Tiểu luận xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” nhằm làm rõ c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCMKHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TIỂU LUẬN

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHOTẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 3 Nguyễn Thị Thu Phương - 19124174 4 Lê Duy Phương - 20110545 5 Lê Anh Quân - 21126072

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023

2Lê Anh Quân21126072Nội dung chương 3100%

5Nguyễn Thị Thu Phương19124174Mở đầu, kết luận, nộidung chương 2, tổng hợp100%

1.2 Tổng quan về các SBU của Viettel 3

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh 5

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị 5

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 7

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 9

2.1 Môi trường vĩ mô 9

2.1.1 Yếu tố chính trị (P) 9

2.1.2 Yếu tố kinh tế (E) 9

2.1.3 Yếu tố văn hóa – Xã hội (S) 10

2.2.4 Sản phẩm thay thế 13

2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 14

2.3 Môi trường nội bộ 14

3.5 Diễn giải các chiến lược cụ thể 36

3.5.1 Chiến lược cấp công ty 36

3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 39

3.5.3 Chiến lược cấp chức năng 41

C KẾT LUẬN 43

D TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

DANH MỤC HÌNH ẢN

Hình 1.1 Logo Viettel 2 Hình 1.2 Sơ đồ SBU của Viettel 4 Hình 3.1 Ma trận IE của Viettel 29

DANH MỤC BẢNG BIỂ

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Viettel 21

Bảng 3.2 Ma trận IFE của Viettel 23

Bảng 3.3 Ma trận EFE của Viettel 26

Bảng 3.4 Ma trận CPM của Viettel 30

Bảng 3.5 Ma trận QSPM của Viettel 32

A MỞ ĐẦU

Hiện nay, Việt Nam đang tiến vào giai đoạn hội nhập vào kinh tế khu vực và toàn cầu Điều này đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam Trong một môi trường kinh doanh có nhiều biến động, cùng với các cơ hội, cũng có những thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt Để duy trì sự tăng trưởng và thành công, các doanh nghiệp cần xác định những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế.

Trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp lớn đang gặp không ít khó khăn trong việc phát triển và duy trì hoạt động Chỉ có một số ít doanh nghiệp lớn vẫn đạt được sự phát triển bởi vì họ đã có định hướng phát triển chính xác Trong ngành viễn thông, ta có thể thấy rằng các công ty hàng đầu trong nước như Vinaphone, Mobiphone đã trải qua sự phát triển chậm lại và đối mặt với thị trường thu hẹp Trong khi đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel vẫn tiếp tục vươn xa và phát triển Sau 25 năm tồn tại và phát triển, Viettel đã nhanh chóng trở thành tập đoàn viễn thông lớn nhất đất nước Sự thành công này chắc chắn có sự đóng góp không nhỏ từ các chiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc duy trì vị thế trên thị trường là một thử thách không hề dễ dàng Điều này yêu cầu Tập đoàn phải không ngừng cải tiến và hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược để thích ứng với các điều kiện mới Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” nhằm làm rõ chiến lược kinh doanh mà Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành công của Tập đoàn, cũng như những mặt hạn chế của các chiến lược đó, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1

B NỘI DUNG

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL1.1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đầy đủ: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi.

Logo công ty:

Hình 1.1 Logo Viettel Nguồn: Viettel Telecom Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam Mục tiêu:

Đứng đầu về thị phần di động và cố định tại Việt Nam.

Chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam.

Tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0.

Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới.

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1989, thành lập Công ty Điện tử thiết bị thông tin, là tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).

2

W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập

W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách

W7: Phương pháp quản lý mô hình quản lý chưa ổn định tốn chi phí

3.5 Diễn giải các chiến lược cụ thể3.5.1 Chiến lược cấp công ty

Áp dụng trong thời gian dài Mục tiêu hướng đến:

42

- Nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh.

- Làm tăng trưởng thị phần, thị trường mở rộng quy mô.

- Doanh thu và lợi nhuận tăng lên “ Chiến lược tăng trưởng tập trung” là chiến lược được tập đoàn Viettel lựa chọn bao gồm: “chiến lược thâm nhập thị trường”; “ chiến lược phát triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”.

Tính đến thời điểm hiện tại việc đầu tư ra nước ngoài nhằm phát triển và khẳng định vị thế của Viettel Đối với Viettel ngành di động là ngành mang lại giá trị doanh thu và lợi nhuận lớn Nó chính là thế mạnh mà Viettel dựa vào nhầm thâm nhập vào các thị trường khác, chậm phát triển, còn non nớt Điều này giúp Viettel có cơ hội thành công cao hơn Nước đi nhanh chóng và mạnh bạo của Viettel tại thị trường nước ngoài nhờ vào kinh nghiệm và số vốn lớn Mức độ phủ sóng rộng rãi tại nước ngoài giúp Viettel chiếm nhiều lợi thế so với đối thủ.

Phân tích Chiến lược tăng trưởng tập trung của Tập đoàn Viễn thôngQuân đội Viettel

Chiến lược thâm nhập thị trường

Dựa vào tiêu chí phát triển, và các phân tích đánh giá của thị trường, Tập đoàn Viettel với chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng thế lực của công ty bằng các hoạt động:

- Điện thoại trong và ngoài nước - Dịch vụ di động

- Mạng Internet - Tài chính và bưu chính

43

Với tổng thị phần lên đến 40% dành cho thị trường Viễn thông nhưng sự cạnh tranh giữa các nhà mạng khá gay gắt với mục đích tranh giành và nắm giữ thị trường Để có thể tăng lượng sử dụng của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường Viettel luôn đưa ra những gói cước rẻ, chú trọng vào việc tiếp thị và quảng bá sản phẩm cho thị trường Mở nhiều chi nhánh và thuê thêm nhân viên Nhờ vào các phương tiện truyền thông báo chí, Internet, truyền hình, băng rôn mà quảng cáo các sản phẩm và dịch vụ Các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng được ra đời (chiến dịch khuyến mãi)

Chiến lược phát triển thị trường

Với nguồn vốn dồi dào cùng với nguồn nhân lực đầy sáng tạo, công ty thực hiện đa dạng các sản phẩm theo nhu cầu, sở thích của khách hàng và đặc biệt là cách nhận xét, đánh giá của khách hàng Dựa vào các cơ hội của thị trường đưa ra mà phát triển vị trí nhãn hàng trong ngành, đồng thời chiếm lấy thị phần các sản phẩm, dịch vụ có lợi thế - Chiếm 42% thị trường di động với số lượng thuê bao đạt 22 triệu thuê bao

- Các sản phẩm và dịch vụ công ty kinh doanh ở các mảng khác cũng chiếm thị phần khá lớn - Tăng lượng khách hàng bằng cách tìm phân khúc thị trường phù hợp

- Sau ba năm thực hiện các chiến lược trên, lượng thuê bao di động của Viettel đứng đầu trong ngành

Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty với số lượng sản phẩm đa dạng, có năng lực cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước Viettel chiếm lược lòng tin và thị hiếu của khách hàng nhờ vào chất lượng và các dịch vụ mà Viettel mang đến

44

- Chất lượng luôn đạt tiêu chuẩn vì được quản lý và kiểm soát chặt chẽ, được sản xuất bằng công nghệ hiện đại, chất lượng cao

Đánh giá chiến lược: thu về nhiều thành công cho Viettel, lấy được lòng tin khách hàng, thuộc top đầu thị trường Việt Nam Hướng đi chính xác tạo nên hiệu ứng thành công mạnh mẽ, mang lại nhiều lợi thế và duy trì vị trị vững vàng trong khủng hoảng kinh tế, luôn nỗ lực phát triển dịch vụ, sản phẩm và phát triển mở rộng thị phần.

3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Áp dụng trong thời gian trung bình hoặc lâu dài Bao gồm: “chiến lược chi phí thấp”; “chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm” và “ chiến lược tập trung” – dùng trong một số thị trường đặc biệt

Chiến lược về chi phí thấp

“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.

Khi Mobifone và Vinafone đang là những nhà kinh doanh lớn chiến tận 97% thị phần thì Viettel chỉ đang bước những bước đầu vào thị trường Viễn thông Nhưng sau 4 năm hoạt động trong lĩnh vực, Viettel đã dẫn đầu thị trường vượt mặt hai bức tường lớn Nhờ vào giá thành sản phẩm và dịch vụ rẻ nhưng chất lượng không thua kém hai nhà mạng lớn đang tồn tại Đó chính là thế mạnh của Viettel để có thể vươn lên dẫn đầu

Định giá dựa vào cạnh tranh

Với thị phần 40%, lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam tăng trưởng một cách mạnh mẽ Các sản phẩm giá cước rẻ được cho ra mắt kết hợp với chiến lược quảng

45

bá rộng rãi của Viettel với mục đích giành lấy thị phần Một số các gói cước giá rẻ được cho ra mắt như:

- Định giá trọn gói: Gói cha và con, Gói Sumosim, Cố định Homephone - Định giá lẻ: Gói happy zone

- Chiến lược giá phân biệt: Ngày 1/10/2009, gói cước trả trước Hi School được ra mắt với lứa tuổi học sinh từ 14-18 tuổi và sinh viên, mức giá của gói cước vô cùng ưu đãi Kết quả: sở hữu hơn 200.000 km cáp quang trên cả nước, phủ tới gần 100% xã

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao” Viettel chính thức đặt chân vào lĩnh vực viễn thông vào năm 2000 Thành công của Viettel tính đến ngày hôm nay rất nổi bật

- “Khác đến cách làm”

Thay vì kiếm đối tác nước ngoài như các doanh nghiệp trong ngành, Viettel tự mình trở thành đối tác của mình bằng cách tự đầu tư nước ngoài

Từ việc đầu tư, thiết kế, xây dựng, khai thác, hoạt động, sản xuất đến việc dùng công nghệ hiện đại, phát triển thị trường Viettel đều tự mình tạo nên

Từ trong nước ra ngoài nước Đầu năm 2006, khi trở thành nhà mạng có tốc độ tăng trưởng thuộc top 1 tại Việt Nam Dù đã đạt 2 triệu thuê bao nhưng vẫn chưa hoàn thành mạng lưới hoạt động

- “Nghĩ khác, làm khác”

46

Năm 2009, bài thi tuyển để cung cấp các gói dịch vụ 3G Thời điểm đó 3G còn rất xa lạ đối với người dân, giúp người dân có thể giải trí trực tuyến, có giá thành cao

Với ý nghĩ giá thành cao, khi kết quả công bố Viettel vượt qua bài thi và cam kết sẽ phủ sóng toàn bộ quốc gia khiến người dân vô cùng kinh ngạc Cũng như 2G, 3G cũng chỉ là một dịch vụ viễn thông Mà viễn thông thì phải rộng và rẻ.

Với 8000 trạm khai trương, vẫn chưa đủ độ phủ sóng, Viettel cam kết đến năm 2010 sẽ có đến 20000 trạm phát sóng và giá thành sẽ rẻ như 2G Nhờ vậy Viettel có thể đến gần với người dân, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh

Chiến lược trọng tâm

“Là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định.”

Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên chính là nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng được giới hạn Doanh nghiệp sẽ đi theo hướng giữ mức chi phí thấp hay phát triển sản phẩm khác biệt sau khi xác định được thị trường

Chất lượng sản phẩm được các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi sự tìm hiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay địa lí Chính vì vậy, phạm vi nhỏ tạo nên lợi thế về thời gian để cải tiến sản phẩm một cách nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng

Chỉ tập trung vào một phân đoạn thay vì phát triển rộng rãi các doanh nghiệp này thường tránh được sự đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn

3.5.3 Chiến lược cấp chức năng

47

Chiến lược cấp chức năng bao gồm: chiến lược quảng bá, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin

“Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Chủ động nghiên cứu, xây dựng được các công cụ giám sát, quản lý và tác chiến trên không gian mạng để bảo vệ người dùng internet, bảo vệ các hệ thống và chủ quyền số quốc gia Bên cạnh đó, tập trung đầu tư nguồn lực cho nghiên cứu công nghệ AI trong lĩnh vực xử lý tiếng nói, xử lý ngôn ngữ và xử lý hình ảnh đảm bảo an ninh thông tin.

Đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và CNTT trong nước.

Thành quả đạt được

48

“Các sản phẩm Viettel được Ban tổ chức bình chọn và trao giải đều nằm trong các lĩnh vực chiến lược cần ưu tiên chuyển đổi số như: giáo dục, tài chính điện tử, chính phủ điện tử, an ninh mạng Những sản phẩm này đều là ứng dụng chuyển đổi số đã phát huy được hiệu quả trong thực tế và tạo nên danh tiếng cho Viettel ở trong và ngoài nước Trong tháng 8, Viettel cũng được công nhận là công ty có ảnh hưởng nhất tại Châu Á tại giải thưởng Doanh nghiệp Xuất sắc và Bền vững Châu Á và giải thưởng Nơi làm việc tốt nhất toàn cầu trong lĩnh vực viễn thông”

49

C KẾT LUẬN

Trong bài tiểu luận này, chúng ta đã tìm hiểu về quá trình xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Việc nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công và bền vững trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt ngày nay.

Chúng ta đã nhận thấy rằng Viettel đã đạt được sự phát triển nhanh chóng và trở thành tập đoàn viễn thông lớn nhất cả nước Thành công này chắc chắn không đến từ sự may mắn, mà là kết quả của những chiến lược kinh doanh chính xác và hiệu quả mà tập đoàn đã thiết lập và thực hiện Viettel đã áp dụng những chiến lược đa dạng và toàn diện, bao gồm viễn thông, đầu tư nước ngoài, công nghệ chuyển đổi số và sản xuất công nghiệp công nghệ cao Điều này đã giúp tập đoàn tận dụng các cơ hội phát triển trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh Ngoài ra, Viettel cũng đã chứng tỏ khả năng thích ứng và sự định hướng phát triển chính xác trong môi trường kinh doanh khó khăn và biến đổi Điều này bao gồm việc tăng cường nghiên cứu và phát triển công nghệ, đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ đối tác đáng tin cậy với các đối tác trong và ngoài nước Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và biến đổi, việc xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh không bao giờ dừng lại Tập đoàn Viettel cần liên tục cải tiến và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để đáp ứng các yêu cầu mới và thách thức trong tương lai.

Trong kết luận, việc xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một quá trình quan trọng và không ngừng nâng cao Sự thành công của Viettel cho thấy tầm quan trọng của việc thiết lập các chiến lược kinh doanh chính xác và hiệu quả để đạt được tăng trưởng bền vững và vững chắc trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.

50