Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phân Cầu 7 Thăng Long

Thông qua việc xác địnhnhững vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, quản lýnguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.2.1.3.2 Ý nghĩa của quản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI



-VŨ THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CẦU 7 THĂNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đượchình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sựhướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Nguyên Cự

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn làtrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, mọi sự giúp đỡcho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn sâu sắc

Hà Nội, ngày 05 tháng 11 năm 2011

Tác giả luận văn

Vũ Thị Hiền

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quantâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viênCông ty cổ phần cầu 7 Thăng Long

Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS NguyễnNguyên Cự , người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình

và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn thạc sỹ khoa học quản trịkinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại học Nôngnghiệp Hà Nội, Ban chủ nhiệm Viện Đào tạo Sau đại học, Ban chủ nhiệmKhoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, tập thể các thầy, cô giáo trong khoa vàtrực tiếp là các thầy, cô giáo Bộ môn Marketing đã giúp đỡ tôi về thời giancũng như kiến thức để tôi hoàn thành quá trình học tập và hoàn thiện đề tài.Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã

có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn cànghoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viênCông ty cổ phần cầu 7 Thăng Long đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp táctrong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến nhữngcán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra ,

và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, người thân, bạn bè, các họcviên lớp cao học Quản trị kinh doanh K-19B đã bên tôi giúp đỡ tôi về mặt vậtchất cũng như tinh thần trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn thạc sỹnày

Tôi xin chân thành cảm ơn!

2.1.2 Vai trò, ý nghĩa, nhiệm vụ và các yếu tố ảnh hưởng của quản trị

nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh

2.1.3 Qúa trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 52.1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 9

2.2.1 Một số đặc điểm về lực lượng lao động ngành xây dựng ở Việt

2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước 25

2.2.3 Công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam 27

3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần cầu 7

3.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 433.1.6 Các thành tựu cơ bản của công ty, khó khăn và định hướng hoạt

4.1 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cầu 7 Thăng

4.2 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực 94

4.2.2 Đánh giá tình hình sử dụng nguồn nhân lực, tiền lương 103

4.2.3 Rút ra những thành công chủ yếu 107

4.3 Định hướng và giải pháp hoàn thiện QTNNL của công ty 1084.3.1 Định hướng của Công ty cầu 7 Thăng Long trong hoạt động

5.2.2 Kiến nghị đối với Công ty cầu 7 Thăng Long 118

DANH MỤC VIẾT TẮT

3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2009-2011

413.3 KQKD của công ty qua các năm 2009 – 2011 43

4.2 Tình hình tăng giảm lao động trong kỳ báo cáo (đvt:người) 624.3 Kết cấu theo trình độ, độ tuổi tại công ty năm 2011 664.4 Mức độ quan tâm của cán bộ lãnh đạo đến nhân viên trong khi

4.5 Tình hình hình thức đào tạo nguồn nhân lực của công ty 744.6 Đánh giá của nhân viên về lớp đào tạo của công ty 794.7 Thanh toán tiền lương của công ty năm 2011 Error! Bookmark

not defined.

4.8 Thanh toán tiền lương tháng 6/2011 của nhân viên phòng kỹ

4.10 Đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương trong công ty 88

4.13 Số lao động theo nghiệp vụ các năm 2009, 2010, 2011 944.14 Tình hình lao động theo trình độ năm 2009 -2011 954.15 Số lượng và kết cấu lao động các bộ phận của Công ty cổ phần

4.16 Tình hình lao động theo độ tuổi, chức năng, giới tính năm 2009

4.17 Số lượng lao động công ty qua ba năm 1034.18 Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, tiền lương của công ty 1054.19 Hoạch định các chỉ tiêu doanh thu, lao động, tiền lương của công

4.20 Bảng chiến lược kinh doanh và nhu cầu lao động của Công ty cổ

4.21 Báo cáo hàng tháng tình hình quản lý và sử dụng lao động 118

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản

trị nguồn nhân lực trong công ty [14] 10

Sơ đồ 2.2: Quá trình tuyển dụng nguồn lao động [14] 13

.Sơ đồ 2.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên [14] 15

Sơ đồ 2.4: Tiến trình đào tạo và phát triển [14] 16

Sơ đồ 2.5: Các yếu tố của chương trình tiền lương và đãi ngộ toàn diện .19

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long 36

Biểu đồ 4.1: Nguồn tuyển dụng tại công ty 58

Biểu đồ 4.3: Số lao động tăng, giảm qua ba năm của công ty 63

Biểu đồ 4.3: Mức lương cao nhất và mức lương thấp nhấp qua ba năm của công ty 86

Biểu đồ 4.4: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên 92

Biểu đồ 4.5: Số lượng và kết cấu lao động các bộ phận của công ty cổ phần cầu 7 thăng long năm 2011 99

Biểu đồ 4.6: Thể hiện các loại lao động của công ty cổ phần cầu 7 Thăng long 102

Biểu đồ 4.7: Tình hình sử dụng lao động qua ba năm 104

Biểu đồ 4.8: Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, tiền lương của công ty .106

Sơ đồ 4.4 Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 118

1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tàichính, cơ sở vật chất, công nghệ, con người vv… trong đó con người sẽ quản

lý, sử dụng và khai thác các yếu tố đó Vì vậy yếu tố con người là điều kiệnquyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiệnnay, nhiều doanh nghiệp rất trăn trở với bài toán “Tìm đâu tướng giỏi quântinh” Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuậnnhiều lần cho doanh nghiệp Tại Việt Nam, Hà Nội là một trong những thànhphố đi đầu trong việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Cùngvới các nghành kinh tế khác thì ngành kinh doanh xây dựng đã góp phần tolớn để tạo lên hình ảnh hiện đại văn minh của thành phố Nằm trong số đóCông ty cổ phần cầu 7 Thăng Long là một Công ty hoạt động lâu năm tronglĩnh vực đầu tư và xây dựng Trong những năm gần đây có rất nhiều doanhnghiệp lớn của nước ngoài đã đầu tư và tham gia vào lĩnh vực xây dựng giaothông, các sản phẩm của họ đã được khẳng định trên thị trường như đảm bảo

về chất lượng, mỹ thuật công trình, vệ sinh môi trường vv… hơn hẳn cácdoanh nghiệp trong nước Để đạt được kết quả đó ngoài yếu về thiết bị thicông hiện đại, năng lực về tài chính, thì yếu tố quản trị và khai thác nguồnnhân lực đã góp phần lớn quyết định đến sự thành công đó

Vì vậy phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp côngnghiệp hoá, hiện đại hoá, nhất là sau khi nước ta đã trở thành thành viên chínhthức của tổ chức thương mại thế giới luôn là vấn đề đặt ra đối với các ngành,các địa phương, trong đó có ngành Giao thông vận tải Bộ Giao thông vận tảiđang triển khai xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành đến năm

2020 với mục tiêu đủ về số lượng, đủ trình độ, năng lực hoàn thành tốt nhiệm

vụ trên 3 lĩnh vực chủ yếu của Ngành là:

- Công tác quản lý nhà nước của Ngành từ Trung ương đến Địaphương;

- Đào tạo, nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển Ngành;

- Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tếquốc tế

Trong xu hướng chung đó và sau khi đã cổ phần hóa, Công ty cổ phầncầu 7 Thăng Long muốn đứng vững và phát triển thì phải ưu tiên đầu tư vàonguồn vốn nhân lực Xuất phát từ thực tiễn trên và được sự đồng ý của Ban

lãnh đạo công ty, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long” để làm luận văn tốt nghiệp sau

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực củacông ty cổ phần cầu 7 Thăng Long

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiềukhía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xãhội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồmnhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Với cách hiểu nàynguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động

2.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ

chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thựchiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạonguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiệnchế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhânlực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý

thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công côngviệc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhânviên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại mộtthời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần íthoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức

2.1.2 Qúa trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

2.1.3.1 Trên thế giới

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sựchỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòngnhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có nănglực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trongdoanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mangtính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầucủa các lãnh đạo trực tuyến

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanhnghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học,quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực Tuynhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theocác mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếpcận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay [10]

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trườngcùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyềnthống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, nhữngbiến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng caocủa nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức,doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp khôngcòn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việcphối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh

2.1.3 Vai trò, ý nghĩa, nhiệm vụ của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.3.1 Vai trò của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc

tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọngcủa con người

Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanhnghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh Thông qua việc xác địnhnhững vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, quản lýnguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

2.1.3.2 Ý nghĩa của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Đối với các nhà quản lý

- Giúp họ thấy rõ vai trò tầm quan trọng của con người trong sản xuất,vốn nhân lực là nguồn vốn lâu bền và nguồn vốn vô hạn

- Giúp nhà quản lý biết cách làm việc với người khác, biết tạo ảnhhưởng và lôi kéo làm việc với mình thay mình

- Biết cách thấu hiểu con người, nhận dạng những khác biệt trongnguồn nhân lực của tổ chức, biết phối hợp hoạt động của những người khác vìmục đích chung, tập hợp và phát huy được công sức, tài năng, sáng tạo vàlòng nhiệt huyết của cả tập thể

- Về mặt xã hội

+ Giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm

xã hội doanh nghiệp một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất

+ Môi trường lao động, điều kiện lao động được cải thiện công việchơn Giá trị con người được khẳng định và tôn vinh

2.1.3.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc cácnhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc đến bố trí, đào tạo, phát triển,động viên khen thưởng để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tậptrung ở 4 lĩnh vực quan trọng như:

+ Lập kế hoạch và tuyển dụng:

a Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức

năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảophân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động doanh nghiệp, coi như một

vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của doanh nghiệp Cần có bản mô tảnội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúpcông ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của doanhnghiệp

b Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức

quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêuchuẩn tuyển dụng nhất quán

+ Đào tạo và phát triển:

a Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của doanh nghiệp để có hướng đào tạo:

- Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhânviên nhằm đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

- Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà doanh nghiệp

cần, kỹ năng hiện có của nhân viên, nhu cầu trong tương lai.

- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của doanh nghiệpvới nhu cầu phát triển tương lai

b Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo:

- Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầuđào tạo

- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăngkinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghềnghiệp đã đề ra

- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích cán bộ, nhânviên ở lại làm việc và cùng tiến bộ với doanh nghiệp

+ Duy trì và quản lý:

- Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt

- Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

- Hướng dẫn, tư vấn

- Khen thưởng nhân viên

- Quản lý quá trình thôi việc

- Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt

+ Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn nhân

lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin vàdịch vụ về nguồn nhân lực:

a Cụ thể thông tin về cán bộ, nhân viên như:

- Thông tin về tiền lương, tiền công

- Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt

- Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao độngsuốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp

- Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của doanh nghiệp;phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực

b Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như:

- Quan hệ lao động

- Quản lý tiền lương, tiền công

- Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn

- Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý

c Các dịch vụ cho người lao động:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý cácdịch vụ và phúc lợi mà doanh nghiệpcần phải thực hiện cho người lao động;đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó vớidoanh nghiệp

2.1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

2.1.4.1 Phân tích công việc và chức danh

* Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung côngviệc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các trách nhiệm, trách nhiệm, quyềnhạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, các kỹ năng nhân viên cần thiếtphải có để thực hiện tốt công việc [16]

Ý nghĩa của việc phân tích công việc trong doanh nghiệp có cơ sở đểtiến hành các hoạt động về hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo

và phát triển, đánh giá hoàn thành công tác, lương bổng và các hình thức đãingộ khác

Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Đánh giá thành tích

Lương bổng và Phúc lợi

An toàn lao động và y tế

Chức danh, chức vụ

Công việc cụ thể

Mô tả tiêu chuẩn chức danh

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản

trị nguồn nhân lực trong công ty [15]

Bản mô tả công việc là bản liệt kê toàn bộ công việc mà nhân viênphải thi hành Bản mô tả công việc có các nội dung chủ yếu sau: nhận diệncông việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ cần có để thực hiện công việc,chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện côngviệc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiệnlàm việc

Bản tiêu chuẩn chức danh thường bao gồm các thông tin sau đây:Trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, Bản chất công việc, trảlương, điều khoản huấn luyện, cơ hội thăng thưởng, các tiêu chuẩn của nhânviên, các kỹ năng có liên quan đến công việc

2.1.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình,hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹnăng phù hợp để thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quảcao” [6]

Tác dụng của hoạch định nguồn nhân lực là giải quyết tình trạng vừa

thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực, chủ động về nhân sự để phối hợp, tập trung,các nhiệm vụ cơ bản, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, sẵn sàng ứng phó

và đối phó với những thay đổi, giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phươnghướng hoạt động của doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước nhưsau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõtrong tương lai, doanh nghiệp

- Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt động

- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

- Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanhnghiệp, bao gồm: Số lượng, chất lượng và thời gian cần

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồnnhân lực hiện có tại doanh nghiệp

Khi phân tích căn cứ vào các yếu tố sau

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mốiquan hệ công việc trong cơ cấu Các chính sách quản lý nguồn nhân lực

(tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v )

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồnnhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếuhụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp

để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây

kế hoạch tuyển dụng nhân viên: Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức, kế hoạch

đề bạt và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giảm lao động

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực

hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giảipháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện

Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanhnghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn

có khi cần

Bước 6 Kiểm tra đánh giá các kế hoạch nhân sự

Kiểm tra đánh giá các kế hoạch nhân sự để tìm ra nguyên nhân sai lệch

và có biện pháp hoàn thiện, các đánh giá định lượng thường có tính kháchquan hơn trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nv; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nv, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyểndụng đối với một nv; sự hài long của nv đối với công việc

2.1.4.2 Nhóm các chức năng thu hút và tuyển dụng

+Tuyển dụng nguồn nhân lực

Khái niệm và mục tiêu tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏamãn các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viênmới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mụctiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững [15].

Chất lượng tuyển dụng có đảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xácđịnh chính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứngviên để đáp ứng tốt nhất vị trí công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Vìvậy cần xây dựng các tiêu chuẩn và sử dụng các thước đo so sánh khả năngcủa các ứng viên với các yêu cầu thực tế của công việc Bên cạnh đó, cần tìmhiểu đúng động cơ và mục đích của các ứng viên, để có các quyết định tuyểndụng cuối cùng đúng đắn

Sơ đồ 2.2: Quá trình tuyển dụng nhân lực [15]

- Cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:+ Tuyển mộ

Xác định công việc tuyển dụng Tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Lựa chọn ứng viên phù hợp nhất Quyết định tiếp nhận chính thức

Sơ tuyển hồ sơ

Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức khỏe những

ứng viên đã qua sơ tuyển

Các trường hợp bị loại

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cầnthiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuấtkinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh)

Nhu cầu nhân lực phải được thực hiện bằng số lượng và tỷ trọng củacác loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của

cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện,hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi làchất lượng nhân lực

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và

tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý

+ Tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty vàquyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trìnhphân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêuchuẩn công việc Tiến trình tuyển chọn nhân viên được mô tả trong hình như sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

ỨNG VIÊN

BỊ BÁC (LOẠI BỎ)

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo & sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm

.Sơ đồ 2.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên [15]

Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của doanhnghiệp, công việc trong doanh nghiệp

Yêu cầu của tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải theonhững nguyên tắc sau:

Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làmviệc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt Tuyển những người

có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp Tuyển đượcnhững người có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụđược giao

Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó vàquan trọng, nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Đểlàm được điều này tốt, đòi hỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình độtươg đối toàn diện không chỉ về mặt chuyên môn mà còn cả về cách nhìnnhận đánh giá con người

2.1.4.3 Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực chonguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu pháttriển của công ty với các đặc trưng của nó về khoa học - kỹ thuật, văn hóa

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo

Sơ đồ 2.4: Tiến trình đào tạo và phát triển [15]

Có thể nói, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và các chuyên gia có vai trò đặcbiệt quan trọng đối với các doanh nghiệp, vì họ là những người trực tiếp tiếpxúc với công việc, trực tiếp vận hành công việc Kết quả công việc thành cônghay thất bại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ này Do đó, vấn đề đào tạo cácchuyên gia và cán bộ kỹ thuật là hết sức cần thiết Tuy nhiên ở nước ta hiệnnay có một thực trạng là công tác đào tạo Đại học đang diễn ra một cách ồ ạt,trong khi đó việc đào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ không được chútrọng đúng mức Điều này dẫn đến tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ" một cáchnghiêm trọng Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức sản xuất của các doanh nghiệpcũng như của đất nước, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay

Vấn đề đặt ra hiện nay là Nhà nước cần có chính sách cụ thể và thích hợptrong việc đào tạo đại học cũng như cán bộ THTN và công nhân kỹ thuật mộtcách hợp lý, đáp ứng được nhu cầu thực tiễn hiện nay của quá trình hội nhập

2.1.4.4 Tiền lương và các chế độ đãi ngộ

Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động là hàng hóa được thựchiện mua bán trao đổi trên thị trường sức lao động hay còn gọi là thị trườngsức lao động

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồnglao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công

việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tốithiểu do nhà nước quy định[5].

Tiền lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo chongười lao động làm việc giản đơn nhất trong điều kiện bình thường bù đắpsức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng

và được làm căn cứ để tính các mức lương cho các lao động khác [5]

Tiền lương căn bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ cácnhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức độ phức tạp và mức độ tiêuhao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề,công việc Mức lương tối thiểu áp dụng ngày 1/5/2012 là 1.050.000 đồng theoNghị định số 31/2012/NĐ – CP về quy định mức lương tối thiểu chung đốivới doanh nghiệp nhà nước

Bảng 2.1: Mức lương tối thiểu vùng

họ phải làm việc trong những tình trạng không ổn định hoặc không thuận lợi

mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Bảng phụ cấp nhân viên

(phụ lục)

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực

đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Thưởng có nhiều loại: Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm,thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanhnghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởngbảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Thang lương, bảng lương, hệ số lương

Thang lương: dùng để xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa

những công nhân cùng nghề khi họ đảm nhiệm những công việc có mức độphức tạp khác nhau Mỗi thang lương gồm các bậc lương nhất định và các hệ

số lương phù hợp với các bậc lương ấy Thông thường, số bậc của thanglương và hệ số lương giữa các bậc phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất (mức độphức tạp công việc, trình độ lành nghề công nhân, yếu tố trách nhiệm, điềukiện lao động)

Thang lương đối với công nhân viên, công nhân đội sản xuất ( phụ lục)

Hệ số mức lương: chỉ rõ rằng lao động của công nhân bậc nào đó phải

được trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần

Bảng lương: cũng như thang lương có số bậc và hệ số lương nhưng áp

dụng chủ yếu cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp, cho một

số công việc mà mức độ thành thạo (chênh lệch giữa các bậc) chủ yếu dựavào yếu tố thâm niên nghề

Phúc lợi: Nghỉ phép, nghỉ lễ, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu

trí, ăn trưa, ăn giữa ca do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp chocác nhân viên đông con có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng các dịp sinh nhật,cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TIỀN LƯƠNG VÀ ĐÃI NGỘ

Trực tiếp Gián tiếp

+ Dịch vụ

- Vắng mặt có lương

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ

Bản thân công việc

Môi trường làm việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Cơ hội thăng tiến

- Chia sẻ công việc.

Sơ đồ 2.5: Các yếu tố của chương trình tiền lương

và đãi ngộ toàn diện [15]

Như vậy, chế độ chính sách đối với người lao động là rất quan trọng,không chỉ đối với người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp

Hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian giản đơn là hình thức trả lương mà tiền

lương nhận được của mỗi người lao động căn cứ vào mức lương cấp bậc vàthời gian thực tế làm việc của người đó Tiền lương có thể được trả theo giờ,ngày, tháng, hoặc năm

+ Hình thức trả lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp được áp dụngrộng rãi đối với người sản xuất hay thực hiện dịch vụ trực tiếp trong điều kiệnquá trình lao động của họ mang tính độc lập tương đối, có thể định mức, kiểmtra và nghiệm thu sản phẩm dịch vụ hoàn thành một cách cụ thể và riêng biệt

Xác định đơn giá tiền lương: Đơn giá tiền lương là mức tiền lươngdùng để trả cho người lao động khi họ hoàn thành một đơn vị sản phẩm, dịch

vụ hay công việc

2.1.4.6 Quan hệ lao động và văn hóa doanh nghiệp

* Quan hệ lao động: là mối quan hệ giữa các chủ thể về quyền lợi vànghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình lao động như việc làm, tiền lương, các

điều kiện làm việc…, được hình thành thông qua thương lượng, thoả thuậntheo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau.

- Các chủ thể trong quan hệ lao động

+ Người lao động, đại diện của người lao động là công đoàn cơ sở+ Người sử dụng lao động

+ Nhà nước: ban hành chính sách, pháp luật lao động tổ chức triển khai

và giám sát, kiểm tra, thanh tra việc thực thi pháp luật; tổ chức các thiết chế

để bảo đảm và hỗ trợ quan hệ lao động, điều hoà lợi ích của các bên trongquan hệ lao động

Các chủ thể trong quan hệ lao động thực hiện các quy định của phápluật lao động và các cam kết của doanh nghiệp về hợp đồng lao động, thỏaước lao động tập thể, tiền lương, bảo hiểm xã hội, thời gian làm việc, thờigian nghỉ ngơi, an toàn vệ sinh lao động và các điều kiện khác nhằm đảm bảoquyền lợi và lợi ích của các bên

* Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựngnên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp,trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chấtchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng

xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp việc để theo đuổi và thực hiện cácmục tiêu đề ra [15]

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, tạo điềukiện làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp của mình tạo nên khối đoànkết giữa nhân viên và doanh nghiệp, tạo động cơ làm việc và tăng khả năngcạnh tranh của công ty

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.5.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật

về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố vănhóa, xã hội của quốc gia

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,

lạm phát, dân số, có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chấtlượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điềunày sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và

chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hútnguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhânlực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động

và thị trường lao động

Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp: Trang thiết bị

trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanhnghiệp Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm sốlượng lao động Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấutrúc không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởngđến lợi ích thu được sau này của doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm tính,

hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giátrị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và cácchính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tíchcực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

2.1.5.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhânlực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cungứng của các cơ sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanhnghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đếndoanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn

cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao haythấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lựctrong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trongthị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lựccủa các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triểnnguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

2.1.5.3 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trongdoanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp:

Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp khi

bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vựckinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảoviệc sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng lao động doanhnghiệp [5]

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động

và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp Bởi quy mô doanh nghiệp sẽquyết định số lượng của doanh nghiệp đó Mặt khác, nó còn quyết địnhphương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hìnhthức kiểm nghiệm

Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanhđược giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn Nếuchỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được

sẽ dẫn tới hiệu lực quản lý kém

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu

cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơcấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạnhiện tại hay tương lai

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan

trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân côngđúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng gópcủa từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độsinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với ngườilao động

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy; Khi đó, ở đó ngườilao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn

có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và

kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và

mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.

Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhucầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ củadoanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượnghợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặcngoài nước, là chính sách có mức độ hấp dẫn cao

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là

một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanhnghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng,khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiệncác chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi,

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lươngcao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế chothấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao,không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhânviên

Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên Nếu yếu tố trang

thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người điềukhiển sự vận hành đó Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang trong mình mộtyếu tố riêng vốn có của họ Vì thế quản lý nhân lực là phải làm sao phát huyđược những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích cho tổchức Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra được cơ chế làm việc hợp lý,

kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệmcủa cá nhân với tổ chức

Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của

công tác quản lý nhân lực còn chịu sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà

quản lý Đây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khácnhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.

Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trôngrộng, họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để cógiải pháp đúng đắn Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phảibiết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lạilợi ích cho tổ chức Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế

để đạt được kết quả cao Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹnăng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột Hội tụ những yếu tố trên, nhàquản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạtđộng theo mình, lường trước được mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý

Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tácquản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát

triển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việcthực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính

vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xétphù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở nước ngoài

2.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở nước Mỹ

Mỹ là một nước trẻ giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thếgiới tới sinh sống Đối với người Mỹ, "việc làm ra tiền là một phương pháphữu hiệu nhất để dành sự kính trọng trong xã hội" Vì vậy các tư tưởng làmgiàu trong xã hội được kích thích Vị trí chức tước trong xã hội không đượcđánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dụccũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân Văn hóa Mỹ thể hiện tínhthực dụng tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu

tiên hàng đầu… Do đó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng luôn đề caocác giá trị văn hóa truyền thống kiểu Mỹ Chính phủ Mỹ luôn tạo điều kiệnmột cách tốt nhất cho sự phát triển tự do của mỗi cá nhân, nhằm khuyến khích

và phát triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy tối đa những tiềm năng

và khả năng của người lao động

Người Mỹ có thể tự do lựa chọn các lĩnh vực phù hợp với "sở trường" củamình để phát triển một cách tốt nhất Và chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng đầu tưphát triển những lĩnh vực mới để đáp ứng nhu cầu phát triển tự do cá nhân chocon người Chính vì vậy mà Nước Mỹ được đánh giá là một trong những nước

có chính sách quản lý nguồn nhân lực mạnh và thành công nhất trên thế giới

2.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân ở nước Singapore

Singapore là một quốc gia trẻ ở Châu Á, đất nước này đặc biệt chútrọng đến giáo dục và đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực Singgapore rấtchú trọng đến các đặc trưng và di sản văn hóa, coi quyền lợi quốc gia, quyềnlợi xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân Gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội,

sự giúp đỡ của cộng đồng và cá nhân được tôn trọng, đề cao việc hòa hợpchủng tộc và tôn giáo

Singapore đưa các chính sách khích lệ và thu hút chất xám từ bênngoài, tuyển chọn các công ty ổn định và có tiềm lực, có công nghệ tiên tiến

để đầu tư và phát triển trong nước Chú trọng kích thích đầu tư, luôn chútrọng đào tạo và chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ công nhân có kỹ thuật và trình độcao để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước Trong kinh doanh Singapo đưa

ra cơ chế Chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội, Nhà nước sẵn sàng cấp vốn đểkiểm soát doanh nghiệp còn doanh nghiệp tự do hạch toán chi phí, tự do tuyểndụng lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân viên Và các doanh nghiệp luôn đặcbiệt chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đachất xám của đội ngũ nhân viê để thúc đẩy sự phát triển không ngừng củadoanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiệnthông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đìnhnhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồngnhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh màvẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệmcủa Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì cácDNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp.

2.2.2 Công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam

2.2.2.1 Một vài nét về thực trạng nguồn nhân lực nói chung

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu,đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiệnthông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động vàtiền lương Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyểndụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều

là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đếnthực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốtđời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tếcộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọingười dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Nhữngchính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủnghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền cónhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiêncủa người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằmphát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệthống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việtcủa chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạnđầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện

làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất laođộng và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Vì thế nó mất đi tính ưu việt banđầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làmviệc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năngsuất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nướcngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại

hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giaiđoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

2.2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 Hà Nội

* Giới thiệu chung

Công ty xây dựng số 9 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hạng Itrực thuộc tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội Với gần 40 năm hoạtđộng trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đang xây dựng nhiều loạicông trình và dự án đóng góp đáng kể vào sự phát triển của thủ đô Hà Nội vàcác địa phương khác

Trụ sở làm việc Tại số 560 Nguyễn Văn Cừ - Long Biên - Hà Nội

Tổng số Cán bộ công nhân viên của Công ty: trên 573 người

* Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 Hà NộiCông ty có phòng tổ chức hành chính nhân sự chuyên trách và phâncông việc cụ thể mọi vấn đề liên quan về việc quản lý phòng tổ chức nhân sựtham mưu cho ban Giám đốc công ty trong việc quản lý nhân sự toàn công ty,sắp xếp bố trí nhân sự một cách phù hợp, kiểm tra vấn đề về tuyển dụng, chothôi việc đối với người lao động, quản lý ngày giờ công lao động, khenthưởng, cách chức, sa thải lao động, kiểm tra việc thực hiện qui chế, qui định

về tiền lương, tiền thưởng, các chính sách khác đối với người lao động đảmbảo đúng nội qui, qui định của Công Ty và đúng qui định của luật lao động

Quản lý tài sản, công cụ dụng cụ các khu văn phòng làm việc, nhà ở tậpthể của công nhân, sắp xếp nơi làm việc, ăn ở sinh hoạt cho các phòng ban vàcán bộ công nhân viên một cách văn minh, gọn gàng, sạch đẹp, quản lý chặtchẽ các thủ tục hành chính của Công Ty, quản lý vệ sinh môi trường, cải thiệncảnh quan.

Công Ty xây dựng số 9 Hà Nội luôn thực hiện chăm sóc sức khỏe,khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, thực hiện các chính sáchbảo hiểm đối với người lao động theo đúng qui định của Nhà nước, kết hợpvới các đoàn thể quần chúng phát động và tổng kết các phong trào thi đua,nêu gương người tốt việc tốt trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện các nội qui,qui chế và tiêu chuẩn thi đua Công Ty đã ban hành

Chính sách đãi ngộ nhân viên:

- Công Ty xây dựng số 9 Hà Nội xây dựng nhà ở tập thể không tốntiền cho công nhân viên Lương sau thử việc 1 tháng là 2.500.000đ/tháng,lương khởi điểm bình quân 3.500.000đ/ tháng

- Được hưởng các khoản tiền thưởng vào những ngày lễ lớn, ký hợpđộng lao động, công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợicho nhân viên Đóng BHXH cho cán bộ công nhân viên khi được ký hợpđồng chính thức với công ty

- Tổ chức buổi ăn cơm trưa tập thể đảm bảo chất dinh dưỡng cho côngnhân viên, có phụ cấp làm ban đêm

Điều này làm cho thấy Công Ty cổ phần cầu 7 thăng long rất khó cạnhtranh trong việc tuyển dụng nhân sự với Công Ty xây dựng số 9 Hà Nội

2.2.2.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Sông Đà

Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp nhà nước đơn vị thànhviên của tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhất chi

nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vận tải tại thị

xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng Bút Sơn có trụ sởtại Hà Nam Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công, sản xuất vật liệu, vậnchuyển vật tư thiết bị phục vụ xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn

Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Sông Đà lần thứ VIII đã nêurõ: "Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt,

đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, cónăng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động với năng suất, chấtlượng và hiệu quả ngày càng cao hơn" Chính sách phát triển nguồn lực Sông

Đà trong thời gian tới là:

+ Nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của Tổng công ty

- Tổng công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyểndụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lýcủa Tổng công ty

- Kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quả lýdoanh nghiệp với đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ Thực hiệnđến hết năm 2009 tất cả cán bộ quản lý từ cấp xí nghiệp, chi nhánh trở lênphải được học qua các lớp quản lý, về pháp luật, về tin học để phù hợp với sựphát triển của Tổng công ty trong giai đoạn tới

+ Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về số lượng Cán bộ kỹ thuật thi công,cán bộ tư vấn giám sát, cán bộ kinh tế tại các công trình, dự án trọng điểm củaTổng công ty

- Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án,cán bộ làm công tác tư vấn giám sát

- Kết hợp với các Trường Đại học Thuỷ lợi, Trường Đại học Xây dựng,Trường Đại học Mỏ Địa chất và Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây