Tiểu luận xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” nhằm làm rõ c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO



MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TIỂU LUẬN

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

GVHD: ThS Nguyễn Thị Hồng Lớp: Thứ 3, tiết 4 - 6

Nhóm SVTH:

1 Trần Huy Hòa - 21126267

2 Huỳnh Đức Hiếu - 21126265

3 Nguyễn Thị Thu Phương - 19124174

4 Lê Duy Phương - 20110545

5 Lê Anh Quân - 21126072

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023

ĐIỂM SỐ

ĐIỂM

NHẬN XÉT

Ký tên

ThS Nguyễn Thị Hồng

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

QUẢ

1 Trần Huy Hòa (NT) 21126267 Nội dung chương 2, chỉnh

sửa, tổng hợp 100%

2 Lê Anh Quân 21126072 Nội dung chương 3 100%

5 Nguyễn Thị Thu Phương 19124174 Mở đầu, kết luận, nội

dung chương 2, tổng hợp 100%

MỤC LỤC

A MỞ ĐẦU 1

B NỘI DUNG 2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2

1.1.1 Giới thiệu chung 2

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 2

1.2 Tổng quan về các SBU của Viettel 3

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh 5

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị 5

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 7

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 9

2.1 Môi trường vĩ mô 9

2.1.1 Yếu tố chính trị (P) 9

2.1.2 Yếu tố kinh tế (E) 9

2.1.3 Yếu tố văn hóa – Xã hội (S) 10

2.1.4 Yếu tố công nghệ (T) 10

2.1.5 Yếu tố môi trường 11

2.1.6 Yếu tố pháp lý (L) 11

2.2 Môi trường vi mô 12

2.2.1 Khách hàng 12

2.2.2 Nhà cung cấp 12

2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 13

2.2.4 Sản phẩm thay thế 13

2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 14

2.3 Môi trường nội bộ 14

2.3.1 Tài chính 14

2.3.2 Nhân sự 15

2.3.3 Văn hoá tổ chức 16

2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 16

2.3.5 Hoạt động Marketing 18

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC 21

KINH DOANH 21

3.1 Ma trận SWOT 21

3.2 Ma trận IFE, EFE, và IE 23

3.2.1 Ma trận IFE 23

3.2.2 Ma trận EFE 26

3.2.3 Ma trận IE 29

3.3 Ma trận CPM 30

3.4 Ma trận QSPM 31

3.5 Diễn giải các chiến lược cụ thể 36

3.5.1 Chiến lược cấp công ty 36

3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 39

3.5.3 Chiến lược cấp chức năng 41

C KẾT LUẬN 43

D TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

DANH MỤC HÌNH ẢN

Hình 1.1 Logo Viettel 2 Hình 1.2 Sơ đồ SBU của Viettel 4 Hình 3.1 Ma trận IE của Viettel 29

DANH MỤC BẢNG BIỂ

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Viettel 21

Bảng 3.2 Ma trận IFE của Viettel 23

Bảng 3.3 Ma trận EFE của Viettel 26

Bảng 3.4 Ma trận CPM của Viettel 30

Bảng 3.5 Ma trận QSPM của Viettel 32

A MỞ ĐẦU

Hiện nay, Việt Nam đang tiến vào giai đoạn hội nhập vào kinh tế khu vực vàtoàn cầu Điều này đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của cácdoanh nghiệp Việt Nam Trong một môi trường kinh doanh có nhiều biến động,cùng với các cơ hội, cũng có những thách thức mà các doanh nghiệp Việt Namphải đối mặt Để duy trì sự tăng trưởng và thành công, các doanh nghiệp cần xácđịnh những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế

Trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp lớn đanggặp không ít khó khăn trong việc phát triển và duy trì hoạt động Chỉ có một số ít doanhnghiệp lớn vẫn đạt được sự phát triển bởi vì họ đã có định hướng phát triển chính xác.Trong ngành viễn thông, ta có thể thấy rằng các công ty hàng đầu trong nước nhưVinaphone, Mobiphone đã trải qua sự phát triển chậm lại và đối mặt với thị trường thuhẹp Trong khi đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel vẫn tiếp tục vươn xa và pháttriển Sau 25 năm tồn tại và phát triển, Viettel đã nhanh chóng trở thành tập đoàn viễnthông lớn nhất đất nước Sự thành công này chắc chắn có sự đóng góp không nhỏ từ cácchiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khốcliệt như hiện nay, việc duy trì vị thế trên thị trường là một thử thách không hề dễ dàng.Điều này yêu cầu Tập đoàn phải không ngừng cải tiến và hoàn thiện công tác xây dựngchiến lược để thích ứng với các điều kiện mới Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền

đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanhcho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” nhằm làm rõ chiến lược kinh doanh mà Tậpđoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành côngcủa Tập đoàn, cũng như những mặt hạn chế của các chiến lược đó, từ đó đề xuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1

B NỘI DUNG CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 1.1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đầy đủ: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây làdoanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Viettel là mộtnhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á,Châu Mỹ đến Châu Phi

Logo công ty:

Hình 1.1 Logo ViettelNguồn: Viettel TelecomTrụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam.Mục tiêu:

Đứng đầu về thị phần di động và cố định tại Việt Nam

Chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụkhách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam

Tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trongcuộc Cách mạng công nghiệp 4.0

Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ sốtương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1989, thành lập Công ty Điện tử thiết bị thông tin, là tiền thân của Tổng Công

ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

2

S3: Hệ thống phân phối rộng

0.08

0.16

S4: Hệ thống nhân sự rộng

0.06

0.06

S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh

0.08

0.16

S6: Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng

0.08

S7: Công ty không mượn nợ ngoài

0.09

0.27

.0

S9: Doanh thu tăng qua các năm

0.09

0.18

Điểm yếu

W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu

quả

0.05

0.1

W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu

còn rất thấp

0.05

0.1

W3: Việc kinh doanh về mảng xây

lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập

đoàn

0.04

0.16

W4: Giá cổ phiếu không ổn định 0

.0

41

W5: Giá sản phẩm chưa cạnh tranh

0.07

0.28

W6: Chiến lược marketing chưa

được đầu tư đúng cách

0.08

0.16

W7: Phương pháp quản lý mô hình

quản lý chưa ổn định tốn chi phí

0.07

0.07

2

2 38

3

4 94

3.5 Diễn giải các chiến lược cụ thể

3.5.1 Chiến lược cấp công ty

Áp dụng trong thời gian dài Mục tiêu hướng đến:

42

- Nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh.

- Làm tăng trưởng thị phần, thị trường mở rộng quy mô

- Doanh thu và lợi nhuận tăng lên “ Chiến lược tăng trưởng tập trung” làchiến lược được tập đoàn Viettel lựa chọn bao gồm: “chiến lược thâm nhập thịtrường”; “ chiến lược phát triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”.Tính đến thời điểm hiện tại việc đầu tư ra nước ngoài nhằm phát triển vàkhẳng định vị thế của Viettel Đối với Viettel ngành di động là ngành mang lại giátrị doanh thu và lợi nhuận lớn Nó chính là thế mạnh mà Viettel dựa vào nhầmthâm nhập vào các thị trường khác, chậm phát triển, còn non nớt Điều này giúpViettel có cơ hội thành công cao hơn Nước đi nhanh chóng và mạnh bạo củaViettel tại thị trường nước ngoài nhờ vào kinh nghiệm và số vốn lớn Mức độ phủsóng rộng rãi tại nước ngoài giúp Viettel chiếm nhiều lợi thế so với đối thủ

Phân tích Chiến lược tăng trưởng tập trung của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Chiến lược thâm nhập thị trường

Dựa vào tiêu chí phát triển, và các phân tích đánh giá của thị trường, Tậpđoàn Viettel với chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng thếlực của công ty bằng các hoạt động:

- Điện thoại trong và ngoài nước

- Dịch vụ di động

- Mạng Internet

- Tài chính và bưu chính

43

Với tổng thị phần lên đến 40% dành cho thị trường Viễn thông nhưng sựcạnh tranh giữa các nhà mạng khá gay gắt với mục đích tranh giành và nắm giữ thịtrường Để có thể tăng lượng sử dụng của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trườngViettel luôn đưa ra những gói cước rẻ, chú trọng vào việc tiếp thị và quảng bá sảnphẩm cho thị trường Mở nhiều chi nhánh và thuê thêm nhân viên Nhờ vào cácphương tiện truyền thông báo chí, Internet, truyền hình, băng rôn mà quảng cáocác sản phẩm và dịch vụ Các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng được ra đời(chiến dịch khuyến mãi)

Chiến lược phát triển thị trường

Với nguồn vốn dồi dào cùng với nguồn nhân lực đầy sáng tạo, công ty thựchiện đa dạng các sản phẩm theo nhu cầu, sở thích của khách hàng và đặc biệt làcách nhận xét, đánh giá của khách hàng Dựa vào các cơ hội của thị trường đưa ra

mà phát triển vị trí nhãn hàng trong ngành, đồng thời chiếm lấy thị phần các sảnphẩm, dịch vụ có lợi thế - Chiếm 42% thị trường di động với số lượng thuê baođạt 22 triệu thuê bao

- Các sản phẩm và dịch vụ công ty kinh doanh ở các mảng khác cũng chiếmthị phần khá lớn - Tăng lượng khách hàng bằng cách tìm phân khúc thị trường phùhợp

- Sau ba năm thực hiện các chiến lược trên, lượng thuê bao di động củaViettel đứng đầu trong ngành

Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty với số lượng sản phẩm đa dạng, có năng lực cạnh tranh với thịtrường trong và ngoài nước Viettel chiếm lược lòng tin và thị hiếu của khách hàngnhờ vào chất lượng và các dịch vụ mà Viettel mang đến

44

- Chất lượng luôn đạt tiêu chuẩn vì được quản lý và kiểm soát chặt chẽ,được sản xuất bằng công nghệ hiện đại, chất lượng cao

Đánh giá chiến lược: thu về nhiều thành công cho Viettel, lấy được lòng tinkhách hàng, thuộc top đầu thị trường Việt Nam Hướng đi chính xác tạo nên hiệuứng thành công mạnh mẽ, mang lại nhiều lợi thế và duy trì vị trị vững vàng trongkhủng hoảng kinh tế, luôn nỗ lực phát triển dịch vụ, sản phẩm và phát triển mởrộng thị phần

3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Áp dụng trong thời gian trung bình hoặc lâu dài Bao gồm: “chiến lược chiphí thấp”; “chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm” và “ chiến lược tập trung” –dùng trong một số thị trường đặc biệt

Chiến lược về chi phí thấp

“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình đểhướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”

Khi Mobifone và Vinafone đang là những nhà kinh doanh lớn chiến tận97% thị phần thì Viettel chỉ đang bước những bước đầu vào thị trường Viễn thông.Nhưng sau 4 năm hoạt động trong lĩnh vực, Viettel đã dẫn đầu thị trường vượt mặthai bức tường lớn Nhờ vào giá thành sản phẩm và dịch vụ rẻ nhưng chất lượngkhông thua kém hai nhà mạng lớn đang tồn tại Đó chính là thế mạnh của Viettel

để có thể vươn lên dẫn đầu

Định giá dựa vào cạnh tranh

Với thị phần 40%, lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam tăng trưởng một cáchmạnh mẽ Các sản phẩm giá cước rẻ được cho ra mắt kết hợp với chiến lược quảng

45

bá rộng rãi của Viettel với mục đích giành lấy thị phần Một số các gói cước giá rẻđược cho ra mắt như:

- Định giá trọn gói: Gói cha và con, Gói Sumosim, Cố định Homephone

- Định giá lẻ: Gói happy zone

- Chiến lược giá phân biệt: Ngày 1/10/2009, gói cước trả trước Hi Schoolđược ra mắt với lứa tuổi học sinh từ 14-18 tuổi và sinh viên, mức giá của gói cước

vô cùng ưu đãi Kết quả: sở hữu hơn 200.000 km cáp quang trên cả nước, phủ tớigần 100% xã

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

“Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranhdựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánhgiá cao” Viettel chính thức đặt chân vào lĩnh vực viễn thông vào năm 2000 Thànhcông của Viettel tính đến ngày hôm nay rất nổi bật

- “Khác đến cách làm”

Thay vì kiếm đối tác nước ngoài như các doanh nghiệp trong ngành, Viettel

tự mình trở thành đối tác của mình bằng cách tự đầu tư nước ngoài

Từ việc đầu tư, thiết kế, xây dựng, khai thác, hoạt động, sản xuất đến việcdùng công nghệ hiện đại, phát triển thị trường Viettel đều tự mình tạo nên

Từ trong nước ra ngoài nước Đầu năm 2006, khi trở thành nhà mạng có tốc

độ tăng trưởng thuộc top 1 tại Việt Nam Dù đã đạt 2 triệu thuê bao nhưng vẫnchưa hoàn thành mạng lưới hoạt động

- “Nghĩ khác, làm khác”

46

Năm 2009, bài thi tuyển để cung cấp các gói dịch vụ 3G Thời điểm đó 3Gcòn rất xa lạ đối với người dân, giúp người dân có thể giải trí trực tuyến, có giáthành cao

Với ý nghĩ giá thành cao, khi kết quả công bố Viettel vượt qua bài thi vàcam kết sẽ phủ sóng toàn bộ quốc gia khiến người dân vô cùng kinh ngạc Cũngnhư 2G, 3G cũng chỉ là một dịch vụ viễn thông Mà viễn thông thì phải rộng và rẻ.Với 8000 trạm khai trương, vẫn chưa đủ độ phủ sóng, Viettel cam kết đếnnăm 2010 sẽ có đến 20000 trạm phát sóng và giá thành sẽ rẻ như 2G Nhờ vậyViettel có thể đến gần với người dân, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh Chiến lược trọng tâm

“Là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhu cầu củamột phân đoạn thị trường nhất định.”

Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên chính là nótập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng được giới hạn Doanhnghiệp sẽ đi theo hướng giữ mức chi phí thấp hay phát triển sản phẩm khác biệtsau khi xác định được thị trường

Chất lượng sản phẩm được các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi sự tìmhiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay địa lí Chính vì vậy, phạm vi nhỏ tạo nên lợithế về thời gian để cải tiến sản phẩm một cách nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảochất lượng và đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng

Chỉ tập trung vào một phân đoạn thay vì phát triển rộng rãi các doanhnghiệp này thường tránh được sự đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn

3.5.3 Chiến lược cấp chức năng

47

Chiến lược cấp chức năng bao gồm: chiến lược quảng bá, chiến lược tàichính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lượcnguồn nhân lực

Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin

“Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổinhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đóvào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh củacác doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệphù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường Để hạn chế nguy cơ tụt hậu vềcông nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyênđánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triểncông nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt độngnghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới cóthể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Chủ động nghiên cứu, xây dựng được các công cụ giám sát, quản lý và tácchiến trên không gian mạng để bảo vệ người dùng internet, bảo vệ các hệ thống vàchủ quyền số quốc gia Bên cạnh đó, tập trung đầu tư nguồn lực cho nghiên cứucông nghệ AI trong lĩnh vực xử lý tiếng nói, xử lý ngôn ngữ và xử lý hình ảnh đảmbảo an ninh thông tin

Đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công

ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụmới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về côngnghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và CNTT trongnước

Thành quả đạt được

48