Cơ sở lý luận
Một số khái niệm cơ bản
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhận lực, đưa ra chính sách nhân lực về các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.
1.1.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang tính hướng dẫn các hoạt động quản trị nhân lực Kế hoạch hướng dẫn thường được sử dụng nhiều lần,trong một vài năm được gọi là chính sách nhân lực.
Nội dung hoạch định chiến thuật nhân lực nhân lực
1.2.1 Khái niệm chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực là quy định thể hiện những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.
1.2.2 Yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
- Công bằng: chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng Yêu cầu này thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt chính sách.
- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan tới các đối tượng người lao động khác nhau trong doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ nên phải công bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn cứ hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp đúng lúc.
- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử dựa trên lòng nhân ái Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu lầm hoặc bị xuyên tạc.
1.2.3 Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
* Xác định căn cứ xây dựng CSNL
- Những quy định của Nhà nước: chính sách nhân lực phải đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động - những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lực nhân lực của doanh nghiệp: là mục tiêu mà chính sách nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan tới nhân lực của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp.
- Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp, chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp Vì vậy chính sách nhân lực phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chánh văn hóa doanh nghiệp.
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp.
* Xác định đối tượng, phạm vi của CSNL
- Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp dụng các quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp Các đối tượng có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung hay chính sách nhân lực đặc thù.
- Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không gian, thời gian vận hành chính sách Phạm vi áp dụng có thể được xác định với toàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thành viên/ bộ phân trong doanh nghiệp.
* Xây dựng nội dung CSNL
- Những quy định chung: là những quy định về những vấn đề tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội dung còn lại của chính sách : các định nghĩa, các từ viết tắt; Mục đích, phạm vi và đối tượng áp dụng; Nguyên tắc chung; Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách
- Những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội dung thực hiện; Hình thức, phương pháp thực hiện; Nguồn kinh phí thực hiện; Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng,
- Quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách thức tổ chức thực hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào các quy trình tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
* Ra quyết định ban hành CSNL
Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định chiến thuật nhân lực tại doanh nghiệp Viettel
Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Viettel
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Viettel có tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân. Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettel mobile và Viettel Telecom Năm 2019, tập đoàn nằm trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu.
Biết đến tập đoàn Viettel nhiều năm, nhưng chắc chắn rằng, nhiều người không thể thống kê được hết những lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp này Đa số mọi người đến Viettel ở mảng viễn thông mà ít ai biết rằng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như: CNTT, phát thanh, hoạt động thông tin và truyền thông, thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát, trung gian thanh toán, thể thao,
Viettel được chình thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 Dưới đây là lịch sử hình thành chi tiết của Viettel:
- Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel
- Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện
- Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông
- Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel
- Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
- Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
- Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin.
- Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM
- Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
- Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế
- Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia
- Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công ty Cô ng nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
- Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
- Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
- Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
- Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dị ch vụ tốt nhất thị trường
- Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
- Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Camer oon và Bitel
- Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G
- Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng q uốc tế
- Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
- Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quâ n đội
- Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
- Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh ng hiệp chính thức đi vào hoạt động.
- Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo 2.1.2 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp Viettel
Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam có số lượng nhân viên đông đảo đến 50.000 người. Đội ngũ nhân viên được xem như một loại tài sản có giá trị, giúp nâng tầm công ty trên thị trường, đặc biệt là tại các công ty công nghệ cao Sau đợt tái cấu trúc chuyển đ ổi từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội tron g năm 2009, có tới hơn 50% giám đốc, phó giám đốc chi nhánh Viettel tại các tỉnh, thà nh phố trên toàn quốc nằm trong độ tuổi thanh niên (dưới 32 tuổi) và hầu hết đã làm vi ệc tại Viettel từ 5 năm trở lên. Đây là đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm quản lý, chỉ huy và chuyên môn tốt, hiểu cá ch làm và văn hóa Viettel Phần lớn trong số này là lớp thế hệ tham gia xây dựng phát triển hạ tầng mạng lưới, tổ chức thực hiện kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Viett el ngay từ những ngày đầu Đội ngũ cán bộ này đã được đào tạo, thử thách và trưởng t hành nguồn cung dồi dào cho nhu cầu phát triển của Viettel trong giai đoạn hiện nay, c ũng như chiến lược đầu tư đa ngành đa nghề và đầu tư ra thị trường nước ngoài.
Tính chung trong Tập đoàn , có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phòng chi n hánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 Độ tuổi bình quân của hơn 20 ngàn cán bộ công nhân viên Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 30 tuổi chiếm 80%.
Thực trạng công tác hoạch định chiến thuật nhân lực của doanh nghiệp Viettel
2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến thuật nhân lực của doanh nghiệp Viettel
2.1.1 Căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
- Chiến lược kinh doanh: Chính sách nhân lực của Viettel cần phù hợp với chiến lược kinh doanh của tập đoàn, đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu nhân lực và mục tiêu phát tr iển của công ty
- Tầm nhìn và giá trị cốt lõi: Các chính sách nhân lực cần phản ánh tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Viettel như sự chuyên nghiệp, lòng tin tưởng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau
- Nhu cầu nhân lực: Định hình nhu cầu nhân lực của Viettel thông qua việc xác định số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết theo từng phòng ban và vị trí công việc.
- Phụ cấp và chế độ đãi ngộ: Xây dựng chính sách phụ cấp và chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, bao gồm mức lương cạnh tranh, chế độ bảo hiể m xã hội, khen thưởng, thăng tiến và phúc lợi xã hội
- Đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao năng lực chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc, cũng như khuyến khích phát triển cá nhân và nghề nghiệp
- Quản lý hiệu quả: Xây dựng chính sách quản lý nhân sự hiệu quả, bao gồm quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, phân công công việc, đặt mục tiêu và đánh giá phát triể n cá nhân
- Tạo môi trường làm việc tích cực: Xây dựng một môi trường làm việc tích cực, khuy ến khích sự sáng tạo, đề cao vai trò của cá nhân và đội nhóm, cũng như tạo điều kiện đ ể nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực và tiềm năng của mình
- Chính sách phát triển bền vững: Đảm bảo rằng chính sách nhân lực của Viettel thúc đ ẩy phát triển bền vững, đồng thời tạo ra giá trị đối với cả công ty và nhân viên 2.2.2 Đối tượng, phạm vi của chính sách nhân lực
- Đối tượng: Tất cả các nhân viên làm việc trong tập đoàn, bao gồm cả nhân viên quản lý và nhân viên hỗ trợ
- Phạm vi của chính sách nhân lực: Bao gồm các chính sách và quy định liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài, đánh giá hiệu suất làm việc, kh ối lượng công việc và thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi cho nhân vi ên, quản lý thông tin nhân viên, quyền và nghĩa vụ của nhân viên, cũng như các chính sách khác nhằm xây dựng và quản lý lực lượng lao động trong tập đoàn.
2.2.3 Xác định mục tiêu và chiến lược của công ty
* Xác định mục tiêu của chiến lược
- Tăng cường số lượng và chất lượng nhân sự: Đảm bảo sự phát triển về số lượng và c hất lượng của đội ngũ nhân viên, bằng cách thu hút, phát triển, và giữ chân những nhâ n tài ưu tú.
- Phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý: Đào tạo và phát triển lãnh đạo và quản lý tại tất cả cấp bậc để đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất của tổ chức.
- Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, t húc đẩy sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên.
- Đảm bảo đa dạng và bình đẳng trong lao động: Thúc đẩy sự đa dạng và bình đẳng tro ng việc tuyển dụng, phát triển, và thăng tiến nhân sự
- Tối ưu hóa quản lý hiệu suất: Sử dụng các công cụ và tiến trình quản lý hiệu suất để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều đóng góp tối đa cho mục tiêu chung của tổ chức.
- Xây dựng dự trữ nhân sự: Phát triển kế hoạch dự trữ nhân sự để đảm bảo ổn định và s ự tiếp tục hoạt động của tổ chức trong các tình huống khẩn cấp.
- Tập trung vào phát triển nghề nghiệp của nhân viên: Cung cấp cơ hội đào tạo, phát tri ển, và thăng tiến để khuyến khích sự phát triển cá nhân và sự cam kết của nhân viên.
Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công tác hoạch định chiến thuật nhân lực tại doanh nghiệp Viettel
- Xác định được nhu cầu và kỹ năng cần thiết: Công tác hoạch định chiến thuật nhân lực giúp xác định rõ nhu cầu và kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên Điều này giúp doanh nghiệp đảm bảo sự phù hợp giữa nhân viên và công việc của họ.
- Đảm bảo sự phát triển bền vững: Chiến thuật nhân lực cho phép doanh nghiệp dự đoán và định hình sự phát triển của nhân viên trong tương lai Điều này giúp xây dựng một lực lượng lao động có thể thích ứng và phát triển theo đúng hướng mà doanh nghiệp mong muốn
- Tăng cường hiệu suất làm việc: Khi nhân viên được đầu tư và đào tạo theo chiến lược nhân sự, họ có thể sử dụng kỹ năng và tiềm năng của mình để giải quyết các vấn đề công việc một cách hiệu quả Điều này có thể tăng hiệu suất làm việc của nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
- Chi phí đầu tư ban đầu lớn: Công tác hoạch định chiến thuật nhân lực đòi hỏi sự đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc Việc triển khai chiến lược này có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một số lượng nhân sự và kỹ năng đáng kể để triển khai và duy trì hoạt động công tác nhân sự
- Khó khăn trong việc dự đoán tương lai: Mặc dù công tác hoạch định chiến thuật nhân lực có thể giúp doanh nghiệp dự đoán và định hình sự phát triển của nhân viên, tuy nhiên, việc dự đoán tương lai vẫn là một thách thức Các yếu tố không khí hậu, kinh tế và cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến kế hoạch của doanh nghiệp
- Khả năng thích ứng: Chiến thuật nhân lực có thể gặp khó khăn trong việc thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh Doanh nghiệp cần có khả năng linh hoạt và thay đổi kế hoạch nhân lực để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và công ty.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến thuật nhân lực
- Nghiên cứu và đánh giá thị trường: Để xác định đúng xu hướng và nhu cầu của khác h hàng, Viettel cần nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng Cần tiến hành cuộc khảo sát, phân tích dữ liệu, đánh giá cạnh tranh và dự báo xu hướng phát triển trong ngành v iễn thông Dựa trên thông tin thu thập được, tập đoàn có thể hoạch định chiến lược phù hợp và nắm bắt cơ hội mới
- Đặt mục tiêu rõ ràng: Mong muốn mở rộng quy mô và tạo ra giá trị cho khách hàng, các mục tiêu cụ thể nên được định rõ Tập đoàn nên xác định mục tiêu về doanh thu, lợ i nhuận, số lượng khách hàng mới và tỷ lệ chuyển đổi khách hàng để có thể đo lường h iệu quả kế hoạch chiến lược
- Tăng cường phân tích dữ liệu: Việc thu thập, phân tích và sử dụng dữ liệu là vô cùng quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Tập đoàn cần đầu tư vào hệ thống thông t in quản lý và chẩn đoán dữ liệu để có được thông tin chính xác và tổ chức có thể đưa r a quyết định dựa trên dữ liệu một cách nhanh chóng và chính xác
- Đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm: Viettel nên đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới để đạt được sự tiên phong trong ngành viễn thông Cần tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Đồng th ời, tập đoàn cần định vị và phân khúc hoá thị trường để tăng cường sự cạnh tranh và tố i ưu hóa hiệu quả sử dụng tài nguyên
- Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực: Để đáp ứng yêu cầu của một tập đoàn viễ n thông hàng đầu, Viettel cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân lực Đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thay đổi và hỗ trợ sự phát triển của tổ chức Đồng thời, việc tạo ra môi trường làm việc động lực và sáng tạo cũng là một yếu tố quan trọng
- Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược: Việc xây dựng mối quan hệ đối tác chiến l ược với các công ty, tổ chức và các đối tác có tài nguyên và công nghệ tiên tiến sẽ giúp tập đoàn Viettel mở rộng quy mô và tăng cường sức mạnh cạnh tranh Cần tạo ra các li ên kết hợp tác chiến lược để tận dụng ưu thế của mỗi bên và thúc đẩy sự phát triển bền vững
- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: Việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược là quan tr ọng để đảm bảo sự linh hoạt và phản ứng nhanh chóng với các thay đổi trong môi trườ ng kinh doanh Viettel cần áp dụng các công cụ đánh giá hiệu quả, như phân tích SWO
T, để đảm bảo rằng mục tiêu và kế hoạch của mình vẫn phù hợp và đáp ứng nhu cầu th ị trường thay đổi.