ĐẠI HỌC KINH TẾTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐỀ TÀI:
TÌM HIỂU HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCPHÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ
Trang 2
MỤC LỤC
PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Lý do chọn đề tài 3
2 Mục tiêu nghiên cứu 4
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
4 Phương pháp nghiên cứu 4
PHẦN II - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ 1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế 14
2 Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế 16
2.1 Hệ thống kênh và pha 16
2.2 Biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi 17
2.3 Mô tả và phân tích các yếu tố của hệ thống xếp hàng 19
2.3.1 Lượng khách ban đầu 19
2.3.2 Tiến trình dòng khách đến 19
2.3.3 Cấu hình hàng chờ 20
2.3.4 Tiến trình phục vụ 21
2.3.5 Kỷ luật hàng chờ 21
2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ 22
2.4.1 Quản trị nhu cầu 22
2.4.2 Quản trị công suất 22
Trang 33 Mô hình nghiên cứu SERVPERF 24 4 Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh
Trang 4PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ1 Lý do chọn đề tài.
Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã nhận định rằng:"Không có khách hàng sẽkhông có bất cứ công ty nào tồn tại" – điều này cho thấy được khách hàng có vai trò rất
quan trọng đối với mỗi công ty, doanh nghiệp Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ Mỗi doanh nghiệp đều phải tìm nhiều cách giữ và thu hút khách hàng của mình
Đối với dịch vụ ngân hàng, khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán Chất lượng dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể từ khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc khách hàng Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nên đánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá.
Tại thị trường Thừa Thiên Huế với sự nở rộ của rất nhiều hệ thống ngân hàng Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) gia nhập vào thị trường Thừa Thiên Huế vào 18/3/2011 Là người đến sau với trước đó sự góp mặt của nhiều ngân hàng đang chiếm vị thế trên thị trường, điều này khiến cho Maritime Bank gặp không ít khó khăn trong việc mở rộng quy mô, phát triển chiếm lĩnh thị trường trên địa bàn Thừa Thiên Huế Vậy làm như thế nào để ngân hàng Maritime Bank có thể thu hút được khách hàng hiều hơn, qua đó tăng doanh thu cũng như thị phần của ngân hàng Chính vì thế nhóm
chúng tôi chọn đề tài “Tìm hiểu hệ thống dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải ViệtNam tại Thừa Thiên Huế”.
Trang 52 Mục tiêu nghiên cứu.
Đánh giá được chất lượng dịch vụ vay vốn của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) từ đó đề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng khắc phục và nâng cao hiệu quả dịch vụ.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ.
- Xác định các yếu tố chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam của người dân Thừa Thiên Huế.
- Biết được những điểm mạnh – điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng của ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế.
- Thông qua kết quả phân tích, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cho ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ tịa ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế
- Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian: nghiên cứu được tiến hành ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế tại số 14B Lý Thường Kiệt
• Thời gian: từ ngày 10/2015 đến ngày 11/2015
- Phương pháp quan sát, mô tả: nhóm sẽ phân thành viên ra và thay phiên nhau đến ngân hàng để quan sát quá trình diễn ra dịch vụ
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thông qua các trang web, báo chí, catologue của ngân hàng… cũng như các số liệu xin được từ MSB.
Trang 6PHẦN II – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ1 Khái niệm dịch vụ
Trong từ điển Oxford, công nghệ dịch vụ được định nghĩa là “cung cấp dịch vụ không phải hàng hóa” hay “cung cấp thứ gì đó vô hình dạng”.
Theo James Fitzsimmons, dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng theo thời gian được đem đến cho khách hàng.
Dịch vụ là những hoạt động tạo ra những sản phẩm không tồn tại dướ dạng hình thái vật thể nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và dời sống sinh hoạt của con người.
Kênh phục vụ:
- Hệ thống 1 kênh là hệ thống với một người phục vụ - Hệ thống nhiều kênh là hệ thống với nhiều người phục vụ Pha phục vụ ( số giai đoạn)
- Hệ thống 1 pha là hệ thống khách hàng chỉ đi qua một nới phục vụ, xong việc sẽ ra khỏi hệ thống.
- Hệ thống nhiều pha là hệ thống khách hàng được phục vụ qua nhiều giai đoạn khác nhau theo một thứ tự nhất định nào đó.
