Phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv công nghiệp tàu thủy dung quất

KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VIỆT NAM...89KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...92 Trang 8 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC Trang 9 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTTỪ VIẾT TẮTNỘI DUNG ĐẦY ĐỦCBCNV Cán bộ công

NGUYỄN TẤN UY NGUY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP

TÀU THỦY DUNG QUẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – 2022

NGUYỄN TẤN UY NGUY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP

TÀU THỦY DUNG QUẤT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS VÕ THANH HẢI

ĐÀ NẴNG - 2022

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc

sĩ, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ đến từ các thầy cô trong Ban Sau đại học,giảng viên khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Duy Tân Đặc biệt là sự tậntình từ TS Võ Thanh Hải Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các thầy cô

đã tạo điều kiện và hướng dẫn cho tôi trong quá trình tôi thực hiện luận văn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình của riêng tôi Luận văn này được hoànthành dựa trên quá trình học tập, hiểu biết, cố gắng tìm tòi của bản thân và có sựhướng dẫn của TS VÕ THANH HẢI Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này

do Phòng Tổ chức hành chính – nhân sự, Phòng Kế toán Công ty TNHH MTVCông nghiệp tàu thủy Dung Quất, nhân viên công ty cung cấp và do bản thân tôi tựthực hiện điều tra, phân tích, tổng kết trung thực và chưa từng được ai công bốtrong bất kỳ công trình nào khác

Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 2022.

Người cam đoan

Nguyễn Tấn Uy Nguy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC BẢNG BIỂU xi

DANH MỤC HÌNH VẼ xii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết đề tài 1

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

4 Phương pháp nghiên cứu luận văn 3

5 Tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 8

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp……… 10

1.1.3 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .14 1.2.1 Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 14

1.2.2 Phát triển về chất lượng nguồn nhân lực 18

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 21

1.3.1 Nhân tố bên trong 21

1.3.2 Nhân tố bên ngoài 24

1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 27

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp 27

1.4.2 Bài học cho Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 31

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 31

2.1.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất………… 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất……… 32

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất 36

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 37

2.2.1 Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 37

2.2.2 Phát triển về chất lượng nguồn nhân lực 50

2.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG

QUẤT 60

2.3.1 Những nhân tố bên trong 60

2.3.2 Những nhân tố bên ngoài 62

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 63

2.4.1 Những kết quả đạt được 63

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 68

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất trong thời gian tới 68

3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất đến năm 2025 69

3.1.3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành đóng tàu, cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất 70

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT 72

3.2.1 Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 72

3.2.2 Phát triển về chất lượng nguồn nhân lực 76

3.2.3 Các giải pháp hỗ trợ 86

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CP Cổ phần

NLĐ Người lao động

NNL Nguồn nhân lực

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

NSLĐ Năng suất lao động

TNHH MTV CNTT Trách nhiệm hữu hạn một thành viên công nghiệp tàu thủySXKD Sản xuất kinh doanh

KHCN Khoa học công nghệ

ĐH CĐ Đại học cao đẳng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số liệu

bảng

trang

2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 36

2.2 Bảng tổng hợp tình hình hoạch định nguồn nhân lực 40

2.3 Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm (2018-2020) 442.4 Bảng bố trí phân công nhân sự tại các bộ phận của Công ty 482.5

Kết quả công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của Công

ty từ năm 2018-2020

51

2.6 Các hình thức đào tạo của Công ty 542.7 Bảng đánh giá kỹ năng làm việc nhóm 552.8 Tình hình sức khỏe của NLĐ tại Công ty 562.9 Đánh giá về phẩm chất đạo đức của NLĐ tại công ty 592.10 Đánh giá tác phong công tác của NLĐ 60

1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực 19

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Công nghiệp tàu thủy Dung

Quất

36

3.1 Lộ trình công danh khối kỹ thuật của Công ty Nhà nước 90

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Thế kỷ XXI được Thế giới xem là “Thế kỷ của Đại dương” Tất cả quốc gia cóbiển đều rất quan tâm và đặc biệt coi trọng việc xây dựng Chiến lược biển của riêngmình Việt Nam là quốc gia có chiều dài bờ biển trên 3.200 km, vùng biển thềm lụcđịa thuộc chủ quyền và quyền tài phán Việt Nam rộng trên 1.000.000 m2 , gấp 3 lầndiện tích đất liền Biển là bộ phận cấu thành chủ quyền thiêng liêng của Tổ quốc, làkhông gian sinh tồn, cửa ngõ giao lưu quốc tế, gắn bó mật thiết với sự nghiệp xâydựng và bảo vệ Tổ quốc Theo Chiến lược biển Việt Nam, nước ta phải trở thànhquốc gia mạnh về biển, làm giàu từ biển, trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng từ biển,phát triển toàn diện các ngành, nghề biển với cơ cấu phong phú, hiện đại, tạo ra tốc

độ phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả cao với tầm nhìn dài hạn Phát triển nguồnnhân lực ngành công nghiệp đóng tàu là một đòi hỏi trực tiếp của sự nghiệp pháttriển kinh tế - xã hội và góp phần vào sự nghiệp bảo vệ vững chắc chủ quyền quốcgia Ở nhiều nước phát triển, ngành công nghiệp nặng như đóng tàu được xem là

“xương sống” của nền kinh tế, kéo theo nhiều ngành nghề khác phát triển, kể cả lĩnhvực tài chính, ngân hàng

Ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam trong những năm qua là một trongnhững mũi nhọn được Đảng, Nhà nước đặc biệt quan tâm cần được đột phá bởi xuhướng phát triển kinh tế biển đang và sẽ là lợi thế của Việt Nam Tuy nhiên, đây lại

là ngành công nghiệp phát triển chậm, còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêucầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, yêu cầu phát triển kinh tế biển.Nguyên nhân của yếu kém này, một phần rất lớn do ngành công nghiệp đóng tàuthiếu hụt nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng cao Trình độ kỹ sư

và công nhân còn ở mức trung bình, mới chỉ đáp ứng được những hạng mục cơ bản,không quá phức tạp Các nhà máy đóng tàu chưa xây dựng được cho mình một độingũ thiết kế công nghệ riêng; Tỷ lệ kỹ sư thiết kế trên tổng số lao động tại các nhàmáy hiện nay rất thấp Đặc biệt, đội ngũ quản lý của ngành còn biểu hiện những hạnchế về năng lực quản lý, quản trị, chưa có khả năng thích ứng được sự biến động

nhanh chóng của kinh tế thị trường, các trường đại học chuyên ngành, hoặc caođẳng, dạy nghề rất khó tuyển sinh đầu vào đối với các ngành nghề phục vụ đóngtàu, trong khi một công nhân đào tạo đúng chuyên ngành để đảm đương được côngviệc cần ít nhất 2 đến 3 năm kinh nghiệm Nếu không có sự quan tâm và đầu tư kịpthời đến nguồn nhân lực ngành đóng tàu, sau này rất khó để đón đầu nhiều cơ hộicủa thị trường vận tải biển

Mọi tổ chức doanh nghiệp đều đặc biệt quan tâm tới vấn đề phát triển nguồnnhân lực, coi đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định đểcác tổ chức doanh nghiệp có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thịtrường Nhiều năm qua, nguồn nhân lực của ngành đóng tàu nói chung và Công tyTNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất nói riêng chưa được quan tâm pháttriển đúng mức, dẫn đến tình trạng kém phát triển Hiệu quả kinh doanh thấp, mức

lỗ đáng báo động tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất trongnhững năm gần đây đã tạo thêm gánh nặng và áp lực lớn cho Tập đoàn Dầu khí ViệtNam, nguyên nhân được cho là do bối cảnh Đại dịch Covid 19 diễn ra trên toàn cầu,ngành du lịch và vận tải chịu ảnh hưởng nên số lượng đơn hàng ít, bên cạnh đónăng lực hiện tại của Công ty không đáp ứng đủ các đơn hàng lớn, phức tạp, là do

số lượng lớn nhân lực rời khỏi ngành đóng tàu để chuyển sang làm việc cho cácCông ty, tập đoàn lớn mạnh khác tại địa phương có mức đãi ngộ cao hơn, điều kiệnlàm việc tốt hơn Từ đó cho thấy được ngành đóng tàu hiện nay không có sức hút

Do vậy, cần thiết phải có những nghiên cứu để khắc phục hạn chế này

Với ý nghĩa đó, tác giả lựa chọn chủ đề: “Phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất” làm đề tài luận văn thạc

sĩ, chuyên nghành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và giải pháp phát triển NNL

- Phân tích, đánh giá thực trạng NNL tại Công ty TNHH MTV Công nghiệptàu thủy Dung Quất từ đó tìm ra những vấn đề cần giải quyết để phát triển nhân lực

trong Công ty.

- Đề xuất các giải pháp và xây dựng phương pháp để phát triển NNL tại Công

ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất nhằm góp phần nâng cao chấtlượng nhân lực tại Công ty và có những định hướng đúng đắn để đưa Công ty pháttriển

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu việc phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Côngnghiệp tàu thủy Dung Quất Từ đó, đề xuất một số giải pháp mới để phát triểnNNL, góp phần phát triển NNL đối với doanh nghiệp nói chung và trong Công tyTNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất nói riêng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Lý luận và thực tiễn về NNL và PTNNL tại Công ty TNHH MTV Côngnghiệp tàu thủy Dung Quất

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất.+ Về thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020 và định hướng cho thời gian tiếptheo

+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình phát triển nguồn nhânlực tại Công ty Công nghiệp tàu thủy Dung Quất; Đánh giá thực trạng; Đề xuất giảipháp và kiến nghị phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công nghiệptàu thủy Dung Quất

4 Phương pháp nghiên cứu luận văn

Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học như:phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, so sánh và tổng hợp

- Phương pháp thu thập số liệu: Các văn bản liên quan đến công tác tuyểndụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; các báo cáo kế hoạch làm việc, kinhdoanh của từng cá nhân; Các bản đánh giá, nhận xét, khen thưởng của bản thân vàcấp quản lý đối với từng nhân viên; Văn bản đánh giá quá trình làm việc; Bản kế

hoạch, định hướng mới cho công của Công ty đến năm 2022.

- Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả thiết kế bảng hỏi về phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất

+ Mỗi bảng hỏi bao gồm 2 dạng hỏi: Câu hỏi đóng và câu hỏi mở xoay quanhvấn đề đánh giá về nhân lực trong Công ty

+ Dự kiến hỏi 100 mẫu có chủ định và ngẫu nhiên có đủ cả nam và nữ

Phiếu điều tra ở phụ lục 1

Số phiếu phát ra: 100 phiếu Số phiếu thu về: 100 phiếu Số phiếu hợp lệ: 100phiếu

- Phương pháp phân tích số liệu: Các số liệu được cung cấp bởi nguồn thôngtin sơ cấp sẽ được thống kê lại và phân tích Công cụ dùng để xử lý số liệu là Excel

- Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu được cung cấp bởi nguồn thôngtin thứ cấp để thấy được số lượng, chất lượng nhân viên qua các năm khi đã triểnkhai kế hoạch phát triển nhân viên

- Khảo sát, đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp để xây dựng phươnghướng phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quấttrong giai đoạn hiện nay nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên để phát triểnCông ty

5 Tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn

Đã có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về phát triển nguồn nhân lực ở ViệtNam thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau Điềunày chứng tỏ công tác nguồn nhân lực đang ngày càng được quan tâm, trở thành đềtài nóng trên các diễn đàn thông tin Nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồnnhân lực nói chung và phương pháp tại doanh nghiệp hiện nay đã có một số côngtrình công bố ở các góc độ tiếp cận khác nhau, ví dụ như:

- Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7”

của tác giả Thái Thảo Ngọc đã khái quát một số vấn đề về lý luận phát triển nguồn

nhân lực, bên cạnh đó tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhânlực của Công ty cổ phần Lilama 7 trong 5 năm tới.

- “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong ngành da – giày Việt Nam

giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020” do Phan Thị Thanh Xuân là tác giả Tác

giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo laođộng chủ yếu trong các Công ty da – giày ở Việt Nam đến năm 2015 Tác giả đãnêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nóichung và trong các Công ty nói riêng trong thời gian tới

- “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nước đáp ứng

yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước” Nguyễn Bắc Sơn, luận án

tiến sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2005 Tiến sĩ đã đánh thực trạng chấtlượng đội ngũ cán bộ công chức Việt Nam hiện nay, đặc biệt đi sâu vào đội ngũ cán

bộ công chức quản lý nhà nước Phân tích tìm ra nguyên nhân dẫn đến hạn chế, đềxuất những quan điểm, phương hướng giải quyết nhằm góp phần nâng cao chấtlượng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nước

- “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại các đơn vị hoạt

động trong lĩnh vực công nghệ phần mềm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đến năm 2020”, luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Phan Nam, chuyên ngành Quản trị

kinh doanh, trường Đại học Duy Tân đã góp phần hệ thống hóa những vấn đề lýluận về quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ phầnmềm Phản ánh đúng thực trạng và đánh giá đúng chất lượng nguồn nhân lực côngnghiệp công nghệ phần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng Tìm ra nguyên nhân và chỉ

ra các nhân tố ảnh hưởng có tác động kích thích đến sự phát triển đến nguồn nhânlực chất lượng cao đối với ngành công nghệ phần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng.Đồng thời đề xuất một số giải pháp về việc phát triển nguồn nhân lực công nghệphần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng

- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

trong quá trình hội nhập kinh tế” Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sĩ, trường Đại

học Kinh tế Quốc dân, 2009 Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ giúp các nhà nghiên cứu trongnước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ,

từ đó đưa ra chính sách phù hợp để phát triển nguồn nhân lực Kết quả của nghiêncứu sẽ giúp doanh nhân, chủ doanh nghiệp rút ra bài học phù hợp để phát triểnnguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ đó góp phần cho sựphát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung

- “Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty CP Giao Thông Hà Nội”, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế - Chính trị của Trần Thanh Thủy, học viện Chính trị, Hà Nội năm

2014 Tác giả đã khẳng định “ Nguồn nhân lực đảm bảo là một nguồn sáng tạotrong tổ chức”, bên cạnh đó tác giả đã làm sáng tỏ những hạn chế và yếu kém trongvấn đề phát triển nguồn nhân lực của Công ty, đồng thời đưa ra các nguyên nhândẫn đến sự yếu kém Trên cơ sở đánh giá thực trạng tác giả đã đưa ra các giải pháp

để phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị trên

- “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Giao thông Thủy bộ Bình Định”,

luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Văn Chiến, trường Đại học ĐàNẵng năm 2013 Luận văn được thực hiện với mong muốn góp phần khắc phụcphần nào tình trạng nhân lực thiếu chất lượng trong lĩnh vực xây dựng giao thônghiện nay

- “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sông

Đà”; Luận án tiến sĩ Nguyễn Văn Hà, trường Đại học Đà Nẵng Tác giả đã hệ

thống các cơ sở lý luận một cách khoa học và thuyết phục về nguồn nhân lực vàphát triển nguồn nhân lực, bên cạnh đó là phân tích rõ các thực trạng mà Công ty

CP Sông Đà gặp phải Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn tiện công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mà mình nghiên cứu

Tuy nhiên, nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Công nghiệp tàu thủy Dung Quất trong giai đoạn hiện nay chưa có công trình

nghiên cứu nào đã công bố Mặt khác, việc nghiên cứu có tính đặc thù bởi phạm vinghiên cứu của nó.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về Phát triển NNL trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng Phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Công nghiệptàu thủy Dung Quất

Chương 3: Phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp tàu thủyDung Quất

1.1 KHÁI NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng, quyết định đến sự phát triểnkinh tế - xã hội của một quốc gia, do vậy việc phát triển nguồn nhân lực là vấn đềluôn được quan tâm ở tất cả các quốc gia trên Thế giới

Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về nguồn nhânlực:

Theo Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triểncủa mỗi cá nhân và của đất nước”

Ngân hàng Thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người baogồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đâynguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chấtkhác: Vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộnhững người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực đượchiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức laođộng cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó,nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩahẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triểnkinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng thamgia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vàoquá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy độngvào quá trình lao động

Trong phạm vi doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý

và phát triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng laođộng của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, dodoanh nghiệp trả lương” [1].

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, doThs.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNLcủa một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồmtrí lực và thể lực” [10]

Bất cứ tổ chức, quốc gia nào cũng được tạo thành bởi yếu tố con người haynguồn nhân lực của nó Dựa trên các khái niệm về NNL nêu trên, tác giả đưa rakhái niệm NNL theo cách hiểu của bản thân như sau: “NNL của một tổ chức baogồm số lượng và chất lượng những người lao động làm việc trong tổ chức đó,nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó Trong đó, nhân lực được hiểu là nguồnlực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.”

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồnnhân lực (PTNNL) là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ,

kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng laođộng, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm

Khái niệm về PTNNL được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

Theo UNESCO: PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phùhợp với sự phát triển của đất nước Và chỉ nên giới hạn trong phạm vi kỹ năng laođộng và thích ứng với nhu cầu việc làm

Theo tổ chức Lao động Thế giới: PTNNL không chỉ là sự phát triển về trình

độ lành nghề thông qua đào tạo nói chung mà còn phát triển năng lực để tiến tới cóviệc làm hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Theo tổ chức phát triển công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO): Phát triển conngười một cách hệ thống vừa là mục tiêu, vừa là đối tượng của sự phát triển mộtquốc gia Nó bao gồm khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội như khả năng cá nhân,

tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thôngqua giáo dục, đào tạo và hoạt động thực tiễn.

Trong luận án tiến sĩ “Phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo ở một

số nước Đông Á – Kinh nghiệm đối với Việt Nam” (2002) của tác giả Lê Thị Ái

Lâm: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơnkiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất” [4]

Theo “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

trong quá trình hội nhập kinh tế”của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) thì: “PTNNL

là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiệncông việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, pháttriển và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cánhân” [5]

Từ các khái niệm trên, tác giả đưa ra cách hiểu của bản thân về PTNNL nhưsau:

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động đào tạo và học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra nhữngthay đổi hành vi về nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lựcđược xem xét trên hai mặt chất lượng và số lượng:

- Phát triển về số lượng: Là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của độingũ nhân lực

- Phát triển về chất lượng: Là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độchuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong xã hội hoặc tổ chức đó Trong mỗi tổ chức, PTNNL là việc phát triển về số lượng và chất lượng thôngqua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có đượcmột đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức,doanh nghiệp trong từng thời gian nhất định

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanhnghiệp Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với mọi hoạt động của

tổ chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phốibởi nhiều yếu tố từ đó tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Chính

vì vậy, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một

tổ chức cũng như của một doanh nghiệp

Với mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên mônnghiệp vụ được nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao tự giác, độc lập hơn, vớithái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc dự kiến thực hiện trong tương lai

Vai trò của phát triển nguồn nhân lực được thể hiện:

+ Đối với doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiệncông việc; Nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát

vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; Nâng cao tính ổnđịnh và năng động của tổ chức; Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực;Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lí vào doanh nghiệp; Tạo rađược lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Đối với người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động vàdoanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự thích ứngcủa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu vànguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động cách nhìn, cách

tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người laođộng trong công việc

+ Về mặt xã hội, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đấtnước, nó quyết định đến sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để

chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiếnlược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước Góp phần đẩy mạnh sự nghiệp côngnghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước Với mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực lànhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanhnghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc.

1.1.3 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trongphát triển của tổ chức, do vậy hiện nay tất cả các quốc gia trên thế giới đều quantâm đến phát triển NNL

Đánh giá là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra

với kết quả công việc thực hiện Việc đánh giá phát triển NNL nằm trong chuỗi cáchoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trongmột hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực lâu dài Hệ thống này cần phảiđược xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanhnghiệp mới đảm bảo được tính hiệu quả

Để PTNNL cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau trong đó có việc nghiên

cứu đánh giá phát triển nguồn nhân lực với các nội dung như: Chất lượng; Số

lượng; Cơ cấu; Tuỳ theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng dựa trêncác nhóm tiêu chí đánh giá PTNNL như sau:

Thứ nhất, nhóm tiêu chí đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chấtlượng NNL nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu của tổ chức Đây là nhóm tiêu chí rấtquan trọng để đánh giá PTNNL trong tổ chức Quy mô và cơ cấu nhân lực tùy thuộcvào quy mô SXKD và các yếu tố bên trong, bên ngoài của tổ chức như: Đặc điểmtừng khâu công việc; Tính chất phức tạp của công việc; Trình độ, khả năng củangười lao động; Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia; Các chính sách,pháp luật của Nhà nước về lĩnh vực lao động và mục tiêu của tổ chức mà lựa chọnquy mô và cơ cấu NNL cho phù hợp PTNNL phải bảo đảm quy mô và cơ cấu NNLphù hợp với mô hình SXKD, trình độ kỹ thuật và mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp trong từng thời kỳ Căn cứ vào chiến lược, kế hoạch SXKD, các khâu hoạtđộng kinh doanh (bao gồm trực tiếp sản xuất và quản lý gián tiếp) để dự báo nhucầu nhân lực cho phù hợp Sự chuyển biến tích cực về số lượng, cơ cấu và chấtlượng NNL được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

- Tỷ lệ chênh lệch giữa quy mô NNL theo yêu cầu SXKD với quy mô NNLthực tế qua các năm Chỉ tiêu này được tính theo tỷ lệ % giữa quy mô NNL thực tếđang làm việc với quy mô NNL theo kế hoạch SXKD Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏviệc PTNNL của doanh nghiệp càng sát với thực tế sản xuất, đáp ứng yêu cầuSXKD trong từng giai đoạn

- Cơ cấu nhân lực trực tiếp và gián tiếp qua các năm, được tính theo tỷ lệ %giữa nhân lực trực tiếp, gián tiếp trên tổng số nhân lực của doanh nghiệp Đặc thùnhân lực trong doanh nghiệp là số lượng lao động trực tiếp tham gia SXKD chiếm

tỷ trọng lớn, do đó, cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc phải phù hợp với tínhchất hoạt động SXKD

- Cơ cấu nhân lực quản lý - phụ trợ - công nhân viên qua các năm, được tínhtheo tỷ lệ % giữa nhân lực làm quản lý, phụ trợ, công nhân viên trên tổng số nhânlực của doanh nghiệp Tỷ trọng nhân lực quản lý, nhân lực phụ trợ chiếm tỷ trọngnhỏ, bám sát kế hoạch mới đảm bảo tính hợp lý và đạt yêu cầu của PTNNL

- Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật qua các năm phản ánhchất lượng nhân lực kỹ thuật của doanh nghiệp cũng như kết quả hoạt động đào tạo,bồi dưỡng của doanh nghiệp, bao gồm: Cơ cấu nhân lực theo bậc thợ qua các năm;

Tỷ trọng nhân lực có trình độ bậc thợ cao; Số lượng và tỷ lệ nhân lực có trình độchuyên môn kỹ thuật giỏi qua các năm

- Tỷ trọng nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học trở lên qua các năm, phảnánh kết quả công tác đào tạo trong PTNNL, tỷ trọng càng cao thì chất lượng nhânlực càng tốt Tuy nhiên, khi xem xét chỉ tiêu này cần đối chiếu với nội dung quyhoạch PTNNL và kế hoạch SXKD theo từng thời kỳ của doanh nghiệp, tránh tình

trạng “thừa thầy, thiếu thợ” hoặc đào tạo chưa sát với nhu cầu sử dụng nhân lực củadoanh nghiệp.

- Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ qua các năm Đội ngũ cán bộquản lý phải được nâng cao trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý để nâng caonăng lực quản lý, khả năng xác định và giải quyết vấn đề phức tạp Đây cũng là chỉtiêu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong PTNNL của doanh nghiệp

- Chỉ tiêu đánh giá về sức khỏe nhân lực qua các năm được xem xét trên cơ sở

số liệu thống kê về sức khỏe của nhân lực trong doanh nghiệp

Việc cải thiện chất lượng NNL thông qua nâng cao năng lực thực hiện nhiệm

vụ được giao chính là tiêu chí quan trọng của hoạt động PTNNL Sự cải thiện vềchất lượng nhân lực chính là kết quả của việc quan tâm, đầu tư cho đào tạo, bồidưỡng đội ngũ này để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu SXKD

Thứ hai, nhóm các tiêu chí đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp và cảithiện đời sống cho NNL tại doanh nghiệp

- Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NNL tại doanhnghiệp Để đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NNL tại doanh nghiệp,

có thể sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng và tỷ lệ nhân lực của doanh nghiệp đượcđào tạo công nhân kỹ thuật; Gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong và ngoài nước; Đàotạo dự bị giám đốc, đào tạo đại học và sau đại học; Bồi dưỡng về lý luận chính trị,

về kiến thức quản lý Nếu số lượng và tỷ lệ trên tăng tức là trình độ nghề nghiệpcủa NNL tại doanh nghiệp được nâng lên

- Các chỉ tiêu đánh giá cải thiện đời sống cho NNL tại doanh nghiệp: Thunhập bình quân; Tỷ lệ nhân lực có việc làm thường xuyên, được tham gia đóng cácloại bảo hiểm; Tỷ lệ nhân lực được khám chữa bệnh, điều dưỡng và hưởng cácchính sách về nhà ở; Được tham gia tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm và tainạn lao động hàng năm; Tỷ lệ nhân lực bỏ việc hàng năm

Thứ ba, nhóm tiêu chí đánh giá về nâng cao năng suất lao động PTNNL cuốicùng phải thể hiện ở nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Năng suất đóthường được đo bằng sản lượng, kết quả SXKD qua các tháng, các quý, các năm.

1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Phát triển về số lượng và cơ cấu NNL phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực

và đảm bảo cơ cấu nhân lực hợp lý Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ về số lượnglao động theo chiến lược SXKD của Công ty Cơ cấu NNL hợp lý là đảm bảo tỷ lệlao động theo giới tính, độ tuổi; Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn

kỹ thuật phù hợp với đặc thù SXKD của đơn vị Để công tác phát triển số lượng và

cơ cấu NNL của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải thựchiện tốt các công tác như: Hoạch định NNL; Tuyển dụng NNL; Bố trí và sử dụnglao động

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhucầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúngngười, đúng việc, đúng lúc”

Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quyhoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sảnxuất kinh doanh Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cho việcphát triển trong từng giai đoạn của doanh nghiệp Đặc biệt, yêu cầu của hoạch địnhNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trongtương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng đượcxây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp

Cơ sở hoạch định NNL bao gồm: Chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp; Phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xãhội, lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; Kết quả đánh giáthực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của Công ty

Hoạch định NNL cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu

hợp lý Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh Từviệc hoạch định NNL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trísắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợpvới cơ cấu của NNL.

Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng,tăng mức năng lực cần có của NNL để phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp So sánhcác yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạchtổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế hoạch phát triểnNNL dài hạn

Để thực hiện hoạch định PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lựcthì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứngnhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tích công việc thực chất

là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi,trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêucầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ,tác phong làm việc Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trongtương lai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiếnlược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu vềNNL trong tương lai

1.2.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viênmong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được lợi ích, thoả mãn trong mốiquan hệ làm việc tại Công ty Trong quá trình này, việc trao đổi thông tin là chínhyếu Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về Công ty như thông tin vềcông việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến người laođộng Đối với Công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinhnghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty Việc doanh nghiệpcung cấp thông tin nhằm thu hút nguồn nhân lực Việc thu thập thông tin của cácứng viên là hoạt động phân tích cung lao động theo nhu cầu nhân sự của Công ty

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình tìm kiếmtheo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết định sửdụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích và đượcthể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Hình 1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động –

XÉT HỒ SƠ

PHỎNG VẤN SƠ BỘ

PHỎNG VẤN SÂU

THAM KHẢO VÀ KIỂM TRA LÝ LỊCH

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầucủa tổ chức về hiệu quả năng suất lao động Bố trí, sử dụng đúng người thì các bướcphát triển NNL tiếp theo mới thuận lợi.

Sử dụng NNL là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc củangười lao động một cách tối đa nhằm đạt hiểu quả cao trong công việc Là cả mộtquá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn, khả năng tương thích với tổchức Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với môi trường làm việc, tính chất côngviệc hay chưa, được thể hiện trong quá trình này

Việc bố trí và sử dụng lao động có liên quan chặt chẽ với nhau: Bố trí đúng thìmới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên

có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng không đạtđược

Bố trí và sử dụng NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐmới bước chân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình Bố trí và sửdụng nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việcthích hợp với họ; Về phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự.Gắn liền bố trí người với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐthực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao Được bố trí đúng công việc, NLĐmới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến đểphát triển tổ chức

1.2.2 Phát triển về chất lượng nguồn nhân lực

1.2.2.1 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiếnthức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực

tế thị trường lao động hiện nay

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độchóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ”này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống

và suy nghĩ của mọi người trong Công ty Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các

cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới

về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi Tuy nhiên, doanh nghiệpkhông thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà cácnhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xu hướng củathời đại để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắnhạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đốitượng nhân sự trong Công ty Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độchuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng nhưquá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu Đồng thời chínhcác cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môncùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đápứng tốt công việc trong tình hình mới

1.2.2.2 Phát triển trình độ lành nghề

Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ

đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề choNLĐ

Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chấtđược đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công táchoạch toán kinh tế Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chútrọng việc thực hành tay nghề cho học viên dẫn đến học viên sau khi ra trường mặc

dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiềubất cập và lúng túng Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiệncông tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với côngviệc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ

Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trínhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triểnngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhấttrong việc sử dụng nguồn nhân lực Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyênlập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính

xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuấtkinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Bên cạnh đó, cần thường xuyênbồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý vàcán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.2.2.3 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lựccông việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó cóthể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm làcần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theonhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau

Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúngmức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nó cũng là một yếu tố quyếtđịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp Phát triển kỹ nănglàm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trongmột nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả cácthành viên

Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chínhtrong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kíchthích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹnăng cần thiết như: Giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của nhóm làm việc sẽcải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổihành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nócho các thành viên Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điềuphối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây

1.2.2.4 Phát triển thể lực người lao động

Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức vănhóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả.Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai củathần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất

trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc,nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăngnăng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn laođộng

Vì vậy, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiêncứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏecho từng khâu, từng công việc trong Công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chămsóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trícông việc phù hợp

Trong doanh nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên làđảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ, bên cạnh đó phải có

sự tác động của các hoạt động thể dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc,cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ

1.2.2.5 Nâng cao phẩm chất cho người lao động

Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việcnâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc nâng cao phẩm chất NLĐ làyếu tố quan trọng không kém Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đếnchất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi

Nâng cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷluật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thầnhợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức tác phong của ngườilao động, đòi hỏi tổ chức cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được nhữngphẩm chất cơ bản như sau: Có tác phong công nghiệp, biết quý trọng thời gian, khắcphục hiện tượng “giờ cao su”; Có niềm say mê nghề nghiệp, sáng tạo, năng độngtrong công việc; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao, có trách nhiệm trong côngviệc, cống hiến vì thành công chung của tổ chức; Có khả năng chuyển đổi công việccao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý; Có lối sốngvăn minh, lành mạnh; Có ý thức trong tác phong lao động; Chủ động trong công

việc; Có tinh thần xây dựng, góp ý cho đồng nghiệp, Công ty.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Nhân tố bên trong

Nhân tố bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanhnghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết địnhnội lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong phát triển nguồn nhânlực của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ

bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môitrường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ

- Thu hút nguồn nhân lực: Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hìnhthực tế, doanh nghiệp sẽ có chính sách thu hút nguồn nhân lực cụ thể cho từng thời

kỳ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấuphù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình Việc hoạch địnhnhân lực chính xác và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hútnguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho doanh nghiệp tuyển dụng đượcnhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợicho PTNNL tại doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến cácyêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của Công ty: Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đíchriêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình.Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mụcđích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đếncác bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trịnguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của Công

- Hình ảnh và uy tín Công ty: Công ty có hình ảnh đẹp và uy tín cao đối với xãhội sẽ thu hút được nhiều quan tâm từ dư luận Điều này tác động không nhỏ tớichiến lược phát triển nguồn nhân lực Bởi đây cũng là cơ hội để quảng bá mình, thunhiều hiệu quả kinh doanh trong tương lai Bên cạnh đó, với chiến lược phát triểnnguồn nhân lực thành công, Công ty cũng xây dựng được hình ảnh và uy tín củamình, tạo tiếng vang và hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ vậy cũng thuận lợi hơn.

Để xây dựng hình ảnh và uy tín Công ty, không nên chỉ bó hẹp trong các hoạtđộng quảng bá thông tin, mà có thể tạo dựng, củng cố ngay từ những hoạt động nội

bộ, văn hoá tổ chức thể hiện qua cách ứng xử giữa người với người, mục tiêu sảnxuất kinh doanh, sứ mệnh mà Công ty theo đuổi…

- Khoa học kỹ thuật: Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các Công ty tại ViệtNam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị, sự thay đổi nàyảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên tới,lĩnh vực khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp là việc đào tạo nguồn nhân lựctheo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học hiện đại vào sản xuất Sự thay đổikhoa học kỹ thuật trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có trình độ cao, có năng lực vàtuyển mộ những người này không phải dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật định nghĩavới đưa máy móc thiết bị thay con người, các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra sản phẩm tương tự nhưng chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa

là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng sản xuất để theo kịp về sự thay đổi khoa học

kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng rấtlớn đến việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp Trong giaiđoạn kinh tế khó khăn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình phải đàotạo, đào tạo lại nguồn nhân lực, nhưng do khả năng tài chính không cho phép cửngười lao động đi đào tạo tại nước ngoài hoặc cơ sở uy tín, buộc phải lựa chọnphương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong nước với chi phíthấp điều này ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực sau đào tạo

- Bầu không khí văn hóa của Công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu khôngkhí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trongmọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng,nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giátrị được chia sẻ này được xác định ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viênthấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phóhay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều

mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xácđịnh, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa Công ty là bầu không khí xã hội

và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, cácniềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấutrúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu Công ty có một bầukhông khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quảntrị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên khôngđược khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu mộtCông ty có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết địnhthường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫnnhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến vàgiải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của Công tybởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và kết quả làảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năngsinh lời của Công ty

1.3.2 Nhân tố bên ngoài

Là các nhân tố khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lượng lao động, pháp luật củaNhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng vàchính trị

- Bối cảnh kinh tế trong điều kiện hội nhập: Trong giai đoạn kinh tế suy thoáihoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các Công ty một mặt cần phải duy trìlực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải

quyết định giảm giờ làm việc, nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảmphúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Công ty lại cónhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấnluyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người có trình

độ, phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làmviệc

- Dân số/Lực lượng lao động: Nước ta là nước nông nghiệp đang tiến lên côngnghiệp, dịch vụ Nền kinh tế đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi

đó dân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngàycàng đông Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lànhnghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi

- Pháp luật của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và ápdụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong cácdoanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là pháp luậtcủa Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hệthống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi củanhân viên và môi trường sinh thái

- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến pháttriển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấcthang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó làmkìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đìnhcòn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu nhưquyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điềunày đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa Công ty cũng khó lòng năng độngđược Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công

sở của Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh và những cạnh tranh trên thị trường sản phẩm: Trongnền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh

sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng, hiện nay các doanhnghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại vàphát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực mộtcách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các Công ty phải lo giữ, duytrì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chínhsách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, khen thưởng hợp lý, phải tạo mộtbầu không khí văn hóa gắn bó, Tiếp đó, doanh nghiệp còn phải cạnh tranh tronghoạt động sản xuất kinh doanh với các đối thủ và vũ khí chính là nguồn nhân lực.Ngoài ra, Công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viênlàm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợinếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn

đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó, để duy trì và pháttriển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các Công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹthuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đếnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách

đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịpvới đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổikhoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việctuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuật thayđổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó,Công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổikhoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sảnxuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhàquản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàngmua sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty là một phần của môi trường bên ngoài.Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do

đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hànghoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hànghóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó, nhà quản trị phải làmcho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanhnghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu củaCông ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại, khách hàng là trọng tâm củamọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồnnhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoànthể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh

& Xã hội, Sở Lao động Thương binh & Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệpPhụ nữ,…cũng có ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất

là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải,…

1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY DUNG QUẤT.

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.4.1.1 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần bảo hiểm PTI

Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm Nếu người lao độngkhông hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại Việcđánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá và do Hộiđồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm Việc đánh giá cũng đượcphân theo cấp, Công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đươngcăn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở Cấp chi nhánh sẽđánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương Cấp phòng sẽ đánhgiá người lao động của phòng mình

Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc Ngoài ra người laođộng cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa