Luận văn ThS QTKD - Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam

Nhận thức được tác động mạnh mẽ của sự gắn kết của nhân viên đếncác doanh nghiệp trong bối cảnh phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay.Cùng với thực tế tại Công ty Interflour Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết

Trong thời đại số hóa hiện nay, công nghệ đã nhiều phát triển vượt bậcvới khả năng đảm nhiệm nhiều phần hành trong một tổ chức, một doanhnghiệp Nhưng dù vậy, con người vẫn luôn là nhân tố chính không thể thaythế để sáng tạo, phát triển và tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp Vì những ứngdụng công nghệ hay những nguồn lực về vốn, cơ sở vật chất, vị trí địa lý…đều cần phải có sự khai thác, cải tạo, vận hành và quản lý của con người Tiền

có thể đi vay nhưng nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp phải tự xâydựng và phát triển Có thể nói, con người đã trở thành tài sản quan trọng nhất,

là tài sản có khả năng tạo ra giá trị thặng dư và cũng là yếu tố tiên quyết tạonên sự thành công của một doanh nghiệp

Vì thế, trong xu thế phát triển mạnh mẽ và đa chiều của bức tranh kinh

tế thế giới nói chung cũng như Việt Nam nói riêng, tầm nhìn chiến lược cạnhtranh của một doanh nghiệp không chỉ về vốn mà chính là cạnh tranh nguồnnhân lực Đưa nguồn nhân lực trở thành lợi thế đi đầu là điều cốt lõi phải làm

để một doanh nghiệp có thể phát triển bền vững và lâu dài

Quan trọng hơn khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và pháttriển đã thu hút rất nhiều nhà đầu tư trong, ngoài nước Đặc biệt sau đại dịchCovid-19, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp lớn, xuất hiệnnhiều doanh nghiệp trẻ bắt đầu khởi nghiệp hay sự chuyển dịch cơ cấu cácchuỗi cung ứng của thế giới sang thị trường Việt Nam trở nên cực kỳ mạnh

mẽ Cùng với đó, những ảnh hưởng từ đại dịch đã tác động mạnh mẽ làm thayđổi tâm lý, lối sống và hành vi của người lao động Điều này góp phần làmcho nguồn nhân lực các doanh nghiệp trong nước thiếu hụt và có nhiều biếnđộng Vậy giải pháp nào cho doanh nghiệp để gia tăng sự gắn kết với nhânviên và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp?

Trên tinh thần thúc đẩy phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn sauCovid, các doanh nghiệp được tạo nhiều điều kiện và cơ hội để phát huynhững nguồn lực của mình Trong đó, nguồn lực cốt lõi tiên quyết để tạo giátrị thặng dư cho doanh nghiệp chính là người lao động Nhiều nghiên cứucũng đã chỉ ra nhân viên có sự gắn kết thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất,

tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp Vậy nếu một doanh nghiệp có thể quảntrị và khai thác hiệu quả nguồn lực đặc biệt này chắc chắn sẽ có nhiều bướctiến vượt bậc trong thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt hiện nay

Chúng ta cũng biết sự gắn kết là động lực thúc đẩy giúp người lao độngphát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những tháchthức và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Chính vì điều này, vai trò củanhà quản trị trong việc tạo sự gắn kết cho nhân viên trở nên vô cùng quantrọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cao Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp quy

mô lớn, việc có được sự đồng lòng từ chủ doanh nghiệp, lãnh đạo và nhânviên vẫn luôn là bài toán khó buộc mỗi doanh nghiệp phải tự đi tìm câu trả lờicho riêng mình

Nhận thức được tác động mạnh mẽ của sự gắn kết của nhân viên đếncác doanh nghiệp trong bối cảnh phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay.Cùng với thực tế tại Công ty Interflour Việt Nam đang có sự biến động nhân

sự mạnh mẽ nhất từ giai đoạn bắt đầu thành lập đến nay, nhiều nhân viên nghỉviệc nhưng không có lý do cụ thể, sự hợp tác làm việc giữa các bộ phận chưađạt hiệu quả, ít có đề xuất giải pháp thay đổi cho những quy trình đã cũ, nhânviên ít tham gia các hoạt động tập thể…Những vấn đề này có thể phần lớnxuất phát từ việc nhân viên thiếu sự gắn kết với công ty Vì vậy, muốn tìm ranguyên nhân và cách khắc phục cho tình trạng trên, tác giả đã lựa chọn nghiên

cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các nhân tố tác động cũng như mức độ tác động của chúngđến sự gắn kết của nhân viên IFV Từ đó đưa ra hàm ý quản trị đổi mới nhằmnâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Các mục tiêu chi tiết của nghiên cứu bao gồm:

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công

ty Interflour Việt Nam hiện nay

Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhânviên với Công ty Interflour Việt Nam

Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy sự gắn kết của nhân viênvới Công ty Interflour Việt Nam trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn hướng đến giảiquyết các câu hỏi:

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công tyInterflour Việt Nam?

Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Interflour Việt Nam như thế nào?

Cần có những thay đổi như thế nào để gia tăng sự gắn kết với nhân viênvới Công ty Interflour Việt Nam?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố và mức độ tác động của từng nhân

tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện dựa trên kết quả thực

hiện trên cơ sở đối tượng khảo sát là nhân viên Công ty Interflour Việt Nam ởthời điểm thực hiện nghiên cứu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Để xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắnkết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam, tác giả đã thực hiện khảosát đối tượng các nhân viên của công ty bằng bảng khảo sát, sau đó phân tích

dữ liệu thu được để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Cụ thể:

Phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu:

Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về sự gắn kếttrong và ngoài nước Tác giả xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kếtcủa nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện nhiều trong cácnghiên cứu sẽ được đề xuất làm mô hình thang đo đo lường cho các nhân tố.Thảo luận sâu với nhóm 1 gồm 03 nhà quản lý (Giám đốc tài chính và 03Trưởng phòng); Nhóm 2 gồm 10 nhân viên (Từ các phòng Kế toán, Muahàng, Logistics, Nghiên cứu sản phẩm và Sale) để thống nhất các khái niệm

và thang đo, từ đó thành lập bảng câu hỏi chính thức

Phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu:

Tiến hành khảo sát, lấy thông tin trực tiếp từ nhân viên thông qua bảngcâu hỏi được soạn sẵn Thu thập và xử lý số liệu sơ cấp thu thập được quaphần mềm thống kê SPSS Tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thôngqua hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra nhân

tố đại diện cho các biến quan sát Phân tích tương quan để thấy được mốiquan hệ giữa các biến với nhau Phân tích hồi quy tuyến tính để dựa trên môhình và xem mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhânviên Từ kết quả nghiên cứu sẽ tiến hành thảo luận và kết luận các giả thuyếtthống kê của mô hình

Nội dung nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứutheo các nội dung được trình bày sau đây:

Trước hết, tác giả xây dựng cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên.Sau đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Interflour Việt Nam trong thời gian vừa qua Tác giả sử dụng công cụthống kê SPSS nhằm kiểm định thang đo và xác định mức độ tác động củatừng nhân tố (Bản chất công việc, Lương thưởng & phúc lợi, Môi trường làmviệc, Đào tạo & thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Gia đình) đến sự gắn kếtcủa nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Dựa trên kết quả của môhình, liên hệ thực tiễn để đưa ra những nhận xét, đánh giá kết quả Đồng thời

đề xuất một số gợi ý, giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Interflour Việt Nam

1.6 Đóng góp của luận văn

Về lý luận, luận văn khái quát các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kếtcủa nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam

Về đánh giá thực tiễn, trên cơ sở nguồn dữ liệu, kết quả kiểm địnhthang đo, luận văn phân tích được nhân tố tác động quan trọng đến sự gắn kếtcủa nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Nghiên cứu cũng là một tàiliệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và tổ chức trong việc đổi mới

và nâng cao sự gắn kết của nhân viên

Về đề xuất giải pháp, luận văn đề xuất những định hướng, các giải pháp

để nâng cao sự gắn kết của nhân viên IFV Những giải pháp này có thể thamkhảo trong việc xây dựng, triển khai những đổi mới sáng tạo để nâng cao sựgắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam

1.7 Bố cục luận văn

Luận văn có cấu trúc 5 chương, mỗi chương có nội dung chính nhưsau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiếtcủa đề tài, tình hình nghiên cứu liên quan, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏinghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đónggóp của đề tài và bố cục của luận văn

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận của luận văn Thông qua hệ thốnghóa cơ sở lý luận về khái niệm sự gắn kết của người lao động với tổ chức, các

lý thuyết về sự gắn kết, mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, từ

đó xây dựng mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công tyInterflour Việt Nam

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn Xây dựng

và hoàn thiện thang đo các khái niệm trong mô hình lý thuyết Kỹ thuật đánhgiá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình vàgiả thuyết

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu Mô tả quá trình thu thập dữliệu, những đặc trưng cơ bản của mẫu nghiên cứu Kết quả nghiên cứu đượcthể hiện qua đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá,kiểm định mô hình và giả thuyết

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị nhằm rút ra kết luận về các vấn

đề nghiên cứu, những phát hiện trong chương 4 Chương này còn nêu lênnhững hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu trong tương lai

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày bao quát tiến trình của nghiên cứu, đưa ra góc nhìntổng quan về nền tảng nghiên cứu và trình bày ngắn gọn về nội dung nghiêncứu Bên cạnh đó, chương này còn đưa ra những đóng góp của nghiên cứu,việc chọn lựa phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết

Theo Kahn (1990) định nghĩa, sự gắn kết nhân viên là "sự đóng gópcủa các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thểhiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”

Trong môi trường làm việc, sự gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp

có được khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với những người trong môitrường làm việc và nhận thức được công việc Nhân viên nhận thức khi họbiết họ mong đợi gì và họ cần làm gì để để tạo sự gắn kết, nhận thức rằng họ

là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có

cơ hội để phát triển bản thân

Một lý thuyết khác của Robinson, Perryman và Hayday (2004) chorằng “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mànhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ

tổ chức”

Ngoài ra, Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cựccủa nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức Nhân viên nhận thứcđược bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệusuất trong công việc vì lợi ích của tổ chức Tổ chức phải có cách thức để pháttriển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiềugiữa nhân viên và tổ chức”

Tóm lại, theo tác giả, sự gắn kết của nhân viên là sự kết nối cảm xúc và

sự gắn bó giữa cá nhân đối với môi trường doanh nghiệp, bao gồm đồngnghiệp và các hoạt động của tổ chức Từ đó thúc đẩy nhân viên có thái độ tíchcực, chủ động trong công việc, cống hiến hết mình vì lợi ích của tổ chức

2.1.2 Vai trò của sự gắn kết

Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đóng vai trò vô cùng quantrọng trong quá trình làm việc, lao động của một nhân viên Bởi quản trịnguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ tạo ra động lực làm việc, đây chính lànhân tố tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ và kết quả của công việc.

Nếu nhân viên có và luôn duy trì được động lực làm việc của bản thânthì sẽ có sự gắn kết với tổ chức, có trạng thái tâm lý ổn định, tinh thần làmviệc hăng say, không ngừng phấn đấu, tìm tòi, học hỏi những điều mới, giảipháp mới và luôn đồng hành cùng doanh nghiệp, tổ chức trong mọi hoạt độnghay cả khi doanh nghiệp gặp bất ổn (Kahn, 1992)

Đối với tập thể, động lực làm việc tạo ra sự gắn kết của một nhân viênvới tập thể còn có thể được lan tỏa một cách tích cực, tác động đến tâm lý sốđông trong tổ chức Giúp tạo không khí nhiệt huyết và môi trường tích cựcnơi làm việc Đây được xem làm tạo tiền đề để có được một tổ chức đồnglòng và vững mạnh (Meyer và Allen, 1991)

Có thể nói tạo động lực làm việc để nhân viên có sự gắn kết lâu dài với

tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu vì nhà quản trị hiểu rõ, đây chính làđiều kiện tiên quyết để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức (Berg vàcộng sự, 2003)

Qua các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy sự gắn kết có vai trò rất lớnđối với tổ chức nói chung, doanh nghiệp nói riêng Cụ thể:

Nhân viên sẽ tự nguyện gắn bó và có sự cam kết làm việc lâu dài với tổchức, hạn chế tình trạng nghỉ việc liên tục

Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên nhờ vào thái độ tích cực,chủ động trong công việc và tinh thần sẵn sàng cống hiến của nhân viên đó

Xây dựng và nâng cao văn hóa của tổ chức Khi nhân viên gắn bó đúngmức với tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của bản thân hay đồng nghiệptrong công ty, họ sẽ dành thời gian để giúp đào tạo, tư vấn và lãnh đạo những

người xung quanh Như vậy, họ đã lan tỏa sự gắn kết của mình đến các thànhviên khác trong tập thể, góp phần hình thành văn hóa tương trợ, hỗ trợ và gắnkết trong tổ chức.

2.2 Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Các lý thuyết về nhu cầu của người lao động

Theo thời gian, các luồng lý thuyết nghiên cứu về động lực được phânthành hai trường phái lớn: Lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu

và lý thuyết tạo động lực theo quá trình Các lý thuyết tạo động lực dựa trênthỏa mãn nhu cầu: Là những học thuyết tập trung vào các nhân tố bên trong

cá nhân tạo ra năng lượng và định hướng hành vi Tổng quan, các học thuyếtnày coi động lực làm việc là sản phẩm bên trong buộc mỗi cá nhân phải hànhđộng để thỏa mãn nhu cầu của chính cá nhân đó Các lý thuyết tạo động dựatrên thỏa mãn nhu cầu dựa trên phần lớn việc truy ngược trở về nguồn gốcnhận thức để hình thành động lực từ bên trong Đó là các lý thuyết củaMaslow (1942), Alderfer (1972), Herzberg (1959) Các lý thuyết về tạo độnglực theo quá trình tập trung vào quá trình ra quyết định có ý thức của mộtngười, được xem như lời giải thích của động cơ Các lý thuyết được đưa radựa trên lý thuyết nhận thức ban đầu, cho rằng hành vi là kết quả của quátrình ra quyết định có ý thức Đó là các lý thuyết của Vroom (1964), Adams(1963)

2.2.1.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có nhiềucấp độ khác nhau về nhu cầu Đây là lý thuyết được ứng dụng rộng rãi nhấtvới 5 nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầuquan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân

Nhu cầu sinh học được xếp vào nhu cầu cơ bản nhất của một conngười Đó là nhu cầu về ăn, uống và các yếu tố cần thiết khác cho sự tồn tại

Nhu cầu an toàn thì cần những nhu cầu cho sự an toàn của một người trongmôi trường vật lý, có sự ổn định, tự do và không chịu đả kích về mặt cảm xúc.Nhu cầu quan hệ xã hội là những mong muốn liên quan đến khát khao về tìnhbạn, tình yêu và sự chấp nhận được ở trong một cộng đồng nhất định Nhucầu được tôn trọng là những nhu cầu bao hàm cả sự tôn trọng của cá nhân vànhững người khác Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khóthỏa mãn nhất trong thang nhu cầu của Maslow Nó bao gồm nhu cầu đượcphát triển bản thân và tự hoàn thiện với mong muốn được thể hiện năng lực,

sự sáng tạo của mỗi người trong công việc Khi các nhu cầu không được thỏamãn sẽ thúc đẩy hành vi, vì thế, các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn phải được đáp ứng trước khi chạm đến các nhu cầu cao hơn lànhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình cóthể là động lực thúc đẩy

Trong hàm ý quản trị, tháp nhu cầu này biểu hiện rất rõ theo từng phâncấp Để tạo được động lực thì việc tác động vào các nhu cầu sẽ khiến nhânviên thay đổi năng lượng và hành vi Mỗi nhân viên phải được đáp ứng cácnhu cầu thấp nhất, ví dụ như môi trường làm việc an toàn, mức lương đủ để

có thể chăm sóc bản thân và gia đình, đảm bảo công việc trước khi nhân viên

bị tác động bởi trách nhiệm công việc, địa vị và sự thách thức của các nhiệmvụ

2.2.1.2 Lý thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer

Lý thuyết E.R.G là một phần mở rộng của hệ thống phân cấp nhu cầucủa Maslow Alderfer cho rằng nhu cầu được phân thành 3 cấp thay vì 5 cấp

Ba cấp nhu cầu này là tồn tại, quan hệ xã hội và phát triển Alderfer cho rằngcon người có thể cố gắng để thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc, khôngnhất thiết phải là một tiến trình đi từ cấp độ này đến cấp độ khác như tháp nhucầu Maslow

Các nhà quản lý không nên tập trung vào một mức độ nhu cầu của nhânviên tại một thời điểm Mà nhà quản lý nên nhận thức được các nhu cầu củanhân viên có tính pha trộn, các nhân viên có quan hệ tương tác với nhau sẽ có

sự pha trộn các nhu cầu và thay đổi theo thời gian Đây cũng là học thuyết lýgiải việc các nhân viên có dễ có xu hướng tìm kiếm mức lương cao hơn haymột môi trường có điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi họ đã đạt đượcnhững điều này ở công ty hiện tại Đó là khi họ chưa thấy thỏa mãn về nhucầu phát triển và giao tiếp ở nơi làm việc

2.2.1.3 Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đã cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên là nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trong đó, nhân tốduy trì là nhân tố không gây ra sự hài lòng ở nơi làm việc Những yếu tố nàyđộc lập với công việc như: tiền lương, chính sách doanh nghiệp, điều kiện làmviệc, năng lực lãnh đạo, tính ổn định của công việc, quan hệ với đồng nghiệp.Nhân tố động viên là nhóm các nhân tố phát sinh từ điều kiện nội tại của côngviệc và sự phụ thuộc của chính công việc Đó là trách nhiệm, sự hài lòng,thành tích, sự phát triển, được công nhận và thăng tiến

Đối với nhà quản trị, lý thuyết Herzberg nói rằng phải đảm bảo cungcấp đầy đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng động lực thúc đẩy củanhân viên mới có thể đạt được hiệu suất cao trong công việc Bởi các nhân tốduy trì chỉ tạo ra những thay đổi tích cực trong thời gian ngắn, nếu nhân tốđộng viên không đem đến sự hài lòng sẽ nhanh chóng điều chỉnh những thayđổi tích cực đó về mức độ trước đó Nhà quản trị cần loại bỏ những vấn đềcòn hạn chế trong doanh nghiệp như chính sách không hiệu quả, tiền lươngthấp; xây dựng một môi trường hợp tác, cung cấp ý nghĩa của công việc, lãnhđạo hiệu quả và thể hiện sự tôn trọng với nhân viên của mình Những điềunày sẽ giúp giảm bớt sự bất mãn, tăng sự gắn kết, hướng đến việc động viên

và sự hài lòng của nhân viên

2.2.1.4 Lý thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom

Được biết đến là một trong những lý thuyết về động lực thúc đẩy đượcchấp nhận và ứng dụng rộng rãi nhất là thuyết kỳ vọng của Vroom Vroomcho rằng mỗi cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhậnthức kỳ vọng của cá nhân đó ở tương lai Những mong đợi về một kết quả nào

đó hay sự hấp dẫn của phần thưởng sẽ kích thích để cá nhân đó nỗ lực hơntrong công việc như lương, thưởng hay sự thăng tiến…Vroom đưa ra lýthuyết theo công thức:

Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viênHấp lực (Phần thưởng): Mỗi người nhận thức được hiệu quả ở một mức

độ đặc biệt trong công việc sẽ đạt được phần thưởng

Mong đợi: Mỗi cá nhân tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một mức hiệuquả nhất định trong công việc

Phương tiện (Niềm tin): Các kết quả mong đợi nhận được thỏa mãnđược nhu cầu cá nhân, được nhìn nhận và đánh giá nỗ lực của bản thân

Cả ba yếu tố trên sẽ ảnh hưởng đến động lực theo cấp số nhân, nếu mộttrong 3 yếu tố này bằng 0 thì động lực làm việc của cá nhân cũng bằng 0 Vìvậy, vai trò của lãnh đạo phải cùng lúc cải thiện 3 yếu tố này để nâng caođộng lực của nhân viên Để làm được đều này, nhà quản trị phải có những tácđộng trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về mục tiêu của chung của tổchức, cho nhân viên biết những nỗ lực của họ sẽ nhận được những phầnthưởng cụ thể và xứng đáng Sự thỏa mãn của nhân viên với phần thưởngtrong công việc sẽ giúp họ tin tưởng kết quả mà họ đạt được chắc chắn đượcghi nhận một cách xứng đáng

2.2.1.5 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams

Được phát triển bởi Adams, lý thuyết công bằng đưa ra những yếu tốngầm bên trong tâm lý, mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận, đánh

giá của nhân viên về doanh nghiệp và công việc của họ Ông nhận định rằngnếu nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh côngsức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh tỉ lệ đó vớinhững người đồng nghiệp trong công ty Nếu nhân viên cảm nhận được họđang được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực làm việc của họ, gia tănghiệu suất làm việc Và ngược lại, nếu nhận ra bản thân không được đối xửcông bằng, họ sẽ mất đi động lực cho công việc.

Nhà quản trị luôn phải biết cách tạo ra và duy trì một môi trường làmviệc, cạnh tranh công bằng trong doanh nghiệp Để nhân viên nhận thức được

sự cống hiến của bản thân là có giá trị, những nỗ lực bỏ ra luôn được trả côngxứng đáng Điều này sẽ thúc đẩy nâng cao động lực làm việc, giúp tổ chứcluôn có sự cạnh tranh lành mạnh để xây dựng đội ngũ ngày càng phát triển

2.2.2 Lý thuyết về sự gắn kết

2.2.2.1 Lý thuyết về sự gắn kết của Meyer, Ellen và Smith

Nghiên cứu của Meyer, Ellen và Smith (1993) đã chỉ ra sự gắn kết củanhân viên với tổ chức bao gồm: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết vì đạo đức

và sự gắn kết để duy trì Về mặt tình cảm, một nhân viên có nhiều tình cảm sẽluôn sẵn sàng, tự nguyện gắn kết với tổ chức vì tình cảm của chính họ Vềmặt đạo đức, sự gắn kết của nhân viên cũng xuất phát từ chính tính cách cánhân của họ, những biểu hiện cụ thể ví dụ như sự trung thành hay tính tráchnhiệm là lý do để họ gắn kết với doanh nghiệp Riêng về sự gắn kết để duy trì,

cá nhân đó có thể có những ràng buộc khác khiến họ phải kéo dài thời giangắn kết với tổ chức, ví dụ: chi phí đào đạo hoàn lại

Nhà quản trị luôn duy trì việc tạo lập một môi trường làm việc lànhmạnh, văn minh, có tính nhân văn và làm gia tăng giá trị của mỗi nhân viên sẽgiúp nhân viên gắn kết với tổ chức lâu dài hơn

2.2.2.2 Lý thuyết về sự gắn kết như một trạng thái tinh thần tích cực

Schaufeli et al (2002) đã xác định sự gắn kết như một sự tích cực, thỏamãn và có liên quan tới công việc được thể hiện qua sức sống, sự cống hiến,say mê và một trạng thái nhận thức bền bì, có khả năng lan tỏa hơn

Cùng với quan điểm đó, Harter và cộng sự (2002) cũng đã định nghĩa

sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia của mỗi cá nhân và sự hài lòng cũngnhư sự nhiệt tình với công việc

Hay Zeng và Han (2005) cũng đã đề cập đến sự gắn kết của nhân viênđược tạo nên từ một trạng thái tích cực và động lực lâu dài Nhân viên sẵnsàng cống hiến hết mình bất cứ thời gian nào, đi kèm với đó là những trảinghiệm thú vị, lòng tự hào và kinh nghiệm tạo nên sự hăng hái trong suốt quátrình làm việc của họ

Một môi trường làm việc luôn đem lại năng lượng tích cực tạo nên sựgắn kết tinh thần của mỗi nhân viên với tổ chức đó, đây là nền tảng để các nhàquản trị tạo lập nên một tổ chức hiệu suất công việc ổn định và tăng trưởng

2.2.2.3 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối lập với sự kiệt sức

Maslach et al (2001) đã chỉ ra sự gắn kết là năng lượng, sự tham gia vàhiệu quả, tương ứng với ba đặc điểm của sự kiệt sức là: sự kiệt sức, sự hoàinghi và giảm hiệu quả công việc Và sự gắn kết hay sự kiệt sức đều là hai đầucủa chuỗi liên tục

Theo Schaufeli and Bakker (2004), sức sống và sự cống hiến thì đối lậptrực tiếp với sự kiệt sức và sự hoài nghi Cùng với đó, González-Romá et al.(2006) đã mở rộng hai nhóm có chiều hướng đối lập này thành (cạn kiệt cảmxúc - sức sống, sự hoài nghi - cống hiến) thành hai chiều khác nhau và tiềm

ẩn (năng lượng và bản chất) Demerouti et al (2010) cho rằng sự hoài nghi và

sự cống hiến là hai đầu của chiều bản chất, trong khi sự cạn kiệt về cảm xúc

và sức sống thì không được hỗ trợ như hai đầu của chiều năng lượng

Với lý thuyết này, nhà quản trị phải có sự cân bằng phù hợp giữa côngviệc và sự tái tạo năng lượng cho nhân viên Hay cũng có thể nói, nhà quản trịphải đảm bảo được những phúc lợi, chính sách đãi ngộ đi kèm luôn được coitrọng trong việc giữ chân nhân viên Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng phải chonhân viên của mình thấy được định hướng rõ ràng về sự phát triển của nhânviên và cả sự phát triển của công ty Để từ đó tạo được sự tin cậy, yên tâm đểnhân viên đồng hành, gắn bó cống hiến lâu dài

2.3 Các nghiên cứu thực nghiệm liên quan

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu và tìm ra giải pháp

để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đến nay đã có nhiều công trình nghiêncứu dưới những góc độ và quy mô khác nhau Một số công trình nghiên cứu

có liên quan đến đề tài luận văn như:

2.3.1 Các đề tài nghiên cứu ở nước ngoài:

Một nghiên cứu được công bố của nhóm tác giả Kibum Kwon và cộng

sự (2019) tiến hành nghiên cứu về chu kỳ của lý thuyết về sự gắn kết củanhân viên trong phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu đã chỉ ra hiểu rõ hơn

về việc áp dụng lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo nên điều kiện đểphát triển hiệu quả các biện pháp can thiệp với mục đích xây dựng sự gắn kếtcủa nhân viên, khẳng định nguyên nhân của sự gắn kết nhân viên có tươngquan với nhiều biến số tác động từ cá nhân hay một số nhân tố môi trườngkhác Nghiên cứu đã thu thập và tổng hợp với 52 bài báo và tìm ra 16 bài cóliên quan, định nghĩa sự gắn kết của nhân viên, như: Eldor (2016) Sự gắn kếtcông việc có 3 nhân tố tác động bao gồm vật lý, cảm xúc, nhận thức HayShuck và Rose (2013) cho rằng sự gắn kết của nhân viên có chịu sự tác độngtrực tiếp từ hành vi, cảm xúc và nhận thức

Theo Anwar ul Haq và cộng sự (2014) đã có nghiên cứu về các yếu tốtác động đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Pakistan Trong nghiên cứunày, tác giả đã đưa ra các yếu tố bao gồm: Phần thưởng, Sự hỗ trợ của tổ chứccho gia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát, Cơ hội phát triển nghề nghiệp,Điều kiện làm việc có tác động đến sự cam kết gắn kết của nhân viên trong tổchức Kết quả nhận thấy có sự tương quan tích cực giữa các yếu tố này Hơnhết, yếu tố Điều kiện công việc có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn kếtcủa nhân viên, sau đó là yếu tố Cơ hội nghề nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức chogia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát và cuối cùng là Phần thưởng có tácđộng đến sự gắn kết ở ngân hàng Pakistan.

Một nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014) về các nhân tốảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, nghiên cứu được tiến hành khắp thếgiới trên diện rộng thông qua hơn 30 nghiên cứu học thuật phổ biến về cácnhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu đã phát hiện ra

ba khía cạnh khác nhau của sự gắn kết Thứ nhất là sự gắn kết trí tuệ, khíacạnh này đề cập về sự cống hiến hướng tới việc thực hiện tốt những mục tiêucông việc của một nhân viên Thứ hai là sự gắn kết tình cảm, nhân viên sẽ cóđược năng lượng tích cực trong và sau khi thực hiện công việc của mình.Khía cạnh thứ ba là tương tác xã hội, nhân viên nhận được những tương táchữu ích khi họ thảo luận với mọi người để nâng cao và cải thiện năng lực làmviệc Bên cạnh đó, nghiên cứu đã đưa ra tổng quan 20 nhân tố có tác động đến

sự gắn kết của nhân viên: Phát triển công việc; Quản lý nhân tài hiệu quả;Lãnh đạo; Rõ ràng về giá trị, chính sách thực thi; Tôn trọng nhân viên; Chuẩnmực đạo đức của công ty; Trao quyền; Đối xử công bằng; Đánh giá hiệu suất;Lương thưởng & phúc lợi; Sức khỏe & an toàn; Sự hài lòng; Sự giao tiếp;Bản chất công việc; Gia đình; Công nhận tài năng; Chính sách tổ chức; Yếu

tố cảm xúc; Năng suất; Yếu tố tính cách

Trong nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) về các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp thức ănnhanh, đơn vị nghiên cứu cụ thể của tác giả là nhân viên KFC tại Anh.Nghiên cứu dựa trên 70 nhân viên của 3 cửa hàng KFC tại London Có 6 nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được đưa ra gồm có: Môi trường và bảnchất công việc, Các vấn đề của công ty, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Sựcông nhận, Cơ hội thăng tiến, Lương và phúc lợi Nghiên cứu cho thấy nhữngnhân tố phi tài chính có sức ảnh hưởng đáng kể và cao hơn đến động lực làmviệc so với những nhân tố tài chính Nhân tố bản chất công việc và môitrường có sự ảnh hưởng cao trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhânviên KFC ở London

Yumiko Taguchi (2015) đã tiến hành một nghiên cứu về các nhân tốtạo nên động lực làm việc tại Nhật Bản Ở nghiên cứu này, Yumiko Taguchi

đã tiến hành khảo sát thực nghiệm với chín nhân tố: Đánh giá nhân viên, Sựthiết lập (vai trò, mục tiêu và đóng góp cho công ty), Phát triển, Mối quan hệgiữa con người, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Nơi làm việc, Thunhập, Sự cân bằng công việc-cuộc sống Một điểm mới là tác giả cho rằng,động lực làm việc ảnh hưởng bởi sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cánhân Kết quả cho thấy 4 yếu tố có mức ảnh hưởng cao được xếp theo thứ tựgiảm dần là Bản chất công việc, Thu nhập, Đánh giá nhân viên (cụ thể là đánhgiá của đồng nghiệp), Nơi làm việc

Theo David Ackah (2014), nghiên cứu về tác động của động lực làmviệc đến hiệu suất của nhân viên trong công nghiệp sản xuất ở Ghana Tác giả

đã nghiên cứu 150 mẫu từ những nhân viên được chọn của 5 công ty sản xuất

ở Ghana và nhận về 120 kết quả hợp lệ sau khi lọc Các nhân tố tác động đếnđộng lực được xem xét là bản chất công việc, Ý thức thành tích, Trách nhiệmđược trao, Sự phát triển của cá nhân Kết quả nghiên cứu đã cho thấy nhữngnhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ làm việc tốt hơn những nhân viên

có cơ hội thăng tiến thấp Lý do là việc thăng chức sẽ đi kèm với những lợiích nhất định như tăng lương, đặc quyền, trách nhiệm, uy tín, địa vị và thẩmquyền Những yếu tố này có vai trò như chất xúc tác cho động lực để nhânviên làm việc tốt hơn những nhân viên không được khuyến khích.

2.3.2 Các đề tài nghiên cứu trong nước

Trong nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhânviên Công ty Cổ Phần Đức Hạnh Marphavet, tác giả Trần Văn Dũng (2018)

đã đưa ra 6 yếu tố để nghiên cứu Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên

có mức độ ảnh hưởng xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Phong cách lãnhđạo, Văn hóa công ty, Thu nhập, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất côngviệc, Cơ hội đào tạo & thăng tiến

Theo một nghiên cứu khác của Trần Thị Thu Thủy (2021) về sự gắn kếtcủa người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ở địabàn tỉnh Bình Dương Tác giả cũng đã đưa ra một số nhân tố có ảnh hưởngđến sự gắn kết như Điều kiện và môi trường, Tiền lương và phúc lợi, Thỏamãn công việc, Cam kết tổ chức, Mối quan hệ nơi làm việc, Đào tạo và thăngtiến Kết quả nhận thấy các nhân tố đều có tác động đến sự gắn kết của ngườilao động, và yếu tố môi trường và điều kiện làm việc được cho là có ảnhhưởng mạnh mẽ nhất

Với nhóm tác giả Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã tiếnhành nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kếtngười lao động với doanh nghiệp Có 7 nhân tố về khía cạnh quản trị nguồnnhân lực được đưa ra bao gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, Phân tích công việc,Thu hút nhân viên tham gia hoạt động, Đãi ngộ lương bổng, Đánh giá nhânviên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, bên cạnh đó là 3 nhân tốtác động đến sự gắn kết là Lòng trung thành, Tự hào, Sự cố gắng Sau khi lấymẫu, phân tích và kiểm định các thang đo thì nghiên cứu cho rằng 4 nhân tố(Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Đãi ngộ và lương thưởng, Tuyển dụng, Đánh

giá nhân viên, Hệ thống bản mô tả công việc cập nhật) về quản trị có sự tươngquan với các nhân tố về sự gắn kết của người lao động.

Nghiên cứu của Doan Hong Le và cộng sự (2020) về các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Groz-BeckertVietnam Co Ltd Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhlượng và nhận được 265 câu trả lời xác thực từ các nhân viên thuộc các đơn

vị, phòng ban và bộ phận khác nhau của Công ty Groz-Beckert Việt Nam.Nghiên cứu thực hiện với 7 nhân tố được đưa ra là: Thu nhập & phúc lợi,Lãnh đạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Kết quả công việc, Đào tạo &thăng tiến, Tính chất công việc Kết quả của nghiên cứu này kết luận đượcrằng các nhân tố đều có mối tương quan thuận chiều với động lực làm việc

Nghiên cứu thực nghiệm của Bhumika Gupta và JeayaramSubramanian (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cácnhân viên trong các công ty tư vấn Bối cảnh nghiên cứu là những công ty cótrụ sở tại Việt Nam, tham gia và cung cấp dịch vụ tư vấn cho các công ty xâydựng Thông qua khảo sát 135 nhân viên của công ty với các nhân tố Lương,Đào tạo và phát triển, Khối lượng công việc, Thăng tiến đã cho thấy 3 yếu tốchính ảnh hưởng đến động lực làm việc là Đào tạo, Khối lượng công việc vàTiền lương

David Ackah (2014)Doan Hong Le và cộng sự (2020)

Trần Văn Dũng (2018)Lương thưởng,

phúc lợi

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự(2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi(2015)

Doan Hong Le và cộng sự (2020)Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) Trần Văn Dũng (2018)

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)Trần Thị Thu Thủy (2021)

Môi trường làm

việc

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015)

Trần Thị Thu Thủy (2021)Đào tạo, thăng

tiến

Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) David Ackah (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020)Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014)Trần Văn Dũng (2018)

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trần Thị Thu Thủy (2021)

Lãnh đạo Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020)

Trần Văn Dũng (2018)Đồng nghiệp Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015)

Doan Hong Le và cộng sự (2020)Trần Văn Dũng (2018)

Trần Thị Thu Thủy (2021)Gia đình Yumiko Taguchi (2015)

Arti Chandani và cộng sự (2014)Clark (2000)

2.4 Khoảng trống nghiên cứu

Dựa trên những khảo lược về các nghiên cứu trong và ngoài nước thìtác giả nhận thấy có những khoảng trống nghiên cứu sau:

Đa phần những nghiên cứu ở Việt Nam không đề cập và cũng khôngnghiên cứu nhân tố Gia đình có tác động đến sự gắn kết của nhân viên haykhông Về các nghiên cứu ở nước ngoài, một số nghiên cứu chỉ phân tích,nghiên cứu nhân tố Gia đình theo hướng định tính, chưa được nghiên cứuđịnh lượng Trong thực tế, đối với bất kỳ nhân viên hay người lao động nàothì gia đình chính là nơi họ dành thời gian nhiều nhất sau đó mới đến công ty,

tổ chức Cùng với đó theo Clark (2000), cuộc sống và công việc cần phải có

sự cân bằng, đó là sự tương tác giữa công việc và các hoạt động cho gia đình,cộng đồng Sự hòa hợp giữa công việc và gia đình có thể sẽ mang đến nhữngnăng lượng tích cực hay những tác động có lợi cho cả 2 phía Vì vậy, nhân tốGia đình cũng cần được xem xét để nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên

Bên cạnh đó, Công ty Interflour Việt Nam chưa từng được nghiên cứutrước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công tyInterflour Việt Nam.

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu

2.5.1.1 Bản chất công việc

Bản chất công việc là những kỹ năng, kiến thức, thách thức trong côngviệc tạo cho người lao động có sự hứng thú, hăng say trong công việc, tạo ranăng lượng, nhận thức được giá trị bản thân và tạo ra giá trị thặng dư cho xãhội Theo nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) đã đưa ra các nhân tốphi tài chính có sự tác động đáng kể hơn cả những nhân tố tài chính, trongthang đo cụ thể thì bản chất công việc được đánh giá là nhân tố tác động tíchcực mạnh mẽ nhất Không chỉ vậy, Arti Chandani và cộng sự (2014) bản chấtcông việc và sự gắn bó của nhân viên tồn tại một mối quan hệ tương quan ,khi mức độ hài lòng về công việc của nhân viên càng cao thì sự gắn kết củanhân viên càng tăng

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động tích cực đến sự gắn kếtcủa nhân viên

2.5.1.2 Lương thưởng, phúc lợi

Lương thưởng, phúc lợi là những giá trị trực tiếp về mặt vật chất vàtinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức Chứng tỏ sự xem trọng vàquan tâm chăm sóc từ tổ chức mà mình làm việc Lương thưởng, phúc lợikhông tốt hay chưa phù hợp với mức độ đóng góp thì sự gắn kết của nhânviên cũng không được lâu dài Một tổ chức nên thiết lập một hệ thống tiềnlương và phúc lợi phù hợp để thúc đẩy nhân viên nâng cao năng lực làm việc.Nhìn thấy mức lương được trả hay phúc lợi đúng theo mức độ đóng góp sẽkhiến người lao động có mục tiêu trong công việc và duy trì sự nỗ lực trongthời gian dài để đạt được mục tiêu đó Không chỉ vậy, cơ cấu trả lương vàphúc lợi phù hợp, bình đẳng, công bằng được xem là một trong những yếu tốtiên quyết để tổ chức hay doanh nghiệp giữ chân nhân viên, cạnh tranh vớinhững tổ chức khác (Arti Chandani và cộng sự, 2014)

Giả thuyết H2: Lương thưởng, phúc lợi có tác động tích cực đến sự gắnkết của nhân viên

2.5.1.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là các điều kiện hữu hình và vô hình xung quanh,tạo cho người lao động tâm thế sẵn sàng, thoải mái để người lao động thể hiện

và phát huy năng lực bản thân, là các điều kiện hữu hình và vô hình xungquanh Một môi trường làm việc an toàn, đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị,dịch vụ phụ trợ, cho nhân viên chủ động học hỏi, phát triển bản thân, tự quyếttrong quyền hạn của mình sẽ thu hút và giữ chân nhân viên lâu dài (Trần ThịThu Thủy, 2021)

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến sự gắn kếtcủa nhân viên

2.5.1.4 Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo là quá trình cung cấp những kỹ năng, kiến thức để hiểu rõ vànâng cao trình độ của người lao động Thăng tiến là những cơ hội được đề bạtthăng lên những vị trí cao hơn trong tổ chức làm việc Thăng tiến là một trongnhững nhân tố giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn kết hơn khi những nỗlực của mình được công nhận bởi cả một tập thể Theo Arti Chandani và cộng

sự (2014), người lao động có sự gắn kết cao với doanh nghiệp mang đếnnhiều cơ hội để tiếp thu kiến thức, phát triển khả năng và khai phóng đượctiềm năng bên trong họ Nhân viên cũng thường có xu hướng đầu tư vàonhững công ty có sự đầu tư vào chính người lao động thông qua việc lập kếhoạch phát triển sự nghiệp của họ

Giả thuyết H4: Đào tạo, thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kếtcủa nhân viên

2.5.1.5 Lãnh đạo

Lãnh đạo chính trực, quan tâm, đối xử công bằng với nhân viên, có sự

hỗ trợ cho nhân viên trong công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy có sự gắnkết nhiều hơn với tổ chức Vì lãnh đạo là người có tầm ảnh hưởng rất lớn đếnnhân viên, giúp nhân viên định hướng mục tiêu sự nghiệp hay cả trong tácphong, lối sống Qua một số nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014),Doan Hong Le và cộng sự (2020), Trần Văn Dũng (2018), nhân viên luôn thểhiện và có sự gắn kết nhiều hơn với tổ chức khi họ nhận được sự khen ngợi từquản lý trực tiếp của họ hay sự chú ý của lãnh đạo

Một trong những yếu tố được cho là có ảnh hưởng nhất để tạo nên mộtngười quản lý hay lãnh đạo giỏi chính là có tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triểncủa tổ chức Nếu nhân viên được nhìn nhận rõ ràng về mục tiêu của tổ chức,tìm thấy được sự ăn khớp của cá nhân mình và tổ chức sẽ tạo nên một sự gắnkết lâu dài Trong một tổ chức kinh doanh vì lợi nhuận, một lãnh đạo có tầmnhìn, định hướng tương lai tốt sẽ thu hút nhân viên gắn kết và duy trì nănglượng trong công việc

Giả thuyết H5: Lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhânviên

2.5.1.6 Đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp bản thân tích cực và thoải máikhi chia sẻ những ý tưởng trong công việc Đồng nghiệp đoàn kết, luôn sẵnsàng hỗ trợ sẽ giúp các nhân viên cùng nhau gắn bó và phát triển lâu dài với

tổ chức (Doan Hong Le và cộng sự, 2020) Ở nơi làm việc, nhân viên cónhiều hoạt động tương tác với đồng nghiệp nhiều hơn với cấp trên Vì vậy, đểhoàn thành một nhiệm vụ chung của tổ chức, nhân viên phải phối hợp nhịpnhàng với đồng nghiệp của mình, tương hỗ lẫn nhau khi cần thiết để đạt đượchiệu quả tốt nhất trong công việc

Sự hòa hợp với đồng nghiệp cũng giúp nhân viên có sự tin cậy khi giaotiếp để chia sẻ những vấn đề trong cuộc sống Chính vì thế, nghiên cứu ArtiChandani và cộng sự (2014) cho rằng sự gắn kết lâu dài của nhân viên vớicông ty có được khi các nhân viên có sự kết nối tốt đẹp với nhau

Ngoài ra, đồng nghiệp có đạo đức, trình độ cao cũng góp phần tạo nênmột môi trường văn minh, chuyên nghiệp, không để những vấn đề riêng tưgây ảnh hưởng đến công việc chung Những điều này cũng sẽ tạo nên sự gắnkết của nhân viên với doanh nghiệp

Giả thuyết H6: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết củanhân viên

2.5.1.7 Gia đình

Gia đình và công việc là hai khái niệm không hoàn toàn tách biệt vìchúng có sự liên kết nhất định Công việc mang đến nguồn thu nhập cho giađình, gia đình đem đến giá trị tinh thần cho công việc Tuy nhiên, áp lực từcông việc cũng tác động rất nhiều đến tình cảm gia đình hay ngược lại côngviệc cũng khiến người lao động dành ít thời gian hơn cho gia đình Nhiều

nhân viên xem trọng thời gian bên gia đình nên có xu hướng tìm kiếm nhữngnơi làm việc có thời gian linh hoạt để họ chăm sóc gia đình.

Một mặt khác, nhiều nhân viên muốn đem lại lợi ích và điều kiện chogia đình thông qua việc cố gắng theo đuổi một công việc một mức thu nhậpcao và những chế độ phúc lợi đi kèm cho gia đình Theo Arti Chandani vàcộng sự (2014), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ được nhân lên khinhân viên và gia đình của họ nhận được nhiều sự đãi ngộ từ tổ chức nơi họlàm việc

Giả thuyết H7: Gia đình có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhânviên

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Học thuyết nhu cầuE.R.G của Alderfer (1972), Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom(1964), Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963), Học thuyết về hệthống hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), đồng thời kế thừa và vậndụng các khung lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên của Hossain và cộng sự(2012); Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Arti Chandani và cộng sự (2014);Doan Hong Le và cộng sự (2020); Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian(2014); Trần Văn Dũng (2018); Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào(2013); Trần Thị Thu Thủy (2021) Đặc biệt, tác giả bổ sung thêm biến Giađình từ học thuyết cân bằng công việc và gia đình của Clark (2000) để phântích tác động đến sự gắn kết của nhân viên Từ cơ sở các học thuyết đã đưa ra

và những khảo lược trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu 7 nhân tố phùhợp với thực tiễn nghiên cứu tại Công ty Interflour Việt Nam Mô hìnhnghiên cứu như sau:

Hình 2-1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Lãnh đạo (LD): sự quan tâm, động viên, hỗ trợ khi cần của các cấp quản lý với nhân viên của mình.

Đồng nghiệp (DT): đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ và có thái độ hòa nhã với nhau trong công việc.

Gia đình (GD): sự ủng hộ tích cực từ người thân cho nhân viên, cùng với các đãi ngộ của công ty cho người thân của họ.

Tóm tắt chương 2

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu các khái niệm về tạo động lực,

sự gắn kết, cũng như sự cần thiết của tổ chức, công ty đối với sự gắn kết củanhân viên Ngoài ra, tác giả cũng đã lược khảo một số tài liệu nước ngoài vàtrong nước phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của đề tài

Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và giảthuyết nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Interflour Việt Nam với 7 biến cụ thể là: (1) Bản chất công việc, (2)Lương thưởng, phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo, thăng tiến, (5)Lãnh đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Gia đình

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính là phương pháp sử dụng, trong thiết kế nghiêncứu khám phá Trong đề tài này, mục đích của nghiên cứu định tính là tìm ranhững nhân tố và xây dựng thang đo về sự gắn kết của nhân viên với Công tyInterflour Việt Nam Phương pháp này được thực hiện thông qua trao đổi trựctiếp với một số nhân viên Công ty Interflour Việt Nam được thực hiện theohai bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏiphỏng vấn căn cứ trên cơ sở các nghiên cứu trước tác giả tiến hành xây dựngbảng câu hỏi định tính Tiếp đến sẽ thảo luận nhóm với 10 chuyên gia có kinhnghiệm trong lĩnh vực nhân sự với mục đích điều chỉnh, bổ sung các biếnquan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên vàxây dựng thang đo phù hợp với thực tiễn Công ty Interflour Việt Nam

Trong quá trình nghiên cứu định tính sơ bộ, có một số biến quan sát ởthang đo nháp bị loại bỏ và một số biến quan sát mới được bổ sung vào Cơ

sở để loại bỏ theo ý kiến của những người tham gia thảo luận cho rằng cácyếu tố không có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng không đáng kể đến sự gắn kếtcủa nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam Kết quả cho thấy rằng có 7nhóm phát biểu của thang đo chính thức với 33 biến quan sát mà những ngườitham gia thảo luận đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.Sau bước thảo luận nhóm, thang đo sơ bộ được hình thành phục vụ cho quátrình khảo sát sơ bộ định lượng

Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện bằng cách phỏngvấn thử 20 nhân viên đang làm việc tại Công ty Interflour Việt Nam để kiểmtra sự rõ ràng, xác đáng của các thông tin trong bảng câu hỏi, đồng thời kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến

không đạt độ tin cậy Từ đó xây dựng thang đo chính thức phục vụ cho quátrình khảo sát chính thức Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho thiết kếbảng câu hỏi khảo sát đưa vào nghiên cứu chính thức, sau khi hiệu chỉnh bảngcâu hỏi chính thức tác giả sẽ tiến hành gửi đi khảo sát.

3.2 Thiết kế thang đo

Trên cơ sở kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước đây, kết hợp thảoluận nhóm để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp, các nhân tố trong thang đođược đưa vào nghiên cứu cụ thể như sau (Bảng 3.1)

Bảng 3.1 Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

Hossain và cộng sự (2012)Anwar ul Haq và cộng sự(2014)

Arti Chandani và cộng sự(2014)

Yumiko Taguchi (2015)David Ackah (2014)

Doan Hong Le và cộng sự(2020)

Trần Văn Dũng (2018)

BC2 Công việc phù hợp với trình

độ của tôiBC3 Công việc giúp tôi thử thách

đa dạng các kỹ năng của bảnthân

BC4 Công việc làm tôi thấy hứng

thú và bản thân có giá trị vớicông ty

BC5 Công ty tạo điều kiện luân

chuyển vị trí nếu nhân viên cónhu cầu

Hossain và cộng sự (2012)Anwar ul Haq và cộng sự(2014)

LT2 Mức lương của công ty cạnh

tranh so với thị trường cùngngành

Arti Chandani và cộng sự(2014)

Yumiko Taguchi (2015)Doan Hong Le và cộng sự(2020)

Bhumika Gupta và JeayaramSubramanian (2014)

Trần Văn Dũng (2018)Phạm Thế Anh, Nguyễn ThịHồng Đào (2013)

Trần Thị Thu Thủy (2021)

LT3 Công ty thực hiện đúng chế

độbảo hiểm và mua thêm góichăm sóc sức khỏe

Arti Chandani và cộng sự(2014)

Yumiko Taguchi (2015)Trần Thị Thu Thủy (2021)

MT2 Tôi được trang bị đầy đủ

phương tiện và công cụ làmviệc

DT2 Tôi được công ty tạo cơ hội

thể hiện năng lực chuyên mônDT3 Tôi được tham gia những

khóa training phù hợp với

Arti Chandani và cộng sự

nhu cầu và định hướng thăngtiến trong tương lai

(2014)Doan Hong Le và cộng sự(2020)

Bhumika Gupta và JeayaramSubramanian (2014)

Trần Văn Dũng (2018)Phạm Thế Anh, Nguyễn ThịHồng Đào (2013)

Trần Thị Thu Thủy (2021)

DT4 Tôi được tham gia những

khóa học nâng cao kỹ năngmềm

Lãnh đạo

LD1

Tôi nhận được sự quan tâm,

hỗ trợ, động viên của lãnhđạo trong công việc

Anwar ul Haq và cộng sự(2014)

Arti Chandani và cộng sự(2014)

Doan Hong Le và cộng sự(2020)

Trần Văn Dũng (2018)

LD2 Tôi được lãnh đạo đối xử

công bằng, hòa nhã, tôn trọngLD3 Lãnh đạo có năng lực, tầm

nhìn, khả năng điều hành tốt

Doan Hong Le và cộng sự(2020), Trần Văn Dũng

DN2 Các đồng nghiệp phối hợp

làm việc tốtDN3 Tôi được trau dồi chuyên

môn khi làm việc với đồngnghiệp

DN4 Đồng nghiệp có trình độ, đạo

đức, khiến tôi nể trọng

(2018), Trần Thị Thu Thủy(2021)

Gia đình GD1 Tôi có thời gian chăm sóc gia

đình khi làm việc tại công ty

Yumiko Taguchi (2015) Clark(2000)

Arti Chandani và cộng sự(2014)

GD2 Gia đình tôi hãnh diện khi tôi

làm việc tại công tyGD3 Gia đình tôi được nhận phúc

lợi từ công ty tương xứng với

vị trí của tôiGD4 Công việc tạo ra năng lượng

tích cực khi tôi về nhà

Sự gắn kết GK1 Tôi luôn cố gắng hoàn thành

công việc được giao

Kahn (1990)Robinson, Perryman &Hayday (2004)

Saks (2006)

GK2 Tôi có thể duy trì nỗ lực thực

hiện công việc trong thời giandài

GK3 Tôi luôn sẵn sàng, tích cực

tham gia các hoạt động củacông ty

DL4 Tôi luôn thực hiện công việc

với tinh thần trách nhiệm caoTất cả các biến quan sát trong nghiên cứu này tác giả đều sử dụngthang đo Likert 5 mức độ, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1 Hoàn toàn không đồng ý

2 Không đồng ý

3 Bình thường

3.4 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu

Trong nghiên nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phươngpháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các nhân viênCông ty Interflour Việt Nam Đối với phân tích nhân tố khám phá thì số cỡmẫu tối thiểu phải bằng 5 lần biến quan sát, do đó số cỡ mẫu tối thiểu N = 5 x

33 = 170 Bảng khảo sát đã được gửi tới 350 nhân viên của công ty Interflourqua email Nhân viên khảo sát theo hình thức online trên google form đượctác giả biên soạn Trong đó có 323 quan sát thu về hợp lệ sau khi loại bỏ