Các chương trình đãi ngộ, đặc biệt là đãi ngộ tài chính, đã được các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng rộng rãi để động viên và khen thưởng nhân viên vì những nỗ lực của họ.Với kiến thức đượ
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ-KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNGPHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHÍNHSÁCH ĐÃI NGỘ VÀ DUY TRÌ ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Trang 2NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
-Bình Dương, ngày … tháng 09 năm 2023
Giảng viên giảng dạy
TS.GVC NGUYỄN VĂN THỤY
Trang 31.1.2 Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) 1
1.1.3 Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg) 2
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ DUY TRÌ ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG 9
2.1 Tổng quan về Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương 9
2.1.1 Hình thành và phát triển 9
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 11
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 12
2.1.4 Lực lượng lao động tại BETU 12
2.2 Thực trạng chính sách đãi ngộ và duy trì động viên tại BETU 12
PHẦN 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ DUY TRÌ ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG
Trang 4DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BETU Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương ERG Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth
(phát triển)
KĐCLGD Kiểm định chất lượng giáo dục CBCNV Cán bộ công nhân viên GS, PGS Giáo sư, Phó Giáo sư LĐPT Lao động phổ thông TDTT Thể dục thể thao GDQP Giáo dục quốc phòng
KPI Key Performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu quả, hiệu suất công việc)
DANH MỤC HÌNH ẢNH
1.5 Hai nhân tố duy trì, phát triển động lực của nhân viên 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
2.1 Định mức khối lượng công việc của giảng viên 13
Trang 5LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá đối với mọi tổ chức, vừa là mục tiêu, tiền đề, vừa là động lực để thực hiện chiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực còn được xem là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể có cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại, nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì điều đầu tiên nhà quản trị phải xem con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Điều này chỉ có được khi các nhà quản trị hiểu được đâu là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Các chương trình đãi ngộ, đặc biệt là đãi ngộ tài chính, đã được các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng rộng rãi để động viên và khen thưởng nhân viên vì những nỗ lực của họ.
Với kiến thức được truyền đạt từ Giảng viên TS.GVC Nguyễn Văn Thụy trong học phần “Quản trị nhân lực”; đồng thời bản thân tác giả hiện đang là nhân viên công tác tại Phòng Quản lý đào tạo của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương nên tác giả lựa chọn thực hiện bài tiểu luận kết thúc học phần “Quản trị nhân lực” với đề bài “Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp chính sách đãi ngộ và duy trì động
viên người lao động tại Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương” Với việc thực hiện
đề bài này, ngoài việc tác giả thuận lợi hơn khi thực hiện thu thập dữ liệu nghiên cứu và phân tích mà còn giúp tác giả hiểu rõ hơn về các chính sách cho sự phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường nơi mình đang công tác Đồng thời qua thực hiện bài tiểu luận cũng sẽ giúp tác giả củng cố kiến thức về quản trị nhân lực qua đó nâng tầm tư duy và kinh nghiệm của mình trong công tác quản trị ở tương lai.
Trang 6PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC KHÁI NIỆM1.1 Tóm lược các lý thuyết nền tảng
1.1.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow)
Thuyết nhu cầu Maslow là lý thuyết về sự th•a mãn phổ biến nhất do nhà tâm lý học Abraham Maslow hình thành và phát triển Lý thuyết này cho rằng con người được đô –ng viên bởi nhiều nhu cầu khác nhau và các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ bâ –c từ thấp đến cao:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow – Nguồn: PGS.TS Phước Minh Hiệp, Slide bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo.
1.1.2 Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer)
một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow, nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được th•a mãn đồng thời, thay vì theo một trật tự ưu tiên Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó lại trở thành động lực để th•a mãn một nhu cầu khác.
Hình 1.2 Mô tả thuyết E.R.G - Nguồn: PGS.TS Phước Minh Hiệp, Slide bài giảng Nghệ thuật
lãnh đạo.
Trang 71.1.3 Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg)
Theo Herzberg nghiên cứu thì có 2 nhân tố mà một tổ chức có thể điều chỉnh để duy trì, phát triển động lực của nhân viên:
Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố – Nguồn Internet
Nhân tố động viên: Đây là những yếu tố khuyến khích nhân viên làm
việc chăm chỉ hơn.
Nhân tố duy trì: Những yếu tố này không khuyến khích nhân viên làm
việc chăm chỉ hơn, nhưng sẽ khiến họ mất đi động lực nếu không được đáp ứng đầy đủ.
Cả ba lý thuyết trên được kết hợp trong hình ảnh liên hệ phát triển sau:
Trang 83 Hình 1.4 Kết hợp ba lý thuyết tạo động lực - Nguồn: PGS.TS Phước Minh Hiệp,
Slide bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo.
1.1.4 Thuyết kỳ vọng Vroom
Theo Victor H Vroom, một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi của họ về một kết quả nào đó, hoặc sự hấp dẫn của kết quả đó với chính bản thân họ Ông đã thực hiện nghiên cứu của mình về động lực của con người và kết luận động lực phụ thuộc vào 3 yếu tố:
Kỳ vọng (Expectancy)
Phương tiện, công cụ (Instrumentality) Giá trị, chất xúc tác, mức độ hấp dẫn (Valence)
Như vậy, Vroom xem xét nỗ lực mà một người b• ra, hiệu suất của họ và kết quả cuối cùng họ đạt được Lý thuyết Vroom chủ yếu liên quan đến động lực trong môi trường làm việc, khi mà nhân viên có thể đưa ra các lựa chọn trong công việc của mình, thì họ sẽ chọn những gì thúc đẩy họ nhất Các yếu tố trên được thể hiện trong phương trình toán học như sau:
Động lực (M) = Kỳ vọng (E) x Công cụ (I) x Giá trị (V)
Hình 1.5 Hai nhân tố duy trì, phát triển động lực của nhân viên – Nguồn: internet
1.1.5 Thuyết về sự công bằng (Equity Theory)
Thuyết về sự công bằng (Equity theory) của John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được gọi là công bằng cá
Trang 94 nhân Hơn nữa họ còn so sánh đóng góp cống hiến đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác gọi là công bằng xã hội.
Hình 1.6 So sánh sự công bằng của người lao động – Nguồn: internet Khi so sánh những đóng góp cống hiến đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng đãi ngộ mà người khác nhận được.
1.2 Động lực làm việc
Theo Pinder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người Theo Greenberg & Baron (2000), chia động lực thành ba phần chính Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ làm Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình.
Tóm lại, có thể hiểu động lực làm việc như sau:
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động
Trang 105 đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thế.
1.3 Sự gắn bó với tổ chức
Theo Kiesler (1971), sự gắn bó với tổ chức là mức độ gắn bó hoặc ràng buộc của cá nhân đối với một tập hợp các hành vi và thúc đẩy một hành động Khi việc xác định gắn bó với tổ chức bắt đầu, các cá nhân có khả năng trở nên quan tâm đến lợi ích của hội đồng quản trị bao gồm danh tiếng, sự sống còn của tổ chức (Rousseau, 1998).
Sự gắn bó với tổ chức có thể được đo lường theo thái độ hoặc tính toán Nhân viên tiếp tục với tổ chức vì họ muốn làm như vậy (Meyer & Allen, 1997; Mowday at al, 1982) và cảm thấy tự hào là một phần của tổ chức, tôn trọng giá trị và thành tích của tổ chức (Oilly & Chatman, 1986).
Theo Becker (1992) và Meyer & Allen (1997), sự gắn bó với tổ chức biểu thị mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức của họ bằng cách tính các chi phí có liên quan đến việc rời b• tổ chức và nhu cầu của họ phải ở lại với tổ chức.
Tóm lại, có thể hiểu sự gắn bó của người lao động với tổ chức như sau: Sự gắn bó với tổ chức là mong muốn bên phía người lao động, được tiếp tục là một thành viên của tổ chức Gắn bó với tổ chức ảnh hưởng tới cả những người lao động tiếp tục công tác tại tổ chức và những người rời b• tổ chức để tìm việc khác.
1.4 Chính sách đãi ngộ
“Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần” (TS Lê Quân - GT Hoạch định nguồn nhân lực)
• Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức, doanh nghiệp • Đãi ngộ nhân sự là một quá trình Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự hướng tới người lao động nhưng được dựa trên các mục
Trang 116 tiêu và định hướng phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự:
-Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Thông qua chính sách đãi ngộ, tổ chức thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của người lao động.
-Duy trì sự công bằng trong nội bộ của tổ chức, doanh nghiệp: Tạo sự công bằng dựa trên các tiêu chí đã xây dựng trong chính sách đãi ngộ.
-Duy trì sức cạnh tranh của tổ chức trên thị trường lao động: Hệ thống đãi ngộ hấp dẫn giúp tổ chức, doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài.
-Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ kích thích người lao động làm việc hướng theo mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
-Kiểm soát được ngân sách: Tổ chức, doanh nghiệp đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ dàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách.
-Thu hút nhân viên mới: Chính sách đãi ngộ tốt sẽ thu hút sự chú ý của nhân viên mới từ thị trường lao động.
-Giảm tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi người lao động tin tưởng vào tổ chức, doanh nghiệp, họ yên tâm lao động sản xuất, tỷ lệ b• việc và chuyển công tác sẽ giảm.
Như vậy, chính sách đãi ngộ là hệ thống các chế độ mà tổ chức cụ thể hóa bằng văn bản để chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động hướng tới tạo động lực lao động góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ trong một tổ chức sẽ được cụ thể hóa bằng chính sách lương, các ưu đãi học hàm, học vị, phụ cấp theo lương và các phụ cấp khác,
1.5 Chính sách động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành
Trang 127 một cách có hiệu quả cao Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần Động viên gắn liền với tạo ra động cơ thúc làm việc cho nhân viên.
Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Để động viên người lao động một cách hiệu quả bạn phải nổ lực trong việc xác định các nhu cầu, các giá trị, các ưu tiên của người lao động và các cộng việc giúp họ đến việc th•a mãn các nhu cầu giá trị.
Các hình thức động viên được tổ chức thực hiện thông qua các chế độ phụ cấp lương, chế độ khen thưởng, chế độ lễ tết, hiếu hỷ, Khi tổ chức thực hiện các chế độ này tốt (có mức tài chính cao và kịp thời) sẽ là sự động viên, khích lệ rất lớn đối với người lao động.
1.6 Chính sách duy trì
Theo Singh và Dixit (2011), duy trì nhân viên là việc các nhà quản lý sử dụng các chiến lược và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy nhân viên ở lại trong tổ chức với thời gian dài hơn Còn theo Aldamoe và cộng sự (2012), Duy trì nguồn nhân lực nguồn nhân lực là quá trình tự nguyện của bất kì tổ chức để xây dựng một một trường khuyến khích và thúc đẩy mọi người ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa Hay theo Y Chitra Rekha và C.Jyotsna Devi (2014), thì duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau nhằm làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Duy trì nhân viên được hiểu là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Tóm lại:
Động lực lao động là những nhân tố (nhu cầu) bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Trang 138 Sự gắn bó với tổ chức là mong muốn bên phía người lao động, được tiếp tục là một thành viên của tổ chức.
Chính sách đãi ngộ, chính sách duy trì, động viên là hệ thống các chế độ mà tổ chức tạo ra để chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động hướng tới tạo động lực lao động góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Đối với một tổ chức, những nhà quản trị, quản lý cần vận dụng linh hoạt, phù hợp những lý thuyết và các khái niệm kể trên trong việc xây dựng những chính sách, biện pháp, cách thức quản trị, quản lý để duy trì và nâng cao động lực làm việc, sự gắn bó đối với tổ chức của người lao động.
Trang 14- Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuâ –t Bình Dương (Binh Dương Economics and Technology University) được nâng cấp từ Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương theo Quyết định số 1750/QĐ-TTg ngày 21 tháng 09 năm 2010 của Thủ tướng Chính phủ.
- Tên tiếng Việt: Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuâ –t Bình Dương.
- Tên tiếng Anh: Binh Duong Economics and Technology University - Tên viết tắt: BETU.
- Mã trường tuyển sinh: DKB - Logo nhận diện:
Hình 2.1 Logo nhận diện của BETU
- Địa chỉ: Số 333, Đường Thuận Giao 16, Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương.
- Website: https://www.ktkt.edu.vn/
- Người đại diện pháp luật: Bà NGUYỄN THỊ THU HÀ – Hiệu trưởng - BETU thực hiện sứ mệnh đào tạo theo định hướng ứng dụng, đã cung ứng số lượng lớn nguồn nhân lực có trình độ cao cho tỉnh Bình Dương và các tỉnh, thành trên cả nước Để xây dựng Nhà trường từng bước phát triển vững mạnh, BETU công bố sứ mạng trong “Chiến lược phát triển Trường đến năm 2020 và tầm nhìn 2030”, với nô –i dung: “Là trường trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, nằm trong hệ thống giáo dục