Hoạch định chiến lược marketing chosản phẩm nước giải khát thuộc công tytnhh thương mại dịch vụ tân hiệp phát

Tổng quan thị trường nước giải khát tại Việt NamTheo thống kê thị trường đồ uống Việt Nam năm 2020:85% lượng sản xuất và tiêu thụ mỗi năm của thị trường nước giải khát ViệtNam là tới từ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETNG

MÔN HỌC MARKETING CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT THUỘC CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT

Giảng viên: TS Nguyễn Xuân Trường

Trưởng nhóm: Bùi Thị Trúc Linh Email: 1921005484@sv.ufm.edu.vn

Thành phố Hồ Chí Minh - 2021

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH 1

1.1 Tổng quan thị trường nước giải khát tại Việt Nam 1

1.2 Sơ lược về công ty 2

1.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty 3

1.2.2 Thành tựu 3

1.3 Phân tích môi trường bên ngoài và kiểm toán thị trường 4

1.3.1 Tỷ trọng SBU 4

1.3.2 Môi trường vi mô 4

1.3.3 Môi trường vĩ mô 5

1.3.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 5

1.4 Phân tích nội bộ SWOT 9

1.5 Phân tích chuỗi giá trị 10

1.5.1 Nhóm hoạt động chính 11

1.5.2 Nhóm hoạt động hỗ trợ 13

1.6 Phân tích các vấn đề thành công cốt lõi 14

1.7 Thị trường mục tiêu và đặc điểm của thị trường 14

1.7.1 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha 15

1.7.2 Phân tích Cluster 17

1.7.3 Phân tích cụm K-means 19

1.7.4 Nhân khẩu học 21

1.7.5 Ma trận GE 25

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 27

2.1 Tuyên bố định vị 27

2.1.1 Định vị thương hiệu 27

2.1.2 Phân tích phân biệt Discriminant 28

2.1.3 Markov Ẩn (HMM) 30

2.1.4 Phân tích CLV 32

2.1.5 Phân tích RFM 33

2.2 Chiến lược cạnh tranh 33

2.3 Phát triển thương hiệu 34

2.3.1 Lưới chiến lược AER 34

2.3.2 Ma trận Tauber 37

2.3.3 Lưới chiến lược BOR 38

2.4 Tài sản thương hiệu 39

2.4.1 Nhận thức về thương hiệu 39

2.4.2 Sự liên kết thương hiệu 39

2.4.3 Chất lượng thương hiệu 40

2.4.4 Lòng trung thành thương hiệu 40

2.4.5 Kiến trúc thương hiệu 40

2.5 Quản trị 7Ps của sản phẩm 42

2.5.1 Sản phẩm 42

2.5.2 Giá 46

2.5.3 Phân phối 47

2.5.4 Chiêu thị 47

2.5.5 Con người 47

2.5.6 Quy trình 48

2.5.7 Cơ sở vật chất 48

2.6 Truyền thông marketing 49

CHƯƠNG 3 ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ 51

3.1 Dự trù ngân sách 51

3.2 Kế hoạch hành động 53

3.3 Thực hiện và kiểm soát 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

PHỤ LỤC 56

1 Work sheet 3-1 a 2 Work sheet 5-1 b 3 Work sheet 6-1 b 4 Work sheet 7-1 c 5 Work sheet 7-2 d 6 Work sheet 7-3 e 7 Work sheet 7-4 f 8 Work sheet 7-5 f 9 Work sheet 7-6 g 10 Work sheet 7-7 g 11 Worksheet 7–8 h 12 Worksheet 7–9 h 13 Worksheet 7–10 i

14 Worksheet 7–11 i

15 Worksheet 7–12 j

16 Worksheet 8–1 k

17 Worksheet 8–2 l

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Tổng hợp môi trường vi mô của Tân Hiệp Phát 4

