Đề án chiến lược kinh doanh công ty cổ phần canifa

Trên thực tế, dù đã có nhiều tiến bộ, cải thiện về chất liệu cũng như mẫu mã trong nhiều năm qua, song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam vẫn nặng về gia công, xu

HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Học phần: Quản trị chiến lược

MỤC LỤC

Thông tin doanh nghiệp 2

Lời nói đầu 3

Hệ thống bảng biểu 4

Chương 1: Tổng quan về Canifa 6

I Lịch sử hình thành 6

II Tầm nhìn và sứ mệnh 8

III Ngành nghề kinh doanh của Canifa 9

Chương 2: Đề án chiến lược kinh doanh 10

I Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10

II Môi trường cạnh tranh 26

III Môi trường bên trong doanh nghiệp 29

IV Ma trận SWOT 42

V Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 45

VI Sơ đồ chiến lược cạnh tranh mới của doanh nghiệp 46

VII 5 chiến lược chức năng 53

Danh mục tài liệu tham khảo 59

1

THÔNG TIN DOANH NGHIỆP

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Canifa

Tên ngành kinh doanh: Thời trang bán lẻ

Sản phẩm/ Dịch vụ: Quần áo, phụ kiện thời trang

Thị trường: Tập chung chủ yếu tai Việt Nam, xuất khẩu len sợi sang Châu Âu và một số

quốc gia Châu Á

Thành lập: Hà Đông, Hà Nội (1997)

Người sáng lập: Ông Đoàn Hồng Hải

Nhân vật chủ quản: Ông Đoàn Hồng Hải – Chủ tịch Hội Đồng Quản trị

Bà Đoàn Bích Ngọc – Giám đốc điều hành

Trụ sở: 170 Đê La Thành, Quận Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Website: Canifa.com

2

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu thế xã hội ngày càng phát triển, thời trang là một trong những mặt hàng luôn

“hot” và mang lại doanh thu lớn không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn cầu Sự ưa chuộng

và lòng trung thành của người tiêu dùng đã bị san sẻ với các thương hiệu thời trang nổitiếng thế giới Bên cạnh nỗ lực đổi mới chất lượng, kiểu dáng, style các thiết kế cho hợpthời thượng, các nhãn hàng thời trang trong nước cần phải thay đổi chiến lược thươnghiệu; thực hiện các hoạt động marketing không ngừng nghỉ để bắt kịp xu thế Trên thực

tế, dù đã có nhiều tiến bộ, cải thiện về chất liệu cũng như mẫu mã trong nhiều năm qua,song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam vẫn nặng về gia công,xuất khẩu dưới tên các thương hiệu quốc tế Đồng thời, rào cản “hàng giả, hàng nhái”tràn lan, xu hướng kinh doanh tự phát đi kèm với sự thiếu chuyên nghiệp của nhiềustartup trẻ vẫn luôn là một vấn đề nhức nhối của ngành thời trang Việt Tất cả những hạnchế tồn động này đã gây ra tác động tiêu cực đối với sự phát triển của các doanh nghiệpthời trang Việt Nam

Do đó, dẫu rằng với tương quan hiện tại Canifa đã có chỗ đứng trên thị trường, song nếudoanh nghiệp không đổi mới, không cải tiến chiến lược phát triển thì thương hiệu sẽ dễdàng bị lu mờ, thậm chí là bị xóa bỏ khỏi tấm bản đồ thời trang Việt Bản đề án sau đây

đã đưa ra một số chiến lược kinh doanh mới nhằm giúp Canifa nâng cao lợi thế cạnhtranh, tạo đà cho đòn bẩy phát triển, nâng cao vị thế trên trường quốc tế

3

HỆ THỐNG BẢNG BIỂU ST

T Tên bảng Nội dung bảng Thứ tự trang

1 Hình 1.1 Lịch sử hình thành doanh nghiệp Canifa 7

2 Bảng 1.1 Ma trận EFE – đánh giá tính thích ứng của doanhnghiệp đối với môi trường vĩ mô 15

3 Bảng 2.1 Thị phần theo khả năng xuất khẩu năm 2013 17

4 Bảng 2.2 So sánh năng lực cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến 19

5 Bảng 2.3 Ma trận PCM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

7 Bảng 2.5 Mức độ rủi ro khi nhập ngành may mặc xuất khẩu 25

8 Bảng 2.6 Ma trận EFE - Đánh giá sức hấp dẫn của ngành đối vớidoanh nghiệp 28

9 Bảng 3.1 Số lượng, chất lượng lao động của công ty Cổ phần thờitrang Canifa giai đoạn 2015-2017 29

10 Bảng 3.2 Tổng mức vốn và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của

Công ty Cổ phần Canifa giai đoạn 2015 – 2017

14 Bảng 5.1 So sánh các yếu tố thành công của Canifa và Việt Tiến 46

15 Bảng 5.2 Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến 46

16 Bảng 6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành 47

17 Bảng 6.2 Các lợi thế cạnh tranh mới của Canifa 52

18 Bảng 6.3 TiếnSơ đồ chiến lược cạnh tranh mới của Canifa và Việt 53

Chương 1: Tổng quan về Canifa

5

Xây dựng nhà máy Hoàng

Dương Hưng Yên

ONOFF sáp nhập vào Canifa

sau 10 năm hoạt động

Năm 2019

Tổ hợp xanh Văn Giang đi vàohoạt động

Năm 1997, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương được thành lậpvới mục đích chính ban đầu là hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng thời trang xuấtkhẩu với các sản phẩm chủ yếu làm từ len và sợi Khởi nguồn là Canishop – cơ sởkinh doanh trực thuộc công ty được thành lập ở Cộng hòa Séc với mục tiêu chính làsản xuất hàng dệt len xuất khẩu sang các nước Châu Âu như: Cộng hòa Séc, Đức,Nga, Ba Lan, Tây Ban Nha, Anh… và một số quốc gia Châu Á khác.

Năm 2001, công ty tham gia vào thị trường nội địa với thương hiệu được định vị lại làCANIFA (được ghép từ CANI – kế thừa từ tên cũ Cani và FA của Family trong TiếngAnh) Tự hào trở thành một cột mốc đáng nhớ của doanh nghiệp Việt trong ngànhthời trang Là một trong những thương hiệu quốc dân, các sản phẩm của Canifa chủyếu được sản xuất tại Việt Nam

Năm 2002 công ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu Công nghiệp Phố nối

A, Hưng Yên với tổng diện tích 15.000m2, và 1200 máy chuyên dụng các loại Sốlượng công nhân trực tiếp và vệ tinh là 1000 người

Đến năm 2007 thì thương hiệu này đã chuyển mình mở rộng sang các sản phẩm maymặc chất liệu đa dạng hơn như cotton, jeans, khaki…Cùng năm công ty cũng cho rađời thương hiệu con với sản phẩm dành riêng cho trẻ em từ 2-12 tuổi là CANIFAKids

Năm 2014, Canifa là thương hiệu thời trang đầu tiên ở Việt Nam nhận được chứng chỉWoolmarl – Tổ chức uy tín thế giới về phát triển và kiểm sóat chất lượng len lôngcừu

Năm 2016, thương hiệu đồ lót ONOFF được sáp nhập vào Hoàng Dương TextileGroup, chính thức trở thành một thương hiệu con trong tập đoàn này bên cạnhCANIFA

Năm 2019, Tổ hợp xanh Văn Giang đi vào hoạt động, nhận được chứng chỉ LEEDtiêu chuẩn quốc tế về kiến trúc xanh

7

II Tầm nhìn và sứ mệnh

1 Tầm nhìn củaCanifa

Canifa hướng đến mục tiêu mang lại niềm vui mặc mới mỗi ngày cho hàng triệungười tiêu dùng Việt Chúng tôi tin rằng người dân Việt Nam cũng đang hướng đếnmột cuộc sống năng động, tích cực hơn

Bản tầm nhìn này đã thể hiện được thách thức và tham vọng của doanh nghiệp Đó

là phục vụ nhu cầu mặc mới mặc đẹp của hang triệu người tiêu dung Việt Nam.Song, đây là tham vọng hoàn toàn có thể thực hiện được Điều này được chứngminh bởi độ phủ song của Canifa trên toàn quốc khi sở hữu cho mình hệ thốngmạng lưới phân phối khá rộng bao gồm đại lý độc quyên, đại lý bán lẻ… Tính đếnnăm 2021, tổng đại lý của công ty đạt 20 của hang, tập chung chủ yếu tại miềnBắc

Giá trị cốt lõi: Kinh doanh dựa trên giá trị thật:CANIFA thiết lập hệ thống tiêu chuẩnchất lượng quốc tế áp dụng trên tất cả quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng từkhâu chọn lọc nguyên phụ liệu cho đến khâu thiết kế và sản xuất (Oeko-tex, CottonUSA, Woolmark, ) Canifa cam kết phát triển xanh cùng người Việt bằng suy nghĩ

và hành động:

Vận hành xanh: Tổ hợp CANIFA Văn Giang tự hào là một đơn vị tiên phong nhậnchứng chỉ quốc tế LEED về tiết kiệm năng lượng và ảnh hưởng tích cực đến môitrường sống

Đối tác xanh; Canifa chọn Cotton USA - đơn vị cung cấp nguyên liệu chính chosản phẩm tại CANIFA, luôn nghiêm minh tuân thủ các chỉ số bền vững của nôngnghiệp Mỹ: tiết kiệm nước, kỹ thuật “không làm đất” để bảo vệ đất trồng.Sản phẩm xanh: CANIFA đặc biệt chú trọng nghiên cứu, kiểm định chất lượng vớinguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra, đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất củacác chứng chỉ uy tín nhất thế giới (Oeko Tex, Woolmark, WD…)

Doanh nghiệp hướng tới giá trị thật và thể hiện niềm tin lâu dài của tổ chức Đó làtheo đuổi giá trị thật từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra Ngoài ra, thìCanifa đã từng chia sẻ, tiêu chí tuyển dụng quan trong nhất mà họ hướng tới đó

8

Nhận xét: Tổng điểm trung bình là 3.31 lớn hơn mức trung bình 2.5 cho thấy nội

bộ doanh nghiệp mạnh, có khả năng đáp ứng được được với môi trường vĩ mô vàmôi trường ngành

IV Ma trận SWOT

4.1 Bảng tóm tắt ma trận Swot

Bảng 4.1 Bảng tóm tắt ma trận Swot Strengths (Điểm mạnh) Weaknesses (Điểm yếu) (S1)Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ đã

qua đào tạo cao, giàu kinh nghiệm sản xuất

may mặc

(S2) Sở hữu hệ thống cơ sở vật chất khủng,

với 2 nhà máy sản xuất đặt tại Hưng Yên,

dây máy móc hiện đại, ứng dụng công nghệ

stone Wash, kĩ thuật in Discharge vào trong

sản xuất

(S3)Áp dụng chiến lược marketing về giá

và chiến lược marketing về sản phẩm hiệu

quả Sở hữu cho mình một khối lượng lớn

các sản phẩm đa dạng chất lượng Đặc biệt,

nguyên liệu len, sợi của doanh nghiệp đã

đạt các chứng chỉ uy tin của thế giới

(S4) Canifa theo đuổi “sản phẩm tốt nhưng

giá cả phải chăng” Đây cũng là một trong

những điểm mạnh nổi bật của Canifa so với

đối thủ cạnh tranh trong ngành (Việt Tiến)

(S5)Thương hiệu 20 năm kinh nghiệm, sở

hữu bản quyền hình ảnh với Disney, nhà tài

trợ độc quyền cho các chương trình thời

(W1) Nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếunhập khẩu (70%) dẫn đến chi phí cao,doanh thu thấp

(W2) Hệ thống đại lý trải rộng trên phạm vi

cả nước là một điểm mạnh song điều đó sẽtrở thành một rào cản lớn nếu như thế giớimột lần nữa đứng trước nguy cơ phát triểnkinh tế online

(W3) Quản lý mô hình SPA (cửa hàng bán

lẻ của nhãn hiệu Canifa) sẽ trở lên khókhăn hơn khi công ty mở rộng quy mô.(W4) Mặc dù tệp khách hàng khá rộng, phùhợp với nhiều lứa tuổi, giới tính, nghềnghiệp Song, mẫu mã sản phẩm còn đơngiản, thiết kế chưa thực sự nổi bật

42

trang lớn.

(S6) Các kênh phân phối đa dạng, kênh

online phát triển cực kì mạnh nhất là trong

thời kỳ Covid-19 Hệ thống đại lý trải rông

trên toàn quốc nhất là khu vực miền Bắc,

không chỉ tập chung ở các thành phố, trung

tâm lớn Từ đó, khoảng cách sản phẩm tới

tay khách hàng đã được thu hẹp lại

Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức)

(O1) Công nghệ 4.0 và tác động của

Covid-19 đòi hỏi các doanh nghiệp phải mở rộng

thích ứng với kênh phân phối mới thông

qua chuyển đổi số, thương mại điện tử

(O2) Thương mại quốc tế phát triển, thị

trường xuất khẩu rộng mở

(O3) Dân cư tập trung đông tại các thành

phố lớn, thu nhập bình quân ngày càng cao

(O4) Tăng trưởng kinh tế dương và có xu

hướng phát triển, làm bàn đạp cho các

ngành kinh tế trong nước

(O5) Sức mua hàng hóa của các nước có

chiến tranh và tỉ lệ lạm phát cao giảm, tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước

xuất khẩu ra quốc tế

(T1) Thời đại kinh doanh trực tiếp ngàycằng gặp nhiều khó khăn, chi phí mặt bằnglớn

(T2) Ngành dệt may hiện nay đứng thứ 2trong tổng số các ngành khiến cho môitrường bị ô nhiễm nặng nề Đòi hỏi nhiềucải tiến công nghệ nhằm tạo ra giá trị xanh– sạch – đẹp

(T3) Chiến tranh, lạm phát, đồng tiền mấtgiá khiến sức mua giảm, tác động khôngnhỏ tới doanh thu cũng như sự phát triểncủa doanh nghiệp

(T4) Tình trạng thiếu nguyên nhiên vật liệuđến từ thiên nhiên kéo dài đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải tìm ra các sản phẩmthay thế mới

(T5) Đối với những khu vực dân cư thưathớt, tình hình kinh doanh của các đại lý

43

bán hàng bị ảnh hưởng không nhỏ.(T6) Thói quen tiêu dùng của người lớntuổi ở Việt Nam vẫn là mua hàng trực tiếp

do tâm lý sợ bị lừa đảo, mua hàng kém chấtlượng

4.2 Đề xuất các chiến lược

Bảng 4.2 Bảng đề xuất các chiến lược từ ma trận Swot

Chiến lược S - O Chiến lược W – O

S1, S2, O2, O5 => Chiến lược phát triển thị

trường nước ngoài Chiến lược nâng cao

năng suất lao động để phát triển hiệu quả

sản xuất

S4, S5, O3, O4 => Thâm nhập thị trường

trong nước Xây dựng thêm một chuỗi các

cửa hàng ở khu đô thị tập trung, lợi dụng

uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm

để tăng lượng hàng bán ra

S6, O1 => Tiếp tục phát triển kinh doanh

mảng online, tập chung đào tạo đội ngũ

chăm sóc khách hàng trưc tuyến

W1, O2, O5 => Chiến lược phát triển thịtrường nước ngoài Xây dựng công ty theohướng công ty đa quốc gia, thành lập cơ sởsản xuất tại các nước có nguyên liệu nhậpkhẩu Để giảm thiểu chi phí vận tải, chênhlệch đồng tiền

W2, W3, O1 => Tiếp tục chiến lược truyềnthông sản phẩm, tài trợ độc quyền cho cácchương trình thời trang Ngoài ra, doanhnghiệp cần tiếp tục tuyển dụng các nhàthiết kế có tay nghề thông qua các cuộc thithiết kế nhằm nâng cao mẫu mã sản phẩm

Chiến lược S – T Chiến lược W – T

S1, W2, W3 => Thực hiện các chương

trình đào tạo đội ngũ nhân viên có tay nghề

cao, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng

Cử nhân viên ưu tú đi học có khóa học về

W2, T1 => Có hợp đồng rõ ràng trong vấn

đề kí kết thuê mặt bằng, tạo ra các điềukhoản có lợi khi có bất kì tình huống bấtchắc nào xảy ra

44

đào tạo quản lý cửa hàng.

S3, S4, W4 => Phát triển chiến lược về sản

phẩm và về giá, đánh vào tâm lý chung của

người tiêu dùng (giá rẻ, sản phẩm chất

lượng) nhằm khắc phục trước mắt sự đơn

điệu về mẫu mã sản phẩm

W1, T2, T4 => Tiếp tục thực hiện các côngnghệ xử lý vấn đề ô nhiễm trong sản xuất.Đẩy mạnh truyển thông đưa tin chứng thực

về vấn đề môi trường của doanh nghiệp tạicác nhà máy Tăng tính uy tín của thươnghiệu

V Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Để Canifa đạt được những thành công như ngày hôm nay thì không thể gói gọn trọng sựgóp sức của một hai yếu được Mà đó là sự kết hợp, bao trùm của rất nhiều yếu tố từ nhânlực, vật lực, trí lực như: Chất lượng nguồn nguyên liệu, chi phí nguyên liệu đầu vào,chính sách chăm sóc khách hàng, tiếng tăm thương hiệu, bản quyền hình ảnh thươnghiệu, sự đa dạng của sản phẩm, giá bán, phân khúc khách hàng, thị trường tiêu thụ, chỉtiêu trách nhiệm xã hội và môi trường làm việc Tất cả các yếu tố thành công này đã đượcphân tích kĩ trong đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở môi trường ngành Dưới đây là bảngđiểm trọng số giữa Canifa và Việt Tiến

Bảng 5.1 So sánh các yếu tố thành công của Canifa và Việt Tiến

Các yếu tố Canifa Việt Tiến

45

Bản quyền hình ảnh thương hiệu 8.5 7

Sơ đồ 5.2 Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến

Sự

dạng

ẫu

ã sản ph

hàng

bản quy hì ản

hươn

g hiệu giá bán

ph

khúc kh

m việc

Th

ường tiêu thụ

thươn

g h

lâu đời 0

2 4 6 8 10

Canifa Việt Tiến

VI Đề xuất chiến lược cạnh tranh mới cho doanh nghiệp

6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng –Hình thành

Bảng 6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

2 Chính sách chăm sóc khách hàng

3 Thương hiệu lâu đời

4 Bản quyền hình ảnh thương hiệu

5 Giá bán

6 Sự đa dạng phân khúc khách hàng

7 Thị trường tiêu thụ

8 Môi trường làm việc

9 Chỉ tiêu trách nhiệm xã hội

Giá thành nguyên liệu đầu vào hiện nay đang là một vấn đề quan ngại của Canifa Vìsản phẩm chủ lực của doanh nghiệp là từ bông và sợi Đây lại là nguồn nguyên liệu cógiá thành cao Theo thống kê của Bộ công thương tháng 11 năm 2021, giá bông nhậpkhẩu vào Việt Nam ước tính đạt trung bình 1.904 USD/tấn, tăng 22.5% so với cùng

kỳ năm 2020 Giá bông nhập khẩu trung bình tăng hầu hết ở các thị trường từ Mỹ tới

Ấn Độ, Australia cho tới bờ biển Nga với tốc độ 15 – 40%

Mà hiện nay thế giới đang gặp phải sự khủng hoảng về nhiều mặt Kinh tế lạm phát,đồng USD tăng vọt, giá xăng dầu đầy biến động, tình hình chính trị căng thẳng vớicuộc chiến của Nga và Ukraina, dịch bệnh kéo dài (đã được chứng minh phân tích ởmôi trường bên ngoài)… Dẫn tới toàn bộ chi phí nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoàităng theo, trở thành áp lực lớn đối với doanh nghiệp

Mặt khác, thị trường bông sợi trong nước hiện nay cực kỳ tiềm năng Một số vùngtrồng bông lớn của Việt Nam như Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Nguyên, gần đây cóthêm Sơn La Theo số liệu thống kê của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, diện tích quyhoạch sản xuất bông đến năm 2020 trên toàn quốc là 76.000 ha Trong đó, các tỉnhTây Nguyên khoảng 32.000 ha, Nam Trung Bộ 27.000 ha, Trung Bộ 12.000 ha và

47