Mô hình quản trị• công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những vấn đề liên quan • Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo việc xử l
Trang 1CÁC MÔ HÌNH PHÂN
TÍCH CHIẾN LƯỢC
1
Trang 3Mô hình quản trị
• công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích
tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những
vấn đề liên quan
• Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo
việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả
năng tốt nhất
NHƯNG các mô hình cung cấp những góc nhìn
thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra
quyết sách đúng đắn trong kinh doanh
3
Trang 4MÔ HÌNH MA TRẬN PHÂN TÍCH ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ
(SWOT)
•SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh);
Weaknesses (Điểm yếu);
Opportunities (Cơ hội);
Threats (Nguy cơ)
•Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản
lý cũng như trong kinh doanh
Trang 7STT Thời điểm
Trang 8Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• 1960s – nhóm tư vấn Boston
• Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa
trên đường cong kinh nghiệm
8
Trang 9Đường cong kinh nghiệm
• biểu thị kết quả quan sát: số giờ công để sản
xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị
sản phẩm được sản xuất nhiều hơn
• đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp
trong một lĩnh vực nào đó
• là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mô
(sản lượng)
chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do
tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất tăng
Trang 11Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Giả thiết:
gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để
đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm
tăng trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm
bảo thành công lâu dài.
đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh
mục sản phẩm.
7
Trang 14Mô hình chiến lược
Trang 15Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Ma trận BCG được
dùng như một công cụ
chiến lược nhằm xác
định lợi nhuận và tăng
trưởng tiềm năng của
mỗi đơn vị kinh doanh
trong công ty
15
Trang 16Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính,
mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất
Trang 17Mô hình chiến lược
có phải chịu đựng dòng tiền (cashflow) âm
Trang 18Mô hình chiến lược
cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu
tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và
marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực
đại dòng tiền (cashflow)
Trang 19Mô hình chiến lược
Đầu tư để tạo ra tăng trưởng
có thể hoặc không đem lại
lợi ích lớn trong tương
lai
tìm hiểu kỹ đầu tư
như thế nào và khi nào
Trang 20Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi
không sinh lời
• nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị
hiện tại
phẩm nếu dòng tiền âm
Trang 21Các bước xây dựng
• Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.
• Bước 2: Định vị các SBU Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao điểm của các thông số Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung.
• Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng
ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
Trang 25Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần
thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
25
Trang 28Điểm ảnh hưởng
Điểm đánh giá
Điểm ảnh hưởng
Điểm đánh giá
Điểm ảnh hưởng
Điểm đánh giá
Q2 H2 Q2 * H2 Q3 H3 Q3 * H3
Trang 29Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao
hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có
thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược
lại
29
Trang 30Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Boston Consulting Group và McKinsey and Co.
• General Electric: mô hình “lưới chiến lược kinh
doanh”
• Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành.
• Trục hoành biểu thị sức mạnh của công ty hoặc
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Trang 31Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
mức độ hấp dẫn của ngành:
cho một đầu doanh thu
Trang 32Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh
của công ty trong ngành bao gồm:
Trang 33Ma trận McKinsey – General
Electrics
33
Trang 34Ma trận McKinsey – General
Electrics
Trang 35Ma trận McKinsey – General
Electrics
có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương
đối hấp dẫn bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư
Trang 36Trung bình Đầu tư để tăng
trường
Đầu tư một cách
có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập
Bảo toàn để thu hoạch
có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập
Cơ cấu lại: thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư
Thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư
Trang 37cho tương lai
37
các vấn đề
và phương
án chiến lược chủ đạo
Trang 38“It isn’t that they can’t see the solution It
is that they can’t see the problem.”
G.K.Chesterton Writer and
philosopher