Bảng 2 Tổng hợp môi trường vĩ mô của Tân Hiệp Phát 5

Bảng 3 Một số nhà cung ứng của Tân Hiệp Phát 8

Bảng 4 Phân tích chuỗi giá trị 11

Bảng 5 Phân khúc 1 21

Bảng 6 Phân khúc 2 21

Bảng 7 Phân khúc 3 22

Bảng 8 Tình hình kinh doanh 3 sản phẩm chủ lực 43

Bảng 9 Dự trù ngân sách 51

Bảng 10 Dự trù ngân sách 2022 - 2025 52

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 Thị phần nước giải khát tại Việt Nam 1

Biểu đồ 2 Tỷ trọng SBU 4

Biểu đồ 3 Biểu đồ radar tính năng gồm 12 thành tố 28

Marketing ServicesMarketing

dịch vụ 100% (1)

79

CLC 19DMA03 Marketing Services…Marketing 100% (45)

50

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 Kết quả mẫu khảo sát 15

Hình 2 Cronbach’s Alpha lần 1 16

Hình 3 Cronbach’s Alpha lần 2 17

Hình 4 Biểu đồ Dendrogam 18

Hình 5 Final Cluster Centers 18

Hình 6 Phân tích cụm K-means 19

Hình 7 ANOVA 20

Hình 8 Number of Case in each Cluster 20

Hình 9 Thông tin đáp viên 24

Hình 10 Mức độ uống 24

Hình 11 Thống kê dân số Thành phố Hồ Chí Minh 25

Hình 12 Ma trận GE 26

Hình 13 Định vị thương hiệu 27

Hình 14 Worksheet Positioning 28

Hình 15 Wilks’ Lambda 28

Hình 16 Kết quả Discriminant 29

Hình 17 Mô hình chuyển đổi từ AER 30

Hình 18 Kết quả Markov ẩn chạy bằng Python 31

Hình 19 Phân tích CLV 32

Hình 20 Kết quả giả định RFM 33

Hình 21 Tauber 37

Hình 22 BCG 43

Hình 23 Ansoff 45

Hình 24 Quảng cáo sản phẩm (mô phỏng) 49

Hình 25 Khuyến mãi 50

Hình 26 Quy trình thực hiện và kiểm soát 54

The Impact of SNS Advertisements on… Marketing

Plan 100% (1)

10

CHƯƠNG 1 TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH

1.1 Tổng quan thị trường nước giải khát tại Việt Nam

Theo thống kê thị trường đồ uống Việt Nam năm 2020:

85% lượng sản xuất và tiêu thụ mỗi năm của thị trường nước giải khát ViệtNam là tới từ nước ngọt, trà uống liền, nước ép hoa quả các loại, nước tănglực… 15% còn lại là do nước khoáng chiếm phần còn lại

Bình quân người Việt nam tiêu thụ mặt hàng nước giải khát trên 23 lít/ người/năm

85% cũng là con số mà các doanh nghiệp nước giải khát đang nắm giữ tỷ lệ sảnxuất trong cả 1 ngành hàng bia rượu

Dự báo đến năm 2021 sản lượng nước giải khát các loại của Việt Nam đạt từ8,3 – 9,2 tỷ lít/năm Ngoài điều được thông báo đó, VietinBank (công ty cổ phầnchứng khoán Ngân hàng Công thương) lên tiếng báo rằng năm 2020 vào tháng 9, chiphí doanh thu tổng của ngành nước giải khát không cồn ở Việt Nam đạt tầm cỡ 80 tỷđồng

Biểu đồ 1 Thị phần nước giải khát tại Việt Nam

Những doanh nghiệp đứng đầu trong thị trường nước giải khát Việt Nam:

Công ty TNHH Nước giải khát SUNTORY PEPSICO Việt Nam

Tập đoàn Tân Hiệp Phát

Công ty TNHH Red Bull

Công ty TNHH Lavie

Công ty Vinamilk

Công ty cổ phần nước khoáng vĩnh hảo

Công ty Unilever

Coca Cola Việt Nam

1.2 Sơ lược về công ty

Được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là nhà máy bia Bến Thành, trải qua hơn

20 năm hình thành và phát triển, Tân Hiệp Phát đã trở thành tập đoàn nước giải kháthàng đầu Việt Nam và cạnh tranh ngang tầm với các tập đoàn nước giải khát Quốc tếtại Việt Nam

