Tiểu luận cuối kỳ phân tích chiến lược kinh doanh của chuỗi cửa hàng bán lẻ bách hóa xong

Bài tiểu luận này, nhóm tác giả sẽ phân tích sâu vào những chiến lược thành công vang dội của Bách hóa Xanh và thêm vào đó, đề xuất các chiến lược nhằm đưa tên tuổi của Bách hóa Xanh in

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

KHOA KINH TẾ

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LOGISTICS

TIỂU LUẬN CUỐI KỲPHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHUỖI CỬA

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN

1 Nhận xét đánh giá

_

2 Điểm số

ĐIỂM

1.3 Năng lực cạnh tranh của Bách hóa Xanh 6 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

3.2.4 Lợi thế cạnh tranh 12 3.2.5 Phân khúc khách hàng 13

4.1 Mô hình SWOT 15

4.2.1 SBU ngành hàng tươi sống 16 4.2.2 SBU ngành hàng tiêu dùng 20

4.3 Chiến lược nâng cao năng lực phân phối 21

4.3.1 Chiến lược mở rộng cơ sở 21 4.3.2 Chiến lược phát triển Super App 22

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.1 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã thực hiện 24

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

2 WTO (The World Trade Organization): Tổ Chức Thương Mại Thế Giới

3 B2B (Business to Business): Doanh nghiệp với doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂ

Bảng 5.1 Đánh giá chiến lược thực hiện chủ động nguồn cung của Bách hóa Xanh 25Bảng 5.2 Đánh giá chiến lược nâng cao năng lực phân phối của Bách hóa Xanh 25

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Logo Công ty Cổ phần Bách hóa Xanh 2Hình 5.1 Doanh thu của Bách hóa xanh từ 2016 – 2021F 24

LỜI MỞ ĐẦU

Mô hình “chợ hiện đại” Bách hóa Xanh được Thế Giới Di Động đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015 Chuỗi này chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống và hàng tiêu dùng thiết yếu với diện tích khoảng 150-300m , đặt tại các trục đường phụ và khu dân 2

cư Mỗi cửa hàng có từ 2.000 đến 3.000 mặt hàng, trong đó hàng thực phẩm tươi sốngđóng góp khoảng 1/3 doanh thu Tính đến nay Bách hóa Xanh đã đem lại kết quả vượtngoài mong đợi so với dự án ban đầu

Từ năm 2020 đến năm 2021 số lượng cửa hàng Bách hóa Xanh tăng từ 1687 lên đến gần 2000 cửa hàng trên toàn quốc, cơ cấu doanh thu từ 10.5% lên gần gấp đôi 19.3% Trong đó, mảng kinh doanh thực phẩm tươi sống được đầu tư và đem lại doanh thu nhiều nhất Theo ghi nhận của Bách hóa Xanh, doanh thu từ mặt hàng tươi sống chiếm đến 48% tổng doanh thu Vào những ngày cuối tuần, doanh thu của Bách hóa Xanh đạt đến 28 tỷ đồng/ngày và mặt hàng tươi sống đã chiếm gần 13 tỷ đồng/ngày Trong đó, rau chiếm 9%, thịt 14%, cá, hải sản 8%, trái cây 9% và thực phẩm đông lạnh chiếm 8% Để thương hiệu vang xa hơn nữa, và phủ rộng khắp cả nước, Bách hóa Xanh đã tiến hành đẩy mạnh hàng loạt các chiến lược kinh doanh Bàitiểu luận này, nhóm tác giả sẽ phân tích sâu vào những chiến lược thành công vang dộicủa Bách hóa Xanh và thêm vào đó, đề xuất các chiến lược nhằm đưa tên tuổi của Bách hóa Xanh in dấu đối với người tiêu dùng Kết cấu bài tiểu luận gồm 5 chương:Chương 1: Giới thiệu công ty cổ phần Bách hóa Xanh

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Bách hóa Xanh

Chương 4: Chiến lược chuỗi bán lẻ của Bách hóa Xanh

Chương 5: Đánh giá và đề xuất cho chiến lược kinh doanh của Bách hóa Xanh

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH HÓA XANH

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH HÓA XANH

Trụ sở chính: 128, Trần Quang Khải, Phương Tân Định, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ liên hệ: Toà nhà MWG, Lô T2-1.2, Đường D1, Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh

Bách hóa Xanh mở rộng từ Bình Tân sang Tân Phú và tập trung lấp đầy hai quận đông dân phía Tây này Tuy nhiên, hiệu ứng "tự tước đoạt doanh thu" bắt đầu xuất hiện và doanh thu trung bình của Bách hóa Xanh nhanh chóng sụt giảm xuống mức 700 triệu/tháng vào cuối năm 2017, với tổng số cửa hàng đạt 283 Cũng trong năm 2017, Bách hóa Xanh bắt đầu ký kết hợp đồng thu mua thực phẩm tươi với các

đối tác lớn để đảm bảo nguồn hàng lớn và bền vững, cụ thể là hợp đồng mua trái cây

từ Hoàng Anh Gia Lai

Vào năm 2018 thay đổi lớn trong mô hình MWG bắt đầu thay đổi mô hình ,

cửa hàng Bách hóa Xanh Theo đó cửa hàng mới sẽ có diện tích từ 150-250 m (đối 2với loại chuẩn) và 300 m (đối với loại lớn), nằm trên các trục đường lớn dẫn vào khu 2dân cư hoặc ngay cạnh các chợ truyền thống Ngoài ra, không gian dành cho thực phẩm tươi sống cũng được mở rộng với số lượng SKUs tươi tăng từ gần 100 lên tới

300 – 500 Các tiêu chuẩn mới được thêm vào để đánh giá KPI của nhân viên: thái độ niềm nở, không gian trưng bày sạch và ngăn nắp, thực phẩm tươi, tay nghề chế biến thịt cá… Bách hóa Xanh kết thúc năm 2018 với 405 cửa hàng (90% tại TP.HCM).Vào năm 2019, nhân rộng mô hình thành công ra các tỉnh Tại ngày 31/10/2019

có tổng cộng 866 cửa hàng Bách hóa Xanh, 452 cửa hàng trong đó nằm ở 20 tỉnh thành miền Nam và Nam Trung Bộ Và tới 2021 Bách hóa Xanh có gần 2.000 cửa hàng trên khắp các tỉnh thành ở Miền Nam, Miền Đông và Nam Trung Bộ

Đóng góp to lớn vào trách nhiệm xã hội;

Là minh chứng cho vận hành có integrity và nhân văn tại bất kỳ nơi nào mà Bách hóa Xanh hiện diện

1.3 Năm giá trị cốt lõi

Tận tâm với khách hàng;

Integrity;

Yêu thương và hỗ trợ đông đội;

Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ;

Máu lửa trong công việc

Được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng chuyên bán

lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu yếu phẩm với gần 2.000 siêu thị tại các tỉnh thành Miền Nam và Nam Trung Bộ Bách hoá Xanh cung cấp những sản phẩm thiết yếu hàng ngày tươi ngon, nguồn gốc rõ ràng, đa dạng về chủng loại; giá cả hợp lý so với chợ truyền thống và các cửa hàng nhỏ lẻ; trong một không gian sạch sẽ, thân thiện và tại những địa điểm dễ tiếp cận đối với người nội trợ

1.6 Ban lãnh đạo

Ông Nguyễn Đức Tài - Sáng lập viên, Chủ tịch HĐQT;

Ông Trần Kinh Doanh - Tổng Giám Đốc, Thành viên HĐQT;

Ông Đặng Minh Lượm - Thành viên HĐQT;

Ông Thomas Lanyi - Thành viên HĐQT;

Ông Robert Alan Willett - Thành viên HĐQT;