Mô hình hệ thống dịch vụ cơ bản - Hệ thống một kênh, một pha
Dòng vào Dòng ra sau khi được dịch vụ
- Hệ thống một kênh nhiều pha
Trang 7- Hệ thống nhiều kênh, một pha
3 Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi
Khía cạnh 1: Khách hàng cảm thấy thời gian rảnh rỗi trôi chậm hơn so với thời gian hữu dụng.
Giải pháp: Lấp thời gian trống ( che giấu độ dài thật thời gian chờ đợi theo hướng tích cực)
Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay
Giải pháp: Ngầm gửi thông điệp cho khách hàng “ chúng tôi đã biết đến sự hiện diện của quý khách”
Khía cạnh 3: Khách hàng đòi sự công bằng trong chờ đợi – FIFS
Trang 8Giải pháp: - Lấy số thứ tự - Xếp một hàng chờ
Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi
Giải pháp: Quan tâm đến nhu cầu khách hàng trong khi chờ đợi
4 Các yếu tố của hệ thống xếp hàng
Sử dụng Không Khách có thể Khách có thể dịch vụ đến
bỏ đi bỏ về lại nữa
Lượng khách đến ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thời điểm xác định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định
- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.
- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là
Trang 9 Tiến trình dòng khách đến
( do khách hàng đông)
Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách tiếp cận với nhà cung cập dịch vụ - Dòng khách vào có tính thụ động:
+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ ổn định + Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi.
- Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp + Kiểm soát của nhà cung cấp
Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng được thì chấp nhận phục vụ hoặc ngược lại.
Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm.
Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch vụ vho khách hàng.
+ Kiểm soát của khách hàng
Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ.
Trang 10 Cấu hình hàng chờ
- Dạng 1: Khách hàng tự chọn hàng chờ để nhập vào và có thể đổi hàng, khi đổi thì đứng cuối.
+ Ưu điểm: khách hàng có thể lựa chọn hàng chờ ngắn nhất hoặc tốc độ dịch chuển nhanh Có thể bố trí việc phục vụ một cách linh hoạt và hợp lý hơn Bố trí những nhân viên có kinh nghiệm vào vị trí quan trọng.
+ Nhược điểm: tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng Doanh nghiệp không thể che dấu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng Sự công bằng có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không đồng đều.
- Dạng 2: Khách hàng xếp một hàng duy nhất.
+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng cho khách hàng Không phải lo lắng, đắn đo lựa chọn hàng Khách hàng khó từ bỏ dịch vụ Đảm bảo tính riêng tư cho khách hàng.
+ Nhược điểm: hàng chờ không cố định, không che dấu được độ dài hàng chờ Nếu khách hàng có việc ra khỏi hàng thì mất lượt, phải xếp hàng lại từ đầu Không thể thực hiện được những trường hợp cần ưu tiên.
- Dạng 3: Khách lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình.
+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng tuyệt đối (không có trường hợp chen lấn, xô đẩy) Giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thỏa mái đi loanh quanh Có thể
Trang 11tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp (khách hàng nảy sinh nhu cầu khi đi loanh quanh).
+ Nhược điểm: tâm lý lo sợ không nghe thấy lượt gọi đến số của mình, sợ mất lượt.
Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý nhằm lựa chọn khách hàng tiếp theo để phục vụ - Cố định: quy tắc đến trước phục vụ trước, căn cứ vào thời gian khách hàng chờ đợi, mang
tính chất cứng nhắc, thụ động - Linh hoạt:
+ Dựa vào tình hình hàng chờ: Căn cứ vào số lượng của hàng chờ và tốc độ dịch chuyển hàng chờ để quyết định mở hay thu hẹp quy mô phục vụ
+ Dựa trên thuộc tính các nhân của khách hàng:
Quy tắc quyền ưu tiên: dịch vụ đang trong giai đoạn giải quyết cho một khách hàng được tạm thời dừng lại để giải quyết cho khách hàng mới với mức độ ưu tiên cao hơn.
Quy tắc sự phân biệt: khách hàng lớn.
Quy tắc theo thời gian giải quyết ngắn nhất: lựa chọn khách hàng tiếp theo có giai đoạn dịch vụ ngắn nhất để phục vụ.
Tiến trình phục vụ là quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm: thời gian phục vụ, bố trí nhân viên, thực thi các chính sách quản lý và hoạt động tác nghiệp của nhân viên.
