Đề cương ôn thi môn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân liên quan (stakeholder).

Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một

 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro??

 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh nghiệp là Thành viên

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.

nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin kiến thức,.v v… mà doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng, thực thi chiến lược của mình nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp dù quy mô nhỏ hay lớn đều sẽ sở hữu những nguồn lực vô hình, hữu hình, nhân lực, chỉ là lượng ít hay nhiều và mức độ như thế nào để tạo nên sự khác biệt.

năng lực cốt lõi là thuật ngữ để chỉ những khả năng , sự thành thạo chuyên môn hoặc lợi thế xác định khó bị bắt trước mà một doanh nghiệp nổi trội nhất để phân biệt với đối thủ cạnh tranh Nó cũng chính là nền tảng để nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và nó định hướng cho thương hiệu, tăng trưởng kinh doanh và chiến lược quảng cáo.

năng lực cốt lõi có nguồn gốc là cách tiếp cận dựa vào nguồn lực đối với chiến lược doanh nghiệp.

Ý nghĩa của năng lực cốt lõi (Core competencies)

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mang ý nghĩa rất cụ thể như sau:

 Cho phép người quản lý có thể xác định cách phân bổ tốt nhất những nguồn lực trong đơn vị mình theo cách hiệu quả và có lợi nhất.

 Cung cấp cho người quản lý nhân lực lên ý tưởng về nơi bạn nên cung cấp đào tạo để nâng cao khả năng của nhân viên để có thể tối đa hóa năng lực cốt lõi của công ty  Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác

biệt riêng so với các công ty đối thủ.

 Năng lực cốt lõi được hình thành dần theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức khoa học về hình thức khai thác các nguồn lực khác nhau.

 Cung cấp cho người quản lý đầy đủ thông tin về những dịch vụ hoặc nhiệm vụ bạn có thể thuê ngoài nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực tối đa.

 Đóng vai trò là nền tảng cho cách mà doanh nghiệp nên tiếp thị và xây dựng giá trị thương hiệu.

Hoạch định được xem là chức năng quản trị tiên quyết vì nó định hướng cho các chức năng quản trị còn lại Trong tổ chức, hoạch định được phân chia thành 2 loại: Hoạch định chiến thuật và hoạch định chiến lược.

Các bước trong quy trình hoạch định chiến lược  Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn.

 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài  Hình thành các mục tiêu chung.

 Tạo lập và chọn lựa các chiến lược  Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.

Những đặc tính cơ bản của chiến lược

Chiến lược phát triển cung cấp tầm nhìn tổng quát, mục tiêu phát triển một công ty, một ngành, một quốc gia và tổng hợp các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó Đó là một phương tiện để quản lý, theo đuổi những lựa chọn để đảm bảo đối tượng chiến lược có khả năng cạnh tranh hướng đến phát triển Chiến lược phát triển thường có 2 chức năng cơ bản là: chức năng phát triển và chức năng quản lý phát triển.

– Tính hệ thống: Chiến lược phát triển phải có tính hệ thống và đã mang tính hệ thống thì nó phải

có tính ổn định tương đối Theo nguyên tắc động học, nếu tác động vào một hoặc một vài phân hệ thì sẽ ảnh hưởng tới tất cả các phân hệ khác còn lại Vì thế chỉ xem xét một số phân hệ mà bỏ qua các phân hệ khác sẽ có thể làm cho hệ thống rối loạn hơn là làm cho hệ thống phát triển Đó là vấn đề mà các chiến lược gia cần chú ý Trên nguyên tắc hệ thống, chiến lược phát triển đề cập đến những vấn đề toàn cục, những vấn đề mang ý nghĩa điểm huyệt, có sức gây công phá lớn đối với sự phát triển của toàn bộ hệ thống.

– Tính bao quát: Chiến lược phát triển bao quát những vấn đề dài hạn, vừa đề cập thỏa đáng

những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định (vì khi những vấn đề ngắn hạn được giải quyết sẽ tạo nền tảng vật chất để thực hiện những vấn đề dài hạn), vừa khuếch trương quy mô lớn vừa coi trọng quy mô vừa và nhỏ.

– Tính chọn lựa: Thời kỳ chiến lược thường là khoảng thời gian 5 năm, 10 năm, tuy không phải

là ngắn nhưng cũng không đủ để làm tất cả mọi việc Trong khi nguồn lực phát triển là có hạn và luôn biến đổi Các yếu tố huy động cho phát triển ở mỗi thời kỳ sẽ thay đổi Do đó, chiến lược phát triển phải chọn lựa những vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết.

– Tính linh hoạt và mềm dẻo: Chiến lược phát triển phải có khả năng điều chỉnh nhanh, thích ứng

rộng, phù hợp với hoàn cảnh.

– Tính dài hạn: Những vấn đề lớn và phức tạp có ý nghĩa chiến lược thường cần nhiều thời gian

để hoàn thành Tuy nhiên, trong chiến lược có vấn đề sẽ được giải quyết trong thời gian ngắn, cũng có nhiều vấn đề phải được giải quyết trong thời gian dài.

– Tính thời đại: Đây là vấn đề hết sức quan trọng Tính thời đại biểu hiện ở tính hiện đại, tính

liên kết, không chỉ và không quá bó hẹp bởi ranh giới hành chính của một quốc gia Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế sâu rộng, một quốc gia phải cùng các quốc gia khác phát triển Những thành tựu của nhân loại phải được phát huy và những thất bại của thế giới phải được rút kinh nghiệm và tránh.

– Tính cụ thể và tính lượng hóa: Tính cụ thể trước hết thể hiện ở việc mục tiêu chiến lược phải

cụ thể các vấn đề trọng yếu mà chiến lược đề cập (hay những nhiệm vụ chiến lược phải làm), các bước thực hiện và tổ chức thực hiện cũng phải được thể hiện một cách cụ thể Tính lượng hóa được thể hiện ở việc làm rõ mục tiêu tổng quát cần tính toán dự báo các chỉ tiêu cụ thể Các chỉ tiêu cụ thể phải được tính toán và thể hiện bằng con số với biên độ nhất định nhằm cụ thể hóa mục tiêu tổng quát của chiến lược.

Như vậy, Chiến lược phát triển phải là một văn kiện chứa đựng tinh thần cơ bản của đường lối phát triển (một công ty, một ngành, một quốc gia) cho một thời kỳ dài hạn, nó phản ánh chủ đề ý tưởng tổng quát, cơ bản về phát triển; nó bao quát mục tiêu, hệ thống các quan điểm chỉ đạo, cách thức và phương tiện biến mục tiêu quan điểm ấy thành hiện thực về phát triển một công ty, một ngành, một quốc gia trong thời kỳ chiến lược.

Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật

Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như thế nào?

Hoàn thành các mục tiêu như thế nào?

Thời gian Dài hạn: 2 năm hoặc hơn Thường 1 năm hoặc ngắn hơn Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm Điều kiện để ra

quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro.

Cấp quản lý Nhà QT cấp trung và cấp cao NV, nhà quản trị cấp trung gian.

Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau

1) Xác định triết lý kinh doanh, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp;

2) Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (có thể sử dụng mô hình PESTEL hoặc mô hình 5 áp lực cạnh trạnh);

3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (phân tích theo chuỗi giá trị của Porter hoặc theo các nguồn lực của doanh nghiệp);

4) Phân tích Ma trân SWOT cho doanh nghiệp từ đó đưa ra những chiến lược định hướng cho doanh nghiệp.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí trong tiếng Anh được gọi là cost leadership strategy Chiến lược dẫn đầu về chi phí là lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp

Dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ

Lợi thế và hạn chế

- Lợi thế

Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản, bao gồm:

+ Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể có lợi thế hơn trong đặt giá Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình

Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh của người mua

Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung.

+ Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

Lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu

Do đó, người dẫn đầu về chi phí ở thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể.

- Hạn chế

Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nguy cơ bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh hoặc do quá tập trung giảm chi phí dẫn đến không kịp thời nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Chiến lược Khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó Chiến lược nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hướng tới việc có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,….

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn lòng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.

Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược chi phí thấp Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).

Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm có thể như nhau, những vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.

Lợi thế và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa Lợi thế từ chiến lược:

Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.

Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.

- Rủi ro từ chiến lược

Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.

Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: khi người mua trở nên tinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.

Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnh tranh đến mức khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu Khi ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được một khoản tiền lớn.

Chiến lược định giá cao – thấp

Chiến lược định giá cao – thấp là khi một công ty ban đầu bán một sản phẩm ở mức giá cao nhưng giảm giá đó xuống khi sản phẩm đó giảm tính mới hoặc mức độ phù hợp Giảm giá, phần thanh lý và đợt bán hàng cuối năm là những ví dụ về việc định giá cao – thấp – do đó, lý do tại sao chiến lược này cũng có thể được gọi là chiến lược định giá chiết khấu

Định giá cao – thấp thường được sử dụng bởi các công ty bán lẻ bán các mặt hàng theo mùa hoặc thay đổi liên tục, chẳng hạn như quần áo, đồ trang trí và đồ nội thất Điều gì làm cho chiến lược giá cao / thấp hấp dẫn người bán? Người tiêu dùng thích bán hàng và giảm giá dự đoán, do đó, tại sao Thứ Sáu Đen và các ngày giảm giá phổ biến khác lại rất phổ biến.

Môi trường ngành (hay môi trường nhiệm vụ, môi trường vi mô) là môi trường ngành kinh doanh (industry) mà doanh nghiệp đang hoạt động trong đó; gồm tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ doanh nghiệp Cụ thể, môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, bao gồm: khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh tranh; cổ đông; nhà phân phối; tổ chức tín dụng; công đoàn; công chúng; nhóm quan tâm đặc biệt Trong đó, khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh tranh là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh nhất tới môi trường ngành của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)

- là phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp, ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ tác động đến cường độ cạnh tranh, khả năng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành Khi các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, việc triển khai hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành càng khó khăn hơn Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích họp trong ngành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình Hiểu rõ các lực lượng cạnh tranh và áp lực của nó tạo ra đổi với các doanh nghiệp trong ngành sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội và nguy cơ khi triển khai hoạt động kinh doanh trong ngành.

Mục đích của phân tích môi trường ngành: Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam + Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

– Mức độ tập trung của các địa điểm du lịch thường tấp trung gần nhau – Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

– Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

– Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, – Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

+ Các sản phẩm thay thế

-Thay thế bằng các dịch vụ du lịch quốc tế + Các rào cản gia nhập

– Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

– Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, – Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, – Chính sách của chính phủ,

– Tính kinh tế theo quy mô, – Các yêu cầu về vốn,

– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, – Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, – Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, – Khả năng bị trả đũa,

– Các sản phẩm độc quyền.

+ Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: – Vị thế mặc cả,

– Số lượng người mua,

– Thông tin mà người mua có được, – Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, – Tính nhạy cảm đối với giá,

– Sự khác biệt hóa sản phẩm,

– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, – Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

– Động cơ của khách hàng + Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:

– Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, – Mức độ tập trung của ngành,

– Chi phí cố định/giá trị gia tăng, – Tình trạng tăng trưởng của ngành,

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành (Theo Investopedia)

Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định chiến lược của công ty, mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân khúc nào của nền kinh tế để tìm kiếm lợi nhuận và tính hấp dẫn.

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó

Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai

5 lực lượng môi trường ngành

Theo Porter, nhà quản lí chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.

- Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng "ép" giá dễ đến đâu

Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, qui mô và sức mạnh của nhà cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Sản phẩm bán cho khách hàng được tạo nên từ đâu? Không gì khác ngoài nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp, và họ có quyền hành cực lớn trong việc quyết định giá bán nguyên vật liệu Cụ thể, chỉ cần nhà cung cấp tăng giá lên một chút là đủ khiến doanh nghiệp lao đao vì rất khó để giảm giá thành sản phẩm nhằm cạnh tranh với những đối thủ khác, và nếu vẫn cắn răng giảm giá thì chắc chắn lợi nhuận thu được sẽ vô cùng bèo bọt Và khi nào thì nhà cung cấp có thể áp đặt quyền lực này lên phía doanh nghiệp?

Không có nhà cung cấp nào khác bán nguyên vật liệu cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp khó tìm ra nguyên liệu thay thế, và nhà cung cấp nắm giữ những gì mà doanh nghiệp cần

Chi phí chuyển đổi nguyên liệu cao.