Ông Trần Huy Thanh Tùng - Sáng lập viên, Thành viên HĐQT, Thành viên Ủy ban Kiểm toán

1.7 Hoạt động của công ty

Bắt đầu từ năm 2017, Bách hóa Xanh đã có doanh thu đạt mức hơn 1.387 tỉ đồng nhưng thời điểm này chỉ đóng góp vào tỷ trọng doanh thu của Thế Giới Di Độngrất thấp, chỉ khoảng 2,1%

Sau đó, Bách hoá Xanh bắt đầu tăng tốc, khi họ đạt được doanh thu với con số 10.728 tỷ vào năm 2019 và đến năm 2020 là 21.275 tỷ Cùng với đó quy mô cửa hàng phát triển rộng khắp

Đáng chú ý, trong 2 năm xảy ra dịch bệnh qua, Bách hóa Xanh ngày càng trở nên quan trọng trong việc đóng góp nguồn thu rất lớn cho Thế Giới Di Động, khi đây

là hệ thống bán hàng thiết yếu nên không phải đóng cửa trong mỗi lần giãn cách xã hội.

Tính hết tháng 5/2021, Bách hóa Xanh đã đạt doanh thu gần 10.625 tỷ đồng, chiếm 20,5% tỷ trọng doanh thu của Thế Giới Di Động Doanh thu Bách hóa Xanh lậpđỉnh vào tháng 7 vừa qua, đạt gần 4.200 tỷ đồng và tiếp tục duy trì ở mức cao trong tháng 8, đạt trên 3.000 tỷ đồng Trong 2 tháng vừa qua, doanh thu Bách hóa Xanh đạt xấp xỉ 2.000 tỷ đồng, tương đương với thời điểm cách đây 1 năm Bình quân, mỗi cửa hàng chỉ đem về 1 tỷ đồng/tháng và chưa quay về mức bình quân thời điểm trước dịch

Tính đến cuối tháng 10/2021, Bách hóa Xanh có 1.976 cửa hàng Cùng kỳ năm trước, chuỗi có 1.656 cửa hàng Như vậy, sau khi mở thêm tới 320 cửa hàng trong mộtnăm qua, tổng doanh thu Bách hóa Xanh gần như không tăng và doanh thu bình quân mỗi cửa hàng giảm xuống

Ban lãnh đạo công ty cho biết, Bách hóa Xanh tập trung vào các địa bàn trọng yếu là TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Long An, Tiền Giang các địa bàn này chiếm gần 50% doanh thu của chuỗi Mặc dù đã hết giãn cách xã hội, nhưng đây vẫn là những khu vực có số ca nhiễm cao nhất cả nước Do đó, sinh hoạt của người dân chưaquay về bình thường như trước và một bộ phận người lao động đã rời khỏi các "thủ phủ công nghiệp" này để về quê

Ông Trần Kinh Doanh, Giám đốc điều hành Bách hoá Xanh cho biết, mục tiêu của năm 2021 phải đạt 30.000 tỉ đồng, con số này hiện chỉ mới có Coopmart và VinMart đạt được Hiện tại thị phần Bách hóa Xanh đạt được là khoảng 10% trong kênh bán lẻ hiện đại của Việt Nam và kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Theo cách định nghĩa này, chiến lược là một quá trình với nội dung xác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những chínhsách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này để đạt được mục tiêu Về hình thức, chiến lược có thể được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn

1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh trong tiếng Anh là Competitive Strategy Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng - sản phẩm, thị trường và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp

Ngoài ra, chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa là kế hoạch dài hạn của một công ty cụ thể nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành

1.3 Năng lực cạnh tranh của Bách hóa Xanh

Bách hóa Xanh là mô hình Startup, một mô hình kinh doanh mới dựa trên thị trường tiềm năng rất lớn và hiệu quả chỉ đến khi đạt đến quy mô lớn Khi đó, càng tăng quy mô thì càng tăng lợi nhuận do lợi nhuận biên của mô hình tạo ra và sẽ tạo ra công ty khổng lồ về vốn hóa, doanh thu, lợi nhuận

Bách hóa Xanh có mô hình phát triển theo đúng như mô hình công Startup Sau

2 năm ở giai đoạn First Stage tạo dựng quy trình, chuẩn hóa các cửa hàng và nhân sự, hình thành và ổn định chuỗi cung ứng Bách hóa Xanh đã vượt qua giai đoạn Second với tốc độ tăng chóng mặt trong vòng 1 năm kể từ tháng 8/2019 đến tháng 9/2020 Tốc độ tăng 70 cửa hàng/tháng, đưa số cửa hàng lên 1595 cửa hàng, vượt bậc về tốc

độ tăng trưởng, bỏ xa Satrafood và CoopFood Bách hóa Xanh đang chiếm 14% doanh số của các hệ thống siêu thị Việt Nam Theo tốc độ này, dự kiến qua năm sau là Bách hóa Xanh đã hoàn thành Third Stage để chuẩn bị IPO với thị phần lớn thứ nhì (và sẽ thành thứ nhất) trong hệ thống siêu thị Một Startup quá thành công về quy mô

và thương hiệu

Về lý thuyết các đối thủ hoàn toàn có thể áp dụng cách thức triển khai của Báchhóa Xanh Tuy nhiên, trên thực tế không dễ để phần lớn cửa hàng hiện hữu của CoopFood hay SatraFood chuyển đổi không gian để mở rộng danh mục hàng tươi và

“cá lội”, do giới hạn về mặt diện tích (chỉ dưới 100m ) CoopFood và SatraFood có 2thể áp dụng với các cửa hàng mới, nhưng không được đánh giá cao năng lực mở rộng của hai chuỗi này Hai công ty mẹ của hai chuỗi là Saigon Coop và Satra Group, tuy

có tiềm lực nhưng chưa cho thấy sự tập trung phát triển mô hình minimart Do vậy, dù

đã vận hành lâu năm (CoopFood - 10 năm với 230 cửa hàng, SatraFood - 7 năm với

180 cửa hàng), hai chuỗi này vẫn chưa có sự bứt phá rõ rệt CoopFood và SatraFood

đã đẩy nhanh mở cửa hàng từ năm 2016, nhưng tổng quan về vị trí cửa hàng, thiết kế

bố cục hay thái độ phục vụ đều còn hạn chế

Về mặt nhu cầu, khu vực dân cư xung quanh một chợ loại 2 và 3 (từ dưới 200 đến 400 gian hàng) đủ cho 3 cửa hàng Bách hóa Xanh hoạt động mà vẫn có lượng khách tốt (trên 600 khách/ ngày) Trong khi các chợ loại 1 (trên 400 gian hàng), là những chợ đầu mối lớn, sẽ đủ cho 4 - 5 cửa hàng Bách hóa Xanh Hiện nay tại TP.HCM có 17 chợ loại 1, khoảng 230 chợ loại 2 và loại 3 cùng với gần 600 chợ tự phát, như vậy thị trường này sẽ đủ cho khoảng 1.500 cửa hàng Bách hóa Xanh loại tiêu chuẩn

Xem xét triển vọng trung và dài hạn khả năng cao Bách hóa Xanh sẽ thành công của tại khu vực Đông Nam Bộ và một số tỉnh thành khu vực miền Tây Đây là nơi tập trung nguồn cung cấp dồi dào, tỷ lệ đô thị hóa cao, dân cư tập trung đông và

có sự cởi mở cao với kênh bán lẻ hiện đại Ước tính đến năm 2022, Bách hóa Xanh sẽ

có 1.500 cửa hàng tại TP.HCM và 3.000 cửa hàng tại các tỉnh thành khác với doanh thu trung bình mỗi cửa hàng đạt 1,5 tỷ đồng/tháng khi ổn định

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BÁCH HÓA XANH 3.1 Môi trường bên ngoài

3.1.1 Môi trường vĩ mô

Việt Nam được đánh giá là có nhiều cơ hội để phát triển ngành bán lẻ hàng tiêudùng Cụ thể, thị trường tiêu thụ lớn, mức sống và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng được nâng cao Cùng với đó, các sản phẩm trong ngành đã và đang đáp ứng kịp thời những yêu cầu hết sức đa dạng của người tiêu dùng Các sản phẩm, dịch vụ, các gian hàng ngày càng mở rộng, chất lượng ngày càng được cải thiện

a Yếu tố chính trị - luật pháp

Trong quá trình xây dựng chiến lược, Bách hoá Xanh đánh giá tính định hướng

và sự ổn định của hệ thống chính trị - luật pháp mà công ty đang hoạt động Các yếu

tố này thường bao gồm những quy định mà doanh nghiệp phải tuân theo như: công bằng thương mại, vệ sinh an toàn thực phẩm, các điều luật về thuế, luật giá, mức lương tối thiểu cũng như một số điều luật khác nhằm bảo vệ người lao động, người tiêu dùng, công chúng và môi trường Cụ thể các văn bản pháp luật hiện hành như: Luật số 59/2010/QH12 của Quốc hội: Luật bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng; Luật thương mại năm 2005; Nghị định 09/2018/NĐ-CP về bán lẻ…

b Yếu tố kinh tế

Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế phát triển nhanh Theo đánh giá của The World Bank, Việt Nam phát triển rất thành công trong những năm qua, những thay đổi và cải cách về kinh tế năm 1986 cùng với xu hướng toàn cầu hoá

có nhiều thuận lợi đã góp phần thúc đẩy Việt Nam thoát khỏi danh sách những quốc gia nghèo nhất thế giới để phát triển trở thành một nước có thu nhập ở mức trung bình thấp chỉ trong vòng một thế hệ GDP bình quân đầu người đã tăng 2,7 lần trong giai đoạn 2002 – 2020, đạt gần 2.800 USD Cũng trong giai đoạn đó, tỷ lệ nghèo (theo chuẩn 1,9 USD/ngày) đã giảm mạnh từ hơn 32% năm 2011 xuống còn dưới 2% Những số liệu đó cho thấy đời sống nhân dân Việt Nam ngày càng được cải thiện, chấtlượng sống được nâng cao, tiêu chuẩn và nhu cầu tiêu thụ ngày càng lớn Chính vì thị trường ngày càng mở rộng, đây cơ hội rất tốt cho Bách hóa Xanh mở rộng quy mô cửahàng, siêu thị của mình để có thể khai thác tốt nhu cầu của thị trường

c Yếu tố nhân lực xã hội

Thị trường bán lẻ tại Việt Nam chiếm phần lớn tại các chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hoá Những chuỗi bán lẻ hiện đại như Coop Mart, Fivi Mart, Citi Mart hay VinMart và cửa hàng tiện lợi như Circle K, B's Mart hay Shop & Go chỉ chiếm đa

số ở những khu vực thành thị Bách hoá Xanh xác định đối thủ cạnh tranh chính là cácchợ truyền thống và cửa hàng tạp hoá do nắm bắt tâm lý người tiêu dùng Việt Nam phần đông vẫn có xu hướng mua sắm tại chợ truyền thống Thị trường lao động tại lĩnh vực này cũng rất dồi dào, chiếm phần đông là lao động phổ thông, cũng chính là nguồn lao động chính của Việt Nam Những yếu tố đó kết hợp với chi phí đào tạo lao động thấp, Bách hoá Xanh có nhiều triển vọng phát triển xa hơn nữa trong tương lai

d Yếu tố công nghệ

Đối với ngành bán lẻ hàng tiêu dùng nói chung và Bách hoá Xanh nói riêng, sựphát triển của công nghệ, thương mại điện tử, hệ thống quản lý dữ liệu về hàng hoá vàkhách hàng đóng vai trò cực kì quan trọng đến tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh Các yếu tố công nghệ hứa hẹn sẽ tăng tốc độ phát triển của ngành qua những thành tựu như xử lý thông tin hàng hóa nhập xuất, các công cụ phần mềm quản lý doanh nghiệp, các phương thức thanh toán điện tử ngày càng được phổ biến

3.1.2 Môi trường vi mô

a Sức mạnh nhà cung cấp

Hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp hợp tác kinh doanh với Bách hóa Xanh với đầy đủ loại mặt hàng cũng như là nhiều mức chất lượng khác nhau Bách hóa Xanh đãliên hệ đến các nhà cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm tươi sống như Vissan, Trái cây Tony, và một số sản phẩm có nguồn gốc từ những nhà nông được chuyển giao công nghệ và được hỗ trợ bởi 4K Farm của Thế Giới Di Động Thế nhưng vấn đề đặt lên vai của Bách hoá Xanh là nhà cung cấp đưa ra hàng loạt điều kiện cầu kì, phức tạp và để có giá ưu đãi là một vấn đề rất khó khăn Bách hoá Xanh phải đối mặt với một thử thách là phải có mức giá rẻ và cạnh tranh với các chợ truyền thống trong khi các nhà cung cấp lớn lại yêu cầu những điều kiện, họ chỉ cung cấp sảnphẩm có tiêu chuẩn cao, thứ mà làm cho chi phí sản phẩm bị đội lên

Có rất nhiều rào cản đối với các công ty muốn gia nhập bởi vì rất nhiều yếu tố làm ảnh hưởng Ví dụ như việc xin giấy phép thành lập, giấy phép hoạt động, việc này

ở nước ta còn khá phức tạp và được cho là công việc giấy tờ rườm rà Doanh nghiệp phải trải qua rất nhiều giai đoạn nộp và đăng ký hồ sơ, phải chờ đợi tương đối lâu thì mới sở hữu được giấy phép hành nghề

c Quyền lực từ phía khách hàng

Trong thời buổi cạnh tranh cao như ngày nay, khách hàng luôn được coi là

“thượng đế”, bởi họ chính là những người trực tiếp nuôi doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải siêu thị nào cũng phục vụ khách hàng đúng như họ mong đợi Ban lãnh đạo các siêu thị, hệ thống bán lẻ cần giáo dục nhân viên ý thức được điều này để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất Bên cạnh đó, với những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp phải biết lắng nghe và luôn cải thiện, đáp ứng những mong muốn của khách hàng

d Mức độ cạnh tranh của các đối thủ

Ngành bán lẻ được xem là ngành có nhiều đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh rất gay gắt Sẽ có rất nhiều siêu thị, cửa hàng tiện lợi và các cơ sở liên quan được thành lập trong tương lai bởi mức sống của người dân ngày càng cao, nhu cầu tiêu dùng cũng theo đó mà tăng lên Tuy nhiên, trong thời điểm hiện nay có rất nhiều siêu thị lớnvới mức giá bình ổn tại các tỉnh thành trên cả nước Những siêu thị này tập trung chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Vì vậy mức độ cạnh tranh ở những nơi này là rất lớn Bên cạnh đó, chợ truyền thống và những cửa hàng tạp hoá nhỏ lẻ cũng là những đối thủ cạnh tranh mạnh tại các vùng nông thôn, thịtrấn, thành phố nhỏ

e Sự đe dọa từ các doanh nghiệp gia nhập khác

Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, có rất nhiều doanh nghiệp lớn từ nước ngoài nhúng chân vào thị trường bán lẻ Việt Nam Những doanh nghiệp đó có đủ các yếu tố

để có thể khai thác tốt tiềm năng ở thị trường Việt Nam Với tiềm lực tài chính cũng như kinh nghiệm lâu năm trong ngành của các doanh nghiệp ngoài nước, các doanh nghiệp trong nước phải ra sức cạnh tranh ngay tại “sân nhà”