Luận văn ThS QTKD - Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP. Hồ Chí Minh

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Nghiên cứu giúp hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết lên quan đến sựgắn bó của nhân viên đối với tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng và giúp nhậndiện, phân t

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực không chỉ là nguồn lực vận hành các hoạt động kinh doanh,

mà còn quyết định đến sự phát triển, cạnh tranh và định hướng của tổ chức.Nguồn nhân lực đủ số lượng, đạt chất lượng, có năng lực, kỹ năng, kiến thức

và thái độ phù hợp sẽ đem lại hiệu quả và năng suất cao cho tổ chức Cácngân hàng thành công đều là những ngân hàng quản trị tốt nguồn nhân lựccủa họ Khi thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh trên góc độ thu hútnguồn nhân lực chất lượng cao, dẫn đến thách thức là làm cách nào để nângcao mức độ gắn bó của nhân viên Ngân hàng thương mại (NHTM) là doanhnghiệp kinh doanh đặc thù, yêu cầu đội ngũ nhân sự có sự am hiểu về tàichính – tiền tệ Lãnh đạo ngân hàng cần thiết lập chính sách nhân sự có hiệuquả, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý để khơi dậy tinh thầnsáng tạo và năng động khiến nhân viên gắn bó với ngân hàng Bên cạnh đó,NHTM còn phải có chế độ lương bổng phù hợp để giữ chân nhân viên, cảithiện chế độ phúc lợi để nâng cao thu nhập cho nhân viên; bởi khi nhân viêncảm thấy an tâm về vấn đề tài chính sẽ tập trung hơn vào công việc, điều nàygiúp nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu suất hoạt động của ngân hàng

Lĩnh vực ngân hàng được xem là ngành nghề có sức thu hút lớn hiệnnay nhưng các ngân hàng cũng đang gặp phải không ít thách thức bởi cónhiều lý do khiến nhân viên muốn nghỉ làm như: mức lương chưa cao, chế độđãi ngộ chưa cạnh tranh, áp lực công việc quá lớn Theo báo cáo về nhân sựtrong ngành ngân hàng từ Tập đoàn Navigos thì yếu tố khiến nhân viên thấy

lo ngại khi làm việc tại các ngân hàng là mức độ rủi ro cao liên quan đến vấn

đề pháp lý Đặc biệt, trong vài năm gần đây, nhiều cán bộ ngân hàng đã phảiđối mặt với tình trạng bị đưa ra tòa án do vi phạm các quy định trong quátrình cho vay và huy động vốn

Với sự biến động liên tục của ban lãnh đạo ngân hàng, khó khăn trongviệc cho vay và mức nợ xấu cao khiến nhân viên cảm thấy không còn đủ độnglực và muốn nghỉ việc Lý do tiếp theo có thể kể đến là áp lực chỉ tiêu, cạnhtranh đối với các ngân hàng hiện nay thực sự rất lớn Không riêng gì cácNHTM cổ phần mà ngay cả NHTM Nhà nước cũng đặt ra chỉ tiêu riêng chotừng cán bộ nhân viên, không loại trừ bất kỳ phòng ban nào, từ các bộ phậnkinh doanh, truyền thông, kỹ thuật cho đến hoạt động huy động vốn, cho vay,thu hồi nợ, hay mở thẻ.

Nếu lãnh đạo ngân hàng thấu hiểu được khó khăn nhân viên gặp phải,

họ sẽ có kế hoạch xây dựng môi trường làm việc hợp lý để giữ chân nhân lựctài năng Để thực hiện điều này, việc xác định những yếu tố nào ảnh hưởng sựgắn bó của nhân viên trong ngành ngân hàng là rất quan trọng Xây dựng độingũ nhân sự có chất lượng, gắn bó lâu dài luôn là mối quan tâm được đặt lênhàng đầu

Theo "Báo cáo lương, thưởng, phúc lợi Talentnet – Mercer 2023" doCông ty CP Kết nối nhân tài - Talentnet công bố, dựa trên việc khảo sát 638doanh nghiệp (trong đó có 578 doanh nghiệp nước ngoài và 60 doanh nghiệptrong nước) với tổng vị trí và số lượng người lao động tham gia khảo sát làhơn 544.005 người lao động trên khắp Việt Nam Năm 2022, tỉ lệ nghỉ việc

tự nguyên là 22,1% ở công ty Việt Nam và 15,8% ở công ty nước ngoài Sangđến nửa đầu năm 2023, con số này là 10,4% ở công ty Việt Nam và 6,5% ởcông ty nước ngoài, giảm 1,5% so với cùng kỳ năm trước do nền kinh tế đixuống, người lao động có xu hướng bám trụ với công việc hiện tại dẫn đến tỷ

lệ nghỉ việc tự nguyện giảm Trong cấu trúc nguồn lao động thì thế hệ GenY2 (sinh năm 1990-1996) và Gen Z (sinh 1997 trở về sau) đang chiếmkhoảng 54% lực lượng lao động Thế hệ gen Y2 mong muốn được thăng chứctrung bình sau 3 năm và nghỉ việc sau 3,8 năm, tuy nhiên con số này ở Gen Z

về việc mong muốn được thăng chức giảm xuống còn 2 năm và nghỉ việc sau

1,7 năm Điều này gây áp lực cho các doanh nghiệp trong việc giữ chân cácnguồn nhân lực có năng lực và chuyên môn cao.

Theo dự báo của Navigos Group, nhu cầu nhân lực ngành Tài chínhNgân hàng tiếp tục tăng cao trong những năm tới Nhu cầu nhân lực cấp caocho ngành Tài chính Ngân hàng trong giai đoạn 2020 - 2025 được dự báotăng 20% mỗi năm Riêng tại các thành phố lớn như TPHCM, nhu cầu tuyểndụng của nhóm ngành này chiếm tỷ trọng 5% (khoảng 15.000 lao động) tổng

số việc làm cần tuyển hàng năm Trong đó, lao động có trình độ đại học vàcao đẳng chiếm hơn 80% nhu cầu tuyển dụng

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) nhận thứcđược rằng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển vàthành công của tổ chức Vì vậy, một trong những mục tiêu quan trọng nhấtcủa BIDV là phải xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ về sốlượng và chất lượng để thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược kinhdoanh của hệ thống

Tuy nhiên trong những năm qua, BIDV có nhiều sự thay đổi đối vớicác nhân sự cấp cao trong hệ thống Ngày 15/11/2018, BIDV tổ chức công bốquyết định nhân sự cấp cao mới của BIDV đối với chức vụ Chủ tịch Hội đồngquản trị BIDV; năm 2020, tiếp tục bổ nhiệm 04 Phó Tổng giám đốc mới vàngày 12/03/2021 bổ nhiệm Tổng giám đốc, sự biến động nhân sự cấp cao gópphần ảnh hưởng đến sự biến động nhân sự tại BIDV

Tính đến thời điểm 31/12/2022, BIDV có hơn 28.435 nhân viên, tănghơn 1000 lao động so với năm 2021, đến thời điểm 30/06/2023, BIDV đã cắtgiảm 1,2% quy mô nhân sự trong 6 tháng đầu năm nay và còn lại 28.101 nhânviên, sau đó số lượng nhân viên lại tăng lên 28.839 người tại thời điểm30/09/2023, tăng 738 người trong Quý III/2023, điều này cho thấy sự biếnđộng nhân sự liên tục của BIDV trong năm 2023

Dựa vào các cơ sở nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ Chí Minh” làm luận văn thạc sỹ.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bócủa nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP HồChí Minh, từ kết quả nghiên cứu đề tài đề xuất các hàm ý quản trị góp phầnnâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam trong thời gian sắp tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhânviên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh?

- Những hàm ý quản trị nào cần đề xuất nhằm nâng cao sự gắn bó củanhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong tương lai?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân

viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ ChíMinh

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên khối quan hệ khách hàng

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Các Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam tại TP Hồ Chí Minh

Thời gian: từ tháng 08/2023 đến tháng 09/2023

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng cả hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiêncứu định lượng:

- Nghiên cứu định tính: Trên cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiêncứu trước, từ đó nghiên cứu đề xuất mô hình và xây dựng thang đo để đolường các khái niệm trong nghiên cứu, khẳng định thang đo bằng thảo luậntheo nhóm và ý kiến của các chuyên gia để xây dựng bảng câu hỏi đưa vàokhảo sát

- Nghiên cứu định lượng sẽ sử dụng phương pháp điều tra và thu thập

dữ liệu Trong nghiên cứu định lượng, mẫu sẽ được thu thập bằng phươngpháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến địa chỉemail Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam của nhân viên chínhthức Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh.Sau khi tiến hành phân tích kết quả thu thập từ mẫu, đề tài sử dụng cácphương pháp phân tích sau:

+ Thống kê mô tả

+ Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha

+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm định giá trị hội tụ,giá trị phân biệt và phương sai trích của các thang đo

+ Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm kiểm định lại giá trị hội

tụ, giá trị phân biệt, sự phù hợp của cấu trúc các khái niệm trong mô hình đềxuất

+ Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyếntính SEM

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu giúp hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết lên quan đến sựgắn bó của nhân viên đối với tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng và giúp nhậndiện, phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng nhằm giúp nhà quản trị nhậnthấy được ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn bó của nhân viên Điềunày giúp xác định yếu tố nào tích cực đến sự gắn bó của nhân viên

Trên cơ sở đó, đề tài hy vọng rằng sẽ đề xuất được các hàm ý quản trị

để Lãnh đạo tổ chức có thể tham khảo và đưa ra kế hoạch cũng như địnhhướng chiến lược cụ thể, điều này sẽ giúp các ngân hàng cải thiện chất lượngnhân lực và đạt được hiệu suất tốt hơn Đánh giá rõ hơn tác động khách quan

và chủ quan, cũng như có khả năng dự đoán những rủi ro nhân sự có thể xảy

ra trong thời gian tới trong ngành ngân hàng Do đó có thể giữ chân nhân viên

có nghiệp vụ - chuyên môn giỏi và thúc đẩy nhân viên cống hiến nhiều hơncho tổ chức, đồng thời giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong lĩnh vực tàichính – tiền tệ Nghiên cứu mang tính chất tham khảo cho lãnh đạo doanhnghiệp, nhất là ngân hàng và tạo nền tảng cho các nghiên cứu khác trong cùnglĩnh vực nghiên cứu

1.7 Bố cục của luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Trình bày các nội dung như: tính cấp thiết của đề tài, các mục tiêu, câuhỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu

và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Hệ thống các cơ sở lý thuyết, tổng hợp các lý thuyết có liên quan đếncác yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra mô hìnhnghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Xây dựng thang đo của mô hình nghiên cứu, cách chọn mẫu nghiêncứu, trình tự thực hiện và trình bày các phương pháp nghiên cứu áp dụngtrong đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Phân tích và xử lý dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát Sử dụngcác phương pháp nghiên cứu như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, thựchiện phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định, và tiến hànhkiểm định giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính Mục tiêu là xác định,đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên

Chương 5: Hàm ý quản trị rút ra từ kết quả nghiên cứu

Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó với tổ chức củanhân viên đối với tổ chức, đồng thời đánh giá hạn chế của nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm nghiên cứu

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng yếu tố quan trọng tác động đến quátrình làm việc và kết quả công việc chính là là sự gắn bó với tổ chức Tùythuộc vào quan điểm của các nhà nghiên cứu, có rất định nghĩa khác nhau về

sự gắn bó với tổ chức, tiếp sau trình bày các khái niệm và xác định khái niệmphù hợp nhất với đề tài

Rothbard (2001) cũng định nghĩa sự gắn bó là sự thể hiện về tâm lýnhưng sâu hơn ông cho rằng nó bao gồm: sự quan tâm và sự say mê Sự quantâm đề cập đến khả năng nhận thức và khoảng thời gian mà một người dànhcho việc suy nghĩ về vai trò của mình trong khi sự say mê có nghĩa là bị cuốnhút vào một vai trò và đề cập đến mức độ tập trung của một người vào vai tròđó

Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa gắn bó "là một trạng thái tíchcực, thỏa mãn và liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức mạnh, sựcống hiến và đam mê Họ nói thêm rằng sự gắn bó không phải là một trạngthái riêng biệt và nhất thời, nó là trạng thái do tác động nhận thức liên tục vàlan tỏa, không tập trung vào một cá nhân, sự việc, đối tượng hay hành vi cụthể nào

Theo Hall và cộng sự (1970) thì nhấn mạnh quá trình mà những mụctiêu của tổ chức và cá nhân ngày càng trở nên hợp nhất hay phù hợp, điều nàychính là sự gắn bó Sự gắn bó là khả năng tập trung ý chí vào một mục tiêumột hành động hay một lý tưởng mà ý nghĩa của nó còn quan trọng hơn cả sựsống còn (Howard Thurman, 1963).

Sự gắn bó thực sự là một khía cạnh phức tạp và đa dạng, và nó khôngchỉ phụ thuộc vào lợi ích hay sự lựa chọn trong công việc mà còn gồm nhiềuyếu tố như thái độ, niềm tin, cảm xúc, mức độ hài lòng, cảm giác quan trọng,

và nhiều yếu tố tâm lý và xã hội khác

Những lợi ích và ý nghĩa của tổ chức có thể thúc đẩy sự gắn bó củanhân viên, nhưng nó cũng phụ thuộc vào cảm giác của nhân viên về sự hàilòng và tự thấy mình được đối xử công bằng Một môi trường làm việc tíchcực, cơ hội phát triển, và sự đóng góp có thể thúc đẩy sự gắn bó Tuy nhiên,

sự gắn bó có thể thay đổi theo thời gian và có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu

tố như thay đổi trong quản lý, cơ hội nghề nghiệp, và thậm chí sự thay đổitrong cuộc sống cá nhân của nhân viên

2.1.2 Sự gắn bó với tổ chức

Theo Porter và cộng sự (1968) định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức” làmong muốn mãnh liệt được tiếp tục là thành viên của một tổ chức, là sự sẵnsàng nỗ lực để có sức ảnh hưởng cao thay mặt cho tổ chức, là một niềm tin vàchấp nhận những giá trị, mục tiêu của tổ chức

Saks (2006) mô tả sự gắn bó với tổ chức là sự tham gia sâu sắc củanhân viên vào tổ chức của họ bởi vì họ cảm thấy tự hào được liên kết và đượctrở thành một phần của tổ chức và kết luận rằng sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức là thái độ của một người và sự gắn kết của người đó với tổ chức

Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định của một

cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và sự tham gia tích cực vàocác hoạt động của một tổ chức cụ thể (Mowday & cộng sự, 1979)

Theo Becker (1960) sự gắn bó hình thành khi một cá nhân, bằng cáchđặt cược vào tổ chức, kết nối tất cả các lợi ích không liên quan với một chuỗinhững hành động phù hợp

Những người lao động có sự gắn bó với tổ chức xem xét sự đúng đắnkhi ởlại với một tổ chức dựa trên phương diện đạo đức mà không chú ý tớimức độ đề cao về địa vị hay sự thỏa mãn mà những tổ chức mang lại cho anh

ta hay cô ta trong quãng thời gian đã qua (Marsh và Mannari, 1977)

Gắn bó tình cảm với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lýcủa thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấpnhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia (O’Reilly & Chatman,1986)

Allen và Meyer (1997) giải thích rằng những người lao động gắn bóvới tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ hơn sẽ có động cơ làm việc cao hơn và cónhiều đóng góp hơn những người còn lại

