen dần dần đối với văn hóa mới

 Tại thời điểm ban đầu Ban quản trị FS chưa đặt nặng tầm quan trọng của khác biệt văn hóa trong chiến lược M&A này, dẫn đến Hoàn và Cường không ở lại công ty quản lý mà thay vào đó là đi về thay phiên Việc này khiến cho nhân viên cảm thấy hoang mang và không tin tưởng vào cấp lãnh đạo mới Đồng thời, nhân viên quen thuộc với phong cách làm việc cũ, chiến lược mới thay đổi sẽ khó được thúc đẩy khi người thực hiện lại là giám đốc người Đức

 Chưa phân rõ quyền hạn, trách nhiệm, công việc phù hợp với khả năng và kỹ năng của người lãnh đạo trong bối cảnh M&A khi văn hóa bị thay đổi, khiến họ cảm thấy vai trò của mình bị thay đổi và đe dọa

 Giải pháp này tuy đã giải quyết được vấn đề xung đột quyền lực trong nội bộ Ban quản lý nhưng vẫn có điểm chưa tốt đó là vẫn không giải quyết được mâu thuẫn của Olaf Baumann với FSK, dẫn đến việc ông ấy đã nghĩ việc sau này Đây là

36 một thiệt hại với FSK, bài toán đặt ra là giải pháp nào có thể vừa đảm bảo về việc giải quyết xung đột quyền lực vừa giữ được nhân tài ở lại với tổ chức

• Vấn đề 2: Nhân viên lo ngại việc FSK sẽ chuyển về Việt Nam dẫn đến khối lượng công việc cũ tại Slovakia có thể giảm bớt, công việc mới không tăng thêm; điều này làm các nhân viên tại đây cảm thấy họ có nguy cơ cao bị mất việc, từ đó họ ra quyết định rời khỏi FSK FSK đưa ra cá giải pháp như sau:

▪ Thay đổi mô hình chuyển việc, giữ lại công việc ở FSK

▪ Trần Côi đã xem lại và cùng ban lãnh đạo FSK đàm phán với RWE, thay đổi thỏa thuận cho những việc không thể chuyển về offshore để giữ nguyên giá cho

FSK (nếu chuyển về VN thì phải giảm giá) Đồng thời đề nghị RWE đưa thêm những việc mới có thể chuyển về VN Dần dần khiến nhân viên FSK yên tâm vì thấy giữ được công việc, không bị chuyển về VN

 Chiến lược mới này đòi hỏi phải có thời gian thích nghi tương ứng, đồng thời phải gắn kết ở bên trong Ở thời điểm này, Ban lãnh đạo FS nói chung, Giám đốc Trần Côi nói riêng đã có bước đi đúng đắn khi không đứng về phía nhân viên Việt Nam mà đứng về phía Slovakia, bảo vệ công việc cho nhân viên FSK Điều này khiến cho nhân viên Slovakia không bị hoang mang, yên tâm hơn và dần dần giữ chân được lực lượng nhân viên nòng cốt

• Vấn đề 3: Tái thiết kế công việc gây nên sự bất mãn của nhân viên:

▪ Tổ chức các workshop cho nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của họ vì nếu nhân viên không hiểu rõ công việc của mình thì có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến cả tổ chức và cá nhân như: giảm hiệu suất làm việc, thiếu tự tin, cảm thấy chán nản công việc,…