Ví dụ thực tế: Apple muốn làm ra màn hình tràn viền trên chiếc Iphone X của mình thì họ buộc phải mua công nghệ màn hình Amoled của Samsung vì chỉ có màn Amoled mới có thể tạo ra loại màn hình mà Apple muốn Do đó Samsung hoàn toàn có cơ sở để ép giá Apple và buộc “nhà Táo” phải nhập hàng với mức giá cao.

- Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu “Khách hàng là thượng đế” được xem là tôn chỉ dành cho bất cứ ngành nghề kinh doanh nào Do đó doanh luôn phải cố gắng làm hài lòng những vị “thượng đế” của mình, vì tiền từ túi của họ chính là nguồn thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Dựa vào lợi thế này, khách hàng hoàn toàn có thể yêu cầu doanh nghiệp bán hàng với mức giá thấp hơn nhưng chất lượng vẫn phải đảm bảo Cụ thể là khi:

Khách mua hàng với số lượng lớn

Khách nằm trong những “vị thượng đế” ít ỏi tìm đến doanh nghiệp

Trên thị trường có nhiều sản phẩm khác để thay thế, và doanh nghiệp không phải là sự lựa chọn duy nhất.

Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác Khách hàng đi mua quần áo tại một cửa hàng và yêu cầu cửa hàng bán với giá thấp hơn, lấy lý do là vì quần áo tại cửa hàng không quá đặc sắc hay có chỗ khác bán với mức giá rẻ hơn.

- Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực (competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó

Yếu tố quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi Khi kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào, doanh nghiệp cũng sẽ vấp phải sự tranh gay gắt đến từ những đối thủ có mặt hàng, phân khúc khách hàng tương tự với mình Và sự cạnh tranh này sẽ được thể hiện rõ nhất qua giá cả, số lượng sản phẩm, thị phần,…tất cả nhằm mục đích giành khách hàng từ tay đối từ tay đối thủ và thỏa mãn nhu cầu của họ

Sự cạnh tranh này sẽ càng được thể hiện rõ trong những trường hợp sau:

Có nhiều đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh, sản phẩm đa dạng về mẫu mã và tính năng Sản phẩm của các doanh nghiệp đều tương đồng nhau, không nổi bật và dễ bị thay thế

Tiềm lực của các đối thủ không chênh lệch.

Khách hàng ít tỏ ra hứng thú và có độ trung thành thấp, sẵn sàng qua mua hàng của đối thủ VD: Coca Cola và Pepsi là 2 ông vua trong ngành sản xuất nước ngọt, và tất nhiên 2 hãng này cũng cạnh tranh với nhau vô cùng gay gắt Lý do đơn giản là vì họ có quy mô gần giống nhau, sản phẩm, chiến lược kinh doanh và tập khách hàng mục tiêu cũng chả khác nhau,…Do đó hầu như trong suốt quá trình hình thành và phát triển, 2 hãng này chỉ tập trung thực hiện các chiến lược truyền thông nhằm hạ bệ đối thủ chính của mình.

- Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Đây là những sản phẩm có khả năng tạo ra sự khác biệt với phần còn lại của thị trường, vì chúng có tính năng độc đáo hơn, giá thành rẻ hơn,…Do đó sản phẩm của doanh nghiệp hoàn toàn có thể dần bị lấn át , thậm chí là đánh bật ra khỏi thị trường vì sản phẩm thay thế đã chiếm trọn cảm tình của khách hàng

Ví dụ cụ thể: Kể từ khi hãng điện thoại Xiaomi cho ra đời những dòng smartphone giá rẻ và có hiệu năng cao, rất nhiều hãng điện thoại khác đã phải lao đao, thậm chí là phải “đóng cửa” luôn mảng sản xuất điện thoại của mình vì không thể cạnh tranh lại (HTC, LG, Sony,…).

- Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng kí" mới

Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước Áp lực cạnh tranh này đến từ những cá nhân, công ty, doanh nghiệp có khả năng nhảy vào lĩnh vực mà doanh nghiệp bạn đang kinh doanh khi phát hiện ra cơ hội Và đây chính là mối đe dọa cực lớn dành cho doanh nghiệp, bởi lẽ đối thủ loại này sẽ sở hữu vô số lợi thế như:

Không cần bỏ quá nhiều vốn để tham gia vào thị trường

Đã có một vốn kinh nghiệm rút ra từ những doanh nghiệp đi trước

Đã tìm hiểu rõ những quy định của Chính Phủ và cách thị trường được vận hành

Chi phí chuyển đổi khách hàng dành cho những doanh nghiệp “tay ngang” cũng không cao Dễ dàng thu hút khách hàng tiềm năng nhờ sự mới lạ trong: Thương hiệu, sản phẩm, chính sách, …

Ví dụ về mô hình 5 áp lực cạnh tranh: Trước năm 2015, Apple và Samsung là 2 hãng chuyên sản xuất smartphone cạnh tranh với nhau gay gắt nhất Tuy nhiên Google – Công ty công nghệ làm ra hệ điều hành Android cũng bắt đầu dấn thân vào thị trường sản xuất smartphone bằng cách tung ra dòng điện thoại Google Pixel Và thương hiệu vững mạnh đã được gây dựng từ trước chính là lợi thế lớn nhất của Google Pixel so với Iphone hay Samsung Galaxy series.

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức

Phân tích MT vĩ mô là phân tích các yếu tố dân số, pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ, kinh tế,… ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường vĩ mô trong phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các yếu tố tác động, hướng tác động và cường độ tác động tới doanh nghiệp Nói một cách chung nhất, đó là việc rà soát tất cả các yếu tố từ môi trường vĩ mô từ đó chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp cần phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược Tuy nhiên, chỉ sử dụng thông tin phân tích môi trường kinh doanh là không đủ, doanh nghiệp cần kết hợp thông tin phân tích môi trường kinh doanh và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp từ đó xác định được định hướng, tầm nhìn chiến lược, giúp công ty xác định được các mục tiêu phù hợp và các mô hình, chiến lược kinh doanh phù hợp.

Phân tích hai yếu tố kinh tế vĩ mô quan trọng đối với ngành kinh doanh sản phẩm rau sạch :

Phân tích môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố cơ bản như: khí hậu, đất đai, sinh thái, mật độ dân số, tài nguyên thiên nhiên vv…

Nước ta là một nước nhiệt đới gió mùa độ ẩm không khí cao, đây là một môi trường tốt đối với các sản phẩm của công ty kinh doanh mặt hàng rau sạch với điều kiện tự nhiên sẽ là cơ hội giúp các công ty này phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm hơn.

Môi trường Văn hóa xã hội :

Nước ta là một quốc gia với nền văn hóa á đông đặc trưng Với những phong tục, tâm linh cũng như quan điểm trong việc thiết kế, phong thủy cũng có những ảnh hưởng nhất định tới hoạt động kinh doanh của công ty.

Văn hóa xã hội còn có ảnh hưởng tới thói quen, hành vi người tiêu dùng thay đổi Những thói quen lỗi sống có ảnh hưởng lớn tới người tiêu dùng nước ta Hiện nay nước ta có sự du nhập của nhiều lỗi sống, thói quen từ những nền văn hóa hiện đại tiên tiến trên thế giới Những sự thay đổi theo hướng tiên tiến hiện đại mang lại rất nhiều cơ hội cho những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực rau sạch tại thị trường VN

EFE là viết tắt của cụm External Factor Evaluation Matrix trong tiếng Anh, nghĩa là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hoặc ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.

Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

Dựa vào ma trận EFE các nhà lãnh đạo, hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ biết được các cơ hội và nguy cơ có thể đến với doanh nghiệp của mình và đưa ra những nhận định và đánh giá về các tác động của cá nhân tố đó tới doanh nghiệp là lợi hay hại.

Ma trận IFE là cách viết tắt của cụm từ tiếng Anh là Internal Factor Evaluation Matrix, nghĩa tiếng Việt là ma trận đánh giá tất cả các yếu tố nội bộ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong được xem là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để thực hiện đo lường và đánh giá các nhân tố bên trong.

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) là ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

IFE được áp dụng phổ biến trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp như công nghệ thông tin, tài chính, thị trường, nguồn nhân lực hay các lĩnh vực khác phụ thuộc vào từng bản chất và quy mô của một doanh nghiệp.

