Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện a thái nguyên

Trang 1 NGUYỄN THỊ THANH THỦY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN A THÁI NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ Trang 2 NGUYỄN THỊ THANH THỦY QUẢN LÝ

NGUYỄN THỊ THANH THỦY

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN A THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2023

NGUYỄN THỊ THANH THỦY

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN A THÁI NGUYÊN

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8.31.01.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hữu Thu

THÁI NGUYÊN - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng cá nhân tôi Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả trong luận văn là trung thực và kết luận khoa học của luận văn chưa từng công bố bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Thái Nguyên, tháng năm 2023

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN

Tôi trân trọng và đặc biệt bày tỏ lời cảm ơn đến TS Nguyễn Hữu Thu

đã nhiệt tình, tận tâm, đầy trách nhiệm hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế

& QTKD, Đại học Thái Nguyên đã giảng dạy và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình học tập và làm luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo bệnh viện A, các đồng nghiệp cùng toàn thể những người đã giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu cũng như góp ý kiến để xây dựng luận văn

Để thực hiện luận văn, bản thân tôi đã cố gắng tìm tòi, học hỏi, tự nghiên cứu với tinh thần ý chí vươn lên Tuy nhiên, không tránh khỏi những hạn chế

và thiếu sót nhất định Kính mong quý thầy, cô giáo tiếp tục đóng góp ý kiến

để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Thủy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Đóng góp mới của luận văn 4

5 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 9

1.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số bệnh viện trong nước 23

1.2.1 Kinh nghiệm của Bệnh viên Trung ương Thái Nguyên 23

1.2.2 Kinh nghiệm của Bệnh viện đa khoa Phú Thọ 25

1.2.3 Bài học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực cho Bệnh viện A Thái Nguyên 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 30

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích thông tin 34

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 34

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH

VIỆN A THÁI NGUYÊN 39

3.1 Giới thiệu về Bệnh viện A Thái Nguyên 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện A Thái Nguyên 40

3.1.3 Tổ chức bộ máy của Bệnh viện A Thái Nguyên 41

3.1.4 Cơ sở vật chất 43

3.1.5 Khái quát kết quả hoạt động của Bệnh viện A Thái Nguyên 44

3.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện A Thái Nguyên 46

3.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện A Thái Nguyên 46

3.2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện A Thái Nguyên 52

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên 79 3.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài bệnh viện 79

3.3.2 Nhóm yếu tố bên trong bệnh viện 85

3.4 Đánh giá chung về quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên 90

3.4.1 Những mặt đạt được 90

3.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 92

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN A THÁI NGUYÊN 95

4.1 Quan điểm và bối cảnh quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện A Thái Nguyên 95

4.1.1 Quan điểm quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện A Thái Nguyên 95

4.1.2 Bối cảnh quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện A Thái Nguyên 95

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên 98

4.2.1 Nhóm giải pháp về tuyển dụng, hợp đồng lao động 98

4.2.2 Nhóm giải pháp về đào tạo 99

4.2.3 Nhóm giải pháp về đãi ngộ cho cán bộ viên chức 101

4.2.4 Nhóm giải pháp về bố trí và sử dụng nhân lực 102

KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 106 PHỤ LỤC 109

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 2.1 Thang đo quãng Likert đo lường mức độ đồng ý 32 Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả chọn mẫu điều tra 33 Bảng 3.1 Kết quả khám chữa bệnh tại bệnh viện A giai đoạn 2020 - 2022 45 Bảng 3.2 Số lượng nguồn nhân lực bệnh viện giai đoạn năm 2020 - 2022 46 Bảng 3.3 Số lượng nhân lực về nghỉ hưu từ năm 2020 đến 2022 47 Bảng 3.4 Số lượng nhân lực cần bổ sung đến 2025 48 Bảng 3.5 Số lượng, cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực chuyên môn (khu vực) 48 Bảng 3.6 Trình độ của nguồn nhân lực Bệnh viện 49 Bảng 3.7 Tình trạng thể lực của cán bộ Bệnh viện 51 Bảng 3.8 Hoạch định NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên giai đoạn 2020 -

2022 53 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Bệnh

viện A Thái Nguyên 54 Bảng 3.10 Tình hình tuyển dụng nhân lực của Bệnh viện giai đoạn năm 2020

- 2022 55 Bảng 3.11 Đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng 60 Bảng 3.12 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ của Bệnh viện giai

đoạn 2020 – 2022 62 Bảng 3.13 Kết quả thực hiện chỉ tiêu đào tạo giai đoạn năm 2020 - 2022 63 Bảng 3.14 Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo, bồi dưỡng 64 Bảng 3.15 Bố trí sử dụng lao động ở Bệnh viện giai đoạn năm 2020 - 202265 Bảng 3.16 Đánh giá của CBNV về công tác sử dụng NNL 66 Bảng 3.17 Mức lương tại Bệnh viện A giai đoạn năm 2020 - 2022 73 Bảng 3.18 Mức thưởng lương tại Bệnh viện giai đoạn năm 2020 - 2022 74 Bảng 3.19 Đánh giá của CBNV về công tác tạo động lực cho người lao động

……….75

Bảng 3.20 Số đợt thanh tra, kiểm tra tại Bệnh viện A Thái Nguyên 76 Bảng 3.21 Kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của Bệnh viện giai đoạn

năm 2020 - 2022 77 Bảng 3.22 Đánh giá của CBNV về công tác thanh tra, kiểm tra 78 Bảng 3.23 Đánh giá về yếu tố chính sách pháp luật của Nhà nước về phát

triển nguồn nhân lực 81 Bảng 3.24 Đánh giá về yếu tố sự phát triển của lĩnh vực y tế 82 Bảng 3.25 Đánh giá về yếu tố chiến lược, kế hoạch phát triển của tổ chức 84 Bảng 3.26 Đánh giá về yếu tố môi trường làm việc 86 Bảng 3.27 Đánh giá về yếu tố quan điểm của lãnh đạo 87 Bảng 3.28 Đánh giá về yếu tố nguồn lực tài chính 88 Bảng 3.29 Đánh giá về yếu tố nhận thức của người lao động vềquản lý NNL 89

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện A Thái Nguyên 43

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn thế giới, các quốc gia ngày càng phụ thuộc và tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực đã tạo nên quá trình toàn cầu hóa Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong phương thức quản lý, điều hành cũng như phát triển của doanh nghiệp trên phạm

vi quốc tế Tại Việt Nam, vấn đề quản lý nguồn nhân lực (NNL) bị tác động trực tiếp bởi những ảnh hưởng của kỷ nguyên số, dẫn theo thay đổi nhanh chóng về cách sống, cách làm việc cũng như sản xuất, đặc biệt trong lĩnh vực lao động khi máy móc dần dần thay thế con người

Trong mỗi tổ chức, nhân tố con người là quan trọng nhất, quyết định

sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó và càng trở lên quan trọng đặc biệt khi tổ chức đó là một cơ sở y tế, một bệnh viện công lập có quy mô lớn thực hiện nhiệm vụ của một trung tâm y tế khu vực miền núi phía Bắc Để thực hiện tốt sứ mệnh chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe người bệnh

và nhân dân cần có đội ngũ thầy thuốc hội tụ đủ y nghiệp, y văn, y thuật và

y đức mới đủ năng lực để đảm nhận trọng trách lớn lao bảo vệ sức khỏe – vốn quý nhất của mỗi con người, tài sản vô giá của toàn xã hội Sinh thời

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã căn dặn đối với cán bộ, y bác sĩ “…người bệnh

phó thác tính mạng nơi các cô, các chú,…” bởi vậy nghề y được xác định

là một nghề đặc biệt đã được khẳng định trong Nghị quyết số 46 của Bộ Chính trị, theo đó cán bộ ngành y tế cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng

và đãi ngộ đặc biệt

Trước những diễn biến ngày càng phức tạp của mô hình bệnh tật, đặc biệt là đại dịch Covid - 19 cũng như sự tác động của môi trường, khí hậu, điều kiện sống và nhu cầu về chăm sóc sức khỏe khi chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao, từ thực tiễn đó đòi hỏi không ngừng nâng cao

trình độ chuyên môn, chất lượng dịch vụ y tế, ứng dụng những tiến bộ, khoa học kỹ thuật hiện đại, đa dạng về hình thức phục vụ,…mới có thể đáp ứng nguyện vọng của người bệnh, của nhân dân cũng như đáp ứng được xu thế phát triển của xã hội và hội nhập quốc tế

Với vai trò là bệnh viện đóng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Bệnh viện

A Thái Nguyên được giao thực hiện nhiệm vụ khám bệnh, chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân các dân tộc tỉnh Thái Nguyên Bệnh viện A Thái Nguyên đã thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao, qua đó góp phần quan trọng vào sự phát triển ổn định về kinh tế, chính trị, xã hội Đặc biệt là sự nghiệp chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe nhân dân Để đạt được kết quả trên, nhân tố con người giữ vai trò then chốt, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) có ý nghĩa chiến lược, quyết định việc nâng cao chất lượng dịch vụ

y tế tại Bệnh viện A Thái Nguyên

Bên cạnh những mặt đạt được về công tác quản lý NNL thì hiện công tác này tại Bệnh viện A Thái Nguyên còn nhiều mặt hạn chế như Bệnh viện hiện còn thiếu đội ngũ cán bộ y tế có trình độ cao, chuyên sâu giữ vai trò đầu đàn trong khu vực, do đó cần phải bổ sung về số lượng và tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý Thông tin tuyển dụng của Bệnh viện chưa được thông báo trên các kênh báo chí, truyền hình của Trung ương điều này có thể dẫn tới tình trạng ít người biết đến thông tin tuyển dụng, hạn chế nguồn ứng viên Đồng thời, hiệu quả của công tác đào tạo chưa cao do các hình thức đào tạo chưa thật sự mới mẻ, chưa theo kịp với xu hướng phát triển của khoa học công nghệ Bên cạnh đó, hình thức đào tạo mới chỉ được chú trọng nhiều ở trong nước mà chưa chú trọng tới hình thức đào tạo tại nước ngoài với trên 90% cán bộ và các chương trình đào tạo đều được thực hiện ở trong nước [1] để bắt kịp sự phát triển chung của nền công nghiệp điện trên thế giới và trong khu vực

Điều đó dẫn đến việc Bệnh viện vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu của một bệnh viện tuyến tỉnh và xu thế hội nhập khu vực và quốc tế Thực tiễn đó càng đòi hỏi cấp thiết phải hoàn thiện công tác quản lý, đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại bệnh viện Xuất phát từ thực tiễn và vị trí

công tác của mình, học viên đã lựa chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện A Thái Nguyên” để làm luận văn thạc sỹ mang tính cấp thiết cả về

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý NNL trong các tổ chức

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 -

2022 Số liệu sơ cấp được thực hiện từ tháng 03 năm 2023 và giải pháp được

đề xuất, kiến nghị đến năm 2025 nhằm phù hợp với chiến lược phát triển của Bệnh viện giai đoạn năm 2020 – 2025

- Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Bệnh viện A Thái Nguyên

- Về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh về quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên, bao gồm: Tuyển dụng NNL; đào tạo và phát triển NNL; sử dụng nguồn nhân lực; tạo động lực trong lao động và thanh tra, kiểm tra nguồn nhân lực

4 Đóng góp mới của luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn có một số đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn như sau:

4.1 Đóng góp về mặt lý luận

Luận văn góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về quản lý NNL trong các tổ chức Dựa trên khung lý luận đó, tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên

4.2 Đóng góp về mặt thưc tiễn

Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo Bệnh viện A Thái Nguyên trong việc triển khai các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý NNL tại Bệnh viện

Nghiên cứu này sẽ mở ra những gợi ý cho nghiên cứu về những định hướng tiếp theo để phát triển NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên nói riêng và các bệnh viện tuyến tỉnh ở Việt Nam nói chung

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 4 chương,

cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

trong các tổ chức

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện A Thái

Nguyên

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện

A Thái Nguyên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng

và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi

là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển - vốn nhân lực

Theo Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới

sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân Như vậy, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác là vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Tuy nhiên, sự tham gia của nguồn vốn này trong quá trình sản xuất lại không giống như vốn bằng tiền, vốn công nghệ, tài nguyên Nguồn vốn đặc biệt này được đặt bên cạnh các loại vốn kia nhưng để khai thác, duy trì và sử dụng các loại vốn vật chất đó

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) thì nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Khái niệm này chỉ ra quy mô và tiềm lực của một quốc gia và đánh giá về khả năng tham gia hoạt động kinh tế để tạo ra tài sản cho xã hội của nguồn nhân lực trong quá trình sinh sống và xây dựng đất nước

Theo Giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005: Đứng theo góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực của một quốc gia thì nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư

có khả năng lao động” vậy “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn,

bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” Khái

niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm

2008: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của

cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Từ những quan niệm trên, có thể khái quát quan điểm về nguồn nhân

lực như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao

động với tổng hòa các tiêu chí về thể lực, trí lực, tâm lực tạo nên năng lực

mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

1.1.1.2 Khái niệm quản lý

Thuật ngữ “quản lý” được định nghĩa theo nhiều khía cạnh khác nhau,

cụ thể như sau:

Theo Harold Koontz và Heinz Weihrich (2006), “Quản lý là nghệ thuật

đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác”

Theo D.Torrington (1994), “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có

hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường”

Theo James A.F.Stoner và R.Edward Freeman (1995), “Quản lý là

việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông

qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức”

Theo Giáo trình Quản lý học (Đại học kinh tế quốc dân, 2016),

“Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của

hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động”

Từ những quan niệm này cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung

1.1.1.3 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực mới xuất hiện từ những năm 80 của thế kỷ XX ở các nước phát triển, ghi nhận vai trò mở rộng và cũng ghi nhận một cung cách quản lý mới thay đổi từ việc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn chuyển sang cách quản lý mềm dẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác được năng lực tối đa của họ vừa có kế hoạch đầu

tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực trong hiện tại khác với quản lý nguồn nhân lực trước đây ở chỗ: mục tiêu cơ bản của nó không phải là quản lý các các nhân mà là tìm cách đạt được sự hòa hợp thỏa đáng giữa nhu cầu của một

tổ chức và nguồn nhân lực của tổ chức đó

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực được tiếp cận theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nguồn nhân lực là

lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình

tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và

xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” (Phạm

Thúy Hương, 2013)

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý:

“Quản lý nguồn nhân lực bao gồm từ việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức”

Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn được tiếp cận trên hai cách hiểu nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng công việc của công chức, viên chức nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Nghĩa rộng của quản lý nguồn nhân lực là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Theo cách tiếp cận của luận văn thì: “Quản lý nguồn nhân lực được

hiểu là quá trình quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá nhận xét và thực hiện chế độ đãi ngộ để duy trì, phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu

đã đề ra”

1.1.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản lý NNL giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục

tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy:

Về mặt kinh tế, quản lý NNL giúp tổ chức khai thác các khả năng tiềm

tàng, nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của người dân về thái độ, phẩm chất, chất lượng dịch vụ của đội ngũ cán bộ công viên chức tại các cơ quan hành chính Nhà nước (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008)

Về mặt xã hội, quản lý NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền

lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm tăng mối đoàn kết, sự gắn bó trong tổ chức

Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc

lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được xem là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Đổi mới quản

lý kinh tế nói chung, quản lý NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân (Mai Quốc Chánh, 2000)

Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực luôn luôn là chìa khóa thành công cho bất cứ một quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp nào Làm tốt công tác nguồn nhân lực thì tổ chức đó sẽ ngày càng phát triển (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008)

1.1.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

- Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của đơn vị

- Tăng năng suất lao động của đơn vị

- Dự báo các nhu cầu của đơn vị trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo đơn vị sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của đơn vị

Hoạch định NNL giúp cho đơn vị xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại

và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của đơn vị; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định NNL giúp cho đơn vị thấy rõ những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà đơn vị hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược hoạt động của đơn vị

Hoạch định NNL bao gồm các nhiệm vụ như sau:

- Dự đoán cầu nhân lực: khi nhu cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ

tăng lên dẫn đến nhu cầu về cầu nhân lực cũng tăng theo và ngược lại, khi nhu cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ giảm đi thì nhu cầu về nhân lực cũng giảm

và khi năng suất lao động tăng thì nhu cầu nhân lực giảm Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên trong tổ chức như tình hình tài chính của tổ chức, mức sản lượng, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức và các nhân tố bên ngoài như tình hình kinh tế

xã hội, chính trị, luật pháp, sự phát triển của khoa học và công nghệ

- Dự đoán cung nhân lực: cung nhân lực gồm 2 nguồn là cung lao động bên trong (lao động có sẵn trong đơn vị) và cung lao động bên ngoài (lao động ngoài thị trường)

- Lập kế hoạch nhân lực: sau khi ước tình được cung và cầu nhân lực mỗi đơn vị sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp cần dựa trên điều kiện thực tế của đơn vị để tìm ra những phương pháp cụ thể, xây dựng các chiến lược nhân lực, giúp cho đơn vị đạt được mục tiêu công việc

1.1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Để có được NNL đảm bảo cả về chất và lượng, nhà quản lý cần chú trọng đến vấn đề này ngay từ khâu tuyển dụng Đây là khâu quan trọng, có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL sau này của đơn vị Thực hiện tốt công tác này, đơn vị sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, đây cũng là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng NNL chất lượng trong đơn vị Ngược lại, nếu tuyển dụng không thực hiện tốt sẽ không lựa chọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức tốt, làm giảm chất lượng NNL, thậm chí gây ra sự thiếu hụt, khủng hoảng về nhân lực sau này, khiến cho hoạt động nâng cao chất lượng NNL gặp nhiều khó khăn, tốn nhiều thời gian, kinh phí hơn (Mai Quốc Chánh, 2000)

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động như thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu nhận thông tin về các ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu công việc Với cách hiểu như vậy, công tác tuyển dụng NNL của tổ chức gồm 2 hoạt động: Tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

mộ lao động hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá

trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn

Công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong đơn vị Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản lý NNL như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển NNL; các mối quan hệ lao động…

Để thực hiện công tác tuyển mộ các tổ chức thường dựa vào nhân lực

từ 2 nguồn chính là nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ

từ bên ngoài tổ chức

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng

cá nhân người lao động

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp: + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người nằm ngoài tổ chức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí, trên website đơn vị,…

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp

này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,

mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

b, Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Phạm Thúy Hương, 2013)

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược hoạt động và đối với các tổ chức Nó sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của đơn vị, là điều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các đơn vị, công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Công tác đào tạo và phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa nhân lực trong đơn vị và nâng cao tính hiệu quả hoạt động của đơn vị, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn (Phạm Thúy Hương, 2013)

Đào tạo và phát triển nhân lực nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn và

kỹ năng cần thiết cho người lao động, đồng thời cũng đào tạo thái độ và kỷ

luật lao động cần có cho người lao động

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi

các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc

Mục đích đào tạo là giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là đối với những nhân viên mới; cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật mới tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời; đào tạo để chuẩn bị đội ngũ cho các

cấp quản lý; thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL, mỗi một phương pháp có các thức thực hiện, ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động

và về nguồn tài chính của mình Hiện nay, có 2 phương pháp đào tạo và phát triển NNL đang được thực hiện phổ biến đó là:

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đào tạo ngoài công việc gồm: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng hội nghị hoặc hội thảo, đào tạo theo phương thức từ xa…

1.1.3.4 Sử dụng nguồn nhân lực

Việc sử dụng hiệu quả NNL của một đơn vị là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm

việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất (Mai Quốc Chánh, 2000)

Việc bố trí và sử dụng hiệu quả NNL phải phù hợp với yêu cầu, nhiệm

vụ, mục tiêu của đơn vị Có nghĩa là thành phần, tỷ trọng, vai trò của các bộ phận NNL đó phải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu của đơn vị

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của đơn vị

Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các

quyền lợi vật chất khác

Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chất): Tạo động lực về tinh thần

trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội

kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến

1.1.3.5 Tạo động lực trong lao động

Động lực lao động chính là sự khát khao, sự tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi

có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong đó đơn vị

là kết quả tổng hợp của sự tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của đơn vị, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của đơn vị và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của chính họ (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2008)

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện như sau:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ:

+ Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

+ Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

+ Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

+ Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động + Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

+ Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

- Sử dụng các kích thích lao động

+ Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động Tiền công/tiền lương là một bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động

Do đó nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh nhất để kích thích người lao động Tiền công/tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động, và phải công bằng

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng với công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến,…

1.1.3.6 Thanh tra, kiểm tra, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực

Công tác thanh tra, kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực là việc cần làm thường xuyên của các đơn vị Mục đích của hoạt động này là nhằm: đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách, nhiệm vụ được giao trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể

Đánh giá nguồn nhân lực là biện pháp quản lý thông qua việc kiểm tra, đối chiếu với các chỉ số thể hiện sự cống hiến đối với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở để quy hoạch, sử dụng, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, đào tạo bồi dưỡng và phát triển cán bộ một cách phù hợp Nội dung đánh giá có thể bao gồm đánh giá năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ; đánh giá tiềm năng; đánh giá động lực làm việc; đánh giá hiệu quả, kết quả công tác… Hoạt động đánh giá phải đảm bảo công khai, bình đẳng, công bằng, với các tiêu chí đánh giá cụ thể, sát thực, định lượng được, tiến hành theo một quy trình khách quan, khoa học

Việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động thể hiện tính minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng của người sử dụng lao động (chủ thể quản lý nguồn nhân lực) đối với đối tượng quản lý, là nguồn nhân lực trong đơn vị Qua việc đánh giá để kịp thời theo dõi hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực,

từ đó tiến tới hoạt động thưởng, phạt công minh

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL

1.1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài bệnh viện

* Tình hình kinh tế xã hội

Trước tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước diễn biến phức tạp như hiện nay, hàng loạt các DN ngừng hoạt động hoặc phá sản Trong số

DN đang tiếp tục hoạt động để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh các DN buộc phải giảm biên chế lực lượng lao động hoặc một mặt duy trì được lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải quyết định giảm phúc lợi, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại

có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi DN phải tuyển thêm người

có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

* Chính sách pháp luật của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực

Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công cụ điều chỉnh các quan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền và được thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của Nhà nước Nhà nước quản lý về lao động thông qua Bộ Luật Lao động và các Nghị định, Thông tư hướng dẫn thực hiện Bộ luật Lao động Bao gồm các quy định liên quan đến: tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, của các bên trong quan hệ lao động; quản lý Nhà nước về lao động Trong đó, có các quy định buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi của người lao động và môi trường làm việc của họ Mặt khác, khi chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải có những chính sách phù hợp nhằm thu hút, ổn định và phát triển nguồn nhân lực

Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,…là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các tổ chức giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch định các chính sách tạo môi trường pháp lý cho sự phát triển NNL cả về chất và lượng như: chính sách xã

hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở giáo dục đào tạo chất lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải cách nội dung, phương pháp giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động,…

* Sự phát triển của lĩnh vực y tế

Trong lĩnh vực y tế Việt Nam hiện đang là điểm sáng trong thực hiện các mục tiêu thiên niên kỷ và đang tiếp tục thực hiện tốt các mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2030 So với các nước có cùng mức thu nhập bình quân đầu người, các chỉ số sức khỏe của nhân dân được nâng lên rõ rệt và tốt hơn Cụ thể là tuổi thọ trung bình của người dân đã tăng thêm 20 tuổi (từ 53,5 năm 1957 lên 73,7 năm 2021); chỉ số bao phủ dịch vụ y tế của Việt Nam đạt 70/100 điểm, cao hơn so với mức trung bình của khu vực Đông Nam Á (61 điểm) và của toàn cầu (67 điểm) Đặc biệt bối cảnh đại dịch COVID-19 tấn công vào mọi quốc gia, lĩnh vực Y tế Việt Nam đã có những nỗ lực và cố gắng lớn lao với những đóng góp to lớn của đội ngũ cán bộ y tế với kết quả tính đến hết ngày 21/02/2022, cả nước đã tiêm được hơn 191,99 triệu liều, tỷ

lệ tiêm đủ liều cơ bản cho người từ 18 tuổi trở lên đạt trên 97,7%, cho trẻ em

từ 12 đến dưới 18 tuổi đạt 93,2% Việt Nam đã về đích trước 6 tháng so với mục tiêu trên 70% dân số được tiêm đủ liều cơ bản do WHO khuyến cáo và là một trong 6 nước có tỷ lệ bao phủ vaccine COVID-19 cao nhất thế giới Chiến dịch thành công không chỉ có ý nghĩa to lớn trong bảo vệ sức khỏe cộng đồng mà còn là điều kiện quan trọng để thực hiện thích ứng an toàn, phục hồi, phát triển kinh tế -xã hội (Quyết định số 4838/QĐ-BYT ngày

17/10/2018 của Bộ Y tế)

Như vậy có thể thấy hệ thống cơ sở y tế khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe được đầu tư nâng cấp sẽ nâng cao tuổi thọ, sức khỏe cho dân cư cũng như NNL Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, tư vấn dinh dưỡng, phòng bệnh tật,… được quan tâm sẽ đảm bảo cho thế hệ tương lai có trí lực và thể lực khỏe mạnh, nâng cao thể lực và tầm vóc trung bình

của người dân Việt Nam Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản lý NNL của toàn xã hội cũng như của tổ chức nói riêng

* Chiến lược, kế hoạch phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều có chiến lược, kế hoạch phát triển của riêng mình và các cấp quản lý cần hiểu rõ ràng chiến lược, kế hoạch phát triển của đơn vị mình Trong thực tế, các bộ phận phòng ban cũng phải có mục tiêu của bộ phận đó Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của tổ chức phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần tập trung đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hoá thiết bị máy móc, đổi mới mạnh mẽ công tác quản lý; tăng cường công tác truyền thông và tiếp thị; chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và mở rộng số lượng khách hàng, đồng thời tiếp cận với những lĩnh vực mới nhằm nâng cao vị thế của đơn vị

Mọi chính sách, quy định trong đơn vị cũng ảnh hưởng không ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định từ cách tổ chức, sắp xếp, cách sử dụng, quản lý nhân lực đến chế độ lương, thưởng, nội quy lao động, Khi chính sách của đơn vị thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến những vấn đề trên (Phạm Minh Hạc, 2001)

Do đó, căn cứ vào chiến lược và kế hoạch phát triển mà tổ chức lên kế hoạch về quản lý NNL, bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm hoàn thiện quản lý NNL đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của tổ chức

1.1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong bệnh viện

* Môi trường làm việc

Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ

tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của tổ chức Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với tổ chức Bên cạnh đó, sự cạnh tranh đảm bảo được tính công bằng, cạnh tranh lành mạnh sẽ là nhân tố kích thích người lao động

phát triển

* Quan điểm của lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức thể hiện ở tư duy sáng tạo, tầm nhìn, sự hiểu biết, phong cách giao tiếp, thông qua việc áp dụng những công cụ khích lệ nhằm làm ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của cán bộ công nhân viên

Đội ngũ lãnh đạo của một tổ chức phải có đầy đủ năng lực cùng các tố chất cần thiết của nhà lãnh đạo; mặt khác họ phải biết sử dụng những phương thức quản lý phù hợp đồng thời khích lệ thích hợp để tạo động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó giúp nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức Họ cần sử dụng kết hợp các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo nhằm phân bổ nguồn nhân lực hợp lý với từng điều kiện của đơn vị cũng như cách bố trí để phù hợp với khả năng, năng lực và trình độ của họ Đồng thời, những quan điểm, nhận thức của đội ngũ lãnh đạo trong

tổ chức về “quản lý NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực này ở các mức độ khác nhau Bên cạnh đó, các chính sách quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi,… đều có tác động trực tiếp đến hoạt động quản lý NNL Thực hiện tốt các chính sách này sẽ giúp tổ chức có NNL đủ mạnh về chất và lượng phục vụ mục tiêu, chiến lược của mình (Nghị định số 29/2012/NĐ-CP ngày 12/4/2012 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức)

* Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng cán bộ viên chức trong

tổ chức Thật vậy, cho dù tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi Chính vì vậy, quản lý NNL trong tổ chức của bệnh viện cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức mình

* Nhận thức của người lao động về quản lý NNL

Nhân tố nhận thức của người lao động về quản lý NNL ở đây chính là nhận thức của cán bộ công nhân viên làm việc trong tổ chức Trong tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về nguyện vọng, về sở thích, về cả lý tưởng sống, vì vậy họ có nhiều nhu cầu ham muốn khác nhau Công tác quản lý NNL cần xem xét kỹ lưỡng vấn đề này nhằm đưa ra những biện pháp quản lý thích hợp nhất Cùng với sự tiến bộ của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao và khả năng tư duy cũng tăng lên Điều này ảnh hưởng tới cách tiếp cận của con người với công việc, nó cũng làm thay đổi sự đòi hỏi, thoả mãn, bằng lòng với công việc và phần thưởng của họ trong công việc

Trải qua những thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu và sở thích của từng cá nhân cũng khác đi, điều này phụ thuộc khá nhiều vào vấn đề nhân lực Nhiệm vụ của công tác quản lý NNL là phải biết nắm bắt kịp thời các thay đổi cần thiết nhằm làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, vui vẻ và gắn kết với tổ chức bởi vì thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào con người xét

ở nhiều khía cạnh khác nhau Bên cạnh đó, muốn nâng cao hiệu quả làm việc thì trước tiên chính bản thân người lao động phải nhận thức được sự phù hợp của bản thân đối với công việc, mình đã có và cần những kiến thức, kỹ năng,

phẩm chất gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân Bởi nhiệm vụ hoàn thiện công tác quản lý NNL trong tổ chức không chỉ từ một phía tổ chức mà bản thân người lao động cũng phải mong muốn và có thái độ hợp tác thì mới dễ dàng thực hiện và hiệu quả đạt được sẽ cao nhất

1.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số bệnh viện trong nước

1.2.1 Kinh nghiệm của Bệnh viên Trung ương Thái Nguyên

Bệnh viện Trung ương Thái Nguyên là bệnh viện đa khoa hạng I trực thuộc Bộ Y tế Trải qua 70 năm thành lập và phát triển, hiện nay được giao đảm nhiệm sứ mệnh của bệnh viện trung ương tuyến cuối của khu vực miền núi phía bắc Tổ quốc Với vai trò là bệnh viện tuyến trung ương đóng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Bệnh viện Trung ương Thái Nguyên được giao thực hiện nhiệm vụ khám bệnh, chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân các dân tộc tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận, đồng thời là cơ

sở đào tạo thực hành chính của Trường Đại học Y - Dược Thái Nguyên (Đào Duy Kiên ,2021)

Trong thời gian qua, NNL tại Bệnh viện Trung ương Thái Nguyên tăng mạnh về số lượng, trình độ chuyên môn với tỷ lệ cán bộ y tế (CBYT) có trình

độ từ cao đẳng trở lên năm 2022 là 805/1.037 chiếm tỷ lệ 77,63%, tăng hơn 6% so với năm 2020 (71,56%), trong đó trình độ sau đại học năm 2022 chiếm 18,32%/tổng số CBVC tăng hơn so với năm 2020 là 0,81%; về đào tạo năm

2022 số CBYT được cử đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn/tổng số CBVC chiếm tỷ lệ 8,87% so với 4% của năm 2020 (925)

Bệnh viện có đội ngũ nhân lực với số lượng và cơ cấu lao động phù hợp, đảm bảo đáp ứng yêu cầu hoạt động của đơn vị trong lĩnh vực y tế, đồng thời phù hợp với yêu cầu và vị trí công việc đảm bảo thu nhập ổn định cho NNL Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của NNL Bệnh viện được đánh giá cao và đang dần được nâng cao, cơ cấu về trình độ chuyên

môn của nguồn nhân lực đã và đang từng bước cải thiện phù hợp với định hướng phát triển của Bệnh viện Đây là dấu hiệu tốt về chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo khi Bệnh viện có đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, kỹ năng tay nghề vững vàng và am hiểu về đặc điểm hoạt động cũng như yêu cầu của công việc

Đội ngũ NNL Bệnh viện hiện nay đều có sức khỏe tốt, được Bệnh viện thực hiện chế độ khám chữa bệnh định kỳ hàng năm để từ đó phát hiện kịp thời các bệnh nhẹ, tuyên truyền để người lao động hiểu được vai trò của sức khỏe và hiệu quả công việc để bản thân người lao động tự ý thức trong việc rèn luyện, nâng cao sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc

Ban giám đốc Bệnh viện đều là các cán bộ có trình độ lý luận vững vàng, trình độ chuyên môn - nghiệp vụ cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm tại đơn vị nên rất coi trọng đội ngũ lao động trong Bệnh viện, ý thức được vai trò của nguồn nhân lực có chất lượng và có nhiều hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại Bệnh viện thông qua các hoạt động: tuyển dụng lao động, quy hoạch lao động, bố trí sử dụng lao động và có kế hoạch đào tạo lao động Ban Giám đốc luôn tạo điều kiện cho bản thân lao động được học tập, tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nhân viên bằng các hình thức học tập ngắn hạn

Đối với công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện được

giao cho bộ phận chuyên môn là Phòng Kế hoạch tổng hợp làm và được công

bố trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, truyền hình, pano,

tờ rơi… Các thông tin tuyển dụng về số lượng tuyển, nhu cầu tuyển, trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm,… được nêu cụ thể trong bảng thông báo tuyển dụng để người lao động có thể biết tới và ứng tuyển vào Bệnh viện Chính điều này cũng giúp Bệnh viện tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian trong quá trình tuyển dụng;

- Đối với công tác bố trí và sử dụng lao động: Công tác sắp xếp công

việc tại Bệnh viện được bố trí một cách khoa học và hợp lý phù hợp với trình

độ chuyên môn cũng như tay nghề của từng nhân viên, tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát huy hết được năng lực của bản thân trong công việc góp phần thúc đẩy phát triển hoạt động của Bệnh viện;

- Đối với công tác đào tạo: Nội dung đào tạo và dạy nghề phù hợp với

công việc và định hướng phát triển của Bệnh viện được nhân viên đánh giá cao cả về hình thức lẫn nội dung đào tạo Công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện một cách thường xuyên và đều đặn qua từng khóa học và được xây dựng rõ ràng, minh bạch với các nội dung đánh giá là hoàn thành xuất sắc, hoàn thành và không hoàn thành khóa học để từ đó bản thân người lao động

tự đánh giá và rút ra được những gì đã thu nhận được từ khóa đào tạo của Bệnh viện;

- Đối với công tác đãi ngộ cho người lao động được thực hiện theo

đúng quy định của pháp luật hiện hành về lao động đáp ứng và đảm bảo về quyền lợi cho người lao động Các chế độ Bảo hiểm, chế độ ốm đau, thai sản, chế độ nghỉ ngơi,… được thực hiện một cách đầy đủ, theo quy định của pháp luật về lao động Ngoài ra Bệnh viện còn quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động bằng việc tổ chức các buổi vui chơi, giải trí như du lịch, thể dục thể thao, thăm nom tới việc hiếu, hỷ của từng cá nhân trong Bệnh viện (Đào Duy Kiên ,2021)

1.2.2 Kinh nghiệm của Bệnh viện đa khoa Phú Thọ

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Phú Thọ được thành lập năm 1965 trên nền tảng nâng cấp cơ sở vật chất, nhân lực từ Bệnh xá Việt Trì Từ khi thành lập, Bệnh viện chỉ có 7 khoa với 150 giường bệnh, trong đó chỉ có 3 Khoa cơ bản: Khoa Nội, Khoa Ngoại và Khoa Sản được bố trí buồng bệnh và giường bệnh, còn lại các khoa khác như: Tai Mũi Họng, Răng Hàm Mặt, Mắt chỉ là phòng khám [37]

Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Thọ đã có tổng số 39 khoa, phòng, trung tâm Trong đó, có 08 phòng chức năng, 17 khoa Lâm sàng, 06 khoa Cận lâm

sàng, 9 Trung tâm chuyên sâu Kết quả hoạt động năm 2022 cho thấy Bệnh viện Đa khoa tỉnh đã đón tiếp 248.257 lượt người đến khám, chữa bệnh Đến nay, Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Thọ là Bệnh viện tuyến cao nhất của tỉnh Phú Thọ và được xếp loại Bệnh viện hạng I với quy mô 1.500 giường bệnh, tổng số cán bộ viên chức Bệnh viện 1.373 cán bộ, trong đó Bác sỹ và Dược

sỹ Đại học: 420 người; số điều dưỡng, NHS, KTV: 746 người; cán bộ khác:

207 người

Xác định con người luôn là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng điều trị, Bệnh viện Đa khoa tỉnh đã chú trọng đến quản lý tốt nguồn nhân lực, các hoạt động cụ thể trong thời gian qua của Bệnh viện được cụ thể hóa như: [37]

Thứ nhất, hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Hàng năm, Bệnh viện dựa trên nguồn quy hoạch cán bộ của tỉnh và Sở

Y tế để xây dựng các chính sách hỗ trợ cán bộ đi học sau đại học, thu hút tuyển chọn những cán bộ y tế trẻ có năng lực chuyên môn, có phẩm chất chính trị đạo đức về làm việc tại đơn vị để phát triển đội ngũ cán bộ trẻ kế cận

có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý tốt, đủ sức đảm nhiệm công tác trong thời kỳ mới

Thứ hai, hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao

Bệnh viên luôn coi đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của đơn

vị Trong năm 2022, Bệnh viện đã thu hút 1 Tiến sĩ chuyên ngành Đột quỵ về công tác tại Bệnh viện; Ngoài ra, “thu hút” 90 bác sỹ chính quy về công tác

Trong đó, có 11 bác sỹ loại giỏi, 02 bác sỹ CKI, 06 bác sỹ đã thi đỗ nội trú

Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bệnh viện luôn chú trọng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc tạo điều kiện cho các bác sĩ trẻ đi học tập, cải tạo, nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tiếp nhận và triển khai các kỹ thuật chuyên sâu từ các Bệnh viện hạt nhân, Bệnh viện Trung ương, Năm 2022, Bệnh viện đã cử

138 lượt cán bộ đi đào tạo chuyển giao kỹ thuật tại các bệnh viện tuyến Trung ương; 433 lượt cán bộ đi đào tạo, hội nghị, hội thảo trong nước; 29 lượt cán

bộ đi đào tạo, hội nghị, hội thảo tại nước ngoài (Mỹ, Anh, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Indonesia…)

Bên cạnh đó, Bệnh viện thường xuyên tăng cường công tác định hướng, khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ như y sỹ, điều dưỡng trung cấp, dược sỹ trung cấp, nữ hộ sinh trung cấp, kỹ thuật viên trung cấp tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tại các Trường Đại học đào tạo bác sĩ, dược

sĩ đại học, cử nhân y tế cộng đồng, bác sĩ răng hàm mặt, cử nhân điều dưỡng,

cử nhân hộ sinh sau đó trở về phục vụ cho bệnh viện Đồng thời, có các hoạt động liên kết với các cơ sở đào tạo (trường đại học, cao đẳng y dược như Đại học Y Hà Nội, Đại học Dược Hà Nội, Cao đẳng Dược Phú Thọ, Cao đẳng Y Phú Thọ, cũng thực hiện song song việc cử các bác sĩ, dược sĩ đi đào tạo các lớp sau đại học như chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ, tiến sĩ để cải thiện chất lượng chuyên môn

Thứ tư, hoạt động sử dụng nguồn nhân lực

Hiện nay, Bệnh viện đã xây dựng và ban hành Quy chế làm việc, Quy chế dân chủ ở cơ sở; Quy chế chi tiêu nội bộ đúng với các quy định của pháp luật và phù hợp với điều kiện thực tế Công khai các nội dung để công chức, viên chức được biết, nhất là trong lĩnh vực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động như công tác kế hoạch, tài chính, xây dựng quy chế, công tác thi đua khen thưởng, nâng bậc lương, đào tạo cán bộ và mua sắm tài sản, trang thiết bị , thành lập hội đồng tư vấn cho Giám đốc bệnh viện và lấy ý kiến đóng góp của công chức, viên chức trước khi quyết định thực hiện các nội dung trên”

Với tôn chỉ ngày càng nâng cao tay nghề cán bộ y tế, bệnh viện tiến hành tăng cường việc ứng dụng công nghệ thông tin, áp dụng hệ thống phần mềm trong công tác khám chữa bệnh, thanh toán BHYT, quản lý nhân sự của đơn vị đảm bảo được thông suốt Song song với đó, những năm gần đây với

chủ trương tự chủ về tài chính, bệnh viên luôn hướng tới việc đạt chất lượng cao trong khám bệnh và chữa bệnh, phát triển nhiều kỹ thuật mới, nâng cao tay nghề của cán bộ, kết hợp giữa Đông y và Tây y

Thứ năm, hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực

Nghị quyết số 25/NQ-HĐND của HĐND tỉnh Phú Thọ đã quy định chính sách thu hút, đào tạo nguồn nhân lực y tế làm việc tại các cơ sở y tế công lập thuộc tỉnh Phú Thọ quản lý Đây được xem là “cú huých” tạo ra bước đột phá nhằm đảm bảo xây dựng đội ngũ nhân lực y tế đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và có cơ cấu hợp lý, góp phần nâng cao chất lượng công tác chăm sóc sức khỏe của nhân dân Theo tinh thần đó, Bệnh viện có căn cứ để xây dựng chính sách thu hút, đào tạo nguồn nhân lực y tế trình độ cao làm việc tại Bệnh viện áp dụng cho các đối tượng tuyển dụng gồm Giáo

sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ các ngành y học, dược học; CK II, Thạc sĩ, CK I các ngành y học, dược học và bác sĩ nội trú tình nguyện công tác lâu dài Người tốt nghiệp loại giỏi, loại xuất sắc các ngành: Bác sĩ đa khoa hệ 6 năm; Dược sĩ đại học tình nguyện công tác lâu dài tại Bệnh viện Đối tượng ưu đãi trong đào tạo, bồi dưỡng gồm: Người đang công tác tại Bệnh viện được cử đi đào tạo Tiến sĩ các ngành y học, dược học; CK II các ngành y học, dược học tại các cơ sở đào tạo trong nước; cử đi đào tạo Tiến sĩ, Thạc sĩ các ngành y học, dược học tại nước ngoài

Mức hỗ trợ thu hút, tuyển dụng từ 50 đến 500 triệu đồng/người; mức hỗ trợ đào tạo từ 100 đến 800 triệu đồng/người, thời gian đào tạo từ 2 - 4 năm Người được hưởng chính sách nếu không thực hiện đúng cam kết sẽ phải bồi hoàn toàn bộ số tiền được hỗ trợ So với mức hỗ trợ tại Nghị quyết số 04/2015/NQ-HĐND ngày 10/7/2015 của HĐND quy định mức hỗ trợ cho bác

sỹ đang công tác tại Bệnh viện được cử đi đào tạo tiến sỹ y khoa tại các cơ sở giáo dục đào tạo trong nước, mức hỗ trợ lần này là bước đột phá lớn trong việc thu hút, đào tạo nguồn nhân lực y tế trình độ cao cho Bệnh viện nói riêng

và tỉnh Phú Thọ nói chung

1.2.3 Bài học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực cho Bệnh viện A Thái Nguyên

Thông qua những kinh nghiệm của các bệnh viện được phân tích ở trên, Bệnh viện A Thái Nguyên đã rút ra được bài học kinh nghiệm cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

- Cần duy trì công tác điều chỉnh quy hoạch cán bộ hàng năm để có kế hoạch đào tạo phù hợp giữa cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

- Kế hoạch hóa, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, tạo mọi điều kiện để

hỗ trợ, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ y tế, từ đó nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Cán bộ sau đào tạo phải được sử dụng hiệu quả, phân công đảm nhận đúng chuyên môn, nghiệp vụ

- Lập kế hoạch theo lộ trình để tuyển dụng, thu hút cán bộ phù hợp với

vị trí công việc, đảo bảo đáp ứng nhu cầu của Bệnh viện, liên kết với các Trường Đại học, Cao đẳng Y, Dược trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận để cung cấp nguồn ứng viên trẻ, có trình độ chuyên môn cho bệnh viện

- Bệnh viện cần không ngừng nâng cao việc chăm lo đến đời sống của cán bộ nhân viên, xây dựng quy chế chuyên môn, quy chế chi tiêu nội bộ hợp

lý để giữ chân và động viên cán bộ y tế toàn tâm, toàn ý với công việc, thu hút cán bộ y tế có trình độ chuyên môn cao về công tác tại Bệnh viện

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng NNL và quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên như thế nào?

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên?

- Nhằm hoàn thiện quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên, giải pháp nào cần được thực thi trong những năm tới?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

Để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu, đề tài sử dụng nguồn số liệu sơ cấp và nguồn số liệu thứ cấp

2.2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp là thông tin được thu thập, sử dụng cho các mục đích

có thể là khác với mục đích nghiên cứu của luận văn Thông tin thứ cấp có thể

là thông tin chưa xử lý (còn gọi là thông tin thô) hoặc thông tin đã xử lý Như vậy thông tin thứ cấp không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập mà là

do người khác thu thập

Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là rất cần thiết Bên cạnh đó, phương pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị

Hiện nay, Bệnh viện A Thái Nguyên đang áp dụng hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về quản lý NNL như:

- Luật viên chức số 58/2010/QH12, ngày 15/11/2010;

- Nghị quyết Đại hội Đảng bộ lần thứ 22 nhiệm kỳ 2015 - 2020 của Bệnh viện A Thái Nguyên; Nghị quyết lãnh đạo nhiệm vụ chính trị các năm

2020, 2021, 2022 của bệnh viện;

- Các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của bệnh viện năm 2020,

2021, 2022;

- Kế hoạch triển khai nhiệm vụ các năm 2020, 2021, 2022;

- Nội dung đào tạo năm 2020, 2021, 2022 của Bệnh viện A Thái Nguyên;

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bệnh viện A Thái Nguyên;

- Các văn bản về luật và chính sách nhà nước như: Bộ Luật lao động; Nghị định số 49/2013/NĐ-CP và Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTB&XH của

Bộ Lao động Thương binh và xã hội hướng dẫn xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương và chuyển xếp lương đối với lao động trong Bệnh viện

Ngoài ra còn lấy thông tin lấy từ sách, báo, tạp chí, Internet, các công trình nghiên cứu liên quan đã công bố nhằm cung cấp những lý luận có liên quan tới công tác quản lý NNL

2.2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp

Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu điều tra thực tế nhằm phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện A Thái Nguyên

* Mục đích của cuộc điều tra, phỏng vấn

Mục đích của quá trình điều tra, phỏng vấn là phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại Bệnh viện A Thái Nguyên, các yếu tố được phân tích bao gồm yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan

* Nội dung điều tra, phỏng vấn

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng dạng thang đo quãng Likert 5 điểm dùng để đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu, biến thiên