Tân Hiệp Phát tự hào là đơn vị tiên phong giới thiệu ra thị trường ngành hàngnước giải khát có lợi cho sức khỏe với các nhãn hiệu nổi tiếng được người tiêu dùngyêu thích như: Nước tăng lực Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thanh nhiệt DrThanh, Trà sữa Macchiato Không Độ, Nước tăng lực Number 1 Chanh, Dâu, nước éptrái cây Number 1 Juicie, sữa đậu nành Number 1 Soya, sữa đậu xanh Number 1 Soya,nước tinh khiết Number 1, nước uống vận động Number 1 Active, trà Ô Long Không

Độ Linh Chi, Trà Bí đao collagen…

– Loại hình: Công ty Trách nhiệm hữu hạn

– Trụ sở: 219 Quốc lộ 13, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương

– Trang web: https://www.thp.com.vn/

Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn hàng đầu ở Châu Á trong lĩnh vực thức uống và thực

phẩm

- Mục tiêu:

Tạo ra những sản phẩm thức uống tốt nhất đến với người tiêu dùng Việt Nam

- Triết lý kinh doanh:

Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để cung cấp cho người tiêu dùng nhữngsản phẩm chất lượng cao nhất, dịch vụ tốt nhất

- Định hướng phát triển:

“Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai” cùng vớiphương châm “thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng”.Quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế Chứng nhận TQM (Total Quality Management) vềchất lượng

Sứ mệnh:

Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Ávới mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời liêntục thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng để xứng danh là nhà cung cấp/ đối tácđược ưa chuộng hơn để kinh doanh hoặc hợp tác

Thương hiệu quốc gia 2010

Thương hiệu quốc gia 2012

Thương hiệu quốc gia 2014

Thương hiệu vì cộng đồng 2015

Thương hiệu quốc gia 2016

Top 10 tăng trưởng nhanh Fast 500

Huân chương lao động hạng 3

Top 10 doanh nghiệp đồ uống uy tín năm 2018 do Vietnam Report công bố.Thương hiệu quốc gia 2018

2019

Giải Vàng Chất lượng Quốc gia 2018 (TQM – Malcolm Baldrige)

Nơi làm việc tốt nhất Châu Á năm 2019 – Best companies to work for in Asia(chapter in Vietnam)

2020

Top 10 Công ty đồ uống uy tín năm 2020 – Nhóm ngành: Đồ uống không cồn(nước giải khát, trà, cà phê…) do Vietnam Report công bố

Thương hiệu quốc gia 2020

3.1 Phân tích môi trường bên ngoài và kiểm toán thị trường

Bảng 1 Tổng hợp môi trường vi mô của Tân Hiệp Phát

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành

Tác động đối với công ty

Tính chất tác động Tổng hợp

Tốc độ phát triển

Bảng 2 Tổng hợp môi trường vĩ mô của Tân Hiệp Phát

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành

Tác động đối với công ty

Tính chất tác động Tổng hợp

Công ty Tân Hiệp Phát chú trọng vào:

+ Các mục tiêu và định hướng chiến lược cho tương lai

+ Các điều kiện, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực và lợi nhuận của công ty trong cùngngành

+ Các dự báo cho những hành động, những phản ứng và những ý đồ của các nhà cạnhtranh khác khi có những thay đổi của những nhân tố

Công ty Tân Hiệp Phát phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài bằng cách:+ Rà soát: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi của môi trường vànhững xu thế của nó

+ Theo dõi, giám sát: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thườngxuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó

+ Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên nhữngthay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát

+ Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những xuhướng của môi trường cho các chiến lược của công ty và cho việc quản lý

Phân tích mô hình cạnh tranh 5 áp lực của Michael E.Porter:

7.1.1.1 Các đối thủ tiềm ẩn mớiThị trường giải khát Việt Nam hiện nay thu hút nhiều doanh nghiệp, các công tytrong và ngoài nước tham gia So với các công ty Việt Nam thì các công ty nước ngoài(Nhật Bản, Hàn Quốc, …) có ưu thế về vốn, công nghệ, tính truyền thống độc đáomuốn xâm nhập thị trường Việt Nam So với công ty giải khát Việt Nam, họ có ưu thế

về vốn, về công nghệ và tính truyền thống độc đáo Do đó, sự xâm nhập thị trường của

họ sẽ gây ảnh hưởng lớn đến thị phần của các công ty giải khát Việt Nam, trong đó cóTân Hiệp Phát

Ngoài ra, với danh tiếng và lợi nhuận của mình, Tân Hiệp Phát cũng phải đốimặt với các nhãn hàng nhái, gây ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ và uy tín của thươnghiệu

7.1.1.2 Khách hàngTân Hiệp Phát cố gắng phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng để

có thể thương mại hóa nhu cầu này Sản phẩm Trà Xanh Không Độ chai PET uống liền

là một ví dụ tuyệt vời về nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng đã được Tân Hiệp Phátbiến thành một cơ hội kinh doanh Tân Hiệp Phát có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằngcách:

Phân phối sản phẩm đến các hệ thống phân phối, siêu thị, nhà phân phối bán lẻđúng lúc khi có yêu cầu về khối lượng và thời gian

Tổng công ty bia rượu, nước giải khát Sài Gòn (SABECO), hệ thống phân phốikinh doanh sản phẩm bia chiếm 35% thị phần tiêu thụ

Công ty bia Đông Nam Á, sản xuất 2 loại bia Carlsberg và HaliDa

Công ty Pepsico Việt nam Đây là thương hiệu nổi tiếng trên thế giới về nướcgiải khát có ga, nước uống tăng lực Giá cả tương đối hợp lý và có chất lượng đạt tiêuchuẩn quốc tế Công nghệ sử dụng hiện đại, sản xuất với số lượng lớn

Công ty Tribeco: Có hệ thống phân phối rộng khắp, gần 200.000 đại lý bán lẻtrên toàn quốc Tribeco liên tục đầu tư công nghệ

Công ty URC Việt Nam: Đã tham gia vào thị trường Việt Nam trên 10 năm và

đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường về sản phẩm bánh kẹo, nước trà xanh C2…

Để có thể cạnh tranh với các đối thủ hiện hữu, Tân Hiệp Phát có thể áp dụngchiến lược tấn công và phòng thủ theo “Binh pháp Tôn Tử” tùy theo từng sản phẩm.Các chiến lược như: Nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc sử dụng sản phẩm;Tăng cường tính hấp dẫn của hình ảnh nhãn hiệu; Ưu tiên về tín dụng; Chú trọng đếncác nhu cầu khác biệt của khách hàng; Năng lực đổi mới và sáng tạo của sản phẩm tốthơn

7.1.1.4 Nhà cung ứng

Số lượng nhà cung ứng càng nhiều thì doanh nghiệp càng ít chịu áp lực của nhàcung ứng và ngược lại Bên cạnh đó thì tỉ trọng hàng hóa mua của 1 nhà cung ứngcàng cao thì doanh nghiệp càng chịu nhiều áp lực từ nhà cung ứng đó, đặc biệt là áplực về giá Nhưng ngược lại, nếu doanh nghiệp là khách hàng lớn của nhà cung ứng thìdoanh nghiệp lại có được nhiều lợi thế Tân Hiệp Phát đã nắm bắt được điều này, chính

vì vậy mà có đến 23 nhà cung ứng chiến lược và mỗi loại vật tư lại có nhiều nhà cungứng khác nhau:

Bảng 3 Một số nhà cung ứng của Tân Hiệp Phát

Nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp

Polymer Asia Bao bì sản phẩm

PTT Polymer Marketing Bao bì sản phẩm

SCT Viet Nam Bao bì sản phẩm

Malaya VietNam Glass Chai thủy tinh

BJC In bao bì, nhãn hiệu

SCG Chemical Hương liệu, hóa chất

Roha Dyecham Hương liệu, hóa chất

Crown Beverage Cans Ha Noi Xử lý nước thải

Cty cổ phần LASTA Giải pháp truyền thông

7.1.1.5 Sản phẩm thay thế Khi sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có giá trị cao với khách hàng sẽ giảmnguy cơ này

Có nhiều những thay thế tốt và sẳn có

Khi chi phí cho việc thay đổi là không đáng kể

Giá cả của các sản phẩm thay thế thấp hơn

Khi năng suất và chất lượng của sản phẩm thay thế cao hơn

7.2 Phân tích nội bộ SWOT

Điểm mạnh (S)

S1 Nguồn nhân lực chất lượng

S2 Triển khai phiên bản mới nhất

ERP-SAP góp phần đẩy mạnh sản xuất kinh

doanh, đảm bảo tỷ lệ thu hồi vốn ROI ở

mức cao

S3 Tân Hiệp Phát là một trong những

công ty hàng đầu cả nước xây dựng hệ

thống tiêu chuẩn tích hợp ổn định: ISO

9001-2004; 14001-2000; HACCP

Điểm yếu (W)

W1 Điều kiện khí hậu khắc nghiệt, cácbiện pháp dự trữ nguyên liệu hiệu quảvẫn chưa có

W2 Sản phẩm không hoàn toàn đủ sứccạnh tranh với các sản phẩm nướcngoài

W3 Các sản phẩm không phong phú.W4 Nguyên liệu còn phụ thuộc vàonhập khẩu, chưa xây dựng vùng nguyên

S4 Chiếm thị phần đáng kể trên thị

trường đồ uống không gas

S5 Đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát

triển sản phẩm

S6 Đạt nhiều giải thưởng về chất lượng,

đặt sức khỏe người tiêu dùng lên hàng đầu

S7 Hệ thống phân phối lớn

S8 Ban giám đốc am hiểu, tham vọng và

có tầm nhìn xa, đội ngũ nhân viên được

đào tạo chuyên nghiệp

liệu riêngW5: Chưa đạt được những chứng nhậnđảm bảo yêu cầu khi xuất khẩu

Cơ hội (O)

O1 Tăng cường thu hút vốn đầu tư nước

ngoài

O2 Khí hậu đặc trưng của Việt Nam là cơ

hội kinh doanh tốt nếu Tân Hiệp phát triển

các dòng sản phẩm phù hợp

O3 Công nghệ thông tin và truyền thông

giúp Tân Hiệp Phát quảng bá hình ảnh

thương hiệu tốt hơn

O4 Thị hiếu của người tiêu dùng hiện đại

Người tiêu dùng nhận thấy đồ uống có gas

không tốt cho sức khỏe và chọn trà xanh

như một giải pháp thay thế

O5 Hội nhập WTO tạo điều kiện xuất

khẩu nhiều hơn

O6 Phong tục truyền thống của Việt Nam

là thích uống trà

Thách thức (T)

T1 Thị trường đồ uống ngày càng sôiđộng, đồng nghĩa với việc Tân HiệpPhát đang chịu sức ép cạnh tranh từ cáccông ty khác như URC, Pepsi, CocaCola

T2 Khách hàng ngày càng yêu cầu caohơn về chất lượng, mẫu mã, gia tăng áplực cho bộ phận nghiên cứu và pháttriển sản phẩm của công ty

T3 Các hoạt động cạnh tranh khônglành mạnh

T4 Nguồn thay thế dồi dào sẽ làm tăngnguy cơ mất thị phần của Tân HiệpPhát

T5 Những thách thức về nguồn nhânlực

Khách hàng Doanh nghi pệ

Đốối th c nh tranhủ ạ

Chu n m c ngànhẩ ự

Th i gianờNhân tốố cốốt lõi Tăng giá tr khách hàngị

Ho t đ ng, c nh tranhạ ộ ạ

O7 Mọi lứa tuổi, mọi thành phần kinh tế

đều có thể sử dụng trà xanh không độ,

nhiều đối tượng khách hàng

O8 Xu hướng tiêu thụ những dòng sản

phẩm không có gas trong tương lai

7.3 Phân tích chuỗi giá trị

Nhóm đã chọn ra được những khâu tạo ra giá trị gia tăng mà Tân Hiệp Phát cần phải