Trong lý thuyết hành vi tổ chức và tâm lý học, sự gắn bó được hiểu nhưmột trạng thái tâm lý của nhân viên, biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổchức và sự mong muốn của nhân viên được ở lại tổ chức Trong nghiên cứunày, tác giả sử dụng khái niệm về sự gắn bó với tổ chức của Mowday và cộng

sự (1979) để định hướng nghiên cứu Theo Mowday và cộng sự, sự gắn bóvới tổ chức là niềm tin mạnh mẽ của nhân viên vào tổ chức, chấp nhận cácmục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức vàmong muốn mạnh mẽ được ở lại tổ chức

2.1.3 Đặc điểm của sự gắn bó

Theo Schmidt (2004) đã đưa ra mô hình động lực tổ chức trong khuvực công với mục tiêu của các tổ chức này là nâng cao hiệu quả của khu vựccông bị ảnh hưởng bởi mức độ của sự gắn kết thông qua các yếu tố khác nhau

từ tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc; đến sức khỏe, thể chất và tinhthần, an toàn và hỗ trợ của công việc; tiếp theo là nơi làm việc lý tưởng, đểgắn kết người lao động và cuối cùng là mức độ thực thi cao của tổ chức

Theo Viện Nghiên cứu Việc làm IES (2004), sự gắn kết giúp nhân viên

có các đặc điểm sau:

+ Chủ động tích cực trong công việc và với mục tiêu của tổ chức hơn+ Sự tin tưởng vào tổ chức

+ Mong muốn mọi thứ tốt hơn thông qua sự tích cực làm việc

+ Có thái độ tôn trọng và giúp đỡ đồng nghiệp nhằm đạt hiệu quả hơn+ Tin cậy vào tổ chức, thực hiện các yêu cầu của công việc một cáchxuất sắc

+ Nhận thức tổng quát hơn và giá trị bản thân của họ

2.1.3 Mô hình ba cấu phần của sự cam kết gắn bó

Cam kết với tổ chức được nhìn nhận như một trạng thái tâm lý ràngbuộc người lao động với tổ chức của họ (Meyer, 1997) Nhóm tác giả Meyer

và Allen (1991, 1997) đề xuất mô hình ba cấu phần của cam kết với tổ chứcbao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (affective commitment), cam kết dựa trêntính toán (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực(normative commitment)

Cam kết dựa trên cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốn ở lại doanhnghiệp dựa trên những tình cảm của cá nhân đối với doanh nghiệp và nhữngngười lao động có cam kết dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trícho tổ chức và thích thú khi làm thành viên của tổ chức” và họ ở lại với tổchức bởi vì họ muốn thế Darolia và cộng sự (2010) bổ sung ngoài sự đồngcảm với tổ chức thì những cả nhân có cam kết dựa trên cảm xúc cao sẽ đượccam kết để theo đuổi mục đích của họ Meyer và cộng sự (2002) tìm thấy cả

ba cấu thành của cam kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với việc

“thu hồi nhận thức”, doanh thu, sự vắng mặt tại tổ chức, căng thẳng và nhữngxung đột từ phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng phương pháp phân tích tổnghợp về những tiền tố, mối tương quan và kết quả của cam kết với tổ chứctrong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu quả côngviệc với “hành vi công dân của tổ chức - OCB” (khái niệm được Smith vàcộng sự (1983) phát triển dựa trên khái niệm gốc về “sự sẵn lòng hợp tác”).Khi nghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối cảnh không phải ởcác quốc gia phương Tây là Trung Quốc thì Fu và cộng sự (2014) nhấn mạnhtrong các cấu thành cam kết với tổ chức thì cam kết dựa trên cảm xúc đượccoi là cam kết quan trọng và có giá trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh hưởng tớicác cấu phần khác trong dài hạn He và cộng sự (2011) nhận định nhữngngười lao động có cam kết dựa trên cảm xúc sẽ có sự tin tưởng vào những giátrị, văn hóa và những mục tiêu mà tổ chức đặt ra

Cam kết dựa trên tính toán là nguyện vọng ở lại tổ chức của người laođộng bởi vì họ nhận thức được những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổchức Cũng theo hai tác giả thì người lao động vẫn tiếp tục làm việc tại tổchức bởi họ thấy cần phải làm như vậy Bên cạnh đó, cam kết dựa trên tínhtoán còn được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tốn kém khi chấm dứt camkết với tổ chức” (Meyer và Herscovitch, 2002), bởi vì cam kết dựa trên tínhtoán liên quan tới những cống hiến của người lao động trong quá khứ và vìthế cam kết dựa trên tính toán thể hiện khi người lao động cảm thấy họ sẽ

nhận được những lợi ích nếu họ ở lại với tổ chức và những chi phí họ sẽ mất

đi nếu họ rời bỏ tổ chức Do đó, có thể nói cam kết dựa trên tính toán là kếtquả của sự đầu tư (side-bets) của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việclàm bên ngoài tổ chức mà người lao động nhận thức được (Allen và Meyer,1990; Becker, 1960; Powell và Meyer, 2004) Sự đầu tư (side-bets) được mô

tả là tất cả những thứ có giá trị với người lao động như thời gian, sự nỗ lực,hoặc tiền mà họ đã đầu tư vào tổ chức thời gian qua và những thứ này sẽ bịmất đi nếu họ rời bỏ tổ chức (Meyer và Allen, 1984) Còn Powell và Meyer(2004) nhận định bảy sự đầu tư (side-bets) bao gồm: sự kỳ vọng của nhữngngười khác đối với người lao động, những lo lắng về sự thể hiện của bản thân,những sự sắp xếp mang tính quan liêu không của riêng ai, sự điều chỉnh mangtính cá nhân, những lo lắng bên ngoài không liên quan tới công việc, thiếu cơhội lựa chọn và những điều kiện thỏa mãn được xem như những tiền tố quantrọng của cam kết dựa trên tính toán (Powell và Meyer, 2004) Và chính sựcộng dồn lại những sự đầu tư này theo thời gian sẽ làm gia tăng chi phí liênquan tới việc rời bỏ tổ chức và kết quả sẽ tăng cường cam kết dựa trên tínhtoán của người lao động (Mathieu và Zajac, 1990)

Cam kết dựa trên chuẩn mực là mong muốn của người lao động ở lại tổchức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ Những người lao động có cam kếtdựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì đó là họ nghĩ đó là điều nênlàm (Meyer và Allen, 1991) Trong nghiên cứu của mình Meyer vàParfyonova (2010) tin rằng, cam kết dựa trên chuẩn mực bao gồm hai khíacạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổchức Vì thế cam kết dựa trên chuẩn mực tồn tại khi những người lao động cócảm giác rằng việc ở lại tổ chức là “đúng” hay “có đạo đức” (Colquitt và cộng

sự, 2010; Allen và Meyer, 1990) Do vậy, những người lao động sẽ có camkết chuẩn mực cao nếu như họ được những người khác tác động tới họ khinhấn mạnh vào sự trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức đượccăn cứ vào nghĩa vụ dựa trên tình cảm

2.1.4 Nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), nguồn nhân lực của một quốcgia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nhưvậy, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhânlực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lựccon người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư

có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng laođộng của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm cácnhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sảnxuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động,

là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trìnhlao động

Bên cạnh đó, trong “Public Administration and Public affairs”, tác giảNicolas Henry có viết rằng:“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người củanhững tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng vàtiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triểnkinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Mặt khác, theo nhóm tác giảGeorge T Milkovich và John W Boudreau - Human Resources Managementthì:“Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cánhân bảo đảm nguồn sáng tạo cũng các nội dung khác cho sự thành công, đạtmục tiêu chung của tổ chức” Trong khi đó, PGS.TS Trần Xuân Cầu vàPGS.TS Mai Quốc Chánh cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người

có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểuhiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

2.2 Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Mô hình Tháp nhu cầu Maslow là thuyết tâm lý học và động cơ conngười rất nổi tiếng, do Abraham Maslow phát triển từ năm 1943 Tháp nhu

cầu bao gồm 5 tầng là 5 cấp độ nhu cầu của con người Mỗi tầng lại phản ánhmột mức độ nhu cầu, bao gồm 5 tầng: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhucầu giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.

Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow giải thích sự phát triển và tiến bộ củacon người trong cuộc sống Theo lý thuyết này, con người có một số nhu cầucăn bản như nhu cầu sinh lý và an toàn, và khi chúng được đáp ứng, thì mớibắt đầu tìm kiếm sự kết nối xã hội và tình yêu Sau đó, con người càng pháttriển và trở nên tự thể hiện hơn, khao khát tự thực hiện và đạt được sự thànhcông Các nhu cầu cấp cao thường được coi là động cơ thúc đẩy con người đểđạt được sự phát triển và hoàn thiện những nhu cầu cấp thấp hơn Khi nhu cầucấp thấp được đáp ứng và thoả mãn các thì các nhu cầu cấp cao có thể trởthành động cơ mạnh mẽ để con người hoàn thiện và phát triển

Tháp nhu cầu Maslow có ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống cá nhân,công việc và xã hội, giúp nhà quản trị hiểu rõ những nhu cầu cơ bản và sự ảnhhưởng đến quyết định, hành vi, phát triển cá nhân Đáp ứng đầy đủ các nhucầu này giúp con người cảm thấy hài lòng và hạnh phúc, có động lực và năngsuất trong công việc cũng như cuộc sống Thuyết này cũng giúp xây dựngmôi trường làm việc và xã hội chất lượng cao, tôn trọng giá trị và nhu cầu củamỗi cá nhân Do đó, để áp dụng thuyết Tháp nhu cầu Maslow vào quản lýnhân sự, các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và xác định rõ nhucầu của nhân viên, hiểu đúng tâm lý và chạm đúng nhu cầu để động viên nhânviên và tạo dựng sự gắn bó lâu dài Ngoài ra, lý thuyết Tháp nhu cầu Maslowcũng cho thấy một góc nhìn khác về con người, giúp ta hiểu và tôn trọngnhững giá trị, nhu cầu của mỗi cá nhân trong xã hội, từ đó có các phương ángiải quyết một cách tốt nhất

2.2.2 Thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở thápnhu cầu của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này

Thuyết ERG còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”.Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác vàtinh thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh

lý, ăn, mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mốiquan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duytrì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phânnửa quỹ thời gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và pháttriển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn vàcao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn củanhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầuảnh hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏamãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽtập trung vào các nhu cầu này) Clayton Alderfer xác định hiện tượng nàytrong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và esợ” (frustration & shy aggresstion dimension) Thuyết ERG giải thích đượctại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việctốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thịtrường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giaotiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách để được thỏa mãn

2.2.3 Lý thuyết X Y Z

Douglas McGregor (1906-1964) là nhà lý luận quản trị người Mỹ, đãđưa ra hai cách nhìn về con người: quan niệm tiêu cực và quan niệm tích cực,

đó là thuyết X và thuyết Y

Thuyết X đặt ra những giả thiết có chiều hướng tiêu cực về con người.Theo thuyết X, không ai muốn làm việc và thường tránh việc khi có thể.Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người cần phải bị ép buộc, kiểm tra, thụ động

và đe dọa bằng hình phạt Người quản lý cần phải sử dụng quyền lực tuyệt đốiđối với nhân viên bất kể lúc nào và ở đâu Thuyết X tin rằng nhân viênthường ít tham vọng, thích làm việc theo hướng chỉ đạo chi tiết và chỉ chấphành khi bị kiểm soát Do đó, thưởng thức và trừng phạt thường phải được sửdụng để kích thích họ làm việc và thúc đẩy trách nhiệm của họ trong côngviệc Thuyết X còn cho rằng con người thích bị kiểm soát, và chỉ khi bị kiểmsoát họ mới làm việc có hiệu quả

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng Thuyết X đã chứng minhsai khi coi con người như một nhân viên đơn giản chỉ yêu cầu được kiểm soát

và ép buộc Các phương pháp quản lý nhân sự mới, như Thuyết Y và Thuyết

Z, đưa ra các giải pháp đột phá hơn để khai thác tiềm năng của họ và nâng caohiệu suất doanh nghiệp

Thuyết Y hiểu đúng hơn về bản chất của con người và cách quản lý họ

Nó có thể được coi là một sự điều chỉnh hoặc cải tiến so với học thuyết X,nhằm cung cấp một góc nhìn khác về quản lý nhân lực Học thuyết Y nhấnmạnh rằng con người không phải là những cỗ máy tự động, và họ có khả năng

tự thúc đẩy và tự kiểm soát Điều quan trọng là tạo điều kiện làm việc thíchhợp để kích thích sự động viên và sự tự trách nhiệm của họ Nhà quản trị cầntạo ra môi trường tích cực và tạo sự kết nối giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức.Điều này đồng nghĩa với việc nhân viên phải đặt mục tiêu, tự đánh giá hiệusuất và cảm thấy có vai trò quan trọng trong tổ chức Học thuyết Y thúc đẩy

sự linh hoạt trong việc đánh giá nhân viên

Học thuyết Z, với sự nhấn mạnh vào khía cạnh nhân văn trong tổ chức,cho rằng tổ chức lớn và phức tạp là một hệ thống được tạo ra và điều này ảnhhưởng đến hiệu suất của nó dựa vào mức độ chất lượng của quan hệ con

người Học thuyết Z tập trung vào sự nhân văn trong tổ chức Thuyết này địnhrằng tổ chức lớn và phức tạp là một hệ thống do con người tạo ra và hiệu suấtcủa nó phụ thuộc vào mức độ chất lượng của quan hệ con người Ba yếu tốchính bao gồm sự tin tưởng, tinh tế và thân mật Sự tin tưởng giữa các thànhviên giảm thiểu xung đột và khuyến khích làm việc nhóm Sự tinh tế đòi hỏi

sự nhạy bén và quan tâm đối với người khác, và nó có thể cải thiện năng suấtcông việc Sự thân mật là sự quan tâm, giúp đỡ, sự hỗ trợ Học thuyết Z thúcđẩy lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức bằng cách tạo ra mộtmôi trường lành mạnh và làm cho họ cảm thấy hạnh phúc và an tâm Điềuquan trọng là thỏa mãn và củng cố tinh thần của người lao động, giúp đạtđược năng suất, chất lượng cao trong công việc

2.2.4 Thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầuthành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theođuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trởngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả củanhững hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mangtính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao thường được độngviên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựucao là: Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; Xu hướng đặt racác mục tiêu cho chính họ; Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầucủa Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mốiquan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minhlàm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong

muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Nhữngngười lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loạicông việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác

và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người cónhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhàquản trị Họ luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồnlực, con người nếu có lợi cho họ Một số người còn cho rằng, nhà quản trịthành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thànhtựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Muhammad và cộng sự (2014) đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởngđến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong ngành ngân hàng tạiPakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố như: phần thưởng, hỗ trợ từngười quản lý, hỗ trợ công việc gia đình, cơ hội nghề nghiệp và điều kiện làmviệc tác động thuận chiều đến sự gắn bó Mức độ tác động từ mạnh đến yếutheo thứ tự như sau: điều kiện làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, tiếpđến là sự hỗ trợ công việc gia đình, tiếp theo là sự hỗ trợ từ người quản lý trựctiếp, và yếu tố về phần thưởng trong tổ chức có tác động ít nhất

Njenga và cộng sự (2015) thực hiện đánh giá sự tác động của các yếu

tố sau: môi trường làm việc, động lực làm việc, đào tạo và phát triển đến sựgắn bó của nhân viên với tổ chức Có mối quan hệ mật thiết giữa yếu tố môitrường làm việc và động lực làm việc đối với sự gắn bó của nhân viên với tổchức Tuy nhiên, yếu tố đào tạo và phát triển không có ảnh hưởng đến sự gắn

bó của nhân viên

Ahmed và cộng sự (2012) thực hiện đánh giá sự tác động của các yếu

tố sau: đặc điểm công việc, khen thưởng - công nhận, hỗ trợ của tổ chức –lãnh đạo, công bằng quy trình - phân phối, mối quan hệ với sự hài lòng vàcam kết với công việc, sự gắn bó và phát triển nguồn nhân lực Kết quả nhằmmục đích là khám phá hành vi của nhân viên trong tổ chức và tầm quan trọngcủa nó, đặc biệt là ngành ngân hàng Qua phân tích nhận thấy có 04 nhómnhân tố chính tác động đến sự gắn bó của nhân viên, gồm: đặc điểm côngviệc, khen thưởng - công nhận, hỗ trợ của tổ chức và của lãnh đạo, công bằngquy trình và công bằng phân phối

Elina Anttila (2014) thực hiện đánh giá sự tác động của các thành phầncủa sự gắn bó với tổ chức Nghiên cứu thực hiện khảo sát tại Công ty Nôngnghiệp Phần Lan đối với các nhà quản lý cấp cơ sở, từ đó đưa ra mô hìnhnghiên cứu đối với các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổchức gồm các nhóm yếu tố sau: công ty, cộng đồng làm việc, bản thân côngviệc

Kết quả của nghiên cứu đã làm rõ rằng trong việc tác động đến sự gắn

bó của nhân viên, nhóm yếu tố Cộng đồng làm việc tác động mạnh nhất Cácthành phần hình thành yếu tố này bao gồm sự hợp tác trong các hoạt động làmviệc, bầu không khí làm việc Yếu tố trong nhóm công ty có tác động mạnhnhất là sự công nhận và thù lao, được tiếp theo bởi triển vọng tương lai của tổchức Còn với nhóm yếu tố bản thân công việc, tính linh hoạt, thách thức, và

sự thú vị trong công việc có tác động mạnh nhất

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) đã nghiên cứu tạicác doanh nghiệp ở Tp Cần Thơ Kết quả nghiên cứu thể hiện rằng yếu tố ảnhhưởng mạnh nhất đến sự gắn bó của người lao động là lương, phúc lợi vàthăng tiến với hệ số tác động lớn nhất Sau đó là môi trường làm việc và đặcđiểm công việc, phong cách lãnh đạo và sự hứng thú trong công việc cũng có

ảnh hưởng Trong khi đó, sự tuyển dụng nhân sự có không tác động nhiều đến

sự gắn bó

Hà Nam Khánh Giao, Lê Trần Tấn Tài (2016) đã nghiên cứu về cácyếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UFM, bao gồmcác yếu tố sau: sự công nhân, sự phát triển nghề nghiệp, sự cân bằng giữacông việc và cuộc sống, phúc lợi Kết quả thu được mức độ tác động của cácyếu tố tác động như sau: sự phát triển nghề nghiệp, sự công nhận và sự cânbằng trong công việc – cuộc sống, cuối cùng là phúc lợi

Phạm Thế Châu (2022) đã thực hiện đề tài các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn kết của nhân viên tại Công ty Cấp nước Nhà Bè, cụ thể: lãnh đạo, thunhập, chính sách khen thưởng, thương hiệu, chính sách hỗ trợ và phúc lợi.Yếu tố thu nhập tác động mạnh nhất, tiếp theo là lãnh đạo, sau đó là chínhsách khen thưởng, thương hiệu và cuối cùng là chính sách hỗ trợ và phúc lợi

Nguyễn Văn Tuyên (2021) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sựgắn bó của nhân viên các ngân hàng thương mại tại TP Hồ Chí Minh, gồm 8yếu tố sau: bản chất công việc, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp,phong cách lãnh đạo, cá nhân được công nhận, đào tạo và thăng tiến, thu nhập

và phúc lợi, khen thưởng và động viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự gắn

bó của nhân viên với các ngân hàng thương mại tại TP Hồ Chí Minh chịu tácđộng của các yếu tố động lực làm việc gồm: Quan hệ đồng nghiệp; Môitrường làm việc; Cá nhân được công nhận; Khen thưởng và động viên; Thunhập và phúc lợi; Phong cách lãnh đạo

Trần Thị Tuyết Nhi và Lưu Thanh Đức Hải (2020) đã tiến hành phântích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn với tổ chức của nhân viên trong cácNgân hàng Thương mại cổ phần tại thành phố Long Xuyên Thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức gồm có 5 nhóm yếu tố: đặc điểmcông việc, tiền lương, đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, đào tạo và pháttriển Kết quả cho thấy chỉ có 4 thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ

chức: mối quan hệ với đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, thu nhập, đào tạo

và phát triển

Để xây dựng mô hình nghiên cứu, đề tài kế thừa từ các cơ sở lý thuyết

và các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước trước đây Kết hợp với kếtquả thảo luận nhóm đối với các chuyên gia thuộc Chi nhánh Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM và dựa trên điều kiện thựctiễn của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM,nghiên cứu này đề xuất 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đốivới tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM là:công việc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, chính sáchlương thưởng và phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Bảng 2.1 Tóm tắt các nghiên cứu trước

Ahmed và cộng sự (2012)

Elina Anttila (2014)

Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Hà Nam Khánh Giao

và Lê Trần Tấn Tài (2016)

Phạm Thế Châu (2022)

Nguyễn Văn Tuyên (2021)

Trần Thị Tuyết Nhi, Lưu Thanh Đức Hải (2020)

Lược khảo mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể thấy đề tàicác yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức không còn

là một đề tài mới Nghiên cứu cũng được phát triển theo nhiều hướng tiếp cậnkhác nhau và các phương pháp phân tích khác nhau, đồng thời các mô hìnhnghiên cứu được áp dụng cũng rất đa dạng

Các nghiên cứu thường có hạn chế chủ yếu là do đều dựa trên số lượngmẫu quan sát nhất định và một không gian địa lý cụ thể, không thể đại diệncho toàn bộ người lao động Do đó, nghiên cứu mang tính chất tham khảo tốtnhất đối với các ngân hàng trong thời điểm nó được tiến hành, vì điều nàyphản ánh tình hình, các yếu tố và mối quan hệ với tổ chức ở thời điểm đó.Tuy nhiên, khi điều kiện thay đổi, ví dụ như thay đổi trong nhu cầu conngười, hoặc thay đổi chính sách nhân sự, lương thưởng của ngân hàng, nghiêncứu đó có thể không còn phản ánh chính xác tình hình hiện tại

Việc tiến hành nghiên cứu tại các không gian và thời gian khác nhautrở nên cực kỳ quan trọng để cung cấp các đánh giá cụ thể và chính xác hơn

về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM Đặc biệt trongnhững năm gần đây, khi BIDV có sự thay đổi đối với nhân sự cấp cao nhưChủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đốc và sự thay đổi hàngloạt của các Giám đốc Ban tại trụ sở chính nên việc tiến hành nghiên cứu cácyếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là hết sức cầnthiết Điều này giúp lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam có cái nhìn chi tiết và đặc thù về tình hình nhân sự tại các Chi nhánhtrong TP.HCM và thời điểm hiện tại, để đưa ra các quyết định và chiến lượcquản trị nhân sự nhằm tối ưu hóa sự gắn bó của nhân viên đồng thời nâng caohiệu suất tổ chức

2.2 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mối quan hệ giữa công việc hiện tại và sự gắn bó

Bản chất công việc chính là các yếu tố liên quan đến tính chất của côngviệc, đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân

và sự thoải mái trong công việc mà nhân viên được giao phó Việc phân côngcông việc đúng đắn, hợp lý có ý nghĩa quan trọng tới sự gắn bó của nhân viêncũng như tạo điều kiện để nhân viên làm việc đúng với năng lực, khả năngcủa mình Bản chất công việc phản ánh sự phù hợp của công việc mà nhânviên đảm nhận, công việc phù hợp sẽ mang đến sự hài lòng và ngược lại mộtcông việc không phù hợp với kinh nghiệm, tính cách của nhân viên sẽ khiến

họ cảm thấy ít hài lòng hơn

Nếu nhân viên cảm thấy được công việc hiện tại phù hợp với bản thânthì thái độ là việc sẽ được nâng cao, việc tích cực, hăng hoái trong lao động sẽgiúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc, giúp nâng cao năngsuất lao động cho tổ chức Theo Smith et al (1969) , bản chất công việc liênquan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cánhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Theo Kahn (1990), tâm lý có thể đạt được từ các đặc điểm công việccung cấp công việc đầy thách thức, đa dạng, cho phép sử dụng các kỹ năngkhác nhau, theo ý cá nhân và cơ hội để đóng góp quan trọng May và cộng sự(2004) nhận thấy rằng công việc phong phú có quan hệ tích cực đến sự có ýnghĩa và có mối quan hệ với gắn kết Theo Robertson-Smith (2009): Đặcđiểm công việc phù hợp với nhiều định nghĩa về sự gắn kết, bản chất côngviệc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức độ gắn kết của họ Tầmquan trọng của việc là có công việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹnăng cũ và mới, thì công việc cũng cần phải sáng tạo và thú vị cho nhân viên

Theo Hackman và Oldman (1974) thì một công việc mang đến chonhân viên sự thỏa mãn nếu công việc đó được thiết kế hiệu quả Bố trí nhân

sự đúng người, đúng việc, phù hợp với chuyên môn, năng lực của người lao

động sẽ giúp họ có hứng thú với công việc, và gắn bó lâu dài với tổ chức Qua

đó, đề tài đề xuất giả thuyết sau:

H1: Công việc hiện tại có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ

chức.

2.2.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo hiện tại và sự gắn bó

Lãnh đạo (quản lý trực tiếp) là cấp quản lý gần nhất với nhân viên, làngười sẽ trực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm điều hành, phân công công việc,

tổ chức đào tạo, giám sát nhân viên và trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc của nhân viên Lãnh đạo đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôntrọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của nhân viên và có những khenngợi kịp thời sẽ tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Sự hỗ trợ của người lãnh đạo trong cuộc sống làm cho nhân viên nhậnthức rằng người lãnh đạo của họ quan tâm đến cuộc sống của mình (Kossek

và cộng sự, 2011) Các hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo bao gồm hỗ trợ tinhthần, hỗ trợ vật chất (Hammer, Kossek, Yragui, Bodner và Hanson, 2009) Sự

hỗ trợ của lãnh đạo cũng trở thành một nhân tố dự báo quan trọng, thiếu sự hỗtrợ từ người lãnh đạo quản lý là một yếu tố liên quan đến sự rời bỏ tổ chứccủa nhân viên (Maslach và cộng sự, 2001)

Trên thực tế, thiếu sự hỗ trợ của người lãnh đạo đã được xem là mộtyếu tố đặc biệt quan trọng liên quan đến sự chán nản, nghỉ việc của nhân viên(Maslach và cộng sự, 2001) Ngoài ra, người lãnh đạo được cho là đặc biệtquan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó và trở thành nguồn gốc của việckhông gắn bó của nhân viên (Bates, 2004)

Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong

tổ chức và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc Khi nhân viên cảmnhận được sự quan tâm của lãnh đạo thì không những mức độ gắn bó của họ

đối với tổ chức cao hơn mà nhân viên còn ý thức được trách nhiệm trong côngviệc từ đó nâng cao được năng suất và hiệu quả lao động.

Một tổ chức có thể có một môi trường làm việc tốt, chế độ lươngthưởng, phúc lợi, các chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng người lãnhđạo không tốt sẽ khiến có những ưu điểm này mất đi và làm giảm mức độ gắn

bó của nhân viên đối với tổ chức Theo nghiên cứu của Tziner và cộng sự(2002) nhân viên có mối quan hệ tốt với người quản lý trực tiếp của mình sẽ

có sự gắn bó với tổ chức cao hơn Người quản lý trực tiếp được xem là conđường dẫn đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Landsman, 2000 ) Cóthể đề xuất giả thuyết sau:

H2: Lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.3 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự gắn bó

Môi trường làm việc cho người lao động là một trong những yếu tốquan trọng của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhautrong cùng một bộ phận hoặc giữa bộ phận này với các bộ phận khác trongdoanh nghiệp phải có sự tin tưởng, thoải mái, điều này rất quan trọng, tạo chonhân viên có động lực muốn được đến công ty làm việc

Bản thân công việc hằng ngày của nhân viên luôn đòi hỏi sự hợp tácgiữa các thành viên trong nhóm, bộ phận hoặc rộng hơn là trong phạm vi của

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, do đó quá trình làm việc

và các mối quan hệ giữa nhân viên giúp họ cảm nhận được sự tin tưởng, cởi

mở, linh hoạt hơn Sự phối hợp, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc hay

sự ganh đua, cạnh tranh, thiếu nhiệt tình trong việc hợp tác nhằm hoàn thànhcông việc cũng ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Bên cạnh đó, đồngnghiệp có thể thông cảm và chia sẻ với nhau mọi việc chứ không đơn thuầnchỉ là quan hệ trong công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời giannhân viên làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn so với thời gian làm việc vớicấp trên Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự phối hợp, giúp

đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên Trên

cơ sở này, để đề xuất giả thuyết sau:

H3: Đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.4 Mối quan hệ giữa đào tạo, thăng tiến và sự gắn bó

Đào tạo để phát triển, bổ sung những kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc; là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo giúp chonhân viên có khả năng làm việc tốt hơn, dẫn đến hiệu quả làm việc trong tổchức cao hơn Vì thế người lao động cần được có cơ hội để phát triển kỹ năng

cá nhân trong công việc, có cơ hội để thăng tiến trong công việc Hầu hết mọingười đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn vì những nhu cầu khácnhư giao tiếp hay được công nhận Một trong những nhu cầu đó là nhu cầuđịa vị xã hội

Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Khi nhucầu cấp thấp (sinh lý và an toàn) được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao (xã hội, tựtrọng và tự thể hiện) nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnhliệt Vì vậy mà đối với người lao động, cơ hội phát triển nghề nghiệp nhiềukhi còn qian trọng hơn cả thu nhập mà họ nhận được từ tổ chức Khi công tytạo cơ hội cho người lao động thăng tiến, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được

vị trí đó Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩyđộng lực làm việc của người lao động và có ý nghĩa quan trọng trong việcngười lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Theo Dockel(2003) , khi tổ chức cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển, nhân viên cảm thấy

họ được tôn trọng và điều này làm tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Đây là

cơ sở để đề xuất giả thuyết sau:

H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với

tổ chức.

2.2.5 Mối quan hệ giữa chính sách lương thưởng, phúc lợi và sự gắn bó

Mức lương thể hiện mức chi trả của tổ chức tương xứng với công việccủa người lao động (phụ thuộc vào tính chất công việc, cường độ làm việc vàtrình độ của người lao động) Phúc lợi là những khuyến khích tài chính và phitài chính nhằm thúc đẩy động lực làm việc cũng như đảm bảo đời sống tinhthần và công việc của người lao động Thông qua mức lương nhận được,người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, nếu có mức lương tương xứng với nănglực làm việc, ngược lại nếu họ cảm thấy không xứng đáng, họ sẽ rời bỏ tổchức

Thu nhập đóng vai trò tác động lớn đến sự gắn bó của người lao động.Thu nhập, tiền lương luôn là một trong những vấn đề thách thức cho các nhàquản trị ở mọi doanh nghiệp Nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới cácmục tiêu cơ bản như thu hút người lao động, duy trì người giỏi, khích thích,động viên người lao động và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Thu nhập và tiềnlương cũng đòi hỏi phải công bằng, phù hợp của người lao động và cạnh tranhvới các đối thủ

Theo kết quả nghiên cứu của Quan Minh Nhựt (2015) , thu nhập là yếu

tố quan trọng nhất quyết định đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, khicống hiến sức lực cho doanh nghiệp, người lao động không chỉ đòi hỏi mứclương xứng đáng mà họ còn quan tâm đến phúc lợi mà doanh nghiệp dànhcho họ và gia đình họ Các chế độ đãi ngộ, chăm sóc nhân viên cũng như giađình của người lao động Giả thuyết sau được đề xuất:

H5: Chính sách lương thưởng, phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến

sự gắn bó với tổ chức.

2.2.6 Mối quan hệ giữa Sự cân bằng giữa công việc - cuộc sống và

sự gắn bó

Cân bằng công việc và cuộc sống có vai trò quan trọng đối với nhânviên, đặc biệt trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng tăng Sự cân bằnggiữa công việc và cuộc sống rất cần thiết để người lao động có được sự ổnđịnh về mặt tâm lý, tình cảm; từ đó, thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Sự hỗ trợ của tổ chức là sự đảm bảo rằng tổ chức sẽ giúp đỡ thực hiệncông việc một cách hiệu quả và giải quyết những vấn đề liên quan đến bảnthân của nhân viên khi cần thiết nếu như họ gặp các tình huống căng thẳng(George và cộng sự, 1993)

Sự hỗ trợ của tổ chức sẽ khuyến khích khuynh hướng phát triển củanhân viên để phù hợp với sự phân công và đặc điểm của tổ chức (Eisenberger

và cộng sự, 1986)

Greenhaus & cộng sự (2003) định nghĩa cân bằng cuộc sống - côngviệc là mức độ mà một cá nhân tham gia bình đẳng và hài lòng như nhau ởvai trò công việc và vai trò gia đình Nhân viên khi tin rằng tổ chức của họquan tâm đến nhu cầu cá nhân và gia đình của họ, họ có thể đáp ứng lại bằngcách có nhận thức tích cực hơn về môi trường làm việc, gia tăng sự hài lòngtrong công việc và sẵn sàng gắn bó làm việc với tổ chức đó, từ đó góp phầnnâng cao hiệu suất tại nơi làm việc

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một tình trạng trong cuộcsống mà nhân viên có khả năng quản lý được các công việc trong tổ chức,cuộc sống cá nhân và các trách nhiệm khác xã hội khác, do đó nó sẽ khôngxảy ra mâu thuẫn giữa cuộc sống cá nhân và công việc (Jaharuddin và Zainol,

2019 ) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống làm tăng động lực, năng suất

và lòng trung thành của cá nhân với tổ chức vì họ nhận thức được rằng họchưa chắc có thể cân bằng được công việc và cuộc sống nếu thay đổi côngviệc Ngoài ra, cân bằng giữa công việc và cuộc sống còn dẫn đến sự thoảimái trong cuộc sống, giảm căng thẳng và mệt mỏi trong công việc (Suifan,Abdallah và Diab, 2016 ) Vì vậy, có thể nói cân bằng giữa công việc và cuộc

sống là một trong những yếu tố có tác động đến sự gắn bó của nhân viên đốivới tổ chức Giả thuyết sau được đề xuất:

H6: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ảnh hưởng cùng

chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.3 Mô hình nghiên cứu

Từ các phân tích trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm hainhóm biến:

- Nhóm biến độc lập: Công việc hiện tại; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Đào

tạo và thăng tiến; Chính sách lương thưởng, phúc lợi; Môi trường làm việc;

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- Biến phụ thuộc: Sự gắn bó với tổ chức.

Mô hình xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viênNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ Chí Minhđược thiết lập như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Trong đó các biến được mã hóa như sau:

- CV: Công việc hiện tại

- LĐ: Lãnh đạo

- ĐN: Đồng nghiệp

- ĐT: Đào tạo và thăng tiến

- CS: Chính sách lương thưởng, phúc lợi

- CB: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- GB: Sự gắn bó với tổ chức

Tóm tắt chương 2

Để tạo cơ sở cho mô hình nghiên cứu trình bày ở chương 3, đề tài đãtiến hành tổng hợp các cơ sở lý thuyết liên quan sự gắn bó với tổ chức củanhân viên và lược khảo các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước vềcác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra các giảthuyết và mô hình đề xuất, Đề tài có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củanhân viên đối với tổ chức, gồm: công việc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp,đào tạo và thăng tiến, chính sách lương thưởng và phúc lợi, sự cân bằng giữacông việc và cuộc sống.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu của đề tài

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: nguồn nhân lực là một yếu tố

hết sức quan trọng đối với doanh nghi, do đó đề tài lựa chọn mục tiêu nghiêncứu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại BIDV khu vực

TP Hồ Chí Minh

- Bước 2: Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về sự gắn bó của nhân viên

đối với tổ chức: hệ thống hóa các lý thuyết cơ sở về sự gắn bó của nhân viênđối với tổ chức để hình thành nền tảng cho đề tài nghiên cứu

- Bước 3: Xây dựng thang đo sơ bộ: sau khi nghiên cứu, khảo lược các

công trình nghiên cứu có liên quan của các tác giả trong và ngoài nước, đề tài

đề xuất mô hình nghiên cứu giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bócủa nhân viên đối với tổ chức

- Bước 4: Thảo luận nhóm với các chuyên gia tại BIDV TP.Hồ Chí

Minh: tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia trên dàn bài đã xây dựng,thu thập ý kiến và điểu chỉnh thang đo cho phù hợp

- Bước 5: Xây dựng thang đo chính thức: Xây dựng thang đo chính

thức dựa trên ý kiến của các chuyên gia và tiến hành khảo sát

- Bước 6: Gửi bảng câu hỏi khảo sát được đến đối tượng khảo sát:

được thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu chính thức của đề tài, với phươngpháp lấy mẫu thuận tiện , bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến địa chỉemail BIDV của nhân viên chính thức của các Chi nhánh BIDV tại TP HồChí Minh, sau đó tiến hành thu thập kết quả và xử lý số liệu Bảng khảo sátbao gồm các câu hỏi định tính nhằm xác định và thống kê các đặc điểm củađối tượng khảo sát, gồm các câu hỏi có liên quan đến biến độc lập và biến phụthuộc trong mô hình nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh giákết quả khảo sát

- Bước 7: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và làm sạch dữ liệu: Dữ liệu được

thu thập từ khảo sát sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20, cụ thể: sàng lọc

và làm sạch dữ liệu

- Bước 8: Phân tích dữ liệu bằng các phương pháp sau Thống kê mô tả;

Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha; Phân tích nhân

tố khám phá (EFA) để kiểm định giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và phương saitrích của các thang đo; Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định lạigiá trị hội tụ, giá trị phân biệt và sự phù hợp của cấu trúc các khái niệm trong

mô hình lý thuyết; Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấutrúc tuyến tính (SEM) để hình thành mô hình các yếu tố tác động đến sự gắn

bó của nhân viên đối với tổ chức

- Bước 9: Trình bày kết quả nghiên cứu: Dựa vào các kết quả thu được

sau khi thực hiện phân tích, đánh giá, đề tài đưa ra kết luận các yếu tố tácđộng và mức độ tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại BIDV khu vực TP

Hồ Chí Minh, đồng thời đưa ra các hàm ý quản trị nhằm góp phần nâng caochính sách thu hút và giữ chân người lao động.

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa nghiêncứu định tính và định lượng, trong đó sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhlượng là chủ yếu

3.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện để mục đích đánh giá, điều chỉnh

và bổ sung các biến quan sát được sử dụng nhằm mục đích đo lường kháiniệm liên quan đến sự gắn bó Các nội dung chính bao gồm:

Dựa trên cơ sở lý thuyết và lược khảo nghiên cứu liên quan, đề tài pháttriển mô hình lý thuyết dự kiến cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củanhân viên tại BIDV khu vực TP HCM Mỗi yếu tố trong mô hình này baogồm nhiều biến quan sát khác nhau

Sau khi thảo luận nhóm với các chuyên gia và bộ phận quản lý nhân sựtại BIDV khu vực TP HCM, nhằm đánh giá, điều chỉnh, và bổ sung biếnquan sát phù hợp cho việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củanhân viên Cuộc thảo luận tập trung vào việc thu thập ý kiến của các chuyêngia về mức độ ảnh hưởng của 6 nhóm yếu tố đã được đề cập trong các nghiêncứu liên quan gồm: công việc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo vàthăng tiến, chính sách lương thưởng - phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc vàcuộc sống

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sau khi thảo luận với các chuyên gia, các kết quả thu được từ nghiêncứu định tính là cơ sở để đề tài điều chỉnh biến quan sát phù hợp cho mục tiêu

đề ra Đề tài tiến hành thu thập dữ liệu bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện,giúp thu thập dữ liệu từ các đối tượng nghiên cứu một cách tiện lợi

Phương pháp này giúp dễ dàng tiếp cận đối tượng nghiên cứu, hạn chếkhông gian hoặc chi phí cho việc thực hiện nghiên cứu Theo Hair và cộng sự(1998), kích thước mẫu tối thiểu cần phải lớn hơn 5 lần tổng số biến quan sát,

đề tài tổng cộng có 27 biến quan sát, nên tối thiểu số lượng mẫu là 135 mẫu.Ngoài ra, có một số nghiên cứu nhận định rằng nên thu thập 200 mẫu(Hoelter, 1983); kích thước mẫu lớn hơn 8 lần số biến độc lập + 50 Do đó, đểđảm bảo quá trình phân tích đánh giá, đề tài tiến hành thu thập 300 phiếukhảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến địa chỉ email BIDV của nhân viênchính thức tại BIDV khu vực TP.HCM để thực hiện khảo sát

Đối tượng khảo sát: Nhân viên khối quan hệ khách hàng tại BIDV khuvực TP.HCM trong khoảng thời gian từ tháng 08/2023 đến tháng 09/2023,tổng số chi nhánh BIDV khu vực TP.HCM là 36 chi nhánh

3.3 Xây dựng thang đo

Thang đo định danh là một tập hợp các câu hỏi mà đối tượng tham giakhảo sát được yêu cầu chọn từ các phương án hoặc trả lời theo các lựa chọn

đã được thiết lập Thang đo định danh thường được sử dụng nhằm thu thậpthông tin, mô tả đặc điểm hoặc phân loại các đối tượng trong một nghiên cứuhoặc khảo sát

Thang đo Likert (Likert, 1932) là một thang đo lường hoặc một công cụđược sử dụng trong bảng khảo sát nhằm thu thập ý kiến, hành vi, nhận thứccủa người tham gia Các đối tượng tham gia khảo sát lựa chọn từ một loạt cáccâu trả lời có thể cho một câu hỏi hoặc tuyên bố cụ thể dựa trên mức độ đồngý

Thang đo được đưa ra khảo sát trong đề tài bao gồm 06 biến độc lập và

01 biến phụ thuộc và đề tài sử dụng thang đo Likert được sử dụng ở 05 mức

độ đánh giá khác nhau: bao gồm “1” = Hoàn toàn không đồng ý, “2” = Không

đồng ý, “3” = Bình thường, “4” = Đồng ý, “5” = Hoàn toàn đồng ý

Sau khi thảo luận nhóm với 18 nhân viên bộ phận nhân sự, mô hình

nghiên cứu đề xuất bao gồm hai nhóm biến:

- Nhóm biến độc lập: Công việc hiện tại; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Đào

tạo và thăng tiến; Chính sách lương thưởng, phúc lợi; Môi trường làm việc;

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- Biến phụ thuộc: Sự gắn bó với tổ chức.

Bảng 3.1 Các thang đo nghiên cứu

Công việc hiện tại (CV)

CV1 Khối lượng công việc hiện tại phù hợp so với khả năng của

Anttila,2014)

CV2 Tôi có đủ thời gian để hoàn thành công việc

CV3 Công việc hiện tại không tạo áp lực quá lớn đối với tôi

Lãnh đạo (LĐ)

LĐ1 Luôn quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ cấp dưới

(Muhammad

và cộng sự,2014)

LĐ2 Đối xử công bằng với các nhân viên

LĐ3 Kiến thức chuyên môn và năng lực lãnh đạo tốt

LĐ4 Tôn trọng ý kiến của nhân viên

Đồng nghiệp (ĐN)

ĐN1 Hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau

(Elina Anttila,2014)

ĐN2 Gần gũi, thân thiện

ĐN3 Dễ dàng phối hợp, xử lý công việc

ĐN4 Truyền đạt kinh nghiệm, chuyên môn lẫn nhau

Đào tạo và thăng tiến (ĐT)

ĐT1 Tôi được đào tạo bài bản trong công việc

(Njenga vàcộng sự,

2015)

ĐT2 Kiến thức từ các khóa đào tạo giúp tôi làm việc hiệu quả

hơn

ĐT3 Lộ trình thăng tiến rõ ràng

ĐT4 Chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch

Chính sách lương thưởng, phúc lợi (CS)

CS1 Chế độ lương, thưởng tương xứng với kết quả làm việc (Quan Minh

Nhựt, Đặng

Trang, 2015)

CS2 Có chế độ phúc lợi tốt cho nhân viên

CS3 So với các ngân hàng khác, thu nhập của tôi là hợp lý

CS4 Lương, thưởng đủ để tôi trang trải cuộc sống

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (CB)

CB1

Tôi được hỗ trợ để chăm sóc bản thân và gia đình (nghỉ

Khánh Giao và

Lê Trần TấnTài,

2016)

CB2

Công việc không tăng ca quá nhiều gây ảnh hưởng đến đời

sống của tôi

CB3 Tôi có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống

CB4 Ngân hàng quan tâm đến gia đình và đời sống nhân viên

Sự gắn bó với tổ chức (GB)

GB1

Tôi sẽ cống hiến hết khả năng của mình để giúp BIDV phát

Nhựt, Đặng

Trang, 2015)

GB2 Tôi tự hào khi làm việc cho BIDV

GB3 Tôi cảm thấy rất ít lòng trung thành với BIDV

GB4 Tôi nói về BIDV với bạn bè là một nơi tuyệt vời để làm việc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.4.1 Phân tích thống kê mô tả

Thống kê mô tả (descriptive statistic) là phương pháp phân tích định

lượng, nhằm tóm tắt những thông tin cơ bản của dữ liệu, phục vụ quá trình

thực nghiệm và phân tích những số liệu thống kê

Đề tài phân tích thống kê mô tả các thuộc tính của mẫu nghiên cứubằng phần mềm SPSS 20 Các thuộc tính này bao gồm giới tính, độ tuổi, đơn

vị công tác, thu nhập của người tham gia khảo sát

3.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha.

Kiểm định Cronbach’s Alpha giúp xác định độ tin cậy và đồng nhất củacác biến quan sát trong một nhân tố, cho biết biến nào tác động tích cực vàoviệc đo lường khái niệm nhân tố đó và sự tương quan giữa các biến trongcùng một nhân tố có chặt chẽ hay không

Hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng từ 0 đến 1, và về lý thuyết,giá trị cao hơn thường cho thấy thang đo có độ tin cậy cao hơn Tuy nhiên, giátrị Cronbach’s Alpha quá cao, từ 0.95 trở lên, cho thấy sự tương quan quámức và không có khác biệt nhau giữa các biến trong thang đo Khi đánh giá

độ tin cậy của thang đo, ta cần xem xét tiêu chuẩn sau:

Nunnally (1978) cho rằng thang đo tốt khi có hệ số Cronbach’s Alpha

Hair và cộng sự (2009) đã đề xuất rằng một thang đo tốt nên có giá trịCronbach's Alpha từ 0.7 trở lên Tuy nhiên, trong một số trường hợp, đặc biệttrong nghiên cứu khám phá sơ bộ, một giá trị Alpha ở mức 0.6 có thể đượcchấp nhận nếu được kết hợp với các yếu tố khác để đánh giá tính đáng tin cậycủa thang đo

Khi hệ số này quá cao (α>0,95) có nghĩa là có sự trùng lắp mạnh mẽgiữa các biến trong thang đo, có khả năng rằng chúng đang đo lường một khía