Ma trận IFE có vai trò vô cùng quan trọng trong việc kinh doanh của bạn và luôn không thể thiếu trong một dự án hay chiến lược kinh doanh nào đó Các nhà quản lý điều hành cần phải xem xét kỹ lưỡng các yêu tốt này để có thể đánh giá đúng những khả năng phản ứng cũng như các điểm mạnh yếu trong một chiến lược, từ đó đưa ra phương án triển khai phù hợp nhất.

Ma trận IFE có vai trò vô cùng quan trọng trong việc kinh doanh

Sử dụng ma trận IFE giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác tối đa các điểm mạnh và cố gắng chuẩn bị những phương án nhằm khắc phục được những điểm yếu, hạn chế các rủi ro Ma trận này được ứng dụng chủ yếu cho bộ phận kinh doanh trong công ty giúp người quản lý đánh giá được chức năng và mối quan hệ trong bộ phận này.

KẾT CẤU BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH ĐẦY ĐỦ THƯỜNG GỒM 4 PHẦN

- Sứ mệnh: Lý do tồn tại của DN hoặc tổ chức

- Tầm nhìn: những tuyên bố về mong muốn cũng như vị trí mong muốn đạt được trong tương lai của tổ chức và DN

- Giá trị cốt lõi: là những giá trị mà tổ chức cam kết duy trì trong suốt thời gian tồn tại của mình

- Mục tiêu chiến lược: Tuyên bố về những mục tiêu chính hướng đến duy trì hoạt động bền vững lâu dài cho DN, đồng thời nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường.

Khi xác định được sứ mệnh, tức là bạn đã xác định được lý do doanh nghiệp, thương hiệu của bạn tồn tại.

Nội dung của sứ mệnh chính là mục đích và vấn đề mà doanh nghiệp, thương hiệu của bạn muốn giải quyết Ngoài ra, nó tạo ra một khuôn khổ để đánh giá tính phù hợp của các cơ hội và quyết định với mô hình và chiến lược kinh doanh cốt lõi của bạn.

Sứ mệnh sẽ luôn hướng bạn quay trở lại với mục đích chính của doanh nghiệp ngay khi bạn bắt đầu đi hơi chệch ra khỏi con đường đã định Nó giúp mọi người rõ ràng về đường hướng của tổ chức.

Sứ mệnh đối với doanh nghiệp giống như la bàn đối với nhà thám hiểm hay bản đồ đối với khách du lịch Nó là cái khung để đưa ra các quyết định khó khăn, hay ranh giới bạn cần để kiên định con đường phải đi tương lai của mình.

Lợi thế cạnh tranh

Là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối thủ VD: Nhãn hàng và thương hiệu (Brand):

Chi phí chuyển đổi (Switching costs): Khách hàng sẽ phải chịu (chấp nhận chi trả) những chi phí hữu hình hoặc vô hình nào đó, để không sử dụng sản phẩm của bạn mà chuyển sang sử dụng 1 sản phẩm khác tương tự.,

Lợi thế về chi phí (Cost advantages): doanh nghiệp nào có cấu trúc chi phí càng thấp, càng hiệu quả thì càng có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành.

Những yếu tố chính tạo nên lợi thế về chi phí bao gồm:

 với cấu trúc chi phí thấp và hiệu quả hơn so với đối thủ, doanh nghiệp sẽ đẩy đối thủ của mình vào thế khó trong cuộc chiến cạnh tranh.

Hiệu ứng mạng lưới (Network effects): Network effects sẽ được tạo ra khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp cho phép các người dùng (hoặc khách hàng) có thể tương tác, nói chuyện, kết nối với nhau.

GIÁ TRỊ sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tăng lên khi số lượng người dùng (hoặc khách hàng) ngày càng tăng lên.

Sự tương tác trong mạng lưới càng lớn, càng chặt chẽ thì giá trị của network effects sẽ càng cao Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ càng lớn.

Tài sản vô hình (Intangible assets): Tài sản vô hình mà chúng ta bàn luận ở đây là những tài sản chưa được phản ánh trên báo cáo tài chính, nhưng có thể giúp doanh nghiệp có được lợi thế bền vững, dài hạn với đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.

Những tài sản vô hình đó có rất nhiều loại, chẳng hạn: