thuyết trình nghệ thuật lãnh đạo chuyên đề 04 quyền lực trong lãnh đạo

Dựa trên khái niệm quyền lực và trên mỗi khía cạnh khác nhau của quyền lực, ta có thể tìm được nguồn gốc của quyền lực trong từng góc độ như sau:2- Từ góc độ quản lý hóa, cơ khí hóa: Thu

Khái niệm quyền lực

Nguồn gốc quyền lực

Quyền lực tồn tại ở trong nhiều mối quan hệ xã hội khác nhau, mang tính cộng đồng và sẽ bị tác động, thay đổi bởi sự phân công lao động trong xã hội Dựa trên khái niệm quyền lực và trên mỗi khía cạnh khác nhau của quyền lực, ta có thể tìm được nguồn gốc của quyền lực trong từng góc độ như sau: 2

- Từ góc độ quản lý hóa, cơ khí hóa: Thuật ngữ quyền lực hình thành khi bắt đầu xuất hiện khả năng chi phối, tác động của ý chí người lên các phộ phận hoặc toàn thể máy móc/thiết bị cơ khí thông qua các tiếp xúc vật lý trực tiếp lên bộ phận điều khiển của thiết bị.

- Từ góc độ sự phối hợp lao động của tập thể người: Quyền lực hình thành khi xuất hiện nhu cầu phân chia các nhóm lao động xã hội có tác động qua lại lẫn nhau, tuy nhiên sẽ có một người được phân công vị trí đặc biệt là quản lý, lãnh đạo và phối hợp hành động của những người khác, có khả năng thao túng nhóm người đó.

- Từ góc độ pháp luật, chính trị: Khi xuất hiện sự phân chia giai cấp xã hội, mỗi nhóm giai cấp lại có những lợi ích riêng khác nhau. Tuy nhiên, có những giai đoạn các nhóm giai cấp này gặp xung đột lợi ích, cần có bên thứ ba đứng ra giải quyết và khi đó, họ quyết định tự nguyện trao quyền lực cho bên thứ ba này.

- Từ góc độ đám đông: Trường hợp này quyền lực sinh ra từ tâm lý người qua quá trình phản ánh thế giới hiện thực, một nhóm người (đám đông) hình thành cùng một cảm giác đối với một cá nhân. Trong trường hợp này, khi sự nắm giữ thông tin không cân xứng thì bên nắm thông tin là bên có quyền lực.

1 PGS.TS Vũ Văn Phúc (2019), “Quyền lực và kiểm soát quyền lực ở nước ta”, Tạp chí Tuyên giáo (tuyengiao.vn).

2 Nguyễn Lê Hà Phương (2022), “Khái Niệm Về Quyền Lực, Nguồn Gốc, Đặc Điểm, Phân Loại Quyền Lực”, Tạp chí Tri thức cộng đồng (trithuccongdong.net).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 4

Quyền lực trong lãnh đạo

Vậy trong doanh nghiệp, khả năng của các nhà lãnh đạo hoặc cơ quan quản lý trong việc gây ảnh hưởng đến người khác để hoàn thành công việc, nhiệm vụ theo mục tiêu của tổ chức chính là quyền lực của họ

Sự ảnh hưởng là một trong những yếu tố chính trong quyền lực mà các nhà lãnh đạo sử dụng để có được một số kết quả thuận lợi từ các thành viên của tổ chức Các nhà lãnh đạo thành công biết cách sử dụng đúng khả năng của mình để tác động đến những người khác hành động theo các mục tiêu của tổ chức 3

Lãnh đạo và quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu.

Lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau:

- Sự khác nhau thứ nhất có liên quan tới tính phù hợp của mục tiêu Quyền lực không đòi hỏi phải có tính phù hợp về mục tiêu mà chỉ là sự phụ thuộc đơn thuần Trong khi đó lãnh đạo đòi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo.

- Sự khác biệt thứ hai thể hiện ở chỗ: Người lãnh đạo một tổ chức luôn có quyền lực nhất định đối với nhân viên của mình, trong khi đó người có quyền lực không nhất thiết phải là người lãnh đạo.

Quyền lực vị trí

Quyền lực pháp lý (Legitimate Power)

Quyền lực pháp lý là quyền lực mà một nhà lãnh đạo có đối với cấp dưới trong một tổ chức Một người có quyền lực pháp lý được mọi người công nhận vì chức danh công việc hoặc vị trí được giao của họ. Đây là loại quyền lực được mọi người biết đến nhiều nhất, tuy nhiên, loại quyền lực này không ổn định Nếu người lãnh đạo bị mất vị trí, ngay lập tức quyền cũng sẽ biến mất.

3 Hitesh Bhasin (2021), “Power - Role in Management, Meaning, Theories and Sources”, The Journal of Marketing91 (Marketing91.com).

Ví dụ: Nếu bạn lãnh đạo một nhóm, các thành viên trong nhóm sẽ tuân theo các yêu cầu của bạn vì họ chấp nhận tính hợp pháp của quyền lực được giao cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Ưu điểm:

- Tạo ra một hệ thống phân cấp thiết lập thẩm quyền rõ ràng trong một tổ chức Mọi người liên quan đều hiểu rõ trách nhiệm của mình và biết gặp ai nếu gặp vấn đề.

- Áp đặt quyền lực: Nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến những người khác và hướng dẫn nhóm hướng tới những mục tiêu mà nhà lãnh đạo tin rằng sẽ mang lại lợi ích cho mọi người.

- Cải thiện quy trình làm việc: Quyền lực pháp lý cho phép nhà lãnh đạo ủy quyền và quản lý các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả mà không cần chia sẻ quyền lực hoặc nhiệm vụ ra quyết định với người khác.

- Lạm dụng quyền lực: Việc lạm dụng quyền lực pháp lý mà không có bất kỳ sự kiểm tra nào có thể dẫn đến sự bất mãn và mất lòng tin từ những người giám sát.

- Không đảm bảo lòng trung thành hoặc sự tôn trọng: Nhiều người thường sẽ không tin tưởng vào quyền lực, vì vậy ngay cả khi là một nhà lãnh đạo giỏi, bạn có thể không nhận được sự tôn trọng từ cấp dưới của mình.

- Lãnh đạo không hiệu quả: Nếu một người không đủ tiêu chuẩn đảm nhận vai trò lãnh đạo trước khi họ sẵn sàng, họ có thể dễ dàng cản trở sự tiến bộ của nhóm bằng những quyết định thiếu khôn ngoan 4

4 MasterClass (2022), “What Is Legitimate Power? 5 Examples of Legitimate Power”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com).

Quyền lực khen thưởng (Reward Power)

Quyền lực khen thưởng là quyền lực của người lãnh đạo trao phần thưởng cho nhân viên như một phương tiện để tác động đến hành động của nhân viên Nếu những người khác hy vọng rằng bạn sẽ thưởng cho họ để làm những gì bạn muốn, xác suất cao là họ sẽ làm điều đó vì phần thưởng

Ví dụ: Tăng lương, thưởng tiền mặt, cơ hội đào tạo, hay đơn giản là khen ngợi… Ưu điểm: Việc khen thưởng giúp tạo động lực và khích lệ nhân viên, làm nhân viên gắn bó với tổ chức và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh.

- Tốn chi phí cho tổ chức vì giá trị của phần thưởng cần đủ cao để khuyến khích nhân viên hành động Bên cạnh đó, chi phí bỏ ra cần phải lớn hơn sau mỗi lần thưởng để nhân viên duy trì động lực.

- Việc trao thưởng thường xuyên sẽ làm mọi người có thể cảm thấy mãn nguyện (tâm lý nghiễm nhiên) bởi những phần thưởng, vì vậy mà nó mất hiệu quả tạo động lực

- Khi nhà lãnh đạo sử dụng hết phần thưởng có sẵn, hoặc khi những phần thưởng không đủ giá trị với người khác, quyền lực của nhà lãnh đạo sẽ yếu đi 5

Quyền lực cưỡng chế (Coercive Power)

Quyền lực cưỡng chế là quyền lực của nhà lãnh đạo sử dụng sự trừng phạt để buộc cấp dưới tuân theo yêu cầu của họ Ép buộc là một loại quyền lực độc đoán được sử dụng để ngăn chặn sự bất phục tùng

Ví dụ: sếp của bạn dọa sa thải bạn nếu bạn không hoàn thành dự án đúng hạn chẳng hạn Ưu điểm: Nỗi sợ bị trừng phạt chính là động lực để cấp dưới tuân thủ.

5 Tiến sĩ Erin Eatough (2021), “Reward Power in the Workplace and How to Motivate Employees”, The Journal of BetterUp (Betterup.com).

- Việc ép buộc có thể dẫn đến phản ứng dữ dội: Kiểu lãnh đạo trong một tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hạnh phúc và sự hài lòng trong công việc của các thành viên trong nhóm Theo thời gian, việc sử dụng quyền lực cưỡng chế có thể dẫn đến sự oán giận và trả đũa, chẳng hạn như đình công hoặc đình công của nhân viên.

- Cản trở sự phát triển và đổi mới: Khi nhân viên làm việc trong tình trạng bị đe dọa thường xuyên, nỗi sợ bị trừng phạt có thể nuốt chửng họ, làm giảm sức mạnh cá nhân và không còn chỗ cho niềm vui sáng tạo hoặc đổi mới Việc này có thể khiến tổ chức trì trệ.

- Yêu cầu nhà lãnh đạo phải có mặt giám sát liên tục: vì khi nhà lãnh đạo vắng mặt thì sẽ không có yếu tố thúc đẩy nhân viên.

- Để sức mạnh cưỡng chế có hiệu quả, nhà lãnh đạo phải trừng phạt, điều này có thể phản tác dụng VD: Nếu một thành viên trong nhóm nghỉ việc thay vì hoàn thành một dự án, lúc này bạn có hai tình huống khó xử: một là dự án chưa hoàn thành và hai là phải thuê một nhân viên mới 6

Quyền lực thông tin (Information Power)

Quyền lực thông tin là một dạng quyền lực dựa trên việc kiểm soát thông tin

Ví dụ: Nhà lãnh đạo có quyền cấp quyền cho nhân viên truy cập vào các báo cáo tài chính bí mật, biết ai sắp bị sa thải, Trong nền kinh tế hiện đại, thông tin là một dạng quyền lực đặc biệt mạnh mẽ Quyền lực không bắt nguồn từ bản thân thông tin mà từ việc quyết định ai có quyền truy cập vào thông tin đó và từ việc có thể chia sẻ, giữ lại, thao túng, bóp méo hoặc che giấu thông tin Với loại quyền lực này, nhà lãnh đạo có thể sử dụng thông tin để giúp đỡ người khác, hoặc làm vũ khí hay công cụ mặc cả chống lại họ 7

Tuy nhiên, dạng quyền lực này sẽ tan biến ngay lập tức khi thông tin được chia sẻ với người khác Quyền lực thông tin chỉ mang tính ngắn hạn, không nhất thiết có ảnh hưởng tới độ tin cậy của người sở hữu.

6 MasterClass (2022), “Coercive Power: Definition, Types, and Examples”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com).

7 Nhóm Nội dung Mind Tools, “French and Raven's Five Forms of Power - Understanding Where Power Comes From in the Workplace”, The Journal of MindTools (Mindtools.com).

Ví dụ: một nhà quản lý dự án có tất cả thông tin về một dự án cụ thể, và điều đó đem đến cho anh/cô ấy “quyền lực thông tin”.Nhưng thật khó để anh/cô ấy giữ quyền lực này lâu, vì cuối cùng,thông tin “bí mật” kia cũng sẽ được công bố Bởi vậy, không nên xem quyền lực thông tin như một chiến lược dài hạn.

Quyền lực sinh thái (Ecological Power)

Quyền lực sinh thái là quyền lực đến từ việc có thể thay đổi hoặc kiểm soát môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp gây ảnh hưởng đến thái độ hành vi nhân viên theo cách mà môi trường bị biến đổi

Ví dụ: trong môi trường làm việc thân thiện, nhân viên sẽ thân thiện với đồng nghiệp Nhưng khi nhà lãnh đạo quyết định thay đổi thành môi trường làm việc cạnh tranh gay gắt, thì hành vi của nhân viên cũng sẽ thay đổi theo hướng cạnh tranh gay gắt với đồng nghiệp

Hạn chế: Việc sử dụng quyền lực như vậy phụ thuộc rất nhiều vào cả người lãnh đạo và những người đi theo cùng chia sẻ các giá trị văn hóa và niềm tin Người ta không thể thay đổi văn hóa tổ chức mà anh ta không hoàn toàn chấp nhận ngay từ đầu 8

Quyền lực cá nhân

Quyền lực chuyên gia (Expert Power)

Quyền lực chuyên gia là khả năng ảnh hưởng đến người khác bằng kiến thức hoặc kỹ năng vượt trội của nhà lãnh đạo trong một lĩnh vực cụ thể Đây là một trong những hình thức quyền lực được sử dụng phổ biến nhất trong thế giới kinh doanh. Điều làm cho quyền lực chuyên gia trở nên mạnh mẽ là nó dựa trên những suy nghĩ rằng các nhà lãnh đạo biết họ đang làm gì Mọi người thường có xu hướng tôn trọng và tin tưởng những người có kiến thức hoặc kỹ năng mà họ không có Nó còn phụ thuộc vào uy tín của nhà lãnh đạo (nhà lãnh đạo càng có nhiều kinh nghiệm thì càng được nể phục).

8 “Leadership and Power: Types (Information and Ecology)”, The Journal of Lead and Teach (leadandteach.wordpress.com).

Quyền lực của chuyên gia giảm dần khi một nhà lãnh đạo bắt đầu chia sẻ kiến thức của họ với nhân viên của họ Lo sợ điều này, các nhà lãnh đạo đôi khi miễn cưỡng chọn không chia sẻ cơ sở tri thức của họ với nhân viên.

Mặc dù điều này làm tăng quyền lực được nhận thức của nhà lãnh đạo, nhưng nó làm suy yếu hiệu quả của tổ chức theo thời gian. Ưu điểm:

- Một trong những đặc quyền của việc có quyền lực chuyên gia là nó có thể giúp nhà lãnh đạo đạt được sự tin tưởng và nể phục, đặc biệt là trong lĩnh vực mà họ là chuyên gia Các nhà lãnh đạo thường được ưu đãi vì kiến thức hoặc kỹ năng của họ được coi là có giá trị.

- Có cơ hội kết nối: Khi nhà lãnh đạo được coi là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, mọi người sẽ muốn kết nối với họ để tìm hiểu thêm về những gì họ biết Điều này có thể dẫn đến các cơ hội kinh doanh, hợp tác và thậm chí là tình bạn mới.

- Cải thiện kỹ năng lãnh đạo: Trong môi trường làm việc nhóm, quyền lực chuyên gia không chỉ giúp hoàn thành các dự án một cách hiệu quả hoặc các quy trình diễn ra suôn sẻ mà còn củng cố quyền hạn của người lãnh đạo Mọi người sẽ lắng nghe hơn và tuân theo khi một nhà lãnh đạo được coi là một chuyên gia trong lĩnh vực này Điều này sau đó có thể dẫn đến giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong nhóm, từ đó dẫn đến kết quả tốt hơn.

- Một nhược điểm chí mạng là loại quyền lực này cần được duy trì Nếu kiến thức hoặc kỹ năng của một nhà lãnh đạo bắt đầu trở nên lỗi thời, họ có thể mất đi năng lực chuyên môn của mình Ngoài ra, các nhà lãnh đạo đôi khi cũng có thể sai lầm và điều này có thể dẫn đến việc họ bị đồng nghiệp nghi ngờ và ít tin tưởng hơn.

- Một nhược điểm khác của quyền lực chuyên gia là nó thực sự giảm đi khi nhà lãnh đạo sử dụng nó nhiều hơn, thường xuyên hơn.

Vì khi mọi người học được những kỹ năng và kiến thức tương tự và có thể áp dụng nó vào cuộc sống của chính họ, quyền lực của chuyên gia sẽ giảm đi Đây là lý do tại sao điều quan trọng đối với các nhà

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 10 lãnh đạo là tiếp tục học hỏi và bắt kịp các xu hướng mới nhất trong lĩnh vực của họ 9

Quyền lực nhân cách (Referent Power)

Là một loại quyền lực bắt nguồn từ khả năng truyền cảm hứng và ảnh hưởng đến người khác của nhà lãnh đạo Quyền lực này xuất phát từ mức độ mà mọi người ngưỡng mộ, tôn trọng và yêu thích một nhà lãnh đạo cụ thể.

Quyền lực nhân cách có khả năng đoàn kết các thành viên trong nhóm và thúc đẩy năng suất Nó có thể truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc hướng tới một mục tiêu chung. Ưu điểm:

- Tạo ra các mối quan hệ tích cực, đáng tin cậy hơn: Các nhà lãnh đạo luôn khuyến khích, hỗ trợ và cung cấp các giải pháp sáng tạo cho nhân viên Điều này làm giảm điểm lo lắng và căng thẳng của nhân viên

- Thúc đẩy hợp tác, tăng cường năng suất: Những nhân viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý tưởng của họ có thể đóng góp vào sự thành công của các dự án kinh doanh Các nhà lãnh đạo dân chủ cho nhân viên của họ biết rằng họ được hoan nghênh bày tỏ ý tưởng, quan điểm của mình và rằng họ sẽ được lắng nghe và thừa nhận Nó cũng làm giảm bớt sự không chắc chắn xung quanh các nhiệm vụ, giúp giảm thiểu sự chậm trễ và cải thiện năng suất.

- Tạo động lực và sự hài lòng trong công việc: Các nhà lãnh đạo được kính trọng truyền cảm hứng cho nhân viên cống hiến hết mình cho công việc và trách nhiệm của họ Những nhân viên có ý tưởng rõ ràng về những gì được mong đợi ở họ và được công nhận cho ý kiến đóng góp của họ sẽ có tinh thần làm việc tốt hơn Họ sẽ hài lòng hơn với vị trí của họ trong một công ty và tăng cơ hội giữ chân 10

9 Nick Saraev (2022), “Expert Power: Definition, Why And How To Get It”, The Journal of Day.io.

10 Maggie Wooll (2021), “What Is Referent Power? Your Guide as a Leader”, The Journal of BetterUp (Betterup.com).

3 Nguyên tắc sử dụng quyền lực

Quyền lực đồng hành cùng lãnh đạo Cho dù chức danh của bạn cao cả hay khiêm tốn đến đâu, cho dù bạn quản lý 3 người hay 3,000 người, nếu bạn lãnh đạo một đội nhóm ở trường học hay bạn là Giám đốc điều hành của một công ty trị giá hàng triệu đô la, bạn sẽ phải đối mặt với những lựa chọn về cách sử dụng quyền lực của mình 11

Từ những đúc kết thực tiễn mà các nhà lãnh đạo cả ngoài nước và lẫn trong nước đúc kết ra được những nguyên tắc chính trong việc sử dụng quyền lực mà 1 người lãnh đạo cần nắm:

Kiểm soát quyền lực của chính bản thân bạn

Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo Chỉ có những nhà lãnh đạo mới có thể tận dụng hết được hết sức mạnh tiềm tàng của chính bản thân họ chứ không phải ai khác.

Cần phải cảnh giác với cái tôi của bản thân khi sử dụng quyền lực Nếu không cẩn thận, cái tôi sẽ nuốt chửng quyền lực Những nhà lãnh đạo độc tài, độc đoán là những biểu hiện cho điều này Quyền lực càng cao cho phép họ trở nên tự mãn và coi mình là chân lý sẽ khiến cho mọi người mất niềm tin và sự trung thành vào họ 12

Đúng mức độ, đúng thời điểm

Việc áp dụng quyền lực hiệu quả nhất dựa trên việc áp dụng đúng số lượng ở đúng nơi, đúng mức độ vào đúng thời điểm Không hơn, không kém Không quá sớm cũng không quá muộn Đưa ra phản hồi quá sớm hoặc quá muộn sẽ ít hữu ích và có thể châm ngòi cho sự phản đối hơn là cải thiện.

Không chặn đứng hay áp đặt mà chủ động chuyển hướng

Không bao giờ được dùng quyền lực để chặn đứng hay áp đặt ý kiến của cấp dưới, điều này chỉ tạo nên sự kháng cự hay thậm chí là biểu tình trong một cuộc tranh luận hay mâu thuẫn Thay vào đó, hãy tiếp thu ý kiến và linh hoạt chuyển hướng để đưa đến nhiều ý kiến hơn, điều này sẽ khơi gợi những ý tưởng mới tiềm năng cho nhà lãnh đạo.

11 Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership Power”, The Journal of Leading with Trust (leadingwithtrust.com).

12 Robert Pater (2022), “Controlling Your Leadership Power”, The Journal of OH&S (Ohsonline.com);

Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership Power”, The Journal of Leading with Trust (leadingwithtrust.com).

Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có nhiều người đi theo Và đó là người lãnh đạo.

Áp dụng các nguyên tắc một cách linh hoạt

Sử dụng quyền lực một cách linh hoạt, tuy mềm mỏng nhưng cứng rắn Không lạm quyền thái quá trong việc ưu ái hay trừng phạt cấp dưới để tạo nên những sự kích động hay mâu thuẫn ngầm nội bộ.Ngược lại, người lãnh đạo cũng không nên bị kích động thái quá bởi những lời nói hay hành động của cấp dưới mà phải luôn giữ thái độ bình tĩnh trước mọi tình huống.

Quyền lực được sử dụng hiệu quả nhất khi nó được sử dụng để phục vụ

Servant Leadership là một triết lý lãnh đạo mà vai trò đầu tiên của người lãnh đạo là phục vụ đội nhóm của mình Người lãnh đạo theo triết lý Servant Leadership nhắm tới việc giúp đỡ cấp dưới và giúp họ phát triển, thực hiện tốt công việc của mình Một trong những nghịch lý của việc lãnh đạo là nếu người lãnh đạo đặt người khác lên trước bản thân và sử dụng quyền lực của mình để phục vụ,thay vì thống trị, thực sự mang lại cho người lãnh đạo đó nhiều quyền lực, sự tôn trọng, cam kết và lòng trung thành hơn.

Kỹ năng làm nhân viên không chỉ quan trọng mà đôi khi nó còn quan trọng hơn cả kỹ năng lãnh đạo

nó còn quan trọng hơn cả kỹ năng lãnh đạo.

Học hỏi để trở thành một nhân viên tốt là một trong những yếu tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo sáng suốt - người có thể sử dụng quyền lực một cách phù hợp Một người học được cách tuân theo sự chỉ đạo của người khác, hợp tác với đồng đội và trực tiếp trải nghiệm những tác động tiêu cực lẫn tích cực của việc sử dụng quyền lực, họ sẽ được đánh giá cao hơn về cách sử dụng quyền lực trong những mối quan hệ.

Chúng ta có thể thấy những người được giao quyền lực mà trong khi họ chưa từng trải qua việc làm “lính” thì khả năng tận dụng quyền lực của họ thường rất tệ và không mang lại nhiều kết quả tốt.

Quyền lực được gây dựng từ sự tin tưởng

Để một nhà lãnh đạo có được quyền lực thường theo 2 cách chính: Được cấp trên bầu chọn hoặc được đội ngũ nhân viên bầu chọn Hai cách này đều có điểm chung là nhà lãnh đạo có được sự tin tưởng từ cấp trên hoặc cấp dưới để có được quyền lực Bất cứ ai cũng đều sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ làm việc cho người mà họ tin tưởng.

Do đó, việc củng cố niềm tin từ mọi người là điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong việc sử dụng hiệu quả quyền lực.

4 Quyền lực và hiệu quả

Trên thế giới, có nhiều học thuyết nghiên cứu về quyền lực và hiệu quả, dưới đây là 7 học thuyết nổi tiếng về chủ đề này.

French & Raven (1959)

Theo nghiên cứu của French và Raven (1959), có 5 cơ sở quyền lực:

- Quyền trao phần thưởng: là khả năng động viên, khích lệ dành cho những người tuân thủ như tăng lương trong công ty, huân chương trong quân đội, điểm cao, giấy khen ở trường học Đối tượng tuân thủ nhằm đạt được phần thưởng mà đối tượng tin rằng phần thưởng này được chi phối và kiểm soát bởi chủ thể.

- Quyền trừng phạt: là khả năng gây ảnh hưởng lên những người khác thông qua việc sử dụng những biện pháp chế tài để phạt thay cho việc dùng những biện pháp để thưởng Nói cách khác, nó

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 14 chính là khả năng kiểm soát những người khác dựa trên cơ sở họ sợ bị trừng phạt hay lấy mất những thứ có giá trị Đối tượng tuân thủ, phục tùng để tránh sự trừng phạt mà họ tin rằng sự trừng phạt này được kiểm soát bởi chủ thể Giống như quyền lực khen thưởng, quyền lực ép buộc là một phần thuộc về người lãnh đạo nhưng bối cảnh tình huống cũng có thể hạn chế mức độ hay khả năng sử dụng quyền lực ép buộc của một lãnh đạo.

- Quyền hợp pháp: là quyền được thừa nhận về mặt xã hội, những người lãnh đạo trong trường hợp này có thể yêu cầu sự tuân thủ Quyền lực này có thể có được thông qua bầu cử trong trường hợp các nhà lãnh đạo chính trị, hoặc do chỉ định trong trường hợp như nhân viên cảnh sát đại điện cho trật tự xã hội Đối tượng tuân thủ vì đối tượng tin rằng chủ thể có quyền ra mệnh lệnh, các yêu cầu mà đối tượng có nghĩa vụ phải chấp hành Lớn lên trong xã hội, nhiều người đã nội tâm hoá sự tôn trọng các quyền lực hợp pháp, tuân thủ quyền lực này với ý thức về trách nhiệm.

- Quyền chuyên môn: là quyền lực của những ai có những kỹ năng và năng lực cao Đối tượng tuân thủ vì đối tượng tin rằng chủ thể có những kiến thức về cách làm việc tốt nhất Những người này có quyền lực bởi họ được những người khác coi như chuyên gia, ý kiến của chuyên gia thì không thể không chú ý Liệu họ có thực sự là chuyên gia hay không thì chỉ có trải nghiệm thực tế mới chứng minh được, nhưng nếu mọi người tin rằng họ có những kỹ năng đáng khâm phục thì điều đó là đủ tạo ra quyền lực chuyên gia.

- Quyền tham chiếu: là quyền có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quý, tôn thờ, kính trọng cấp trên của mình Đối tượng tuân thủ vì đối tượng khâm phục chủ thể và muốn đạt đến sự chấp thuận, phê chuẩn của chủ thể

Hệ thống phân loại của French và Raven không xuất phát từ các công trình nghiên cứu thực tế, và nó cũng không giúp một số học giả tìm ra vấn đề: Cần chú trọng loại quyền lực nào trong số các cơ sở quyền lực dành cho người lãnh đạo để đạt hiệu quả tối đa?

Do đó, một số nhà nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu thực tế trên 5 cơ sở quyền lực mà French & Raven đã đưa ra để tìm ra cơ sở quyền lực nào đạt hiệu quả tối đa Đây còn được biết đến là những

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 15 nghiên cứu đo lường sự thành công của việc sử dụng quyền lực, người ta thường căn cứ vào hai tiêu chí:

- Sự thỏa mãn của người dưới quyền

- Sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền 13

Podsakoff & Schriesheim

Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim chỉ ra rằng: Quyền lực chuyên môn và quyền tham chiếu có sự tương quan thuận với sự thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền Đối với việc sử dụng quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt và quyền hợp pháp trong một số trường hợp cũng dẫn đến sự thỏa mãn và hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ thấp hơn Trong một số trường hợp không có tương quan Kết luận này cho thấy hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc lớn vào quyền chuyên môn và quyền tham chiếu trong việc ảnh hưởng tới những người dưới quyền 14

Student

Student đã nghiên cứu 40 nhóm sản xuất trong 2 nhà máy của một công ty sản xuất dụng cụ gia đình Các công nhân được phân loại theo mức độ mà họ chấp hành đốc công của mình trên cơ sở 5 loại quyền lực của French và Raven Quyền lực hợp pháp được phát

13 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao động – Xã hội, Chương III Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.50;

KNUD S LARSEN, “Ra quyết định và quyền lực”, Tạp chí Tâm lý học số 07/2004, Đại học Tổng hợp Oregon, Mỹ;

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 16 hiện là căn cứ mạnh nhất để các nhân viên phải phục tùng, tiếp theo là quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần thưởng và cuối cùng là quyền trừng phạt 15

Năm 1968, Student sử dụng các mục sau đây để đo lường các quyền lực:

- Legitimate power - Quyền lực hợp pháp: Tôi tuân theo chỉ thị của cấp trên vì xét đến vị trí của anh ta, anh ta có quyền yêu cầu cấp dưới làm theo ý anh ta.

- Expert power - Quyền lực chuyên môn: Tôi tuân theo chỉ thị của cấp trên vì tôi tôn trọng kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt của anh ấy.

- Referent power - Quyền lực tham chiếu: Tôi tuân theo chỉ thị của cấp trên vì anh ấy là một "người tốt" và tôi không muốn làm tổn thương anh ấy.

- Reward power - Quyền lực trao phần thưởng: Tôi tuân thủ chỉ thị của cấp trên vì anh ấy có thể giúp đỡ và mang lại lợi ích đặc biệt cho những người hợp tác.

- Coercive power - Quyền lực cưỡng chế: Tôi tuân theo chỉ thị của cấp trên vì anh ta có thể trừng phạt hoặc gây khó khăn cho những người không hợp tác với anh ta 16

15 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao động – Xã hội, Chương III Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.51

16 M Afzalur Rahim (1986), “Some Psychometric Properties of Two Measures of French and Raven Bases of Power”, The Journal of Psychology, Western Kentucky University.

Bachman, Smith & Slesinger

Bachman, Smith và Slesinger tiến hành nghiên cứu cũng đạt được những kết quả tương tự Số liệu thu thập từ 60 văn phòng chi nhánh của một tổ chức bán hàng đa quốc gia Các nhân viên được phỏng vấn để phân loại theo từng cơ sở trong 5 cơ sở quyền lực căn cứ vào mức độ mà cơ sở đó là căn cứ để nhân viên phục tùng Sau đó, những kết quả này được xét tương quan với sự thỏa mãn và những công cụ đo lường việc thực thi công việc Quyền lực hợp pháp và quyền lực chuyên môn lại nổi lên có tầm quan trọng số 1 và số 2. Trong những văn phòng mà ở đó quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên môn chiếm ưu thế, tình hình thực hiện công việc và sự thỏa mãn của người lao động đều cao 17

Năm 1966, Bachman, Smith và Slesinger sử dụng các mục sau đây để đo lường các quyền lực:

- Legitimate power - Quyền lực hợp pháp: Xét đến vị trí của anh ta, anh ta có quyền hợp pháp để mong đợi rằng các đề xuất của anh ta sẽ được thực hiện.

- Expert power - Quyền lực chuyên môn: Tôi tôn trọng năng lực và khả năng phán đoán của anh ấy về những việc mà anh ấy có nhiều kinh nghiệm hơn tôi.

- Referent power - Quyền lực tham chiếu: Cá nhân tôi tôn trọng anh ấy và muốn hành động theo cách xứng đáng với sự tôn trọng và ngưỡng mộ của anh ấy.

- Reward power - Quyền lực trao phần thưởng: Anh ta có thể giúp đỡ và mang lại lợi ích đặc biệt cho những người hợp tác với anh ta.

- Coercive power - Quyền lực cưỡng chế: Anh ta có thể gây áp lực hoặc trừng phạt những người không hợp tác 18

Burke & Wilcox

Burke và Wilcox (1971) tiến hành một công trình nghiên cứu những cơ sở quyền lực của nhà quản lý và sự thỏa mãn của cấp dưới trong 6 văn phòng công ty dịch vụ công cộng lớn

Xét về tiêu chí sự hoàn thành công việc của người dưới quyền, quyền lực chuyên môn được xem là quan trọng nhất, tiếp đến là quyền hợp pháp, quyền trừng phạt, quyền tham chiếu và quyền trao phần thưởng

Xét về tiêu chí sự thỏa mãn của người dưới quyền, quyền hợp pháp được cho là thỏa mãn người dưới quyền ở mức cao nhất, quyền tham chiếu, quyền chuyên môn, quyền trao thưởng nằm ở mức độ

18 M Afzalur Rahim (1986), “Some Psychometric Properties of Two Measures of French and Raven Bases of Power”, The Journal of Psychology, Western Kentucky University;

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 19 trung bình còn quyền trừng phạt gắn liền với tình trạng bất mãn nhiều nhất 19

Bài nghiên cứu của Burke và Wilcox được đăng trên tạp chí Khoa học Hành vi Canada với tiêu đề Cơ sở của quyền lực giám sát và sự hài lòng trong công việc của cấp dưới - “Bases of supervisory power and subordinate job satisfactions”

Jamieson & Thomas

Nghiên cứu của Jamieson và Thomas cũng đã tiến hành nghiên cứu về quyền lực trong một lớp học Đối với sinh viên, quyền lực hợp pháp là quan trọng nhất đối với cả tiêu chí thỏa mãn của người dưới quyền và sự hoàn thành công việc của người dưới quyền sau đó là quyền trừng phạt quyền chuyên môn, quyền tham chiếu và quyền trao phần thưởng 20

Nghiên cứu của Jamieson & Thomas được đăng trên Tạp chí Khoa học Hành vi Ứng dụng năm 1974 với tựa đề “Quyền lực và xung đột trong mối quan hệ giữa học sinh và giáo viên”

19 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao động – Xã hội, Chương III Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.52.

Natemeyer

Khi tổng kết việc xem xét các công trình nghiên cứu quan trọng nhất đã được tiến hành về những cơ sở quyền lực giám sát với sự thỏa mãn và việc thực thi công việc của cấp dưới Trong tác phẩm

Lãnh đạo theo tình huống, Nhận thức và Tác động của Quyền lực

(1979), Natemeyer đã đi đến kết luận tổng quát sau: Trong khi những cơ sở quyền lực chuyên môn, quyền lực hợp pháp có vẻ là lý do quan trọng nhất dẫn đến phải phục tùng, thì cơ sở quyền lực chuyên môn và quyền tham chiếu thường có chiều hướng liên quan mạnh và chặt chẽ đến công cụ đo mức độ thực thi công việc và sự thỏa mãn của cấp dưới

Những kết quả của tất cả nghiên cứu trên chưa đủ rõ ràng để khái quát về một cơ sở quyền lực tối ưu vì những nghiên cứu trên được tiến hành trên các ngành nghề, lĩnh vực, công việc và đối tượng khác nhau Cơ sở quyền lực thích hợp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các tình huống cụ thể Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần phải có những cơ sở quyền lực khác nhau, tùy thuộc vào từng tình huống 21

5 Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng

Quyền lực tự nó không đủ để giải thích về hiệu quả của người lãnh đạo trong ảnh hưởng tới những người dưới quyền Những kỹ năng và chiến lược ảnh hưởng phải được quan tâm trong việc giải thích về hiệu quả lãnh đạo, mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng sẽ phác thảo sơ bộ về quá trình ảnh hưởng của quyền lực.

Giải thích mô hình

- Mô hình cho thấy quyền lực của người lãnh đạo không tự ảnh hưởng trực tiếp tới thái độ và hành vi của đối tượng Quyền lực của người lãnh đạo phải được thực thi trên cơ sở các chiến lược ảnh hưởng mới có thể tác động đến các biến trung gian (bao gồm sự tích cực, nhiệt tình tham gia, sự tuân thủ, kháng cự)

- Trong quá trình đó, quyền cá nhân và quyền vị trí là các biến trung gian tăng cường ảnh hưởng của của người lãnh đạo Hay nói cách khác mức độ ảnh hưởng của các chiến lược bị chi phối bởi quyền cá nhân và quyền vị trí của người lãnh đạo – cả hai quyền này làm tăng hiệu quả của những nỗ lực ảnh hưởng của người lãnh đạo

- Các biến trung gian ảnh hưởng tới các biến cuối cùng là sự thành công hay thất bại của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động

- Và biến cuối cùng này sẽ ảnh hưởng tới (làm tăng hoặc giảm) quyền cá nhân (đặc biệt là quyền chuyên môn) và quyền vị trí của người lãnh đạo 22

Giải thích về sự liên hệ giữa Kỹ năng của người lãnh đạo với quyền cá nhân, hành vi, chiến lược của người ảnh hưởng

- Quyền cá nhân phụ thuộc vào kỹ năng của người lãnh đạo

- Kỹ năng ảnh hưởng đến chiến lược trên hai phương diện, thứ nhất kỹ năng ảnh hưởng cho phép người lãnh đạo xác định tình huống một cách chính xác và chọn các chiến lược ảnh hưởng phù hợp Thứ hai, kỹ năng còn cho phép xác định trình độ điêu luyện của hành vi người lãnh đạo trong sử dụng các chiến lược ảnh hưởng 23

Nội dung các chiến lược ảnh hưởng

Chiến lược thân thiện (gây thiện cảm)

Người lãnh đạo gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về mình Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là kỹ năng quan hệ Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Làm cho người khác thấy họ quan trọng;

- Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác;

- Cư xử một cách thân thiện;

- Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ: vỗ vai, siết tay, mỉm cười …

22 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb I Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.53

23 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb I Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.54

- Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;

- Yêu cầu một cách lịch sự;

- Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;

- Thông cảm với khó khăn, vấn đề của người khác Ưu điểm:

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công ty.

- Phù hợp với những người muốn người khác biết đến mình.

- Nếu sử dụng thường xuyên với cấp trên sẽ bị xem là “người đi bằng đầu gối”, luồn cúi…

- Sử dụng chiến lược này quá mức sẽ bị người khác nghi ngờ về động cơ.

Chiến lược thương lượng (mặc cả)

Người lãnh đạo cho đi cái gì đó nhằm đạt được cái khác trên cơ sở hai bên cùng có lợi - “Ông đưa chân giò bà thò chai rượu” Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là khả năng thấu cảm Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Nhắc nhở về những việc xảy ra trong quá khứ;

- Thực hiện sự hy sinh cá nhân;

- Thực hiện sự giúp đỡ;

- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 24 Ưu điểm: thương lượng thành công sẽ giúp các bên loại bỏ được những bất đồng đã phát sinh, tăng cường sự hiểu biết và hợp tác lẫn nhau trong tương lai.

Hạn chế: thương lượng thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào sự hiểu biết và thái độ thiện chí, hợp tác của các bên.

Chiến lược đưa ra lý do

Người lãnh đạo đưa ra thông tin, dữ kiện đầy đủ để bảo vệ ý kiến của mình Chứng tỏ đây là nhiệm vụ do tình thế khách quan

Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là khả năng thấu hiểu vấn đề, hấp dẫn cá nhân Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết;

- Đưa ra những thông tin ủng hộ;

- Trình bày các vấn đề một cách logic. Ưu điểm: Giúp nhân viên hiểu hơn về quyết định của mình lợi ích đi kèm với đó là sự tận tâm của nhân viên đối với công việc

Hạn chế: Người lãnh đạo sẽ mất thời gian để giải thích, thuyết phục mọi người và không phải nhà lãnh đạo nào cũng có khả năng thuyết phục tốt.

Chiến lược quyết đoán

Người lãnh đạo tiếp cận trực tiếp, liên quan đến luật lệ, quy định, quy chế, hoặc những quan hệ được thỏa thuận, cam kết Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Kiểm tra hoạt động của đối tượng;

- Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu;

- Nói một cách quyết liệt sao cho đối tượng có thể nghe được và làm theo;

- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ;

- Nhắc nhở liên tục, thể hiện giận dữ;

- Trích dẫn các thỏa thuận, quy định, quy chế … Ưu điểm:

- Hạn chế sự trì trệ trong công việc của nhân viên.

- Thử thách năng lực của nhân viên.

- Tạo áp lực tích cực, giúp nhân viên phải trau dồi thường xuyên để có kỹ năng thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả.

Hạn chế: dễ gây ra các mâu thuẫn, phẫn nộ do bất đồng quan điểm giữa nhân viên và lãnh đạo.

Chiến lược tham khảo cấp trên

Người lãnh đạo sử dụng hỗ trợ từ thứ bậc cao hơn trong tổ chức để đạt mục tiêu Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc với người khác;

- Đề cập đến mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;

- Tham khảo vấn đề với cấp trên Ưu điểm:

- Có sự hỗ trợ của cấp trên.

- Dễ nhận được sự ủng hộ của người khác.

Hạn chế: Nếu sử dụng quá nhiều chiến lược này sẽ bị đánh giá là kẻ bất tài trong mắt cả cấp trên và cấp dưới.

Chiến lược liên minh

Người lãnh đạo sử dụng hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu

Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là: hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng nghiệp;

- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu Ưu điểm: Nhà lãnh đạo sẽ lĩnh hội được những kiến thức chuyên môn và tận dụng nguồn nhân lực có giá trị. Gia tăng sức mạnh, sự đoàn kết giúp tập thể ngày càng phát triển.

Hạn chế: nếu sử dụng quá nhiều sẽ bị đánh giá là chia bè kết phái hay âm mưu lật đổ.

Chiến lược trừng phạt

Người lãnh đạo sử dụng hình phạt như rút bỏ đặc quyền, ưu đãi, vị trí, tự do… Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:

- Cắt giảm thưởng, KPI khi nhân viên không hoàn thành đúng, đủ nhiệm vụ.

- Giao ít công việc lại nếu cá nhân đó làm việc không còn hiệu quả, năng suất kém.

- Áp dụng hình thức kỷ luật: Cảnh cáo, đình chỉ, cách chức, đối với các cá nhân có sai phạm Ưu điểm: ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức.

- Chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức.

- Dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo.

Chiến lược thử thách

Giao phó những nhiệm vụ thử thách cho nhân viên

- Giao những thử thách mới đồng nghĩa là đặt niềm tin ở nhân viên Khiến họ cảm thấy được tin tưởng, tôn trọng.

- Hỗ trợ, giúp đỡ ngay khi họ cần trợ giúp

Chiến lược chuyên gia

Trau dồi kiến thức, trở thành một cuốn kim từ điển của đội nhóm

Kỹ năng cần có: Học tập, trau dồi kiến thức

- Chăm chỉ bồi dưỡng đào tạo chuyên môn của bản thân, giúp bản thân ngày một tốt hơn

- Khi bạn có kiến thức và kỹ năng giúp bạn hiểu tình hình, đề xuất các giải pháp và triển khai tốt hơn những người khác – mọi người sẽ lắng nghe bạn.

- Để nâng cao hình ảnh của mình trong mắt mọi người, nhà lãnh đạo cần không ngừng rèn luyện, nâng cao kỹ năng, năng lực của mình.

Mục đích của người lãnh đạo khi sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng

- Nhận được sự giúp đỡ

- Giao việc cho người khác

- Đạt được cái gì đó từ người khác

- Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ

- Khởi xướng và tạo ra sự thay đổi

Kết quả của việc sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng

Có 3 trường hợp thường xảy ra sau khi áp dụng các chiến lược ảnh hưởng:

- Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý về những hoạt động yêu cầu của chủ thể, sẵn sàng tham gia một cách tích cực

- Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể về điều phải làm; thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực nhiệt tình

- Sự kháng cự chống lại: đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu cầu của chủ thể biểu hiện là chán nản, buồn rầu, bất mãn trì hoãn, đình công trì hoãn

Mối tương quan giữa các chiến lược ảnh hưởng và quyền lực trong lãnh đạo 26

Giữa quyền lực của một người đối với đối tượng mục tiêu và kiểu chiến lược ảnh hưởng được người đó sử dụng có mối liên hệ với nhau Những nhà lãnh đạo có quyền lực quan hệ tương đối cao đã xây dựng mối quan hệ mật thiết với các nhân viên cấp dưới nên họ có thể sử dụng nhiều sách lược ảnh hưởng để thay đổi thái độ hay hành vi của cấp dưới hơn

- Những chiến lược cứng rắn thường được sử dụng khi người lãnh đạo là người có quyền có thế, khi người đó muốn ngăn chặn trước sự chống cự của những người bị tác động hay khi những người khác vi phạm những chuẩn mực quan trọng

- Những sách lược mềm dẻo được dùng khi người lãnh đạo ở thế bất lợi, khi họ nghĩ rằng người bị tác động sẽ chống cự hay khi cá nhân họ được lợi nếu như những sách lược ảnh hưởng của họ có thể thành công

- Những sách lược lý tính được dùng khi các bên có liên quan có quyền lực tương đối đồng đều, khi không có dấu hiệu cho thấy sẽ có sự kháng cự, và khi cả cá nhân và tổ chức đều được lợi.

Quyền lực luôn gắn với trách nhiệm, vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý trong tổ chức Để lãnh đạo, điều hành tổ chức đạt hiệu quả thì việc sử dụng quyền lực, tạo dựng quyền lực là một hoạt động quan trọng của mỗi nhà lãnh đạo, quản lý Việc các chiến lược được sử dụng hay không sẽ phụ thuộc vào phong cách của nhà lãnh đạo cũng như hoàn cảnh, môi trường làm việc của các tổ chức Do vậy, việc nghiên cứu quyền lực, tạo dựng quyền lực trong tổ chức là hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật.

7 Kết luận và tình huống thực hành

Tình huống thực hành

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Đặng Thị Thơi (2020), Bài giảng Lãnh đạo học, Trường Đại học Quy Nhơn;

2 Nguyễn Quốc Ninh (2014), Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo, Trường đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh;

3 PGS.TS Vũ Văn Phúc (2019), “Quyền lực và kiểm soát quyền lực ở nước ta”, Tạp chí Tuyên giáo (tuyengiao.vn);

4 Nguyễn Lê Hà Phương (2022), “Khái Niệm Về Quyền Lực, Nguồn

Gốc, Đặc Điểm, Phân Loại Quyền Lực”, Tạp chí Tri thức cộng đồng

5 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao động –

Xã hội, Chương III Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng;

6 KNUD S LARSEN, “Ra quyết định và quyền lực”, Tạp chí Tâm lý học số 07/2004, Đại học Tổng hợp Oregon, Mỹ;

7 Phạm Thống Nhất, “5 loại Quyền lực của nhà Lãnh đạo”, Tạp chí Phạm Thống Nhất (Phamthongnhat.com);

8 Hitesh Bhasin (2021), “Power - Role in Management, Meaning,

Theories and Sources”, The Journal of Marketing91

9 MasterClass (2022), “What Is Legitimate Power? 5 Examples of

Legitimate Power”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com);

10 Tiến sĩ Erin Eatough (2021), “Reward Power in the Workplace and How to Motivate Employees”, The Journal of BetterUp

11 MasterClass (2022), “Coercive Power: Definition, Types, and

Examples”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com);

12 Nhóm Nội dung Mind Tools, “French and Raven's Five Forms of

Power - Understanding Where Power Comes From in the Workplace”,

The Journal of MindTools (Mindtools.com);

13 “Leadership and Power: Types (Information and Ecology)”, The Journal of Lead and Teach (leadandteach.wordpress.com);

14 Nick Saraev (2022), “Expert Power: Definition, Why And How To

Get It”, The Journal of Day.io;

15 Maggie Wooll (2021), “What Is Referent Power? Your Guide as a

Leader”, The Journal of BetterUp (Betterup.com);

16 Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership

Power”, The Journal of Leading with Trust (leadingwithtrust.com);

17 Robert Pater (2022), “Controlling Your Leadership Power”, The Journal of OH&S (Ohsonline.com);

18 M Afzalur Rahim (1986), “Some Psychometric Properties of Two

Measures of French and Raven Bases of Power”, The Journal of

19 “The Concept of Power”, The Journal of Toppr (Toppr.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 32 ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM

Trên đây là nội dung nhóm đã nghiêm túc làm việc cùng nhau, mỗi thành viên đều có tinh thần trách nhiệm, nghiêm túc làm việc và hỗ trợ nhau Sản phẩm của nhóm còn nhiều thiếu sót nhưng đã được thực hiện bằng tất cả khả năng chúng em có được.

Sau đây là bảng phân công công việc và đánh giá các thành viên trong nhóm.

T MSSV Họ Tên Công việc được phân công Đóng gópý tưởng xâydựn g

Tạođiều kiện, hỗ trợcác thành viênkhác

Tạomôi trường làmviệc thânthiệ n,tích cực

Tham giađầy đủcác buổihọp nhóm

Bồ Hoàng Anh - Soạn nội dung: 1.

Tổng quan về quyền lực; 2 Cơ sở quyền lực x x x x 4/5

Anh - Soạn nội dung: 7 Kết luận và tình huống thực hành.

- Tổng hợp, làm đề cương.

020025 Đặng Quốc Bảo - Soạn nội dung: 6.

Các chiến lược ảnh hưởng

Nguyễn Quốc Đại - Soạn nội dung: 4.

Quyền lực và hiệu quả; x x x x 4/5

Hoàng Đăng - Soạn nội dung:1 Tổng quan về quyền lực; 2 Cơ sở quyền lực x x x x 4/5

Tạ Bá Đạt - Soạn nội dung: 4.

Quyền lực và hiệu quả;

- Tổng hợp, làm đề cương.

Lưu Thục Hân - Soạn nội dung: 3.

Nguyên tắc sử dụng quyền lực x x x X 4/5

Quyền lực và hiệu quả;

5 Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng x x x X 4/5

020094 Đặng Gia Huy - Soạn nội dung: 1.

Tổng quan về quyền lực; 3.

Nguyên tắc sử dụng quyền lực

02 Lê Trường Lâm - Soạn nội dung: 7 Kết x x x x x 5/5

0113 luận và tình huống thực hành.

(Nhóm trưởng) - Soạn nội dung: 6.

Các chiến lược ảnh hưởng

Tiêu đề	Quyền Lực Trong Lãnh Đạo
Tác giả	Bồ Hoàng Anh, Hà Hoàng Trâm Anh, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Quốc Đại, Nguyễn Lê Hoàng Đăng, Tạ Bá Đạt, Lưu Thục Hân, Trương Thị Phi Hân, Đặng Gia Huy, Lê Trường Lâm, Đặng Hải Long
Người hướng dẫn	Nguyễn Hoàng Phước Hiền
Trường học	Trường Đại Học Luật Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị
Thể loại	Thuyết Trình
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	37
Dung lượng	4,48 MB