Trang 12- Thời gian phục vụ là một hằng số hoặc một giá trị ngẫu nhiên.
- Bố trí nhân viên: tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng + Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí, lao động.
+ Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động.
- Thực thi các chính sách quản lý: mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ, tăng hoặc giảm mức độ phục vụ, linh hoạt luân chuyển nhân viên, hỗ trự nhau vào giờ cao điểm.
- Hoạt động tác nghiệp của nhân viên: trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ của nhân viên khi phục vụ khách hàng.
+ Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín của doanh nghiệp.
+ Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trong một hệ thống.
- Sử dụng lịch hẹn
Sử dụng lịch hẹn là hình thức nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ trước hoặc thông báo trước mang tính chất thương thuyết để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng.
Nhóm khách hang có nhu cầu thường được chia ra thành hai nhóm: khách ngẫu nhiên và khách đến được dự tính trước.
Sử dụng lịch hẹn có tác dụng làm doanh nghiệp dịch vụ chủ động hơn trong việc phục vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của khách hàng.
- Chính sách về giá dịch vụ
Chính sách về giá dịch vụ là việc đưa ra các mức giá phân biệt để kích thích khách hang sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm Nhằm tận dụng triệt để máy móc, thiết bị, điều tiết nhu cầu một cách ổn định.
Trang 13- Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm
Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu khác không dựa vào mức giá phân biệt mà bằng cách sử dụng sáng tạo khả năng cung ngoài thời gian cao điểm Mục đích để điều hòa tính mùa vụ trong kinh doanh, nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp.
- Phát triển dịch vụ bổ sung
Phát triển dịch vụ bổ sung là việc thêm vào các hoạt động phục vụ phụ mà khách hàng phải trả phí nếu sử dụng những dịch vụ này Nhằm làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu hơn trong thời gian chờ để được phục vụ, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Hệ thống đăng ký trước và đặt trước vượt quá công suất dịch vụ
Hệ thống đăng ký trước là việc doanh nghiệp để cho khách hàng đặt chỗ dịch vụ trước và việc đăng ký này mang tính chất tự động, thường áp dụng cho các nhà cung cấp có quy mô.
Đặt trước vượt quá công suất dịch vụ là việc các doanh nghiệp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ, nhằm hạn chế tối đa sự nhàn rỗi trong dịch vụ.
Quản trị công suất dịch vụ
- Lập kế hoạch công việc
Lập trình làm việc theo ca hàng ngày là việc lập kế hoạch thơi gian làm việc của lao động, thiết bị, tài nguyên của doanh nghiệp dịch vụ nhằm phù hợp với các nhu cầu khách hàng vào từng thời điểm khác nhau.
Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ Nhân viên làm việc trong tuần và được nghỉ hai ngày liên tiếp.
- Tăng cường sự tham gia của khách hàng
Tăng cường sự tham gia của khách hàng là việc các doanh nghiệp dịch vụ khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình thực hiện dịch vụ.
- Chia sẽ nguồn lực
Chia sẽ nguồn lực là việc các doanh nghiệp dịch vụ tìm cách sử dụng khác cho các thiết bị, cơ sở vật chất vào thời gian thấp điểm hoặc sử dụng chung cơ sở vật chất, thiết bị.
Trang 14- Đào tạo chéo nhân viên
Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều việc khác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm nhân viên khách bận rộn trong giờ cao điểm.
- Tạo khả năng cung ứng linh hoạt
Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý, linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm.
- Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian
Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà không cần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật lao động nhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được.
6 Chất lượng dịch vụ
Khái niệm
Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác định thông qua so sánh giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng.
Các thành phần chất lượng dịch vụ
+ Sự tin cậy: là khả năng cung cấp dịch vụ như đã cam kết một cách tin cậy và chính xác + Sẵn sàng đáp ứng: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực, hăng hái + Sự đảm bảo: Là việc cung cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng, phục vụ có hiệu quả với khách hàng
+ Sự đồng cảm: Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, chú ý đến từng cá nhân khách hàng.
+ Tính hữu hình: Là sự hiện diện của trang thiết bị, phương tiện và người lao động trong doanh nghiệp dịch vụ.
Trang 15PHẦN III - HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ
1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank- MSB) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, MSB chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực MSB đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam….
Maritime Bank chặng đường 24 năm phát triển
Ban đầu, MSB chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có thể nói, sự ra đời của MSB vào đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Giai đoạn 1997 - 2000 là khoảng thời gian thử thách, cam go nhất của Maritime Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005.
Năm 2010, MSB chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới với sự kết hợp hai màu đỏ và đen ấn tượng Ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tăng số lượng phòng giao dịch lên 144 điểm trên toàn quốc và chuyển trụ sở chính về Tòa nhà Sky City
88 Láng Hạ, Hà Nội Tất cả đã tạo ra một diện mạo mới cho ngân hàng: Năng động, pháttriển, chuyên nghiệp và hiện đại.
Bước sang năm 2014 với quyết tâm nâng tầm vị thế trên thị trường tài chính, MSB được sự chấp thuận nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành các thủ tục cho việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB), đồng thời hoàn thiện và mở
Trang 16rộng mô hình kinh doanh của Ngân hàng Cộng đồng với định hướng chú trọng vào phân khúc khách hàng tiểu thương, nông nghiệp nông thôn, triển khai thành công mô hình tài chính kinh doanh và tín dụng tiêu dùng.
Tháng 7/2015, Maritime Bank đã quyết định mua lại Công ty CPTC Dệt may Việt Nam – TFC nhằm phát triển mảng tài chính tiêu dùng đang còn nhiều tiềm năng, hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược chú trọng phát triển mảng Ngân hàng Bán lẻ.
Ngày 12/8/2015, Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) chính thức được sáp nhập vào MSB Sự kiện sáp nhập đưa Maritime Bank trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với tổng tài sản lên tới 111.753 tỷ đồng, vốn điều lệ 11.750 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 14.000 tỷ đồng, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượng khách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàng doanh nghiệp, 600 doanh nghiệp lớn và định chế tài chính.
Chiến lược kinh doanh rõ ràng, sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý tài năng, giàu kinh nghiệm và sự tận tâm, sáng tạo của hơn 5.000 cán bộ nhân viên, Maritime Bank tự tin vươn tới mục tiêu trở thành Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam.
Ngày 18/3/2011, Maritime Bank đã khai trương điểm giao dịch đầu tiên tại tỉnh Thừa Thiên Huế, trụ sở 14B Lý Thường Kiệt Đây là điểm giao dịch thứ 142 của Maritime Bank trên toàn hệ thống.
- Cung cấp tới từng khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính có giá trị vượt trội với phong cách chuyên nghiệp trên cơ sở hiểu rõ mong muốn và đặc thù kinh doanh của khách hàng.
- Thiết lập cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ hội phát triển trên cơ sở được đánh giá, khích lệ theo hiệu quả thực chất của công việc.
- Đem lại lợi ích bền vững cho các cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến lược kinh doanh mới và thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn Quốc tế và phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Trang 172 Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế
2.1 Hệ thống kênh và pha.
Ngân hàng MB hoạt động theo hệ thống nhiều kênh, nhiều pha Mỗi pha thực hiện các công việc khác nhau như giữ xe, giao dịch, tư vấn,…
MSB chi nhánh Huế bao gồm các pha:
Pha giữ xe gồm 2 kênh
Khi khách hàng vào nhà xe để gửi xe sẽ được người giữ xe chỉ dẫn tận tình, giúp khách hàng dắt xe khi khách hàng rời khỏi tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, vui vẻ.
Pha tư vấn gồm 2 kênh Trong đó:
- Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân ( vị trí số 10)
+ Phát triển khách hàng mới và doanh số bán hàng, bán sản phẩm theo chỉ tiêu đã đề ra + Tìm kiếm, tiếp cận, chào bán và cung cấp cho khách hàng tất cả các sản phẩm của Maitime Bank, tập trung chủ yếu bán các sản phẩm tín dụng cá nhân
+ Chăm sóc, tư vấn cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng tiềm năng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng
+ Đề xuất các sáng kiến nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, góp ý hoàn thiện quy trình, quy chế…
- Chuyên viên hỗ trợ tín dụng ( vị trí số 11)
+ Gặp gỡ khách hàng, nghiên cứu hồ sơ, lập báo cáo tái thẩm định, trình lên cấp có thẩm quyền xem xét và phê duyệt các khoản vay thuộc tín dụng