Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” nhằm làm rõ c
TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi
Hình 1.1 Logo Viettel Nguồn: Viettel Telecom Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam Mục tiêu: Đứng đầu về thị phần di động và cố định tại Việt Nam
Chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam
Tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0
Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1989, thành lập Công ty Điện tử thiết bị thông tin, là tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)
Năm 1995, đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel) chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thứ hai tại Việt Nam
Năm 2000, Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công
Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao
Ngày 2 tháng 3, năm 2005, Tổng Công ty Viễn thông quân đội theo quyết định của Thủ tướng Phan Văn Khải và ngày 6 tháng 4 năm 2004 thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội
Ngày 5 tháng 4 năm 2007, Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, trên cơ sở sáp nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
Tổng quan về các SBU của Viettel
Dưới đây là sơ đồ SBU của Viettel
Hình 1.2 Sơ đồ SBU của Viettel Nguồn: Tác giả tự tổng hợp SBU viễn thông di động: Viettel cung cấp dịch vụ viễn thông di động, bao gồm điện thoại di động, dịch vụ dữ liệu di động và các gói cước viễn thông khác Tập đoàn này là một trong những nhà mạng lớn nhất tại Việt Nam và có mặt ở nhiều quốc gia khác trên thế giới
SBU cung cấp internet và dịch vụ mạng: Viettel cung cấp dịch vụ internet cáp quang, ADSL và các dịch vụ mạng khác
SBU dịch vụ công nghệ thông tin: Viettel cung cấp các giải pháp và dịch vụ trong lĩnh vực công nghệ thông tin, bao gồm hệ thống mạng, phần mềm ứng dụng, dịch vụ lưu trữ đám mây, bảo mật mạng và các giải pháp kinh doanh điện tử Viettel cung cấp dịch vụ nội dung số như truyền hình trực tuyến, nhạc số, video, game và ứng dụng di động
SBU cung cấp dịch vụ tài chính và thanh toán điện tử: Viettel cung cấp các dịch vụ tài chính và thanh toán điện tử, bao gồm chuyển tiền qua điện thoại di động, mua sắm trực tuyến và các dịch vụ ngân hàng điện tử khác.
Các cấp chiến lược kinh doanh
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty của Viettel định hướng phát triển toàn diện và bền vững trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin Đa dạng hóa dịch vụ và sản phẩm: Viettel tập trung vào việc phát triển và cung cấp một loạt dịch vụ và sản phẩm trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin Điều này bao gồm viễn thông di động, internet và dịch vụ mạng, giải pháp công nghệ thông tin, nội dung số, dịch vụ tài chính và thanh toán điện tử Bằng cách đa dạng hóa các dịch vụ và sản phẩm, Viettel tạo ra nhiều nguồn thu khác nhau và mở rộng cơ hội tiếp cận khách hàng
Mở rộng quốc tế: Viettel đã mở rộng hoạt động kinh doanh ra nhiều quốc gia trên thế giới Tập đoàn này đã xây dựng và phát triển mạng lưới viễn thông và công nghệ thông tin tại các quốc gia ở Đông Nam Á và Châu Phi Đổi mới công nghệ và nghiên cứu phát triển: Viettel chú trọng vào đổi mới công nghệ và nghiên cứu phát triển để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Tập đoàn này đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ thông tin, 5G, trí tuệ nhân tạo, IoT (Internet of Things), cloud computing và các công nghệ tiên tiến khác 1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị
SBU1: Viễn thông di động
Tập trung vào khách hàng mục tiêu: Tập trung vào cung cấp sản phẩm và dịch vụ viễn thông di động cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Chiến lược này giúp đáp ứng các yêu cầu và nhu cầu cụ thể của các phân khúc thị trường này Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Viettel phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ viễn thông di động đa dạng như điện thoại di động, gói cước dữ liệu, dịch vụ truyền hình di động và nhạc số Đổi mới công nghệ: đầu tư vào đổi mới công nghệ để cung cấp trải nghiệm người dùng tốt hơn và tận dụng các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực viễn thông
SBU2: Internet và dịch vụ mạng
Tăng cường hạ tầng mạng: Phát triển và nâng cấp hạ tầng mạng để cung cấp dịch vụ internet nhanh chóng và ổn định Điều này có thể bao gồm đầu tư vào viễn thông quang, mạng di động 4G/5G và các công nghệ mạng tiên tiến khác
Mở rộng phạm vi dịch vụ: mở rộng phạm vi dịch vụ internet và mạng tới nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, bao gồm cá nhân, doanh nghiệp và tổ chức Cung cấp gói cước internet gia đình, dịch vụ internet doanh nghiệp, dịch vụ VPN (Virtual Private Network), và dịch vụ truy cập mạng cho các tổ chức và cơ quan chính phủ
Tăng cường bảo mật và quản lý rủi ro: Viettel đảm bảo an ninh mạng và bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng Triển khai các biện pháp bảo mật mạng, giám sát liên tục và đào tạo nhân viên về an ninh mạng, cũng như quản lý rủi ro để đảm bảo sự ổn định và tin cậy của dịch vụ
Tạo đào tạo và hỗ trợ khách hàng: đầu tư vào chương trình đào tạo và hỗ trợ khách hàng để nâng cao sự hiểu biết về việc sử dụng dịch vụ internet và mạng Cung cấp tài liệu hướng dẫn, tổ chức buổi đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật để khách hàng có thể tận hưởng tốt nhất dịch vụ
SBU3: Dịch vụ công nghệ thông tin và nội dung số
Cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin: Bao gồm phát triển và triển khai hệ thống phần mềm, quản lý hạ tầng mạng và lưu trữ dữ liệu Giúp khách hàng tận dụng công nghệ để tối ưu hoá quy trình kinh doanh và gia tăng hiệu suất làm việc
Phát triển nội dung số: Phát triển và cung cấp nội dung số đa dạng như ứng dụng di động, trò chơi, nội dung giáo dục và giải trí Đổi mới công nghệ và nền tảng kỹ thuật số: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, đồng thời áp dụng các nền tảng kỹ thuật số tiên tiến như trí tuệ nhân tạo, blockchain, và Internet of Things
Tạo trải nghiệm người dùng tốt
SBU4: Dịch vụ tài chính và thanh toán điện tử
Tập trung vào các dịch vụ tài chính: Tập trung chủ yếu vào thanh toán điện tử Chiến lược này nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về việc thực hiện các giao dịch tài chính trực tuyến và tiện lợi Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm và dịch vụ tài chính khác nhau như ví điện tử, ứng dụng thanh toán di động, chuyển tiền trực tuyến, v.v
