Tiểu Luận - Quản Trị Dịch Vụ - Đề Tài - Tìm Hiểu Hệ Thống Dịch Vụ Ngân Hàng Hàng Hải Việt Nam Chi Nhánh Thừa Thiên Huế 14B Lý Thường Kiệt

Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nênđánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá.Tại thị trường Thừa Thiên H

ĐẠI HỌC KINH TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

  

ĐỀ TÀI:

TÌM HIỂU HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP

HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài 3

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

PHẦN II - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ 1 Khái niệm dịch vụ 5

2 Hệ thống kênh và pha 5

3 Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi 6

4 Các yếu tố của hệ thống xếp hàng 7

5 Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ 11

6 Chất lượng dịch vụ 13

PHẦN III - HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ 1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế 14

2 Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế 16

2.1 Hệ thống kênh và pha 16

2.2 Biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi 17

2.3 Mô tả và phân tích các yếu tố của hệ thống xếp hàng 19

2.3.1 Lượng khách ban đầu 19

2.3.2 Tiến trình dòng khách đến 19

2.3.3 Cấu hình hàng chờ 20

2.3.4 Tiến trình phục vụ 21

2.3.5 Kỷ luật hàng chờ 21

2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ 22

2.4.1 Quản trị nhu cầu 22

2.4.2 Quản trị công suất 22

3 Mô hình nghiên cứu SERVPERF 24

4 Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánhHuế 25

5 Phiếu khảo sát 27PHẦN IV- KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Đối với dịch vụ ngân hàng, khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại vàphát triển Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nângcao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốtnhất Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳvọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán Chất lượngdịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể từkhâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóckhách hàng Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nênđánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá.Tại thị trường Thừa Thiên Huế với sự nở rộ của rất nhiều hệ thống ngân hàng Ngânhàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) gia nhập vào thị trường Thừa ThiênHuế vào 18/3/2011 Là người đến sau với trước đó sự góp mặt của nhiều ngân hàng đangchiếm vị thế trên thị trường, điều này khiến cho Maritime Bank gặp không ít khó khăntrong việc mở rộng quy mô, phát triển chiếm lĩnh thị trường trên địa bàn Thừa ThiênHuế Vậy làm như thế nào để ngân hàng Maritime Bank có thể thu hút được khách hànghiều hơn, qua đó tăng doanh thu cũng như thị phần của ngân hàng Chính vì thế nhóm

chúng tôi chọn đề tài “Tìm hiểu hệ thống dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Đánh giá được chất lượng dịch vụ vay vốn của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam(Maritime Bank) từ đó đề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng khắc phục và nâng caohiệu quả dịch vụ

- Biết được những điểm mạnh – điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ cho kháchhàng của ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế

- Thông qua kết quả phân tích, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượngdịch vụ khách hàng cho ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ tịa ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại ThừaThiên Huế

- Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: nghiên cứu được tiến hành ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chinhánh Thừa Thiên Huế tại số 14B Lý Thường Kiệt

• Thời gian: từ ngày 10/2015 đến ngày 11/2015

- Phương pháp quan sát, mô tả: nhóm sẽ phân thành viên ra và thay phiên nhau đếnngân hàng để quan sát quá trình diễn ra dịch vụ

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thông qua các trang web, báo chí, catologuecủa ngân hàng… cũng như các số liệu xin được từ MSB

PHẦN II – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

 Kênh phục vụ:

- Hệ thống 1 kênh là hệ thống với một người phục vụ

- Hệ thống nhiều kênh là hệ thống với nhiều người phục vụ

 Pha phục vụ ( số giai đoạn)

- Hệ thống 1 pha là hệ thống khách hàng chỉ đi qua một nới phục vụ, xong việc sẽ ra khỏi hệ thống

- Hệ thống nhiều pha là hệ thống khách hàng được phục vụ qua nhiều giai đoạn khác nhau theo một thứ tự nhất định nào đó

 Mô hình hệ thống dịch vụ cơ bản

- Hệ thống một kênh, một pha

Dòng vào Dòng ra sau khi được dịch vụ

- Hệ thống một kênh nhiều pha

Dòng ra sau Dòng vào khi được

Hoạt động dịch vụ

Hoạt động dịch vụ

Hoạt động dịch vụ loại

- Hệ thống nhiều kênh, một pha

được phục vụ

3 Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi

 Khía cạnh 1: Khách hàng cảm thấy thời gian rảnh rỗi trôi chậm hơn so với thời gian hữu dụng

Giải pháp: Lấp thời gian trống ( che giấu độ dài thật thời gian chờ đợi theo hướng tích cực)

 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay

Giải pháp: Ngầm gửi thông điệp cho khách hàng “ chúng tôi đã biết đến sự hiện diện của quý khách”

 Khía cạnh 3: Khách hàng đòi sự công bằng trong chờ đợi – FIFS

Hàng chờ

Hoạt động của dịch vụ

Hoạt động của dịch vụ

Hoạt động của dịch vụ

vụ 2 của loại 1

Giải pháp: - Lấy số thứ tự

- Xếp một hàng chờ

 Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi

Giải pháp: Quan tâm đến nhu cầu khách hàng trong khi chờ đợi

4 Các yếu tố của hệ thống xếp hàng

Sử dụng Không Khách có thể Khách có thể dịch vụ đến

bỏ đi bỏ về lại nữa

Lượng khách đến ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thờiđiểm xác định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định

- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất

- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định làkhông giới hạn

- Hữu hạn: khi số lượng kháh đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là

Tiến trình dịch vụ Tiến trình

dòng khách đến

Kỷ luật hàng chờ

Lượng khách ban đầu

Đồng nhấtKhông đồng nhất

Hữu hạn

Vô hạn

 Tiến trình dòng khách đến

( do khách hàng đông)

Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách tiếp cận với nhà cung cập dịch vụ

- Dòng khách vào có tính thụ động:

+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ ổn định

+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi

- Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp.+ Kiểm soát của nhà cung cấp

Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng được thìchấp nhận phục vụ hoặc ngược lại

Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm

Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch vụvho khách hàng

+ Kiểm soát của khách hàng

Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ

Từ bỏ DV ngay

Tổ chức Kinh tế

Hành chính

+ Nhược điểm: tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng Doanh nghiệpkhông thể che dấu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng Sự công bằng

có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không đồng đều

- Dạng 3: Khách lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình

+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng tuyệt đối (không có trường hợp chen lấn, xô đẩy).Giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thỏa mái đi loanh quanh Có thể

Cấu hình hàng chờ

Dạng 1 Dạng 2

Dạng 3

Khách chia ra nhiều hàng

Khách chuyển hàng được

Vô hạn hoặc hữu hạn Hữu hạn

Vô hạn

tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp (khách hàng nảy sinh nhu cầu khi đi loanhquanh).

+ Nhược điểm: tâm lý lo sợ không nghe thấy lượt gọi đến số của mình, sợ mất lượt

Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý nhằm lựa chọn khách hàng tiếp theo để phục vụ

- Cố định: quy tắc đến trước phục vụ trước, căn cứ vào thời gian khách hàng chờ đợi, mangtính chất cứng nhắc, thụ động

- Linh hoạt:

+ Dựa vào tình hình hàng chờ: Căn cứ vào số lượng của hàng chờ và tốc độ dịch chuyểnhàng chờ để quyết định mở hay thu hẹp quy mô phục vụ

+ Dựa trên thuộc tính các nhân của khách hàng:

 Quy tắc quyền ưu tiên: dịch vụ đang trong giai đoạn giải quyết cho một kháchhàng được tạm thời dừng lại để giải quyết cho khách hàng mới với mức độ ưu tiên caohơn

 Quy tắc sự phân biệt: khách hàng lớn

 Quy tắc theo thời gian giải quyết ngắn nhất: lựa chọn khách hàng tiếp theo có giaiđoạn dịch vụ ngắn nhất để phục vụ

phục vụ

- Thời gian phục vụ là một hằng số hoặc một giá trị ngẫu nhiên.

- Bố trí nhân viên: tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng

+ Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí, lao động

+ Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động

- Thực thi các chính sách quản lý: mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ, tăng hoặcgiảm mức độ phục vụ, linh hoạt luân chuyển nhân viên, hỗ trự nhau vào giờ cao điểm

- Hoạt động tác nghiệp của nhân viên: trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ củanhân viên khi phục vụ khách hàng

+ Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín củadoanh nghiệp

+ Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trongmột hệ thống

- Sử dụng lịch hẹn

Sử dụng lịch hẹn là hình thức nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ trước hoặcthông báo trước mang tính chất thương thuyết để đáp ứng nhu cầu khác nhau của kháchhàng

Nhóm khách hang có nhu cầu thường được chia ra thành hai nhóm: khách ngẫu nhiên

và khách đến được dự tính trước

Sử dụng lịch hẹn có tác dụng làm doanh nghiệp dịch vụ chủ động hơn trong việc phục

vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của kháchhàng

- Chính sách về giá dịch vụ

Chính sách về giá dịch vụ là việc đưa ra các mức giá phân biệt để kích thích kháchhang sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm Nhằm tận dụng triệt để máy móc, thiết bị,điều tiết nhu cầu một cách ổn định

- Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm

Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầukhác không dựa vào mức giá phân biệt mà bằng cách sử dụng sáng tạo khả năng cungngoài thời gian cao điểm Mục đích để điều hòa tính mùa vụ trong kinh doanh, nâng caodoanh thu cho doanh nghiệp

- Phát triển dịch vụ bổ sung

Phát triển dịch vụ bổ sung là việc thêm vào các hoạt động phục vụ phụ mà khách hàngphải trả phí nếu sử dụng những dịch vụ này Nhằm làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịuhơn trong thời gian chờ để được phục vụ, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Hệ thống đăng ký trước và đặt trước vượt quá công suất dịch vụ

Hệ thống đăng ký trước là việc doanh nghiệp để cho khách hàng đặt chỗ dịch vụ trước

và việc đăng ký này mang tính chất tự động, thường áp dụng cho các nhà cung cấp cóquy mô

Đặt trước vượt quá công suất dịch vụ là việc các doanh nghiệp dịch vụ cho khách hàngđặt chỗ vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ, nhằm hạn chế tối đa sự nhàn rỗi trong dịchvụ

 Quản trị công suất dịch vụ

- Lập kế hoạch công việc

Lập trình làm việc theo ca hàng ngày là việc lập kế hoạch thơi gian làm việc của laođộng, thiết bị, tài nguyên của doanh nghiệp dịch vụ nhằm phù hợp với các nhu cầu kháchhàng vào từng thời điểm khác nhau

Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ Nhân viên làm việctrong tuần và được nghỉ hai ngày liên tiếp

- Tăng cường sự tham gia của khách hàng

Tăng cường sự tham gia của khách hàng là việc các doanh nghiệp dịch vụ khuyếnkhích khách hàng tham gia vào quá trình thực hiện dịch vụ

- Chia sẽ nguồn lực

Chia sẽ nguồn lực là việc các doanh nghiệp dịch vụ tìm cách sử dụng khác cho cácthiết bị, cơ sở vật chất vào thời gian thấp điểm hoặc sử dụng chung cơ sở vật chất, thiếtbị

- Đào tạo chéo nhân viên

Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều việckhác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm nhânviên khách bận rộn trong giờ cao điểm

- Tạo khả năng cung ứng linh hoạt

Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý,linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm

- Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian

Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà khôngcần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật lao độngnhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được

6 Chất lượng dịch vụ

 Khái niệm

Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ đáp ứngđược nhu cầu của khách hàng

Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác định thông qua so sánh giữa dịch

vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng

 Các thành phần chất lượng dịch vụ

+ Sự tin cậy: là khả năng cung cấp dịch vụ như đã cam kết một cách tin cậy và chính xác.+ Sẵn sàng đáp ứng: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực, hăng hái + Sự đảm bảo: Là việc cung cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng, phục

vụ có hiệu quả với khách hàng

+ Sự đồng cảm: Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu củakhách hàng, chú ý đến từng cá nhân khách hàng

+ Tính hữu hình: Là sự hiện diện của trang thiết bị, phương tiện và người lao động trongdoanh nghiệp dịch vụ

PHẦN III - HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ

1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank- MSB) chính thức thành lậptheo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nướcViệt Nam Ngày 12/07/1991, MSB chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thànhphố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tíndụng và Công ty Tài chính có hiệu lực MSB đã trở thành một trong những ngân hàngTMCP đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổimới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễnthông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

Maritime Bank chặng đường 24 năm phát triển

Ban đầu, MSB chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tạicác tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có thể nói, sự ra đờicủa MSB vào đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quantrọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam

Giai đoạn 1997 - 2000 là khoảng thời gian thử thách, cam go nhất của MaritimeBank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặprất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dầnlấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005

Năm 2010, MSB chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới với sự kết hợphai màu đỏ và đen ấn tượng Ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tăng số lượngphòng giao dịch lên 144 điểm trên toàn quốc và chuyển trụ sở chính về Tòa nhà Sky City

88 Láng Hạ, Hà Nội Tất cả đã tạo ra một diện mạo mới cho ngân hàng: Năng động, phát triển, chuyên nghiệp và hiện đại.

Bước sang năm 2014 với quyết tâm nâng tầm vị thế trên thị trường tài chính, MSBđược sự chấp thuận nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành các thủ tục choviệc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB), đồng thời hoàn thiện và mở

rộng mô hình kinh doanh của Ngân hàng Cộng đồng với định hướng chú trọng vào phânkhúc khách hàng tiểu thương, nông nghiệp nông thôn, triển khai thành công mô hình tàichính kinh doanh và tín dụng tiêu dùng.

Tháng 7/2015, Maritime Bank đã quyết định mua lại Công ty CPTC Dệt may ViệtNam – TFC nhằm phát triển mảng tài chính tiêu dùng đang còn nhiều tiềm năng, hỗ trợhiệu quả cho chiến lược chú trọng phát triển mảng Ngân hàng Bán lẻ

Ngày 12/8/2015, Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) chính thức đượcsáp nhập vào MSB Sự kiện sáp nhập đưa Maritime Bank trở thành 1 trong 5 ngân hàngTMCP hàng đầu tại Việt Nam với tổng tài sản lên tới 111.753 tỷ đồng, vốn điều lệ 11.750

tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 14.000 tỷ đồng, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượngkhách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàngdoanh nghiệp, 600 doanh nghiệp lớn và định chế tài chính

Chiến lược kinh doanh rõ ràng, sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý tài năng, giàu kinhnghiệm và sự tận tâm, sáng tạo của hơn 5.000 cán bộ nhân viên, Maritime Bank tự tinvươn tới mục tiêu trở thành Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam

Ngày 18/3/2011, Maritime Bank đã khai trương điểm giao dịch đầu tiên tại tỉnhThừa Thiên Huế, trụ sở 14B Lý Thường Kiệt Đây là điểm giao dịch thứ 142 củaMaritime Bank trên toàn hệ thống

- Cung cấp tới từng khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính có giá trị vượt trội với phong cách chuyên nghiệp trên cơ sở hiểu rõ mong muốn và đặc thù kinh doanh của khách hàng

- Thiết lập cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ hội phát triển trên cơ sở được đánh giá, khích lệ theo hiệu quả thực chất của công việc

- Đem lại lợi ích bền vững cho các cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến lược kinh doanh mới và thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn Quốc tế và phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

2 Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế

đượcphục vụ

MSB chi nhánh Huế bao gồm các pha:

 Pha giữ xe gồm 2 kênh

Khi khách hàng vào nhà xe để gửi xe sẽ được người giữ xe chỉ dẫn tận tình, giúpkhách hàng dắt xe khi khách hàng rời khỏi tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, vuivẻ

 Pha tư vấn gồm 2 kênh Trong đó:

- Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân ( vị trí số 10)

+ Phát triển khách hàng mới và doanh số bán hàng, bán sản phẩm theo chỉ tiêu đã đề ra + Tìm kiếm, tiếp cận, chào bán và cung cấp cho khách hàng tất cả các sản phẩm củaMaitime Bank, tập trung chủ yếu bán các sản phẩm tín dụng cá nhân

+ Chăm sóc, tư vấn cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ kháchhàng tiềm năng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng

+ Đề xuất các sáng kiến nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, góp ý hoàn thiện quytrình, quy chế…

vụ 2 của loại 1