Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận, phản hồi với người lao động.. Nhậ
TỔ NG QUAN V Ề ĐÁNH GIÁ THỰ C HI Ệ N CÔNG VI Ệ C
Lý do lựa chọn ngân hàng Techcombank
Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế Cùng với sự đi lên đó, trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự gia tăng các ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những ngân hàng đã có.
Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sựđầu tư lớn từNhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của khách hàng là cá nhân hay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng Và một trong những Ngân hàng Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹthương Việt Nam (Techcombank)
Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, Techcombank đang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảng vốn, công nghệ, marketing và nhân sự Trong đó, yếu tố nhân sự trở thành yếu tố sống còn đảm bảo các yếu tốkhác được sử dụng hợp lý và hiệu quả
Chính vì vậy đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêng công tác đánh giá còn có nhiều hạn chế Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trên cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từđó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Giới thiệu chung về ngân hàng Techcombank
1.2.1 Sơ lược về ngân hàng Techcombank
1.2.1.1 Giới thiệu tổng quan về ngân hàng Techcombank
⚫ Loại hình: Thương mại cổ phần (HOSE: TCB)
⚫ Người sáng lập: Hoàng Quang Vinh
⚫ Trụ sở chính: 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
⚫ Khu vực hoạt động: Đông Nam Á và Châu Á
⚫ Khẩu hiệu: Vượt trội hơn mỗi ngày
⚫ Email: ho@techcombank.com.vn
⚫ Website: https://www.techcombank.com.vn
- Ngày 27 tháng 9 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần KỹThương Việt Nam (Techcombank) được thành lập tại 24 phố Lý Thường Kiệt, Hà Nội bởi một nhóm các trí thức làm việc tại Châu Âu và Liên Xô
- Chỉ một năm sau, ngân hàng mở chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và tăng vốn điều lệ lên 51,5 tỷđồng
- Năm 1996, Techcombank thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng giao dịch Nguyễn Chí Thanh tại Hà Nội, sau đó là Phòng giao dịch Thắng Lợi trực thuộc Techcombank tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Năm 1998, Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội Cũng trong năm này, họ mởchi nhánh đầu tiên của mình tại thành phốĐà Nẵng
- Cuối năm 2003, Techcombank cùng Vietcombank phối hợp trở hành đơn vị đầu tiên của Việt Nam phát hành F@stAccess-Connect 24
- Cuối năm 2005, ngân hàng đã có vốn điều lệ lên tới 555 tỷ đồng, mở thêm được hàng loạt chi nhánh cấp 1 tại các tỉnh thành phốnhư Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Nha Trang, Vũng Tàu, cùng nhiều chi nhánh mới tại 3 thành phố trung ương.
- Năm 2006, Thẻ thanh toán quốc tế Techcombank Visa được ra mắt
- Năm 2007, Kỹ Thương Việt Nam trở thành ngân hàng ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng thương mại cổ phần với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch
- Năm 2008, họ ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit
- Năm 2012, phát hành thẻđồng thương hiệu Techcombank - Vietnam Airlines Visa
- Năm 2018, Techcombank được niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố HồChí Minh (mã HOSE: TCB)
- Năm 2020, tổng tài sản doanh nghiệp ước tính đạt 439,6 nghìn tỷ đồng với gần 11.882 nhân viên
1.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam
Dẫn dắt hành trình số hóa của ngành tài chính, tạo động lực cho mỗi cá nhân, doanh nghiệp và tổ chức phát triển bền vững và bứt phá thành công
Các giá trị Techcombank cam kết thực hiện trong mọi hành động đểhướng đến thành công vượt trội, bao gồm:
Khách hàng là trọng tâm
Vì chúng ta chỉ thành công khi khách hàng thành công Đổi mới và sáng tạo Để luôn dẫn đầu
Hợp tác vì mục tiêu chung
Tạo nên sức mạnh tập thể để mang lại kết quả vượt trội cho cá nhân và tổ chức
Phát triển bản thân Để có khả năng nắm bắt cơ hội phát triển cùng tổ chức
Làm việc hiệu quả Để mang lại thành công lớn hơn với nguồn lực phù hợp
1.2.3 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý
Một số khái niệm cơ bản
1.3.1 Khái niệm, mục đích đánh giá thực hiện công việc
1.3.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự
- Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý nguốn nhân lực Nó là cơ sở cho các hoạt động quản lý nguốn nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao… Công tác quản lý nguồn nhân lực thành công hay không là do phần lớn tổ chức biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Có rất nhiều cách gọi khác nhau về hoạt động đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thành tích, đánh giá nhân viên.
- Tuy nhiên, khái niệm đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu như sau:
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sựđánh giá đó với người lao động”.
Nhận thấy khái niệm đánh giá thực hiện công việc có hai thuộc tính cơ bản đó là:
- Tính hệ thống: thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không gián đoạn Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học có lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh giá Đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản lý Đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về người lao động, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động cũng như tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp
- Tính chính thức: thể hiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc là công khai, cụ thệ hóa bằng văn bản và được sự chấp nhận ủng hộ của tập thể người lao động
Sự đánh giá cần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và người lao động để các kết quả được khách quan và rõ ràng Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động
1.3.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá mà có thể đánh giá một cách chính thức hoặc không chính thức Nhưng chung quy lại nó có các mục đích sau:
Thứ nhất: Đối với các nhà quản lý, những người lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng bộ phận, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực công tác đánh giá thực hiện công việc có thểđưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn Từ kết quả đánh giá thực hiện cộng việc của người lao động họ có thể đưa ra các vấn đề tiền lương, thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực hay buộc thôi việc đối với người lao động Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn đóng vai trò quan trọng trong việc đề bạt, thăng chức hay xuống cấp đối với người lao động Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về tâm tư, nguyện vọng của người lao động Qua đó, nhà quản lý thấu hiểu được người lao động để từ đó đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, phù hợp với mong muốn của người lao động
Thứ hai: Phát triển nguồn lao động Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ biết điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực hiện công việc tốt hơn Người lao động biết được mình đã làm được những gì và cần phải cố gắng ở mức nào từđó giúp họ hoàn thiện mình hơn Từ kết quả đánh giá đó nhà quản lý sẽ có những hoạt động quản trị nhân lực tiếp theo, do vậy thực chất của việc đánh giá thực hiện công việc là tạo động lực cho người lao động Công tác đánh giá thực hiện công việc giúp họ biết được kết qủa xuất của mình đạt được ở mức nào, cần phải phấn đấu như thếnào đểđạt được kết quả cao hơn, phù hợp với mong muốn của tổ chức Giữa người lao động và nhà quản lý sẽ có thông tin phản hồi để họ hiểu nhau hơn Nhà quản lý sẽ có những quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của người lao động Người lao động từ đó thay đổi cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ của mình đểnâng cao năng xuất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Thứ ba: Dựa trên kết quả đánh giá này để đánh giá được hiệu quả thực hiện công việc của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác Ngoài việc giúp nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự, kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhà quản lý và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thăng tiến từ đó kiểm điểm mức độ hiệu quả và đúng đắn của hoạt động đó, đồng thời cũng khắc phục và có hướng điều chỉnh sao cho phù hợp
Thứ tư: Sự hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá cũng như thông tin phản hồi các kết quả thu được sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tạo động lực cho người lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động và phát triển thái độ làm việc, đạo đức của người lao động
1.3.2 Mục tiêu đánh giá công việc tại Techcombank Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc Động viên nhân viên thông qua những điều khoản vềđánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn nhân viên
- Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới
Như vậy, ta có thể tóm tắt các mục tiêu của công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên vào 3 nhóm mục tiêu sau:
Với mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên
Các mục tiêu phát triển
Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quảđược dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cốcác hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá
1.4.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hiện nay ngành dịch vụ ngân hàng là ngành nghề khá là phát triển do vậy Techcombank có khá nhiều đối thủ cạnh tranh Cho nên đòi hỏi Techcombank phải có chính sách giữ chân người tài bằng cách lãnh đạo, động viên, tăng thưởng hợp lý tạo bầu không khí văn hóa gắn bó giữa các nhân viên và doanh nghiệp phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi, đồng thời đánh giá công việc một cách thiết thực nhất
Cạnh tranh giữa con người với con người quản lý cấp cao và quản lý cấp thấp, con người ngày càng có những khát khao và mục tiêu to lớn khác nhau việc cạnh tranh giữa người với người là điều rất hiển nhiên Cũng từ điều đó mà con người mới có sự cố gắng trong cuộc sống Cho nên Techcombank cần phải có những tác động để họ có những cố gắng trong công việc
Khách hàng Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thì Techcombank cần một đội ngũ và sự hiểu biết, nắm rõ và phục vụ một cách tốt với các nhu cầu của khách hàng Và đặc biệt mỗi một thành viên trong Techcombank phải có thái độứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp
Các yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh tùy thuộc vào nền kinh tế suy thoái hay hưng thịnh, chính sách về quản lý người lao động có liên quan chặt chẽ tới phát triển kinh tế, do đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực nêu việc ảnh hưởng các yếu tố kinh tế tới quá trình hội nhập nhanh chóng của Việt Nam cũng như sự toàn cầu hóa đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại nước ta ngày càng toàn diện và thiết thực
Các yếu tố quản trị pháp luật
Các vấn đề về luật lao động và thực thi luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến các công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp
Khi ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc của Techcombank thì tổ chức tiến hành đánh giá và cân nhắc các yếu tố theo luật pháp, về cơ bản các yếu tố liên quan đến công bằng trong đánh giá và trách nhiệm phân biệt đối xử cần phải xem xét kỹnăng trước khi áp dụng đánh giá thực hiện công việc
Các yếu tố khoa học kĩ thuật công nghệ
Ngày nay khoa học và kỹ thuật công nghệ ngày cáng phát triển, Techcombank cũng cần tìm hiểu và áp dụng các công nghệ kỹ thuật tiên tiến để cho nhân viên dễ dàng trong việc hoàn thành công việc Cùng với đó là sự khó khăn trong việc đào tạo, sắp xếp nhân viên phù hợp để nâng cao kỹ năng trong việc áp dụng các trang thiết bị
1.4.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp Đặc điểm hoạt động kinh doanh: đây là yếu tốảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá của doanh nghiệp Cũng như nguồn lực mà Techcombank đang có cũng ảnh hưởng đến quy mô tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá như: người thực hiện đánh giá, người thực hiện công việc, các giai đoạn công việc trong ngân hàng cũng liên quan đến nhau nên quy trình đánh giá cũng phụ thuộc vào các giai đoạn công việc.
Mối quan hệ với các lĩnh vực khác của quản trị nhân lực
Thiết kế và phân tích công việc:
- Là cơ sởđể xây dựng hệ thống đánh giá, xác lập mục tiêu đánh giá
- Xác định được những thiếu sót trong quá trình thiết kế và phân tích công việc thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Hoạt động đánh giá sẽ góp phần xây dựng và hoàn thiện bản thiết kế và phân tích tốt hơn.
Hoạch định nguồn nhân lực:
- Phát triển nghề nghiệp, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
- Nhận ra tiềm năng của nhân viên, từđó đảm bảo vị trí công tác hoặc luân chuyển sang vị trí mới, đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
Tuyển dụng nguồn nhân lực:
- Giúp nhân viên đánh giá đúng ứng viên cần thiết khi tuyển dụng
- Tuyển dụng sát với thực tế mà Techcombank cần
- Đánh giá thực hiện công việc giúp tuyển dụng diễn ra thuận lợi hơn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Là cơ sởđểđào tạo nhân viên đúng quy trình sát với thực tế doanh nghiệp cần
- Đánh giá chính xác các nhân viên có năng lực đểđào tạo 1 cách bài bản
- Giúp nhân viên phát triển đúng đường, phát triển bản thân
- Là cơ sở để doanh nghiệp có những chính sách phát triển nhân lực Đãi ngộ nhân lự:
- Là cơ sởđảm bảo công bằng trong thực hiện chính sách đãi ngộvà thưởng phạt đối với nhân viên
- Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đánh giá thành tích của họ, từ đó làm cơ sởđểxác định lương,thưởng cho nhân viên
- Làm cơ sởđểhình thành các chính sách đãi ngộ.
THIẾ T K Ế ĐÁNH GIÁ THỰ C HI Ệ N CÔNG VI Ệ C T Ạ I NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo ngân hàng Techcombank về tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Với sứ mệnh trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam nên việc củng cố cũng như đổi mới hoạt động kinh doanh trở thành vấn đề quan trọng hàng đầu Để đạt được điều đó là sự kết hợp giữa nhiều yếu tố như cải tiến công nghệ hiện đại để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, là việc huy động vốn, tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu nhằm tạo lên một tiềm lực tài chính mạnh, tạo hậu thuẫn vững chắc cho các hoạt động của ngân hàng, là việc chú trọng đến vấn đề nguồn nhân lực
Lãnh đạo hàng đầu của Techcombank đều nhận thức sâu sắc được rằng: Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững Với Techcombank, mỗi cán bộ nhân viên vừa là nguồn vốn quý giá nhất vì họ chính là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong hiện tại cũng như tương lai.
Với nhận thức đó, Techcombank luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng Đồng thời có chính sách đãi ngộ thảo đáng với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc cũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi sựđánh giá chủ quan của con người kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của việc thực hiện công việc Nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc nên hiện nay ở Techcombank đã cho xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá cho toàn bộ hệ thống Công tác này được xây dựng và sửa đổi nhiều lần nhằm đưa đến sự hoàn thiện và phù hợp hơn với tình hình thực hiện công việc của nhân viên hiện tại và yêu cầu của ngân hàng Đểđánh giá thực hiện công việc của nhân viên, Techcombank đã sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:
2.1.1 Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử dụng rộng rãi nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh gia về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc
- Người quản lý căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của người lao động và đánh dấu vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại
Bảng 2 1: Tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động nhân viên trong kỳ tại
Bảng 2 2: Tiêu chuẩn phân loại công tác tại Techcombank
Tên loại công tác Tổng điểm đối với nhân viên
Tổng điểm đối với lãnh đạo
A1 Loại lao động xuất sắc Từ 25 đến 28 Từ36 đến 40
A2 Loại lao động giỏi Từ 22 đến 24 Từ 32 đến 36
A3 Loại lao động tiên tiến Từ 16.5 đến 21 Từ 24 đến 31
B Loại lao động yếu Từ 11 đến 16 Từ 16 đến 23
C Loại lao động kém Từ 5.5 đến 10 Từ 8 đến 15
Bảng 2 4: Đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên trong kỳ tại Techcombank
Bảng 2 3: Đánh giá kết quả hoạt động của lãnh đạo tại
- Dễ hiểu, dễ thực hiện
- Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh
- Sử dụng được với nhiều công việc
- Dễ bịảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủquan như: lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến…
- Không tính hết đặc thù cho từng loại công việc
2.1.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
- Đểcho điểm, người quản lý phải xác định xem hành vi của từng đối tượng, nó được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể
Bảng 2 5: Tính điểm đánh giá các hành vi của nhân viên Techcombank
Bảng 2 6: Tính điểm đánh giá các hành vi của lãnh đạo tại Techcombank
- Sự công bằng cao hơn
- Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận
- Tốn thời gian và chi phí
- Gây khó khăn cho người đánh giá khi phải đánh giá từng hành một
2.1.3 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
- Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện cho thời kỳtương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó đểđánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh đến các hoạt động thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân với công việc
- Nếu Techcombank sử dụng phiếu đánh giá cho điểm theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa thì Techcombank sử dụng phần kế hoạch công tác theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu
- Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Khi đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trởnên độc đoán, tốn nhiều thời gian
- Thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
Bảng 2 7: Phiếu đánh giá kế hoạch công tác tại
So sánh các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Mục tiêu đánh giá là đều quyết định trong việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của mỗi công ty Đối với Techcombank mục tiêu cần đạt được thông qua quy trình đánh giá thực hiện công việc là:
- Tăng cường trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiện
- Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đồng thời, hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc sẽ được sử dụng vào công tác tính trả lương hàng tháng cho người lao động, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực
- Bên cạnh đó việc đánh giá và đưa hệ số đánh giá thực hiện công việc vào trả lương cho người lao động cũng sẽ góp phần nâng cao hơn ý thức trách nhiệm của người lao động trong việc thực hiện các nhiệm vụđược giao, góp phần phát triển cá nhân người lao động
2.2.2 Điểm khác nhau của các phương pháp Điểm khác nhau
Phương pháp thang đo đồ họa
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Ưu điểm
- Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện
- So sánh điểm số thuận lợi cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi của nhân viên
- Hiệu suất công việc được cải thiện
- Tạo điều kiện cho nhân viên có ý thức trách nhiệm cao
- Đánh giá chuẩn xác hiệu quả công việc
- Sử dụng hiệu quả nguồn lực
- Tạo môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn.
- Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, giảm bớt nhận thức chủ quan của người đánh giá
- Ít thiên vị hơn các thang đo khác
- Tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá.
- Chưa có sự chính xác tuyệt đối
- Cần sự hỗ trợ của các cấp quản lý
- Khó đánh giá MBO với các công việc có tính sáng tạo
- Chỉ nhấn mạnh các mục tiêu ngắn hạn
- Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo
- Người đánh giá sẽ gặp một sốkhó khăn trong việc xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện với hành vi được mô tả trong thang đo.
Hiệu quả khi sử dụng các phương pháp đánh giá tại Techcombank
Techcombank đã thành công trong công tác đánh giá thực hiện công việc khi sử dụng 3 phương pháp dễ dàng và phổ biến Techcombank đã đạt được một số kết quả nhất định:
- Đã huy động được sự tham gia và hỗ trợ của cán bộ quản lý và các bộ phận liên quan trong Techcombank, mỗi thành phần được phân định trách nhiệm chủ trì, thực hiện hoặc hỗ trợ
- Tiêu chí đánh giá đã được xây dựng căn cứ theo đặc thù công việc của từng phòng/ban/đơn vị và vị trí công việc Một số chỉ tiêu có thể lượng hoá bằng con số giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn theo mục tiêu quản lý
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc đã được đưa vào sử dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực, liên quan đến công tác trả lương, thưởng, bố trí lao động, đào tạo phát triển của Techcombank do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên
- Quá trình đánh giá thực hiện công việc được lập kế hoạch cụ thể (có quyết định của Tổng giám đốc, hướng dẫn đính kèm quyết định), việc triển khai thực hiện được cán bộđược lập ra các bước rõ ràng
- So với các ngành khác trong hệ thống kinh tế thị ngành ngân hàng là ngành có các khuyến khích tài chính cao chính vì vậy tạo lên lợi thế cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng với các ngành khác
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc này được sử dụng chủ yếu vào chế độ phân chia lợi nhuận này giúp đảm bảo đời sống của cán bộ nhân viên Việc phân chia này không theo một khoản cốđịnh mà phụ thuộc vào lượng của nhân viên đó.
Theo quy trình thì kết quảđánh giá thực hiện công việc của năm sẽảnh hưởng đến việc bố trí nhân sự Tuy nhiên hiện nay ở Techcombank, kết quả này ảnh hưởng nhiều đến việc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn nếu trong việc đánh giá nhân sự, nhân viên đó có kết quả đánh giá thực hiện công việc từ loại tốt trở lên
Công tác đào tạo và phát triển
Những nhân viên xếp loại A1, A2 trong một thời gian dài đánh giá thì sẽđược sắp xếp để được đào tạo nâng cao trình độ để vững bước trong tương lai Điều này một phần còn nằm trong chính sách giữ nhân tài của Techcombank, tạo cơ hội cho nhân tài phát triển.
TỔ CH ỨC ĐÁNH GIÁ THỰ C HI Ệ N CÔNG VI Ệ C T Ạ I
Đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
3.1.1 Xác định mục tiêu đánh giá
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng nhân viên phải thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức
- So sánh kết quả thành tích công việc của mỗi cá nhân để làm mức chuẩn, đánh giá thành tích công việc
- Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên
3.1.2 Xác định phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức Vì vậy thủ tục đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới
3.1.3 Xác định người đánh giá
- Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý
- Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau
- Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo, đồng nghiệp đánh giá nhau, tự đánh giá, khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật…
3.1.4 Xác định chu kỳđánh giá
- Chu kỳđược lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳdài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn
- Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một sốtrường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc) Ngoài ra, chu kỳđánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi
3.1.5 Quy trình triển khai đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Quy trình đánh giá thực hiện công việc ở Techcombank chia làm bốn bước
- Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
- Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
- Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
- Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá
Việc lập quy trình này do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra và tổng giám đốc phê duyệt củng với đó là sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nhân sự
• Quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác: Lập kế hoạch công tác áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên tại Techcombank (không bao gồm nhân viên thử việc)
- Với nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp
- Với nhân viên đã được ký hợp đồng lao động dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 và ngày 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp
- Nhân viên lập kế hoạch công tác theo bảng 2.3, cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo bảng 2.4
- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 và ngày 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
- Cấp quản lý trực tiếp lưu một bản kế hoạch công tác, một bản chuyển cho cán bộ lập kế hoạch và một bản chuyển phòng quản lý nhân sự vào ngày 05 và ngày 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ: Giữa kỳ vào ngày 25 và ngày 30 cuối quý 1 và quý 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ minh quản lý
- Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết)
- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các chỉtiêu đề ra
Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ: Cán bộ tự đánh giá.
- Cán bộ tựđánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 và ngày 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp
- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo bảng 2.5 và bảng 2.6
- Nhân viên sử dụng mẫu bảng 2.3, lãnh đạo từ cấp tổtrưởng trở lên sử dụng mẫu bảng 2.4
- Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 và ngày 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm.
- Cấp quản lý và cán bộnhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 01 và ngày 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm Đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộnhân viên được đánh giá.
- Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng Nếu có sự bất đồng về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụtrách, lưu 01 bản tại đơn vị, 01 bản chuyển phòng quản lý nhân sựvào ngày 05 và ngày 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm
Bước 4: Tổng hợp và xửlý thông tin đánh giá.
- Phòng quản lý nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống
- Phòng quản lý nhân sự phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấu (*) trởlên trong các tiêu chí đánh giá)
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả ĐGTHCV tại Techcombank
3.2.1 Xây dựng bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng Techcombank mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng nảy gặp không ít khó khăn. Đểcông tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của Techcombank là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cho tất cả các chức danh công việc
Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong lao động và phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về sốlượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc
- Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
+ Chỉ đạo tập trung: Trong cách này người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động cấp dưới mình để thực hiện Cách này giúp giảm tối đa thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể hiện sự dân chủvà đôi khi những tiêu chuẩn đó không phù hợp với người lao động hoặc quá cao hoặc quá thấp Nếu áp dụng cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc này ở Techcombank có thể xảy ra trường hợp: cũng là chi nhánh, như chi nhánh Chương Dương và chi nhánh Hà Nội, cùng với chức danh công việc là chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân nhưng có thể tiêu chuẩn thực hiện công việc chênh lệch nhau rõ rắng thì dễ gây tâm lý bất bình cho người lao động
+ Thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba bước như sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó cho họ
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản thảo cho lãnh đạo
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo đểđi đến thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng
Cách này phức tạp hơn nhưng thu hút được đông đảo người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên bản tiêu chuẩn sau khi được thống nhất sẽ mang tính thực tế và phù hợp Không những vậy nó còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó Vì vậy, bản tiêu chuẩn thực hiện của Techcombank nên xây dựng theo cách thảo luận dân chủ
Bảng 3 2: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ
3.2.2 Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc
Phiếu đánh giá thực hiện công việc ởTechcombank có tên là Đánh giá nhân sự Tên gọi này chưa phù hợp do có sự khác nhau nhiều giữa Đánh giá nhân sựvà Đánh giá thực hiện công việc Việc sử dụng phiếu đánh giá thực hiện và phiếu đánh giá nhân sự cũng khác nhau Chu kỳđánh giá thực hiện công việc thường là 3 tháng, 6 tháng hoặc một năm, có tính thường xuyên và định kỳ Tuy nhiên thì đánh giá nhân sựkhông như vậy Đánh giá nhân sựthưởng phát sinh trong việc bố trí nhân sự hoặc đào tạo
3.2.2.2 Nội dung của phiếu đánh giá thực hiện công việc
Việc phân chia phiếu đánh giá làm hai loại là: Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ
Cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trởlên đã phản ánh hết về sốlượng nhân viên tham gia đánh giá Tuy nhiên, về chất lượng của việc phân chia đó thì chưa đạt Nguyên nhân là trong một doanh nghiệp bao giờcũng có sự phân chia làm các nhóm công việc có tính chất công việc khác nhau
Vì sự khác biệt giữa những nhóm công việc như vậy mà cần có sự cụ thể hơn trong sự phân loại các phiếu đánh giá Phiếu đánh giá không chỉ còn hai loại mà có thể tăng lên để bao quát hết việc thực hiện công việc của nhân viên Khi sự phân chia cụ thể như thếđược thực hiện thì các kết quả đánh giá này phản ánh đúng hơn việc thực hiện công việc của các cá nhân Khi đó các kết quả của công tác đánh giá được sử dụng chính xác và hợp lý hơn Tuy nhiên, việc phân chia làm nhiều loại phiếu đánh giá thực hiện công việc cho từng nhóm lao động cụ thểnày cũng gặp các khó khăn như:
- Sự hiểu rõ về từng nhóm công việc trong ngân hàng: Điều này chỉ có được khi việc phân tích và thiết kế công việc được thực hiện hợp lý Mà như phân tích ở trên thì ở Techcombank mới chỉ có bản Mô tả công việc và Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chứchưa xây dựng được bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Việc phân chia này cần sự thảo luận giữa nhân viên và quản lý trực tiếp cũng như cán bộ phụ trách nhân sự Tuy nhiên do sự phức tạp và đa dạng nên sự thảo luận mất tương đối nhiều thời gian và công sức
- Nội dung của các tiểu thức còn chưa chính xác tuyệt đối
Do việc phân chia này dựa trên cấp bậc của nhân viên, không dựa trên công việc của người lao động thực hiện nên các nội dung trên không phản ánh hết được việc thực hiện công việc của nhân viên
Việc chia làm 5 loại lao động này là hợp lý tuy nhiên nên thay đổi tên gọi của lao động yếu và lao động kém Do từ yếu kém thường tạo tâm lý tự ti trong nhân viên Giải pháp là nên thay: Lao động yếu là lao động trung bình, Lao động kém là lao động cần cố gắng
3.2.2.3 Cách thức đánh giá Đề xuất một cách thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mới: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp đánh giá trực tuyến (đánh giá online) Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên online cũng không phải là chuyện lạ Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên online Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tựđộng xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác Hệ thống đánh giá online này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính nhân viên Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện đảo tạo bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên
Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ một cách hiệu quả Nó chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thếđược công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khi biết kết quảđánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nho cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài tham gia vào Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới được áp dụng
3.2.2.4 Việc sử dụng các kết quả đánh giá