Quản lý nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 1

Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN ANH TUẤN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8.31.01.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Đặng Trung Kiên

THÁI NGUYÊN - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi,

được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Trung Kiên

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung

thực và do tôi thực hiện các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được

chỉ rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, ngày 22 tháng 11 năm 2023

Học viên Nguyễn Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

Truyền tải điện 1” tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của

nhiều tập thể và cá nhân Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các Phòng, Khoa, cùng các thầy, cô giáo trong trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đặng Trung Kiên đã trực tiếp hướng

dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Tập thể lãnh đạo Công ty Truyền tải điện 1 và các viên chức, người lao động tại Công ty đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài luận văn

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu chung 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực 11

1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 11

1.1.5 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 12

1.1.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 23

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực 24

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số đơn vị sự nghiệp 24

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cho Công ty truyền tải điện 1 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 30

2.2.2 Phương pháp tổng hợp số liệu 33

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 33

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 34

2.3.1 Chỉ tiêu phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân lực 34

2.3.2 Chỉ tiêu phản ánh cơ cấu nhân lực theo giới tính 35

2.3.3 Chỉ tiêu phản ánh cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 35

2.3.4 Chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn của nhân lực 36

2.3.5 Chỉ tiêu phản ánh về đào tạo nhân lực 38

2.3.6 Chỉ tiêu phản ánh tình hình biến động nhân lực 38

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 39

3.1 Khái quát về Công ty Truyền tải điện 1 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 1 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Truyền tải điện 1 41

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 42

3.1.4 Đặc điểm của Công ty Truyền tải điện 1 43

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 44

3.2.1 Phân theo giới tính và độ tuổi 44

3.2.2 Phân theo đơn vị 46

3.2.3 Phân theo thâm niên công tác 48

3.2.4 Phân theo trình độ 49

3.2.5 Phân theo trình độ kỹ năng ngoại ngữ, tin học 51

3.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 54

3.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 54

3.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 55

3.3.3 Công tác bố trí sử dụng nhân lực 58

3.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60

3.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc 63

3.3.6 Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực 66

3.3.7 Đánh giá của công nhân viên chức về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 71

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 73

3.4.1 Các yếu tố khách quan 73

3.4.2 Các yếu tố chủ quan 74

3.5 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 75

3.5.1 Những kết quả đạt được 75

3.5.2 Những hạn chế, tồn tại 76

Chương 4: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 78

4.1 Quan điểm, phương hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 78

4.1.1 Quan điểm 78

4.1.2 Phương hướng 78

4.2 Giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 80

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 80

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 82

4.2.3 Đổi mới công tác bố trí, sử dụng nhân lực 84

4.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 85

4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 88

4.2.6 Cải thiện môi trường làm việc 89

4.3 Kiến nghị 90

4.3.1 Đối với Nhà nước 90

4.3.2 Đối với Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia và Tập đoàn Điện lực Việt Nam 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 95

phân theo trình độ ngoại ngữ và tin học 52Bảng 3.6: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải

điện 1 54Bảng 3.7: Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1

giai đoạn 2020 – 2022 57Bảng 3.8: Danh mục vị trí việc làm của Công ty Truyền tải điện 1 60Bảng 3.9: Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Truyền tải điện 1 giai đoạn 2020 – 2022 62Bảng 3.10 Nội dung đánh giá cán bộ công nhân viên của Công ty Truyền

tải điện 1 64Bảng 3.11: Kết quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Công ty Truyền tải

điện 1 giai đoạn 2020 - 2022 65Bảng 3.12: Hệ số lương của cán bộ giữ vị trí quản lý tại Công ty Truyền

tải điện 1 68

Bảng 3.13: Hệ số lương của cán bộ giữ vị trí chuyên môn, kỹ thuật tại

Công ty Truyền tải điện 1 68Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty Truyền tải điện 1 71

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới thì vấn đề chất lượng nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, hơn bao giờ hết, đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý và xã hội Một tổ chức, một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng hiện đại nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài

và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói, chính con người đã tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp Trong xu thế toàn cầu hoá và đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cũng như tham gia vào các hiệp định thương mại toàn cầu khác, thì vấn đề nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của tăng trưởng, phát triển kinh tế và môi trường hội nhập toàn cầu đang là vấn đề cấp thiết và cần được chú trọng thực hiện

Chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực là một nội dung đầu tiên

và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi cần có nguồn nhân lực đảm bảo về chất và lượng trên cả ba mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phải kết hợp tối ưu các nguồn nhân lực hiện có

Ngành điện là một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn, quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi quốc gia Ở Việt Nam, ngành điện đã có nửa thế

kỷ hình thành và phát triển với sự điều hành trực tiếp của Chính phủ cho tới năm 1995 là thời kỳ hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước Năm

2007, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) được thí điểm hình thành trên cơ sở Tổng công ty và các đơn vị thành viên

Tổ chức tiền thân của Công ty Truyền tải điện 1 là Sở Truyền tải điện Miền Bắc được thành lập ngày 1/5/1981, trực thuộc Công ty Điện lực miền Bắc (nay là Tổng công ty Điện lực Miền Bắc) - Bộ năng lượng Công ty Truyền tải điện 1 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia Công ty có trụ sở chính đặt tại Hà Nội (số 15 Cửa Bắc - Ba Đình) và 11 Truyền tải điện trực thuộc hoạt động trong ngành truyền tải trên phạm vi 28 tỉnh thành phía Bắc Việt Nam (từ Đèo Ngang trở ra) Nhiệm vụ chính là quản lý vận hành, sửa chữa và thí nghiệm thiết bị các trạm biến áp và đường dây truyền tải điện cao áp Các trạm biến áp đưa vào điều khiển xa đều vận hành an toàn tuyệt đối, cung cấp nguồn năng lượng đảm bảo

an toàn an ninh năng lượng, kinh tế, chính trị các tỉnh Miền Bắc Đơn vị đã xác định nâng cao và quản lý tốt nguồn nhân lực là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành điện

Trong thời gian qua, công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trường và quá trình tái cơ cấu nghành điện Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân lực như: Quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng; Quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lưu động; Quy chế đào tạo; Quy chế khen thưởng; Quy chế dân chủ; Nội quy lao động; Thỏa ước lao động tập thể Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, công tác quản lý nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 còn bốc lộ nhiều bất cập như việc hoạch định nguồn nhân lực còn mang tính ngắn hạn, chính sách tuyển dụng còn hạn hẹp, chưa thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao ứng tuyến, việc bố trí và sử dụng lao động chưa thực sự khoa học, phù hợp để tạo động lực làm việc tận tâm của cán bộ công nhân viên… Xuất phát từ thực tiễn

đó và nhận thức của bản thân về tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề

tài nghiên cứu: “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận và phân tích thực trạng công tác quản lý

nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1, từ đó đề xuất một số giải pháp

nhằm tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty Truyền tải điện 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Truyền tải điện 1

thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia

- Về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2020

- 2022 và đề xuất giải pháp đến năm 2030

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân

lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1

4 Ý nghĩa khoa học

Về mặt lý luận:

+ Luận văn sẽ tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị sự nghiệp nói riêng

+ Luận văn nghiên cứu kinh nghiệm, bài học về nâng cao quản lý nguồn nhân lực ở một số đơn vị trong nước để từ rút ra bài học về quản lý NNL tại đơn vị nghiên cứu

Về mặt thực tiễn:

+ Luận văn đã đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản lý nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QLNNL tại Công ty truyền tải điện 1 Trên cơ sở kết hợp lý luận với thực tiễn từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1

+ Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho ban lãnh đạo Công ty truyền tải điện 1 trong việc triển khai các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị Từ đó, tạo cơ sở nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả quản lý

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn chia làm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1

- Chương 4: Giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động hay còn gọi là con người có sức lao động

Cũng có thể định nghĩa nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" (World Bank, 2000)

Về cơ bản, nguồn nhân lực là nguồn lực con người, trong đó được xem xét ở hai khía cạnh:

Thứ nhất: Ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác

Thứ hai: Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng

cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển,

nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

PGS.TS Nguyễn Tiệp (2005) cho rằng “Nguồn nhân lực bao gồm toàn

bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân

bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực

xã hội” với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Còn với tư cách là khả năng đảm đương lao động chính của xã hội thì NNL được hiểu là bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, (theo Bộ luật lao động năm 2019, có hiệu lực từ 01/01/2021 mới ban hành độ tuổi lao động đối với Nam giới là từ 15 đến 62 tuổi (2028), với nữ giới là từ 15 đến 60 tuổi (2035))

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) nêu rõ “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Còn theo cuốn Lý thuyết Kinh tế học của David Begg và đồng tác giả (2008), các tác giả nhận định nguồn nhân lực là tổng hợp các kiến thức chuyên môn mà con người tích luỹ, và có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai Các tác giả này cho rằng kiến thức mà con người thu thập trong quá trình tham gia vào lao động sản xuất đóng vai trò quan trọng, vì chính kiến thức này giúp họ tạo ra tài sản và cải thiện cuộc sống của họ, không chỉ trong thời điểm hiện tại

mà còn trong tương lai

Từ những khái niệm trên cho thấy nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và

chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức, tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển

và tiến bộ xã hội

1.1.1.3 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Những khái niệm nêu ở trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức Do vậy, cần tìm hiểu thêm một số khái niệm về nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) nêu quan điểm như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người

mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” Đó là toàn bộ con người và các hành động của con người trong tổ chức đó tạo thành các hoạt động – phần không thể thiếu trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Theo tác giả Trần Kim Dung (2011): “Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực là loại nguồn lực không giống với bất kỳ nguồn lực nào khác, là loại nguồn lực mà trong đó con người liên kết được với nhau, thực hiện vai trò của con người trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Còn các nguồn lực khác thì không thể tự kết nối, hình thành các mối liên kết nếu không có con người”

Như vậy xét theo góc độ trong một tổ chức thì nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe

và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt các mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

1.1.1.4 Phân loại nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong DN có thể phân loại theo nhiều tiêu chí Theo tính chất lao động, nguồn nhân lực bao gồm: nhân lực trực tiếp và gián tiếp sản xuất kinh doanh Theo tính chất quản trị, nguồn nhân lực bao gồm: nhân lực quản lý

và nhân viên, người lao động Theo chức năng của quá trình kinh doanh, nguồn nhân lực bao gồm: nhân lực trong các phòng ban chức năng và nhân lực trong

các cơ sở sản xuất kinh doanh trực tiếp Theo tính “sở hữu vốn nhân lực”, nguồn nhân lực bao gồm: nhân lực thuộc biên chế chính thức; nhân lực theo hợp đồng dài hạn; nhân lực lao động thời vụ và nhân lực trong các đại lý, cơ sở gia công, cộng tác viên ảnh hưởng tới kinh doanh của doanh nghiệp

Luận văn này chủ yếu nghiên cứu nguồn nhân lực theo phương pháp phân loại theo tính chất lao động:

+ Nguồn nhân lực gián tiếp, bao gồm: các nhân lực quản lý cấp cao, cấp trung và viên chức, người lao động trong các phòng ban chức năng tại Cơ quan Công ty Truyền tải điện 1

+ Nguồn nhân lực trực tiếp, bao gồm: các nhà quản lý cấp cơ sở và viên chức, người lao động trực tiếp tại các trạm biến áp phân bổ tại các địa bàn hoạt động của Công ty Truyền tải điện 1

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý là hoạt động quan trọng trong việc đảm bảo sự vận hành trơn tru của một tổ chức hay bộ máy Chức năng quản lý được thực hiện thông qua những công cụ quản lý với những nội dung quản lý nhất định mang tính chuyên môn cao Quản lý là việc quản lý của một tổ chức, cho dù đó là một doanh nghiệp, một tổ chức phi lợi nhuận hoặc cơ quan chính phủ Quản lý bao gồm các hoạt động thiết lập chiến lược của một tổ chức và điều phối các nỗ lực của nhân viên (hoặc tình nguyện viên) để hoàn thành các mục tiêu của mình thông qua việc áp

dụng các nguồn lực sẵn có, như tài chính, tự nhiên, công nghệ và nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ một tổ chức, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với người lao động Quản lý nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng

cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Như vậy có thể hiểu:

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, phát

triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

Trong nghiên cứu "Tác động của phát triển nguồn nhân lực lên hiệu năng của tổ chức" của Priyanka Rani và M S Khan (2014), các tác giả đã áp dụng các phương pháp phân tích dựa trên số liệu thứ cấp để xây dựng một mô hình nghiên cứu, bao gồm một loạt các mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố như

tổ chức, tính ngẫu sinh, nguồn lực, phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng, thái độ, hành vi và hiệu năng tổ chức Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu thứ cấp từ nhiều

tổ chức trên toàn cầu Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng tác động của việc phát triển nguồn nhân lực lên hiệu năng tổ chức là tích cực Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phát triển nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kỹ năng, thái độ và hành

vi của nhân viên, và điều này được điều chỉnh bởi các yếu tố như nguồn lực của

tổ chức, bối cảnh tổ chức và các tình huống ngẫu nhiên khác Qua đó xác nhận rằng việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ có tác động tích cực đối với hiệu năng tổ chức, mà còn cung cấp một cơ chế để giải thích cách thức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cải thiện hiệu năng tổ chức

Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức

và nó là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, nền kinh tế đa phương, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhận biết tổ chức nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào yếu tố lực lượng lao động của tổ chức đó Thông qua những con người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ Quản lý nguồn nhân lực đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng nhân lực nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức

và bố trí phù hợp lực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng Bên cạnh đó, quản lý nguồn nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho tổ chức nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan

về nhân lực, chiến lược nhân lực Có thể thấy quản lý nguồn nhân lực có liên

hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được Từ đó, tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho tổ chức Do vậy, có thể khẳng định quản lý nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức

1.1.2.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Trong nghiên cứu "Tác động của Phát triển nguồn nhân lực lên Năng suất của Tổ chức" của P.V.C Okoye và Raymond A Ezejiofor (2013), mục tiêu chính là điều tra cách mà Phát triển nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức bằng cách giảm thiểu sự kém hiệu quả Nghiên cứu này cố gắng xác định mức độ hiệu quả của việc phát triển nguồn nhân lực trong việc tăng cường năng suất tổ chức, đồng thời tập trung vào việc đánh giá tác động của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức Kết quả nghiên cứu cũng chứng minh rằng việc phát triển nguồn nhân lực có tác động đáng kể đến lợi nhuận và năng suất của tổ chức

Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của thái độ của cấp quản lý cao cấp và các nhân viên đối với việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có sẵn Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo rằng tài nguyên nhân lực của tổ chức được tận dụng một cách hiệu quả, đóng góp tích cực vào lợi nhuận và thành công của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực nhằm hướng tới hai mục tiêu chính là:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng hiệu quả lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, từ đó họ phấn khởi làm việc và trung thành với tổ chức

1.1.3 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực

- Mang tính khoa học, tính nghệ thuật: về tính khoa học là hệ thống các kiến thức, nguyên tác và phương pháp khoa học được đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế, còn về tính nghệ thuật là cách thức vận dụng linh hoạt kiến thức, phương pháp, kỹ năng quản lý nguồn nhân lực vào thực tế

- Có tác động sâu rộng và liên quan đến mọi thành phần, mọi lĩnh vực từ kinh tế, chính trị, xã hội, Quản lý nguồn nhân lực thực chất là quản lý con người thông qua các công cụ, phương pháp để đạt được hiệu quả cao nhất của

tổ chức

- Có tính chất đặc biệt, tính phối hợp và tương tác cao Chủ thể quản lý

và đối tượng quản lý đều là con người, khác với các nội dung khác chủ thể quản

lý là con người còn đối tượng quản lý là sự vật, hiện tượng với đặc điểm này

để đạt được mục đích, hiệu quả phải có sự phối hợp, tương tác qua lại giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, mối quan hệ hai chiều, khi không có được đặc tính này thì quá trình quản lý không được hình thành

- Mang tính chủ động và sáng tạo, căn cứ tình hình đặc điểm, cũng như các yếu tố xung quanh để đưa ra các biện pháp phù hợp

1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó

Một là: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ

chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất

ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác…nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Như vậy, quản lý nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: Con người là yếu tố cấu thành tổ chức; Bản thân con người vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng trong mọi tổ chức

1.1.5 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số

lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN Hoạch định NNL bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các

bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung

DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng NNL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NNL luôn hướng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả Đối với mỗi tổ chức, việc hoạch định NNL được

cụ thể hoá bằng công tác quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát triển NNL của

DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NNL ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN Lập kế hoạch

là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN Nhà quản lý

DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và

ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NNL phải dựa trên những mục tiêu của DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được các câu hỏi như: Mô hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần? Trong công tác kế hoạch của DN, hoạch định NNL là một trong những công tác quan trọng, vì:

Một là, lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn

định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả.Nếu không có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động

có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL

có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

Như vậy, hoạch định NNL hay kế hoạch hóa NNL là nhân tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của DN

1.1.5.2 Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng công chức là khâu đầu tiên có tính quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Theo Luật Viên chức nêu rõ việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế và thông qua thi tuyển theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh Hình thức thi, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, đảm bảo lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Đối với một số trường hợp sẽ thực hiện xét tuyển theo quy định

Như vậy, việc tuyển dụng viên chức chức trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới phải thực sự xuất phát từ nhu cầu công việc thực tế của

cơ quan Để làm được điều này phải kết hợp đồng bộ cùng với các giải pháp khác như: xây dựng được hệ thống danh mục vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức của cơ quan, từ đó làm cơ sở để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng số lượng, đảm bảo cơ cấu hợp lý

Công tác tuyển dụng phải luôn đặt ở trạng thái “động” và “mở” Để công tác tuyển dụng mang tính “động” và “mở”, đòi hỏi công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở của các hoạt động phân tích, đánh giá nguồn

nhân lực hiện tại và dự báo về nguồn nhân lực tương lai; các yếu tố tác động, ảnh hưởng đến nền hành chính công vụ Ngoài ra, việc tuyển dụng mới viên chức, người lao động cần gắn với việc cơ cấu lại tổ chức bộ máy và tinh giản biên chế theo mục tiêu đổi mới về chất, thay thế mạnh những người không đáp ứng được yêu cầu thực thi nhiệm vụ trong điều kiện công nghiệp hoá – hiện đại hoá ngày càng mạnh mẽ Có như vậy mới xây dựng được mô hình đơn vị sự nghiệp theo hướng “mở”, nghĩa là có tuyển dụng vào nếu đáp ứng được yêu cầu của vị trí việc làm và vị trí việc làm còn trống, có cơ chế chuyển ra (cho thôi việc, chuyển vị trí công tác khác…) nếu không còn đáp ứng được yêu cầu công việc

Một trong những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng viên chức và thi nâng ngạch viên chức là việc ứng dụng công nghệ tin học vào thi tuyển, thi nâng ngạch Việc ứng dụng công nghệ tin học vào thi tuyển không phải là mới đối với các quốc gia phát triển nhưng là mới đối với nước ta, hình thức thi này đảm bảo được nguyên tắc cạnh tranh khách quan, công bằng, minh bạch, thực tài và hạn chế được tiêu cực trong thi cử Vấn đề đặt ra hiện nay là nên bổ sung khâu phỏng vấn trong thi tuyển để lựa chọn được người phù hợp nhất vào cơ quan Bởi vì hoạt động công vụ của công chức bao gồm cả các kỹ năng giao tiếp, ứng xử cùng và khác cấp, giữa viên chức với nhân dân, tổ chức

Do vậy, thông qua phỏng vấn mới có thể nhận biết, lựa chọn được ứng viên có phẩm chất, năng lực, kỹ năng thực sự trong quan hệ giao tiếp, ứng xử phù hợp nhất cho vị trí việc làm cụ thể cần tuyển dụng

Đồng hành cùng việc đổi mới tuyển dụng viên chức, phải tập trung thực hiện chính sách nhân tài Có cơ chế chính sách phù hợp góp phần phát hiện, tuyển chọn, tiến cử, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ người hiền tài vào làm việc tại các đơn vị sự nghiệp nhà nước Nghiên cứu xây dựng và xác định đúng nội hàm của khái niệm nhân tài, tránh hình thức, đánh đồng nhân tài với người

có bằng cấp cao nhưng thiếu kỹ năng nghề nghiệp, thiếu đạo đức trong thực thi công vụ

1.1.5.3 Bố trí sử dụng nhân lực

Chính sách bố trí sử dụng nhân lực là tổng thể các quan điểm, phương hướng, mục tiêu và giải pháp nhằm sắp xếp, bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học và hợp lý nhằm phát huy năng lực, sở trường của từng cá nhân nhằm hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ được giao Chính sách bố trí sử dụng

là một trong những chính sách tạo động lực cơ bản trong công tác quản lý nhân

sự, tác động tới các yếu tố tạo động lực như: công việc cần thực hiện, trách nhiệm và cơ hội phát triển,…

Sử dụng nguồn nhân lực tức là dùng người; lịch sử dân tộc đã chứng minh rằng sự thành công hay thất bại trong sự nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hai chữ “dùng người” Vì vậy bố trí sử dụng nhân lực là một công việc vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, do đó phải căn cứ vào yêu cầu công tác và năng lực của bản thân mỗi cá nhân, song song với việc quy hoạch, đào tạo là việc sử dụng sao cho đúng và hợp lý để sử dụng đúng nguồn nhân lực

Thực hiện tốt công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực sẽ phát huy hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị, là điều kiện để mỗi cá nhân trong đơn vị cống hiến, phát huy năng lực và đồng thời rèn luyện, thử thách, sàng lọc qua

đó góp phần lựa chọn được những cá nhân giỏi Ngoài ra, là kết quả đánh giá, nhìn nhận chính xác hơn về trình độ, năng lực của nguồn nhân lực về mức độ hoàn thành hoặc hoàn thành chưa tốt nhiệm vụ để bố trí, sắp xếp lại cho phù hợp, đặc biệt là đối với những cán bộ trẻ, có triển vọng thì có thể bố trí giữ trọng trách cao hơn so với khả năng để tạo động lực phấn đấu, giúp họ phát triển nhanh hơn, trưởng thành sớm hơn

Việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực phải vừa tầm, không quá cao hoặc quá thấp so với khả năng của họ; không vì yêu cầu công việc, bố trí không đúng

sở trường, năng lực, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức, sự phát triển của ngành, địa phương và cả nước

1.1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ở bất kỳ quốc gia nào và ở giai đoạn lịch sử nào thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung và nguồn nhân lực trong cơ quan Đảng nói riêng cũng luôn được coi trọng Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn coi nhân tố con người là vấn đề có tính chất phương pháp luận quan trọng nhất và nhân tài có vai trò to lớn, là một động lực

để phát triển đất nước, phải được phát hiện, phát huy, trọng dụng vì sự nghiệp cách mạng của Đảng và của cả dân tộc Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa năng lực nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người công chức hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững nghiệp vụ và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai

Ngày nay khi nói về đào tạo và phát triển đi liền với nhau trở thành nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, những thành tựu mới được ra đời đòi hỏi người công chức không ngừng học tập nâng cao kiến thức, đào tạo gắn liền với phát triển con người một cách toàn diện Trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0, thì nhu cầu về phát triển một lực lượng nhân lực giỏi công nghệ, lực lượng nhân lực số là vô cùng quan trọng với sự phát triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam (Phạm Thị Kiên, 2022) Đào tạo và phát triển là một hoạt động xét về mặt hình thức

nó không gắn với hoạt động quản lý, điều hành, nhưng nó giữ vai trò bổ trợ, trang bị kiến thức để công chức có đủ năng lực đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động quản lý, điều hành

Đào tạo là một quá trình truyền thụ kiến thức mới một cách cơ bản, để người công chức có trình độ kiến thức cơ bản, có văn bằng hoặc cao hơn trình

độ trước đó Còn bồi dưỡng là quá trình hoạt động bổ sung thêm kiến thức, cập nhật những vấn đề mới có liên quan đến chức vụ công chức đang đảm nhiệm

Như vậy, đào tạo và bồi dưỡng là hai khái niệm có những thuộc tính, nội dung, quy trình khác nhau, nhưng phản ánh cùng một mục đích là: trang bị kiến thức cho người công chức để có đủ năng lực thực hiện ngày càng tốt hơn nhiệm vụ được giao

Đào tạo và phát triển quyết định trực tiếp tới nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân lực Trong chiến lược xây dựng đội ngũ nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc thì công tác đào tạo và bồi dưỡng công chức ngày càng trở nên cấp bách và phải được tiến hành một cách liên tục

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị kiến thức để người công chức có đủ năng lực, tự tin thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và đáp ứng được yêu cầu của công việc trong các thời kỳ

1.1.5.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là việc làm cần thiết đối với mỗi cơ quan,

tổ chắc và cả cá nhân viên chức, người lao động Đối với cá nhân người lao động, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thể được nhận những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức nói chung về kết quả thực hiện công việc của mình, cũng như trong sự so sánh với những người khác, so sánh với tiêu chuẩn đề ra Từ đó người lao động có thể có những thay đổi tích cực trong tương lai và có động lực cũng như lý do để làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của mình Đối với đơn vị sự nghiệp công lập, việc đánh giá

là cơ sở quan trọng cho các tổ chức để có thể ra các quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển, Tiếp đến đánh giá chính là hoạt động tạo ra

và tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới đồng thời giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động quản

lý nguồn nhân lực của mình

* Nội dung đánh giá tập trung vào các hoạt động cụ thể sau:

- Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ: Đánh giá năng lực được xác định qua người lao động đã nắm vững được các kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhận

- Đánh giá tiềm năng: Tiềm năng của một người chính là khả năng tiếp nhận những kiến thức và kỹ năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những công việc trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo Ngoài ra, đánh giá tiềm năng cần nghiên cứu trong mối liên hệ với vấn đề động cơ làm việc của người lao động, bởi vì sẽ không thể phát triển năng lực nếu như không có động cơ làm việc

- Đánh giá động cơ làm việc: Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của người lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức Trên thực tế có mối liên hệ giữa động cơ làm việc với kết quả thực hiện công việc, nhưng có động cơ không đồng nghĩa với việc kết quả thực hiện công việc là tốt, nó chỉ là điều kiện cần nhưng chưa đủ

* Những yêu cầu trong đánh giá nguồn nhân lực:

- Tính phù hợp: Yêu cầu này đỏi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với mục tiêu của tổ chức Nói một cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý

- Tính nhạy cảm: Yêu cầu này đòi hòi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt và những người chưa hoàn thành tốt công việc

- Tính tin cậy: Yêu cầu này đòi hỏi hệ thống phải đảm bảo sự nhất quán trong đánh giá kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá, các phương pháp đánh giá về một cá nhân, về cơ bản cần có sự thống nhất

- Tính chấp nhận: Yêu cầu này đòi hỏi phải đảm bảo có sự chấp nhận và ủng hộ của người lao động vào hệ thống đánh giá

- Tính thực tiễn: Yêu cầu này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đơn giản,

dễ hiểu, dễ sử dụng đối với cả người đánh giá và người được đánh giá

* Mục đích đánh giá

- Đối với tổ chức: thông tin và kết quả thu được giúp cho việc kiểm tra tình hình chấp hành công việc của người lao động, sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc trước đó, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân viên Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực, tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải lao động cũng như có kế hoạch cho đào tạo NNL

- Đối với người lao động: thông tin và kết quả thu được giúp cho việc tự nhìn nhận lại bản thân trong quá trình công tác, để có hướng điều chỉnh bản thân cho phù hợp yêu cầu công việc Trình bày tâm tư nguyện vọng, nhu cầu

cá nhân như: bồi dưỡng, đào tạo, tăng thêm trách nhiệm, nâng lương, thưởng

* Phương pháp đánh giá

- Phương pháp cho điểm: Đây là hình thức sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của công nhân được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái

độ, tác phong làm việc Thang điểm sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp để có kết quả đánh giá chung

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI): Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI được áp dụng khá phổ biến hiện nay Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và các chức năng thực hiện, các bước thực hiện bao gồm:

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp phê bình lưu giữ: Khi nhân viên mắc sai sót trong công việc, sẽ được bộ phận nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân sự sẽ gặp tực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa

* Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường phụ thuộc vào mục đích, mục tiêu đánh giá và đặc thù công việc Thông thường là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng và 1 năm Ngoài việc đánh giá thường xuyên theo chu kỳ, đôi khi cũng có những loại hình đánh giá không theo chu kỳ, mang tính thời điểm, khi cần ra quyết định nhân sự trong khi các quyết định nhân sự này không phải ra theo chu kỳ

1.1.5.6 Chính sách đãi ngộ đối với nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức nói chung, đơn vị sự nghiệp công lập nói riêng, việc áp dụng cơ chế, chính sách khuyến khích và tạo động lực trong lao động luôn phải được các tổ chức xem trọng và liên tục hoàn thiện để thu hút và giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với đơn vị mình, chỉ có thế mới đem lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh Chính sách khuyến khích, đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm: tiền lương, phụ cấp, bảo hiểm, chế độ khen thưởng, kỷ luật và một số hình thức đãi ngộ vật chất và phi vật chất khác Các cơ chế, chính sách khuyến khích có tác dụng khích lệ, động viên, tạo động lực cho người lao động tích cực rèn luyện phẩm chất, học tập nâng cao trình độ, thái độ phục vụ, tinh thần trách nhiệm, hiệu quả công tác Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Như vậy những chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực có thể chia thành 2 nhóm bao gồm:

- Về tài chính bao gồm:

+ Tiền lương, tiền công: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm) Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

+ Các khuyến khích: Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho người lao động thực hiện tốt công việc

+ Các phúc lợi: Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội…

- Phi tài chính: là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công việc, cơ hội để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm Một trong các chính sách phi tài chính là khen thưởng và kỷ luật, vấn

đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong tổ chức là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất cho đơn vị Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể NNL của tổ chức Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ Nguyên tắc khen thưởng: Chính xác, công khai, công bằng và kịp thời…Nguyên tắc kỷ luật: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý kỷ luật lao động…Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý Do vậy bất kể đơn vị,

tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế

về sử dụng NNL, thu hút NNL góp phần cho tổ chức hoạt động ổn định và hiệu quả Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực

1.1.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

1.1.6.1 Các yếu tố chủ quan

- Quan điểm, mục tiêu của nhà quản lý: Trên cơ sở quan điểm mục tiêu

của tổ chức đề ra mà nhà quản lý sẽ đưa ra những cách thức quản lý phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Quan điểm đúng đắn, mục tiêu cụ thể, phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị thì công tác quản lý càng dễ dàng và đạt kết quả tốt Ngược lại, quan điểm sai lệch, mục tiêu quá cao hoặc quá thấp so với điều kiện thực tế đều dẫn tới kết quả quản lý không cao

- Trình độ của đội ngũ cán bộ, viên chức, người lao động: Trình độ của

đối tượng được quản lý có ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý Trình độ càng cao

ý thức chấp hành quy định, quy chế cơ quan của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và người lao động càng tốt; ý thức, thái độ trong phục vụ nhân dân cũng được nâng lên; việc thi hành công vụ cũng được thực hiện nhanh chóng, chính xác vì thế công tác quản lý cũng thuận lợi hơn Ngược lại, trình độ hạn chế sẽ dẫn đến nhận thực hạn chế, ý thức thi hành công vụ thấp gây áp lực cho nhà quản lý

bộ, công chức ngày càng được hoàn thiện, chặt chẽ góp phần tạo động lực cho công tác quản lý đội ngũ cán bộ, công chức Tuy nhiên, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật còn chồng chéo dẫn đến việc chồng chéo trong phân cấp quản lý; mỗi công tác lại có văn bản hướng dẫn riêng tuy nhiên chưa có tính ổn định lâu dài, thường xuyên chỉnh sửa, thay đổi gây khó khăn trong công tác quản lý

- Điều kiện kinh tế - xã hội: Kinh tế kém phát triển, chính trị không ổn định

sẽ không có điều kiện để quan tâm, chăm lo đến đời sống, vật chất, tinh thần của đội ngũ cán bộ, công chức; cán bộ, công chức không yên tâm công tác; đồng thời, không có điều kiện để đầu tư mua sắm trang thiết bị hiện đại phục vụ việc thực hiện công vụ của cán bộ, công chức dẫn đến chất lượng, hiệu quả công việc không cao Ngược lại, nếu môi trường kinh tế - văn hoá - xã hội ổn định, phát triển thì công tác quản lý đội ngũ cán bộ, công chức sẽ được quan tâm đầu tư Xã hội càng phát triển ý thức kỷ luật của con người nói chung, của đội ngũ cán bộ, công chức nói riêng càng được nâng cao; ý thức trách nhiệm với công vịêc cũng được nâng lên; con người có điều kiện để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; được làm việc trong môi trường tốt, có nhiều trang thiết bị hiện đại góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc Kinh tế phát triển có thể trả lương cao cho cán

bộ, công chức, đảm bảo cho cuộc sống của họ sẽ không còn tình trạng cán bộ công chức tham nhũng

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số đơn vị sự nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

Phục vụ cho công tác an sinh xã hội, phát triển kinh tế của đầu tàu mũi nhọn của nền kinh tế Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) là hình mẫu tham khảo lý tưởng cho công ty Truyền tải điện 1

Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) tiền thân

là Sở Quản lý và Phân phối Điện Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập vào ngày 7 tháng 8 năm 1976 là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Miền Nam (sau này là Công ty Điện lực 2) - Bộ Điện và Than, bao gồm 07 Phòng,

05 khu khai thác điện và 02 Đội với tổng số lượng dưới 1000 cán bộ công

nhân viên, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2021-2025, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp công nghệ số, phát triển ngang tầm các công ty điện lực của các nước tiên tiến trong khu vực

và trên thế giới Trong đó, Tổng công ty xác định chuyển đổi số phải mang tinh thần sáng tạo, tiên phong, dẫn đầu trong một số lĩnh vực và luôn hướng tới mục tiêu cung cấp điện an toàn, liên tục, ổn định, chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của TP… Cụ thể, các dịch vụ về điện phải được cung cấp cho khách hàng với phương châm 3M (Mọi việc, Mọi lúc – Mọi nơi) Tức

là, mọi việc khách hàng yêu cầu phải được ngành điện TP giải quyết 24/7 (mọi lúc) và tại bất cứ nơi nào khách hàng cần (mọi nơi) Tổng công ty xác định, để làm được điều đó thì chìa khóa then chốt chính là công tác phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Vì vậy, Tổng công ty chú trọng vào công tác đào tạo, bồi huấn nguồn nhân lực, ưu tiên nguồn nhân lực chất lượng cao về kỹ thuật số với các tiêu chí chuyên nghiệp, tinh thông, năng động, sáng tạo trên cơ sở tiêu chuẩn nghề nghiệp, công nghệ và văn hoá doanh nghiệp EVN Công tác đào tạo, bồi huấn của EVNHCMC hướng đến xây dựng được đội ngũ nhân lực khoa học và công nghệ, đặc biệt là nhóm chuyên gia đầu ngành các lĩnh vực chuyên môn - kỹ thuật có trình độ quốc tế và khu vực, đủ năng lực nghiên cứu, ứng dụng hiệu quả các thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư vào tất cả các lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty, đặc biệt là đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số doanh nghiệp Tổng công ty đang tập trung vào các lĩnh vực lưới điện thông minh, doanh nghiệp số, dữ liệu lớn, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo, năng lượng tái tạo, không gian lưới điện ngầm

Đến thời điểm hiện tại, EVNHCMC đã xây dựng được đội ngũ nhân lực khoa học và công nghệ chất lượng cao gồm 66 chuyên gia với những

chuyên môn về lưới điện thông minh (Smart Grid/AMR/AMI), ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành hệ thống điện, thị trường điện và quản trị doanh nghiệp EVNHCMC cũng đào tạo được đội ngũ 260 công nhân lành nghề về thi công cáp trung thế, công nghệ thông tin, vận hành lưới điện & SCADA, quản lý hệ thống điều độ, quản lý vận hành lưới điện trung áp, vận hành và xử lý sự cố cáp quang, cáp ngầm 110kV Đặc biệt, EVNHCMC có

148 kỹ sư đăng bạ kỹ sư ASEAN, chiếm gần 46% trong tổng số 322 kỹ sư ASEAN của cả nước

Một trong các giải pháp được EVNHCMC triển khai hiệu quả trong thời gian qua là hợp tác với các trường đại học trên địa bàn Tổng công ty đã cùng các trường thực hiện nhiều hoạt động hợp tác đào tạo và nghiên cứu khoa học, trao đổi kinh nghiệm, học thuật nhằm tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học ứng dụng, trong đó chú trọng hợp tác trong quá trình thực hiện chuyển đổi số và ứng dụng các thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 vào tất cả các hoạt động của Tổng công ty Ngoài ra, trong những năm qua, EVNHCMC đã triển khai nhiều chương trình đào tạo, bồi huấn cho CBCNV Một số chương trình nổi bật, mang đến hiệu quả thiết thực đã được nhân rộng, ứng dụng rộng rãi trong ngành Nổi bật nhất là chương trình đào tạo công nhân sửa chữa đường dây đang mang điện trung thế (live-line) Việc làm chủ công nghệ và tổ chức tự đào tạo đã giúp tiết kiệm hàng tỷ đồng so với việc mời giảng viên là chuyên gia nước ngoài Đến nay, Tổng công ty đã có 16 tổ thi công live-line trung thế, gồm 96 công nhân đều do Tổng công ty tự đào tạo

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 (PTC2) và Công ty Truyền tải điện 3 (PTC3)

Công ty Truyền tải điện 2 có trụ sở tại thành phố Đà Nẵng, Công ty được giao quản lý, vận hành, sửa chữa bảo trì, ĐTXD lưới điện 220kV-500kV trên địa bàn 8 tỉnh khu vực Bắc miền Trung, Tây Nguyên (Quảng Bình, Quảng Trị,

Thừa Thiên - Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, TP Đà Nẵng, một phần 2 tỉnh Kon Tum, Gia Lai)

Công ty Truyền tải điện 3 có trụ sở tại thành phố Nha Trang (Khánh Hòa), Công ty được giao quản lý, vận hành, sửa chữa bảo trì, ĐTXD lưới điện 220kV-500kV trên địa bàn 9 tỉnh khu vực Nam miền Trung (Bình Định, Phú Yên, Kon Tum, Gia Lai, Đắc Lắc, Đắc Nông, Lâm Đồng, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận)

So với Công ty Truyền tải điện 1, hai Công ty Truyền tải điện 2 và 3 có khối lượng quản lý vận hành ít hơn, số lượng người lao động ít hơn Địa bàn quản lý của 2 Công ty chủ yếu là qua các tỉnh miền Trung, Tây Nguyên, với địa hình chủ yếu là rừng núi, cao nguyên và một số thành phố, thị xã … Chủ yếu phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế khu vực miền Trung Về khối lượng QLKT chủ yếu là quản lý vận hành hệ thống điện 500Kv, truyền tải điện từ Bắc vào Nam và ngược lại

Về đào tạo và xây dựng nguồn nhân lực: Với 2 Công ty TTĐ2 và TTĐ3

do đặc thù địa hình miền Trung hẹp, chủ yếu là vùng rừng núi, cao nguyên đất

đỏ, nên các tuyến đường dây, các trạm biến áp phát triển theo chiều dài đất nước, dẫn tới bố trí lao động dàn trải và yêu cầu lực lượng lao động phải có sức khỏe, có tinh thần trách nhiệm cao Công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ, ưu tiên lao động địa phương, lao động người dân tộc để xây dựng lực lượng lao động ổn định, gắn bó với nghề, với đơn vị (công tác đào tạo khó khăn hơn, trình độ văn hóa chung là thấp; Chất lượng nguồn nhân lực cao khó khăn) Đặc điểm khu vực miền Trung, Tây Nguyên về chất lượng lao động nói chung thấp hơn khu vực phía Nam và phía Bắc Chính vì vậy công tác đào tạo, đào tạo lại đối với 2 Công ty này có yêu cầu cao hơn

Trong vấn đề đãi ngộ, trả tiền lương, tiền thưởng, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động: Với đặc thù quản lý theo vùng miền, trải dài, thời tiết phức tạp, các đội đường dây và trạm biến áp thường ở vùng sâu, xa…Để người lao động ổn định tư tưởng, yên tâm công tác, Công ty đã chú

trọng xây dựng định mức lao động, có chế độ thu hút, đãi ngộ cho những lao động ở vùng sâu, xa, đảm bảo thu nhập ổn định, xây dựng nhà nghỉ ca, có nơi

ăn chốn ở tốt đảm bảo sức khỏe cho người lao động

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cho Công ty truyền tải điện 1

Một là, chú trọng công tác tuyển dụng, đảm bảo NLĐ phải có trình độ chuyên môn phù hợp với nghành nghề, có sức khỏe, có văn hóa tốt để thích nghi, đáp ứng yêu cầu, tác phong công nghiệp, văn hóa EVN; ưu tiên tuyển dụng lao động địa phương để tạo nguồn lao động ổ định tại chỗ, phục vụ lâu dài

Hai là, xây dựng chương trình đào tạo theo nhu cầu thực tế của Công ty theo từng giai đoạn phát triển (giai đoạn tái cơ cấu nghành điện) Đảm bảo NLĐ phải được đào tạo qua 3 bước (đào tạo nghề tại các trường, trung tâm của Nhà nước; Đào tạo chuyên sâu về nghề được phân công tại Công ty; Đào tạo về quy trình an toàn điện của ngành điện) Duy trì công tác đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình dộ chuyên môn nghiệp vụ hằng năm cho NLĐ Xây dựng chương trình đào tạo đặc thù đối người lao động vùng sâu, xa, lao động địa phương đảm bảo yêu cầu chuyên môn Xây dựng tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho từng chức danh Công ty

Ba là, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa đơn vị với các cơ sở đào tạo, đặc biệt là các trường đại học có đào tạo ngành điện như: Trường đại học Bách Khoa Hà Nội, Trường đại học Kỹ thuật công nghiệp Thái Nguyên, Trường đại học Điện lực… để đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật chuyên nghành cũng như các trường đào tạo về công tác quản lý… nhằm tạo điều kiện cho viên chức, người lao động của đơn vị học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; Trao đổi nghiệp vụ giữa lý thuyết và thực tiễn; Tham gia nghiên cứu khoa học với các thày cô giáo, giảng viên, chuyên gia của các trường Đại học

Bốn là, hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân tài, vì đây là yếu tố quang trọng để thu hút và giữ chân nhân tài, đội ngũ nhân lực có trình độ, có kinh

nghiệm, tay nghề cao Trước xu thế hội nhập quốc tế, nhiều Công ty nước ngoài, Công ty đa quốc gia với những lợi thế của mình đã lôi kéo một số nhân lực chất lượng cao của Công ty cũng như nghành điện Vì vậy cần có những chính sách, chế độ đãi ngộ đối với lực lượng lao động giỏi này, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, mất nguồn nhân lực chất lượng cao

Năm là, triển khai và tham gia triển khai các đề án phát triển nguồn nhân lực của nghề Truyền tải và nghành điện, trong những năm tới nghành điện tiếp tục tái cơ cấu theo chỉ đạo của Chính phủ, sắp xếp lại bộ máy, tổ chức nâng cao năng lực quản lý, tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng xuất lao động, cổ phần hóa các Tổng Công ty; Thực hiện ĐTXD hệ thống điện Quốc gia theo tổng sơ đồ

VIII (Quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia thời kỳ 2021- 2030, tầm nhìn đến

năm 2045)