Xây dựng hệ thống thanh toán an toàn và tin cậy: Công ty đặt trọng tâm vào việc xây dựng hệ thống thanh toán an toàn và tin cậy để bảo vệ thông tin và tiền tệ của khách hàng Đổi mới công nghệ: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ để đổi mới và cung cấp các giải pháp thanh toán điện tử tiên tiến Áp dụng các công nghệ mới như blockchain, trí tuệ nhân tạo và công nghệ bảo mật
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Quản lý chất lượng dịch vụ: Chức năng quản lý chất lượng của Viettel tập trung vào đảm bảo chất lượng dịch vụ viễn thông di động Xây dựng và duy trì mạng lưới ổn định, tốc độ cao và khả năng kết nối tin cậy cho khách hàng Chức năng này cũng quan tâm đến việc cung cấp dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và hiệu quả
Nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển của Viettel tập trung vào việc đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới Nghiên cứu và áp dụng công nghệ tiên tiến, phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh
Tiếp thị và bán hàng: Chức năng tiếp thị và bán hàng của Viettel tập trung vào việc xây dựng và thúc đẩy nhãn hiệu, quảng cáo và bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty
Quản lý tài chính: Chức năng quản lý tài chính của Viettel tập trung vào quản lý tài sản, nguồn vốn và thu chi của công ty Điều này bao gồm việc quản lý nguồn lực tài chính, định giá sản phẩm và dịch vụ, phân bổ nguồn lực tài chính cho các hoạt động kinh doanh và đảm bảo khả năng tài chính bền vững của công ty.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Môi trường vĩ mô
Trong giai đoạn hiện nay, tình hình thế giới và khu vực tiếp tục diễn biến phức tạp, tiềm ẩn những yếu tố khó lường Xung đột vũ trang giữa Ukraina và Nga vẫn đang tiềm ẩn nguy cơ bùng nổ, cuộc chiến chống IS của Mỹ không thu được kết quả như mong đợi, Trung Quốc đang ráo riết xây dựng những căn cứ quân sự trên các vùng đảo lấn chiếm của Việt Nam đe dọa an ninh hàng hải trên biển Đông Trong nước, các thế lực thù địch vẫn ngày đêm chống phá sự nghiệp cách mạng bằng cách phá hoại khối đại đoàn kết dân tộc, đòi đa nguyên, đa đảng nhằm xóa bỏ chế độ xã hội chủ nghĩa ở nước ta
Tuy vậy, tình hình chính trị ở nước ta hiện nay vẫn được đánh giá rất cao về sự ổn định, nguy cơ khủng bố hầu như không có Điều này đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư trong nước cũng như ngoài nước khi tham gia vào thị trường Việt Nam Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội lớn cho Viettel cũng như các doanh nghiệp khác tham gia vào thị trường toàn cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Đây là một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản gia nhập ngành
Kinh tế - xã hội của Việt Nam trong ba tháng đầu năm 2023 diễn ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu tiếp tục chịu nhiều biến động phức tạp và không ổn định Mặc dù lạm phát toàn cầu đã giảm nhưng vẫn duy trì ở mức cao, và sự phục hồi và nhu cầu tiêu dùng của các đối tác thương mại lớn giảm chậm Sự không ổn định của một số ngân hàng tại Mỹ và châu u đã ảnh hưởng đến lòng tin của người dân trên toàn cầu đối với hệ thống ngân hàng, trong khi các ngân hàng trung ương tiếp tục tăng lãi suất và thực hiện chính sách tiền tệ hạn chế hơn Giá năng lượng toàn cầu tăng cao, và tình hình xung đột Nga-U-crai-na tiếp tục kéo dài
Trong hoàn cảnh đó, năm 2022, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) đã đạt được tăng trưởng 6,1% và doanh thu hợp nhất đạt 163,8 nghìn tỷ đồng Viettel đã đóng góp vào sự tăng trưởng toàn diện thông qua các lĩnh vực như viễn thông, đầu tư nước ngoài, công nghệ chuyển đổi số và sản xuất công nghiệp công nghệ cao Mặc dù trong bối cảnh khó khăn của kinh tế toàn cầu, Viettel vẫn đạt được thành công này nhờ vào sự đa dạng và sự phát triển toàn diện trong các lĩnh vực kinh doanh của mình
Tổng quan, trong khi kinh tế thế giới đang chịu sự biến động và không ổn định, Viettel vẫn duy trì một sự tăng trưởng đáng kể và thành công trong các lĩnh vực hoạt động của mình Điều này cho thấy khả năng thích ứng và sự định hướng phát triển chính xác của Tập đoàn trong môi trường kinh doanh khó khăn
2.1.3 Yếu tố văn hóa – Xã hội (S) Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tốt của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hóa
Về sắc thái văn hóa, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực Sắc thái văn hóa in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua
Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc và có những yêu cầu dịch vụ khác Như vậy, việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Với thị trường trên 90 triệu dân, tỉ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc tạo ra nhu cầu lớn và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này
Trong những năm qua, Viettel đã liên tục và không ngừng đưa ra thị trường những công nghệ mới đặc biệt là công nghệ 3G, 4G giúp công ty có những điều kiện để nâng cao chất lượng, mở rộng thị trường nhưng cũng vấp phải những khó khăn về đối thủ cạnh tranh: VNPT, Mobiphone, khi các hãng viễn thông khác cũng cùng tiếp cận với công nghệ này Ngoài ra thì các yếu tố về tự nhiên như địa lý, khí hậu, thời tiết, cũng có những ảnh hưởng nhất định đến chất lượng dịch vụ và trong việc đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng của Viettel Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược của Viettel thường xuyên qan tâm tới sự thay đổi và đầu tư cho công nghệ
2.1.5 Yếu tố môi trường Đa phần địa hỡnh của Việt Nam là đồi nỳi (chiếm ắ diện tớch lónh thổ) Địa hỡnh đồi núi có thể gây khó khăn cho việc triển khai hạ tầng viễn thông, bao gồm việc xây dựng cột anten, đặt trạm phát sóng và mạng cáp quang Việc điều chỉnh hạ tầng để đảm bảo phủ sóng đồi núi có thể đòi hỏi công sức và nguồn lực lớn
Ba miền Bắc -Trung - Nam có ba kiểu khí hậu đặc trưng khác nhau Miền Bắc có khí hậu cận nhiệt đới ẩm, miền Trung mang đặc điểm khí hậu nhiệt đới gió mùa, miền Nam mang đặc điểm của nhiệt đới xavan Tác động ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng như xây dựng mạng lưới cơ sở hạ tầng ở các vùng là đa phần không giống nhau Đây là thách thức mà Viettel phải xây dựng được chiến lược hợp lí và hiệu quả trong việc phát triển chất lượng và khắc phục các sự cố của dịch vụ
Hệ thống văn bản pháp luật của Việt Nam trước kia còn chưa được hoàn thiện, chưa đồng bộ và ổn định Nhưng từ khi gia nhập WTO thì nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi, cam kết để hoàn thiện văn bản pháp luật Luật kinh doanh Việt Nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều đến tất cả doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước là các thanh tra kinh tế Nhờ đó, tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi.
Môi trường vi mô
Hiện tại trên thị trường có tới 7 nhà cung cấp dịch vụ mạng chính Tuy nhiên Viettel vẫn là 1 trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng tiêu thụ lớn nhất Ngày 28/06/2008, Viettel là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đạt con số 20 triệu thuê bao Chiếm giữ vị trí số 1 về số lượng thuê bao, vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ Với Viettel, đối tượng khách hàng là: Sinh viên, người lao động, người giàu, người già, trí thức, đều có Tuy nhiên thì chất lượng chăm sóc khách hàng của Viettel vẫn còn nhiều bất cập, chưa làm thỏa mãn được khách hàng như:
- Kết nối lên tổng đài quá khó
- Nhân viên điểm giao dịch không đáp ứng được hết nhu cầu phục vụ của khách hàng
- Nhân viên thu cước nhân viên chưa làm hài lòng khách hàng khiến khách hàng phải nhiều lần bị chặn do nợ cước mà rõ ràng không có nhân viên đến thu
- Chưa có cách thức chăm sóc khách hàng nào khác ngoài hệ thống tổng đài và nhân viên điểm giao dịch khiến khi vấn đề gọi lên nhiều không được giải quyết chỉ nhận được câu trả lời đợi mà đợi thì không biết đến bao giờ
Mặc dù với tình hình và quy mô cung ứng lớn của Viettel hiện tại thì chưa có nhiều khách hàng ở mức độ lớn để tạo ra ưu thế trong việc mặc cả giá nhưng với điều kiện công nghệ thông tin phát triển nhanh như vũ bão hiện nay thì khách hàng ngày càng có đầy đủ thêm thông tin về thị trường và có sự liên kết với nhau thông qua các mạng xã hội…Do đó sức ép mặc cả giá, chấp nhận hay tẩy chay của khách hàng đang ngày càng lớn…
Vì vậy, Viettel cần phải có những biện pháp cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng đồng thời làm suy giảm các sự liên kết mang tính chất chống đối của các khách hàng lớn và tiềm năng
Các nhà cung ứng hiện nay của Viettel :
+ Nhà cung ứng tài chính: BIDV, MHB Vinaconex, EVN Có thể thấy hiện tại với có rất nhiều nhà cung ứng tài chính có thể hợp tác cùng Viettel và sự cung ứng tài chính của các đối tác hiện tại là khá ổn định nên Viettel không cần có nhiều lo lắng về mảng cung ứng tài chính
+ Nhà cung ứng nguyên vật liệu sản phẩm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia Siemens Networks, ZTE Hiện nay mới có thêm Dell và Intel trong lĩnh vực Laptop, Apple cung cấp iphone Đây đều là các doanh nghiệp, tập đoàn lớn nên Viettel cần phải hết sức lưu ý khi hợp tác, phân phối sản phẩm để đáp ứng đủ tiêu chuẩn của đối tác và tạo ra các lợi thế trong đàm phán, giao dịch
2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Thị trường Viễn thông ở Việt Nam hiện nay ngày càng phát triển, các doanh nghiệp mới trong ngày cạnh tranh ngày càng gay gắt bên cạnh những công ty đã có từ lâu: MOBIPHONE, VINAPHONE, SPHONE …thì sự xuất hiện của những đối thủ mới BEELINE, VIETNAM MOBILE, EVN TELECOM… cũng chiếm mất một phần thị trường của VIETTEL
Theo số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông, trong năm 2009, các nhà mạng phát triển mới hơn 40 triệu thuê bao (phát sinh cước); trong đó, Viettel là 16 triệu, Mobifone và Vinaphone mỗi mạng có thêm hơn 10 triệu thuê bao Làm phép tính trừ thì 4 mạng còn lại là Sfone với đầu số là 095, EVN Telecom là 096, Beeline là 0199) và Vietnamobile là 092 chỉ phát triển mới được khoảng 4 triệu thuê bao Nhưng theo khảo sát, hầu như không thấy phát sinh thuê bao của 095 và 096, như vậy hai mạng mới, Vietnamobile 092 (khai trương tháng 4/2009) và Beeline 0199 (khai trương tháng 8/2009) là hai mạng có tốc độ phát triển đáng nể
Những con số trên cho thấy cạnh tranh giữa Viettel với các doanh nghiệp trong ngành hiện nay đang rất khốc liệt Hiện tại các doanh nghiệp chủ yếu cạnh tranh nhau khách hàng thông qua giá dịch vụ và các chương trình khuyến mãi nên Viettel cần phải có 1 chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng hợp lý để tăng thị phần trên thị trường
Hiện nay với sự phát triển của điện tử - viễn thông đang dần tạo áp lực nên các công ty như Viettel Trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm gần gũi dễ sử dụng được áp dụng vào thay thế cho sóng điện thoại di động Các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, e-mail, tin nhắn tức thì, và dịch vụ điện thoại qua Internet Hơn nữa, nhịp độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động này theo hướng thuận lợi hơn nhiều
Do đó Viettel phải liên tục đấu tranh để thu hút khách hàng từ các đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ
2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong thời gian từ những năm 1999 trở lại đây thì nạn trộm cắp cước viễn thông ngày càng phát triển mạnh và trở nên tinh vi, khó phát hiện với mức thiệt hại gây ra cho các công ty viễn thông trong đó có Viettel là rất lớn Ngay cả dịch vụ trả trước Viettel Mobile cũng là nạn nhân của tình trạng này Tình trạng kinh doanh trái phép dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng rất lớn đối với mọi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khi đối tượng kinh doanh "chọn" họ là cầu nối để thực hiện những hành vi trái phép Trong khi đó, nhà các cung cấp dịch vụ này hiện không thể quản lý được các thuê bao trả trước của mình bởi không có số ID
Ngoài ra thì rào cản gia nhập ngành là khá lớn do những đòi hỏi về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, hệ thống phân phối và hệ thống khách hàng là khá lớn cùng với sự hạn chế của Nhà nước trong hệ thống các công ty viễn thông nên việc có thêm các đối thủ mới tham gia vào trong ngành là khá ít.
Môi trường nội bộ
- Năm 2008 là năm thứ 4 liên tiếp doanh thu của tổng công ty Viễn thông Quân đội tăng gấp đôi năm trước, trong 5 năm qua, doanh thu của Viettel tăng 52 lần
- Theo báo cáo tài chính:năm 2009 doanh thu Viettel tăng trưởng đạt mức 81% (tăng trưởng toàn ngành gần 61%) ,mức tăng thấp nhất của Viettel trong 5 năm trở lại đây với bốn năm trước, doanh thu tăng 100%/năm Doanh thu đạt 60,2 nghìn tỷ đồng (chiếm 42% doanh thu của ngành) Viettel cũng nộp ngân sách Nhà nước gần 7 nghìn tỷ đồng, đóng góp cho ngân sách quốc phòng 160 tỷ đồng và lợi nhuận đạt trên 10 nghìn tỷ đồng Tính đến hết năm 2009, lũy kế thuê bao của Viettel đạt 47,7 triệu thuê bao hoạt động 2 chiều, chiếm 43% Viettel đã xây dựng hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam với 24.000 trạm BTS đảm bảo 83% xã đã có trạm phát sóng của Viettel; 100.000 km cáp quang phủ hết 100% huyện trên đất liền và 75% xã Năm 2010 Viettel tiếp tục đặt mục tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng nhanh, thấp nhất là 60%, tương đương với doanh thu đạt 75 – 78 nghìn tỷ đồng
- Về tình hình tài chính: Tổng số nợ vay trên Bảng cân đối kế toán hợp nhất của viettel tại ngày 31 tháng 3 năm 2009 là 2.893 tỷ đồng, giảm 204 tỷ đồng so với số dư tại ngày 31 tháng 12 năm 2008, chiếm 32% trên tổng tài sản hợp nhất toàn tổng công ty là 9.024 tỷ đồng
- Tình hình lưu chuyển tiền tệ: Dòng tiền thuần thu từ hoạt động kinh doanh là 440 tỷ đồng, tiền chi cho hoạt động đầu tư là 322 tỷ đồng và chi trả nợ vay thuần là 204 tỷ đồng 2.3.2 Nhân sự
Hiện nay, Viettel đang có hơn 50 nghìn nhân sự làm việc tại Việt Nam và hơn 10 nghìn nhân sự hoạt động ở nước ngoài
Viettel thực hiện xây dựng và quản lý công tác quy hoạch cán bộ theo phương châm
“động” và “mở”, quy hoạch theo “tập” chức danh Một cán bộ có thể được quy hoạch vào nhiều chức danh quản lý Một chức danh có thể quy hoạch nhiều cán bộ Tập đoàn thực hiện quy hoạch nguồn cán bộ kế cận, kế tiếp các cấp đủ về số lượng và hằng năm thực hiện rà soát, điều hành kế hoạch quy hoạch nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển của tập đoàn Riêng năm 2019, Viettel đã cử 3 đồng chí được quy hoạch cấp Ban tổng giám đốc tập đoàn đi chủ trì các công ty ở thị trường nước ngoài Viettel cũng chủ động làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn, thường xuyên tổ chức đào tạo, tập huấn nội bộ; mời các chuyên gia giỏi, đầu ngành trong nước và thế giới về nói chuyện, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong các lĩnh vực Tập đoàn đã đầu tư xây dựng Học viện Đào tạo Viettel bài bản, chuyên nghiệp Trong nhiệm kỳ đã tổ chức 32 lớp đào tạo cán bộ với 1.068 lượt người; đào tạo cao cấp lý luận chính trị cho 6 đồng chí lãnh đạo cấp cao; bồi dưỡng lý luận chính trị và chính trị Đảng, cho 102 cán bộ cấp trung của tập đoàn Mạnh dạn giao quyền cho cán bộ trẻ, bổ nhiệm họ vào các chức danh quản lý cao hơn Giao việc khó là phương pháp để phát hiện những cán bộ có tố chất, phẩm chất, năng lực công tác để tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế Bám sát vào quy hoạch, Viettel triển khai thường xuyên luân chuyển cán bộ, coi đây là yêu cầu bắt buộc của tất cả cơ quan, đơn vị trong toàn tập đoàn, bảo đảm sự công bằng, công khai, khách quan, minh bạch, không cảm tính trong luân chuyển cán bộ Thực hiện chế độ luân chuyển để tạo nguồn cán bộ có kinh nghiệm thực tiễn tại các đơn vị, tạo động lực, thách thức mới cho cán bộ để không ngừng hoàn thiện, phát huy tối đa các tố chất, năng lực bản thân Trong nhiệm kỳ qua, đã có 1.739 cán bộ được bổ nhiệm, giao nhiệm vụ
Viettel xây dựng một văn hóa tổ chức đặc biệt, tập trung vào sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần khởi nghiệp Tập đoàn khuyến khích sự tự do trong công việc và trao quyền cho nhân viên để thúc đẩy sáng tạo
Văn hóa tổ chức của Viettel cũng đề cao sự trách nhiệm xã hội và cam kết đóng góp vào sự phát triển bền vững của cộng đồng Tập đoàn thực hiện nhiều hoạt động xã hội và các chương trình giúp đỡ cộng đồng
2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Thay đổi logo, slogan và bổ sung giá trị cốt lõi cho thương hiệu nhưng tinh thần và giá trị cốt lõi quan trọng nhất của Viettel vẫn được gìn giữ và duy trì xuyên suốt trong quá khứ, hiện tại và cả tương lai là tầm nhìn “Sáng tạo vì con người” Đây là điều mà Viettel sẽ tiếp tục thực hiện, không bao giờ thay đổi
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) đã công bố tái định vị thương hiệu Viettel, với bộ nhận diện gồm logo và slogan mới Đây là lần thứ 2 Viettel chủ động thực hiện tái định vị thương hiệu sau lần đầu tiên vào năm 2004 Lý do của lần tái định vị thương hiệu Viettel lần thứ 2 là có thay đổi lớn trong chiến lược phát triển Điều này kéo theo sự thay đổi về logo và slogan, cũng như sự bổ sung về giá trị cốt lõi của thương hiệu
Lần đầu tiên Viettel tái định vị thương hiệu là vào năm 2004, khi xác định vươn lên làm chủ, trở thành một nhà khai thác hạ tầng viễn thông thực sự, có hạ tầng riêng, khách hàng riêng và triết lý kinh doanh riêng của mình Năm 2020 là lần thứ 2, Viettel tái định vị thương hiệu nhằm thể hiện rõ quyết tâm chuyển dịch từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trở thành nhà cung cấp dịch vụ số để thực hiện được sứ mệnh “Kiến tạo xã hội số” đã được tập đoàn này đặt ra từ năm 2018
Năm 2019, khi Viettel tròn 30 tuổi, đưa ra tuyên bố về sứ mệnh mới của Viettel là
“Tiên phong kiến tạo xã hội số” Với sứ mệnh này, Viettel đã xác định phải chuyển dịch từ nhà khai thác viễn thông trở thành nhà cung cấp dịch vụ số
Chính vì vậy, trong 2 năm qua, Viettel đã hình thành nên 6 lĩnh vực chủ đạo để kiến tạo xã hội số gồm: Hạ tầng số; Giải pháp số; Nội dung số; Tài chính số; An ninh mạng và Nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao Đến hết năm 2020, cả 6 lĩnh vực này của Viettel đã thực sự hình thành về chiến lược, bộ máy vận hành và thực tế đã triển khai cung cấp dịch vụ Việc tái định vị giúp thương hiệu Viettel phù hợp với chiến lược và tầm nhìn mới đã được tuyên bố và thực hiện trong thực tế; khẳng định Viettel không còn là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đơn thuần
Bên cạnh đó, thương hiệu Viettel đã đi được một hành trình khá dài, đã là một thương hiệu viễn thông rất thành công Nhưng hiện nay, với sự thay đổi mạnh mẽ trong thời kỳ mới, khách hàng có thể cảm nhận về Viettel chưa đúng như mong muốn Hình ảnh một công ty công nghệ và sáng tạo mà Viettel hướng tới lại được cảm nhận khá mờ nhạt so với chính những gì tập đoàn đã làm được Ngoài ra, còn là những bất ổn về nhận diện thương hiệu trên môi trường Internet Vì vậy, yêu cầu bức thiết đặt ra là cần thay đổi nhận diện thương hiệu để phù hợp hơn với thời đại số
Thay đổi logo, slogan và bổ sung giá trị cốt lõi cho thương hiệu nhưng tinh thần và giá trị cốt lõi quan trọng nhất của Viettel vẫn được gìn giữ và duy trì xuyên suốt trong quá khứ, hiện tại và cả tương lai là tầm nhìn “Sáng tạo vì con người” Đây là điều mà Viettel sẽ tiếp tục thực hiện, không bao giờ thay đổi Bên cạnh đó, Tập đoàn vẫn giữ tên gọi Viettel - một doanh nghiệp lớn của quốc gia Cuối cùng, đó là tinh thần tôn trọng con người, phục vụ con người như những cá thể riêng biệt; tinh thần kinh doanh gắn với trách nhiệm với xã hội; sự đoàn kết, gắn bó máu thịt của Viettel
Con đường mà Viettel xác định sẽ đi trong giai đoạn phát triển thứ 4 là “Tiên phong kiến tạo xã hội số” Điều đó có nghĩa là tập đoàn xây dựng những thứ cốt lõi, căn bản nhất, mang tính nền tảng nhất Còn sáng tạo trên đó, ứng dụng công nghệ đó để giải quyết các bài toán của cuộc sống thì cần nhiều đối tác Vì vậy, Viettel sẽ cởi mở hơn, mở rộng hợp tác hơn Đó cũng là lý do mà hình khối của logo được giản lược để thể hiện sự cởi mở, thân thiện Chữ Viettel được viết thường để thể hiện sự gần gũi, trẻ trung Màu đỏ thể hiện cho sức trẻ, đầy khát khao, đam mê và năng động
XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC
Ma trận SWOT
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Viettel
SWOT ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
S2: Thương hiệu có uy tín
S3: Hệ thống phân phối rộng
S4: Hệ thống nhân sự rộng khắp nơi
S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh
S6: Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng
S7: Công ty không mượn nợ ngoài
S8: Nguồn vốn đầu tư lớn
S9: Doanh thu tăng qua các năm
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào thập đoàn
W4: Giá cổ phiếu không ổn định W5: Giá sản phẩm chưa cạnh tranh W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
O1: Được sự quan tâm của tổng công ty và bộ quốc phòng
O2: Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên
O4: Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng 10.8%
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào tập đoàn
O5: Luật pháp của nhà nước hỗ trợ cho doanh nghiệp
O6: Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao
O7: Công nghệ cao, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh
O8: Xã hội cũng như mức sống của
Việt Nam đang ngày càng phát triển
O9: Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định
W4: Giá cổ phiếu không ổn định W5: Giá sản phẩm chưa cạnh tranh W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý, mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
Phân tích các chiến lược kết hợp:
- Chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài
+ O1, O5, S9, S8: Tận dụng tối đa nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường cơ sở vật chất hạ tầng và hoạt động kinh doanh trong nước và cả nước ngoài
+ O6, O8, O4, S5, S7: Tăng hiệu quả sử dụng vốn, đầu tư vào các yếu tố kỹ thuật, công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
+ O2, O3, 07, S1, S2, S3, S4: Chú trọng phát triển , nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của công ty thông qua các hoạt động marketing để giữ vững vị thế hàng đầu
- Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội từ bên ngoài
+ W1, W7, O9, O5: Doanh nghiệp nên tận dụng cơ hội ổn định trong nước để củng cố hoạt động kinh doanh , tránh việc mở rộng tràn lan mà không đem lại hiệu quả cao Bên cạnh đó phải nâng cao kiến thức và trình độ của nhân viên nhất là bậc quản lý + W2, W3, O2, O3, O4: Tận dụng cơ hội phát triển của ngành để tìm kiếm các
Ma trận IFE, EFE, và IE
- Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn nguy cơ từ bên ngoài
+ T1, T2, T4, S3, S4: Mở rộng phạm vi kinh doanh có chọn lọc và quản lý tốt phạm vi hoạt động sẵn có.
+ T3, T7, T9, S7, S8, S9: Sử dụng tốt nguồn vốn để đầu tư vào công nghệ, cơ sở hạ tầng, nguồn lực dự trữ để giảm các yếu tố tác động từ bên ngoài.
+ T5, T6, T8, S1, S2: Tập trung nâng cao và khẳng định chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ khách hàng để giữ vững vị thế.
- Chiến lược WT: Giảm điểm yếu bên trong và tránh nguy cơ bên ngoài
+ W5, W6, W7, T5, T6, T8: Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư mạnh vào digital marketing để thu hút được các khách hàng tiềm năng, nâng cao thương hiệu của công ty.
+ W3, T3, T9, T1: Đầu tư vào nguồn nguyên vật liệu để có thể chủ động nguồn cung, chủ động có ưu thế về giá để nâng cao tính cạnh tranh và thu hút các khách hàng trên thị trường
3.2 Ma trận IFE, EFE, và IE
Bảng 3.2 Ma trận IFE của Viettel
Yếu tố nội bộ chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Điểm số
S2: Thương hiệu có uy tín 0.05 4 0.20
S3: Hệ thống phân phối rộng 0.08 4 0.32
S4: Hệ thống nhân sự rộng 0.06 3 0.18
S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh 0.08 4 0.32
S6: Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước
S7: Công ty không mượn nợ ngoài 0.09 4 0.36
S8: Nguồn vốn đầu tư lớn 0.07 4 0.28
S9: Doanh thu tăng qua các năm 0.09 3 0.27
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả 0.05 2 0.1
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn thấp
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc khá nhiều vào tập đoàn
W4: Giá cổ phiếu không ổn định 0.06 2 0.12
W5: Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.07 1 0.07
W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
Tổng cộng 1 3.05 Điểm của ma trận IFE 3,05 > 2,5 => Công ty mạnh về nội bộ
Một số điểm nổi bật:
+ Hệ thống phân phối rộng: công ty có 5 chi nhánh phân bố đều ở 3 miền, cùng 62 chi nhánh kỹ thuật, cũng như các chi nhánh công ty ở nước ngoài
+ Chất lượng sản phẩm tốt: so với một số doanh nghiệp cùng ngành, có thể nói Viettel có có sản phẩm với chất lượng cao và công nghệ mới nhất, hơn hẳn các đối thủ Điều này giúp công ty được tin dùng và ưa thích
+ Công ty nhanh chóng đáp ứng được kịp thời và nhanh nhất nhu cầu khách hàng
+ Marketing chưa được đầu tư đúng đắn: vì đa phần việc kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào tập đoàn nên họ không quá chú trọng vào marketing
Bảng 3.3 Ma trận EFE của Viettel
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng
Số điểm O1: Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ quốc phòng 0.06 3 0.18
O2: Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên 0.08 4 0.32
O4: Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng
O5: Các chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước với doanh nghiệp 0.05 3 0.15
O6: Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao 0.04 4 0.16
O7: Công nghệ cao, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh 0.09 4 0.36
O8: Xã hội cũng như mức sống của Việt Nam đang ngày càng phát triển 0.02 3 0.06
O9: Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định 0.05 3 0.15
T1: Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm cả về nguồn lực lẫn giá trị 0.07 2 0.14
T2: Thiên tai môi trường, thời tiết thất thường 0.07 3 0.0.21
T3: Giá cả vật tư biến động 0.05 2 0.10
T4: Luật pháp còn nhiều chồng chéo gây khó khăn cho doanh nghiệp 0.02 3 0.06
T5: Nhiều công ty về xây lắp hạ tầng phát triển 0.05 2 0.10
T6: Cạnh tranh ngày càng cao 0.05 2 0.10
T7: Công nghệ phúc tạp hơn 0.09 3 0.27
T8: Áp lực từ phía khách hàng 0.03 3 0.09
T9: Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế 0.05 3 0.15
Tổng điểm 1.00 3.06 Đạt 3.06 điểm trên mức trung bình 2,.5 điểm – nghĩa là công ty phản ứng khá tốt với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Để làm rõ hơn, một vài yếu tố tiêu biểu với điểm số cao sẽ được phân tích sau đây: Công nghệ phức tạp hơn
Dù cho gặp phải thách thức về công nghệ luôn thay đổi và phức tạp hơn, công ty đã phản ứng tốt về vấn đề này, họ luôn dẫn đầu công nghệ trong nước, và đang phát triển ngang tầm với các nước khác
Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên
Với sự phát triển về viễn thông, thì cơ sở hạ tầng lắp đặt cũng tăng lên, nắm bắt được thời cơ này, nên công ty đã phát triển lắp đặt hạ tầng trên toàn quốc kể cả vùng sâu vùng xa và nước ngoài
Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm
Hiện nay dù cho ngành xây lắp viễn thông giảm, nhưng công ty tập trung nhiều hơn vào chất lượng công trình Các công trình xây lắp đều đạt chất lượng cao, ổn định, đem lại sự hài lòng cho khách hàng
Quyết định về đầu tư
+ Hiện tại Công ty đã cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác hạ tầng mạng lưới viễn thông tại 62 tỉnh/TP trên toàn quốc của nhà mạng Viettel
+ Ở nước ngoài, CTR có 10 công ty con tại các nước Lào, Campuchia, Tanzania, Peru, Myanmar, Mozambique, Haiti, Cameroon, Burundi, Myanmar
+ Với công nghiệp Quốc phòng, Viettel đã sản xuất được máy thông tin, ra đa, hệ thống quản lý và cảnh giới vùng biển, vùng trời, máy bay không người lái… Với việc chứng minh được năng lực trong lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất trong lĩnh vực quân sự, Viettel đã được Chính phủ và Bộ Quốc phòng giao nhiệm vụ xây dựng Tổ hợp công nghiệp quốc phòng công nghệ cao
+ Bên cạnh viễn thông, Viettel còn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công nghệ cao và một số lĩnh vực khác như bưu chính, xây lắp công trình, thương mại và XNK, IDC
Hình 3.1 Ma trận IE của Viettel Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhận xét: Ma trận IE là một mô hình toàn diện được áp dụng để phân tích các điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp Dựa trên tổng điểm của IFE và EFE, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó có những chiến lược phù hợp đối với doanh nghiệp Điểm IFE và EFE của Viettel lần lượt là 3.05 và 3.06 nên SBU nằm trong ô thứ 3 của ma trận IE Điều này cho thấy, Viettel đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh.
Ma trận CPM
Bảng 3.4 Ma trận CPM của Viettel
Yếu tố thành công Trọng số
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
Tác động từ quảng cáo, truyền thong 0.15 2 0.30 3 0.60 2 0.40
Mức độ cạnh tranh về giá trên thị trường 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Vị thế tài chính, tiềm lực tài chính, khả năng đầu tư 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Khách hàng trung thành đối với các hẵng 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Thị phần của các hẵng 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Mức độ toàn cầu hóa 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10
Với mức điểm đánh giá theo ma trận EFE và CPM ta thấy Viettel đang trong ngành có môi trường hấp dẫn, sản phẩm thay thế chưa có hoặc ít ảnh hưởng, mức độ cạnh tranh của Viettel tốt trên thị trường, các điều kiện về kinh tế, chính trị, nhân khẩu, công nghệ, tài chính, … đều thuận lợi cho sự phát triển tăng trưởng của ngành trong thời gian tới Tuy nhiên cũng bị thách thức rất lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh của các công ty trong ngành; sự tăng trưởng chậm lại của thị trường và áp lực từ phía khách hàng về chi phí và chất lượng dịch vụ.
Ma trận QSPM
Dựa vào các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài được thống kê qua ma trận EFE và IFE Nhóm đã đề xuất được rất nhiều chiến lược cho công ty trong giai đoạn sắp tới.Trong đó 2 chiến lược được cho là khả quan nhất là đa dạng hóa sản phẩm và phát triển kĩ thuật công nghệ cao Đối với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đây là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ về tính cạnh tranh của mình cũng như là mở rộng thị trường và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp một cách rộng rãi Đối với chiến lược phát triển kĩ thuật công nghệ cao, đây là một chiến lược dài hạn, chủ yếu tập trung vào đầu tư và phát triển công nghệ, qua đó sẽ cải thiện mạnh mẽ năng lực của công ty, tính cạnh tranh của doanh nghiệp Và với lợi thế về công nghệ sẽ là một bước đệm để công ty bước ra thị trường thế giới, không phải là mang tính chất chính trị như trước đây mà là với vị thế một công ty công trình viễn thông mạnh mẽ từ Việt Nam cạnh tranh với các đối thủ khác trên toàn cầu:
Bảng 3.5 Ma trận QSPM của Viettel
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các chiến lược có thể thay thế
Thiết lập hệ thống bán hàng online Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo
O1: Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ quốc phòng
O2: Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên
O4: Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng 10.8%
O5: Các chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước với doanh nghiệp
O6: Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao 0.04 2 0.08 2 0.08
O7: Công nghệ cao khả năng tiếp thu công nghệ nhanh 0.09 2 0.18 4 0.36
O8: Xã hội cũng như mức sống của
Việt Nam đang ngày càng phát triển
O9: Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định 0.05 0 0 0 0
T1: Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm cả về nguồn việc cũng như giá trị
T2: Thiên tai.môi trường thời tiết thất thường 0.07 0 0 0 0
T3: Giá cả vật tư biến động 0.05 0 0 0 0
T4: Luật pháp còn nhiều chồng chéo gây khó khan cho doanh nghiệp
T5: Nhiều công ty về lắp đặt hạ tầng phát triển 0.05 3 0.15 4 0.2
T6: Cạnh tranh ngày càng cao 0.05 3 0.15 4 0.2
T7: Công nghệ phức tạp hơn 0.09 2 0.18 4 0.36
T8: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao 0.03 2 0.06 4 0.12
T9: Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp 0.05 0 0 0 0
S2: Thương hiệu có uy tín 0.05 4 0.2 4 0.2
S3: Hệ thống phân phối rộng 0.08 3 0.24 2 0.16
S4: Hệ thống nhân sự rộng 0.06 2 0.12 1 0.06
S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh 0.08 2 0.16 2 0.16
S6: Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng 0.08 0 0 0 0
S7: Công ty không mượn nợ ngoài 0.09 3 0.27 3 0.27
S8: Nguồn vốn đầu tư lớn 0.07 2 0.14 4 0.28
S9: Doanh thu tăng qua các năm 0.09 3 0.27 2 0.18 Điểm yếu
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả 0.05 3 0.15 2 0.1
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp 0.05 3 0.15 2 0.1
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn
W4: Giá cổ phiếu không ổn định 0.06 0 0 0 0
W5: Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.07 3 0.21 4 0.28
W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách 0.08 2 0.16 2 0.16
W7: Phương pháp quản lý mô hình quản lý chưa ổn định tốn chi phí 0.07 1 0.07 1 0.07
Diễn giải các chiến lược cụ thể
3.5.1 Chiến lược cấp công ty Áp dụng trong thời gian dài Mục tiêu hướng đến:
- Nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh
- Làm tăng trưởng thị phần, thị trường mở rộng quy mô
- Doanh thu và lợi nhuận tăng lên “ Chiến lược tăng trưởng tập trung” là chiến lược được tập đoàn Viettel lựa chọn bao gồm: “chiến lược thâm nhập thị trường”; “ chiến lược phát triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”
Tính đến thời điểm hiện tại việc đầu tư ra nước ngoài nhằm phát triển và khẳng định vị thế của Viettel Đối với Viettel ngành di động là ngành mang lại giá trị doanh thu và lợi nhuận lớn Nó chính là thế mạnh mà Viettel dựa vào nhầm thâm nhập vào các thị trường khác, chậm phát triển, còn non nớt Điều này giúp Viettel có cơ hội thành công cao hơn Nước đi nhanh chóng và mạnh bạo của Viettel tại thị trường nước ngoài nhờ vào kinh nghiệm và số vốn lớn Mức độ phủ sóng rộng rãi tại nước ngoài giúp Viettel chiếm nhiều lợi thế so với đối thủ
Phân tích Chiến lược tăng trưởng tập trung của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Chiến lược thâm nhập thị trường
Dựa vào tiêu chí phát triển, và các phân tích đánh giá của thị trường, Tập đoàn Viettel với chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng thế lực của công ty bằng các hoạt động:
- Điện thoại trong và ngoài nước
- Tài chính và bưu chính
Với tổng thị phần lên đến 40% dành cho thị trường Viễn thông nhưng sự cạnh tranh giữa các nhà mạng khá gay gắt với mục đích tranh giành và nắm giữ thị trường Để có thể tăng lượng sử dụng của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường Viettel luôn đưa ra những gói cước rẻ, chú trọng vào việc tiếp thị và quảng bá sản phẩm cho thị trường Mở nhiều chi nhánh và thuê thêm nhân viên Nhờ vào các phương tiện truyền thông báo chí, Internet, truyền hình, băng rôn mà quảng cáo các sản phẩm và dịch vụ Các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng được ra đời (chiến dịch khuyến mãi)
Chiến lược phát triển thị trường
Với nguồn vốn dồi dào cùng với nguồn nhân lực đầy sáng tạo, công ty thực hiện đa dạng các sản phẩm theo nhu cầu, sở thích của khách hàng và đặc biệt là cách nhận xét, đánh giá của khách hàng Dựa vào các cơ hội của thị trường đưa ra mà phát triển vị trí nhãn hàng trong ngành, đồng thời chiếm lấy thị phần các sản phẩm, dịch vụ có lợi thế - Chiếm 42% thị trường di động với số lượng thuê bao đạt 22 triệu thuê bao
- Các sản phẩm và dịch vụ công ty kinh doanh ở các mảng khác cũng chiếm thị phần khá lớn - Tăng lượng khách hàng bằng cách tìm phân khúc thị trường phù hợp
- Sau ba năm thực hiện các chiến lược trên, lượng thuê bao di động của Viettel đứng đầu trong ngành
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là công ty với số lượng sản phẩm đa dạng, có năng lực cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước Viettel chiếm lược lòng tin và thị hiếu của khách hàng nhờ vào chất lượng và các dịch vụ mà Viettel mang đến
- Chất lượng luôn đạt tiêu chuẩn vì được quản lý và kiểm soát chặt chẽ, được sản xuất bằng công nghệ hiện đại, chất lượng cao Đánh giá chiến lược: thu về nhiều thành công cho Viettel, lấy được lòng tin khách hàng, thuộc top đầu thị trường Việt Nam Hướng đi chính xác tạo nên hiệu ứng thành công mạnh mẽ, mang lại nhiều lợi thế và duy trì vị trị vững vàng trong khủng hoảng kinh tế, luôn nỗ lực phát triển dịch vụ, sản phẩm và phát triển mở rộng thị phần
3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Áp dụng trong thời gian trung bình hoặc lâu dài Bao gồm: “chiến lược chi phí thấp”;
“chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm” và “ chiến lược tập trung” – dùng trong một số thị trường đặc biệt
Chiến lược về chi phí thấp
“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”
Khi Mobifone và Vinafone đang là những nhà kinh doanh lớn chiến tận 97% thị phần thì Viettel chỉ đang bước những bước đầu vào thị trường Viễn thông Nhưng sau 4 năm hoạt động trong lĩnh vực, Viettel đã dẫn đầu thị trường vượt mặt hai bức tường lớn Nhờ vào giá thành sản phẩm và dịch vụ rẻ nhưng chất lượng không thua kém hai nhà mạng lớn đang tồn tại Đó chính là thế mạnh của Viettel để có thể vươn lên dẫn đầu Định giá dựa vào cạnh tranh
Với thị phần 40%, lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam tăng trưởng một cách mạnh mẽ Các sản phẩm giá cước rẻ được cho ra mắt kết hợp với chiến lược quảng bá rộng rãi của Viettel với mục đích giành lấy thị phần Một số các gói cước giá rẻ được cho ra mắt như:
- Định giá trọn gói: Gói cha và con, Gói Sumosim, Cố định Homephone
- Định giá lẻ: Gói happy zone
- Chiến lược giá phân biệt: Ngày 1/10/2009, gói cước trả trước Hi School được ra mắt với lứa tuổi học sinh từ 14-18 tuổi và sinh viên, mức giá của gói cước vô cùng ưu đãi Kết quả: sở hữu hơn 200.000 km cáp quang trên cả nước, phủ tới gần 100% xã Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao” Viettel chính thức đặt chân vào lĩnh vực viễn thông vào năm 2000 Thành công của Viettel tính đến ngày hôm nay rất nổi bật
Thay vì kiếm đối tác nước ngoài như các doanh nghiệp trong ngành, Viettel tự mình trở thành đối tác của mình bằng cách tự đầu tư nước ngoài
Từ việc đầu tư, thiết kế, xây dựng, khai thác, hoạt động, sản xuất đến việc dùng công nghệ hiện đại, phát triển thị trường Viettel đều tự mình tạo nên
Từ trong nước ra ngoài nước Đầu năm 2006, khi trở thành nhà mạng có tốc độ tăng trưởng thuộc top 1 tại Việt Nam Dù đã đạt 2 triệu thuê bao nhưng vẫn chưa hoàn thành mạng lưới hoạt động
Năm 2009, bài thi tuyển để cung cấp các gói dịch vụ 3G Thời điểm đó 3G còn rất xa lạ đối với người dân, giúp người dân có thể giải trí trực tuyến, có giá thành cao
KẾT LUẬN
Trong bài tiểu luận này, chúng ta đã tìm hiểu về quá trình xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Việc nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công và bền vững trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt ngày nay
Chúng ta đã nhận thấy rằng Viettel đã đạt được sự phát triển nhanh chóng và trở thành tập đoàn viễn thông lớn nhất cả nước Thành công này chắc chắn không đến từ sự may mắn, mà là kết quả của những chiến lược kinh doanh chính xác và hiệu quả mà tập đoàn đã thiết lập và thực hiện Viettel đã áp dụng những chiến lược đa dạng và toàn diện, bao gồm viễn thông, đầu tư nước ngoài, công nghệ chuyển đổi số và sản xuất công nghiệp công nghệ cao Điều này đã giúp tập đoàn tận dụng các cơ hội phát triển trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh Ngoài ra, Viettel cũng đã chứng tỏ khả năng thích ứng và sự định hướng phát triển chính xác trong môi trường kinh doanh khó khăn và biến đổi Điều này bao gồm việc tăng cường nghiên cứu và phát triển công nghệ, đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ đối tác đáng tin cậy với các đối tác trong và ngoài nước Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và biến đổi, việc xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh không bao giờ dừng lại Tập đoàn Viettel cần liên tục cải tiến và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để đáp ứng các yêu cầu mới và thách thức trong tương lai
Trong kết luận, việc xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một quá trình quan trọng và không ngừng nâng cao Sự thành công của Viettel cho thấy tầm quan trọng của việc thiết lập các chiến lược kinh doanh chính xác và hiệu quả để đạt được tăng trưởng bền vững và vững chắc trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.