đầu tư Sau khi tiến hành quy trình phân tích và chọn chuỗi như sau:

Bảng 4 Phân tích chuỗi giá trị

Nhóm hoạt động chính gồm 5 hoạt động sau:

(1) Các hoạt động đầu vào:

Nguyên liệu đầu vào là các sản phẩm bao gồm các loại nông sản như: bắp, đậu nành, cam, chanh, dâu, đường, mật, hương liệu… bột dinh dưỡng để sản xuất ra thành phẩm Hiện tại, các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Tân Hiệp Phát rất nhiều, trong

đó có một số nhà cung cấp trong nước đã có quá trình quan hệ với Tân Hiệp Phát ngay

từ lúc thành lập như Cty đường Phú Yên, Cty đường Biên Hòa, Cty chè Sài gòn, Cty

TNHH Bảo Đức

Về nguyên vật liệu nhập khẩu, Tân Hiệp Phát thường xuyên nhập hàng từ các

khách hàng truyền thống và uy tín trong ngành chế biến thực phẩm, nước giải khác

So sánhchuỗi giá trị

Chọn chuỗi thíchhợp đáp ứng HTgiá trị khách hàngNhận dạng

chuỗi giá trị

như: Cargill Food (Trung Quốc); Erich Sasse – Hamburg ( Đức ),… Do Tân Hiệp Phát mối quan hệ rộng với nhiều nhà cung cấp nên mức độ bị động bởi nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào có phần được hạn chế trong trường hợp có sự biến động

về giá cả hoặc hút hàng Điều đó thể hiện qua các đợt biến động lớn về thị trường, như vừa qua nhưng khách hàng vẫn hoàn toàn chủ động được nguồn cấp khá ổn định Mặt khác, Tân Hiệp Phát cũng lên kế hoạch xây dựng vùng nguyên liệu của riêng mình nhằm đáp ứng cho nguồn cấp được ổn định và hạn chế sự phụ thuộc vào thịtrường Kế hoạch của Tân Hiệp Phát là cung cấp, hỗ trợ về mặt tài chính cho những vùng trồng nguyên liệu và bao tiêu sản phẩm đầu ra từ đó giúp dân cư địa phương ổn định canh tác và giúp Tân Hiệp Phát ổn định được nguồn nguyên liệu

(2) Vận hành

Do công ty hoạt động chuyên về sản xuất nên Tân Hiệp Phát đã đầu tư rất lớn vào hệ thống dây chuyền MMTB, hiện đại, đồng bộ, khép kín và tự động cao Toàn bộ dây chuyền sản xuất được điều khiển bằng hệ thống tự động, theo một một quy trình vận hành đã được thiết lập trước Từ khâu chọn lọc nguyên liệu đầu vào cho đến khi qua khâu xay xát, chế biến, đóng chai và ra thành phẩm được tuân thủ theo quy trình kiểm soát tự động Đảm bảo thành phẩm sản xuất ra đến tay người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn chất lượng cao

Tân Hiệp Phát đã tự chủ hơn trong quá trình sản xuất và đẩy nhanh được tiến độsản xuất Ngoài ra, Tân Hiệp Phát còn xây dựng nhà máy nhiệt điện để tự cung cấp lưới điện cho hoạt động của toàn nhà máy, từ đó giảm thiểu nguồn cung cấp điện năng

từ bên ngoài không ổn định như hiện nay

(3) Các hoạt động đầu ra

Tân Hiệp Phát là đơn vị vừa sản xuất vừa phân phối sản phẩm ra thị trường Do công ty Tân Hiệp Phát đã hoạt động lâu năm và thị trường ổn định và phát triển, các sản phẩm có thương hiệu, có nhiều uy tín trên thị trường nước giải khát Việt Nam nên tính mãi lực của sản phẩm công ty cao

(4) Marketing và bán hàng

Tân Hiệp Phát đã khai thác và thành công với chiến lược marketing tập trung vàchiến lược khác biệt hoá

Chiến lược marketing tập trung:

Về người tiêu dùng: Sản phẩm Trà Xanh Không Độ chai PET uống liền là một

ví dụ tuyệt vời về nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng đã được Tân Hiệp Phát biến thành một cơ hội kinh doanh Bước kế tiếp, Tân Hiệp Phát đã sản xuất sản phẩm Trà uống liền trong một chai PET tiện dụng sau khi Tân Hiệp Phát quan sát được sự thay đổi trong phong cách sống ngày càng mang tính di động và nhu cầu ngày càng lớn hơnđối với các sản phẩm thức uống có lợi cho sức khỏe Đồng thời, tại công ty cũng có

một bộ phận tập trung toàn diện vào việc chăm sóc khách hàng Tân Hiệp Phát đối xử với tất cả các khách hàng của mình như các đối tác kinh doanh thật sự

Về Truyền thông: Công ty đã sử dụng rất nhiều dạng phương tiện truyền thông cung cấp cho mọi người biết về hình ảnh và các lợi ích của nhãn hiệu, chất lượng và tính sẵn có của sản phẩm

Về khác biệt hóa: Tân Hiệp Phát đã đạt được sự khác biệt, tính độc nhất vô nhị cho sản phẩm như rất nhiều sản phẩm của Tân Hiệp Phát đang là sản phẩm tiên phong trên thị trường Việt Nam (Trà Xanh Không Độ, Trà Thảo Mộc Dr.Thanh, Nước Tăng Lực Number One,…); ứng dụng những bao bì với thiết kế, kiểu dáng hiện đại và nguyên liệu thân thiện với môi trường

(5) Dịch vụ hậu mãi

Tân Hiệp Phát có một phòng riêng về dịch vụ khách hàng, có đường dây nóng giải đáp 24/24 mọi thắc mắc của khách hàng

Nhóm hoạt động hỗ trợ gồm 4 hoạt động sau:

(1) Cấu trúc hạ tầng của Tân Hiệp Phát

Chất lượng trong hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được mục tiêu củacông ty được đánh giá rất tốt

(2) Quản trị nguồn nhần lực

Tân Hiệp Phát có chính sách chăm sóc đời sống nhân viên và tạo mọi điều kiệncho nhân viên mình được có cơ hội tiếp cận các kiến thức chuyên ngành mới, đượchọc hỏi nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, gắn kết nhân viên trong công ty thông qua cáchoạt động từ thiện, du lịch và cắm trại

(3) Phát triển công nghệ

Tân Hiệp Phát đầu tư mạnh về máy móc thiết bị hiện đại Lợi nhuận mỗi nămđược công ty dành ra 5% đầu tư R&D Với phòng kiểm soát chất lượng, phòng này cónhiệm vụ kiểm soát và cải tiến quy trình sản xuất, quy trình chất lượng đầu vào đếnđầu ra, nhằm mục đích là tối thiểu hóa chi phí nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng

(4) Mua sắm

Là công ty có nhiều năm gia nhập thị trường, các nhà cung cấp luôn tìm đếnTân Hiệp Phát, tuy nhiên Tân Hiệp Phát cũng chủ động tìm các nhà cung cấp tốt chomình Do đó, công ty không bao giờ phải phụ thuộc vào nhà cung cấp Tân Hiệp Phát

đã đặt tiêu chuẩn nhất định ở nơi mà các nhà cung cấp phải tuân thủ Chúng bao gồm:tuân thủ pháp luật và các tiêu chuẩn, các quy định, công đoàn, sức khỏe và an toàn,môi trường

Trong chuỗi giá trị, tất cả các khâu đều quan trọng do yêu cầu cao về mặt côngnghệ, chất lượng Tuy nhiên có những hoạt động nhỏ không quá quan trọng như khâuvận chuyển, những hoạt động tiếp thị trực tiếp…công ty có thể thuê ngoài các dịch vụchuyên nghiệp Trong các nguồn lực, với tình hình hiện tại, Công ty đánh giá nguồnlực “bí quyết sản xuất” là quan trọng nhất Đây chính là yếu tố cốt lõi tạo ra giá trịkhác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác

9.1 Phân tích các vấn đề thành công cốt lõi

Báo cáo mới nhất của Công ty nghiên cứu thị trường Kantar Việt Nam cho biết,tác động của dịch Covid-19 đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng của 4 TP chính, gồm:TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ Bên cạnh đó, ngành hàng tiêu dùng nhanh(FMCG) tăng trưởng chậm Mặc dù ghi nhận con số ấn tượng trong năm 2019, trongkhi đó, đồ uống giảm đáng kể (-6,8%), một phần có thể do hạn chế việc đi lại, thamquan du lịch, tụ họp bạn bè cũng như nhu cầu tiệc tùng giảm và ưu tiên bảo vệ sứckhỏe trong mùa dịch

Sau đây là những ưu tiên về chiến lược và ưu tiên marketing mà công ty đã đề ra:

o Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã thông qua Báo Công an TPHCM, trao hàng ngànthùng nước giải khát, trong đó có nhiều sản phẩm trà giải nhiệt Dr Thanh đến taylực lượng tuyến đầu chống dịch và người dân khu phong tỏa

o Ông Trần Quí Thanh - Chủ tịch Tân Hiệp Phát xuất hiện trong MV quảng cáo

"Món quà tặng cha" truyền tải thông điệp đến khách hàng

o Thu hút thành công người tiêu dùng trong và ngoài nước, giúp công ty tăng trưởnghơn 30% thị phần so với năm cũ, đặc biệt tại thị trường xuất khẩu

o Riêng các chiến dịch Marketing, Tân Hiệp Phát cần làm những vấn đề sau để giúpcông ty trở thành top-of-mind cho dòng sản phẩm nước giải khát:

Phân tích việc giữ vững vị trí trong lòng khách hàng về các sản phẩm THPThuyết phục người tiêu dùng về những lợi ích của từng dòng giải khát đem lạiCủng cố niềm tin người tiêu dùng cũ và mở rộng đến người tiêu dùng mới

o Chiến lược phải xoay quanh và thống nhất với chủ đề “an toàn, lợi ích, giải khát”

Từ mô hình 4Cs, nhóm nghiên cứu Tân Hiệp Phát phải tìm ra và hiểu rõ đượcđiểm Winning (điểm mà thương hiệu tập trung để triển khai chiến dịch) Từ đó,nêu ra hướng triển khai mà chiến dịch muốn nhấn mạnh

9.2 Thị trường mục tiêu và đặc điểm của thị trường

Qua bài khảo sát bằng công cụ Google Form, nhóm nghiên cứu đã thu thậpđược tổng cộng 163 bảng trả lời Sau khi tiến hành lọc các bảng trả lời không phù hợpvới đề tài nghiên cứu của nhóm, nhóm nghiên cứu đã thu được 154 mẫu trả lời phùhợp và hữu dụng để xử lý, phân tích Thống kê mô tả tất cả 154 mẫu khảo sát đượcnhóm trình bày như sau:

Hình 1 Kết quả mẫu khảo sát

Bảng dữ liệu Excel được nhóm thu được qua việc khảo sát Google Form có tất

cả 154 mẫu trả lời với 8 nhu cầu được thực hiện cùng với các dữ liệu định tính về nhânkhẩu học ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Kết quả cho thấy trong số 8 nhu cầu nhóm nghiên cứu đã chọn lọc và xét thấy

có 6 nhu cầu đạt tỷ lệ các lựa chọn cao theo thang đo thứ bậc về sự ưu tiên từ 1 đến 5(1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý, 5-Rất đồngý)

Nhóm tiến hành chạy kiểm tra độ tin cậy qua ứng dụng phần mềm phân tích dữliệu SPSS, kết quả cho thấy:

Hình 2 Cronbach’s Alpha lần 1

+ Lần 1:

Kết quả lần 1 cho thấy độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho tất cả cả 8 nhu cầu đạt0.731 cho thấy mức độ chấp nhận được theo tiêu chuẩn trong kiểm định độ tin cậyCronbach’s Alpha và có ý nghĩa trong việc thống kê

Tuy nhiên, nhóm nhận thấy biến nhu cầu thứ 3 về “dung tích” và nhu cầu thứ 8

“thần tượng quảng cáo” có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- TotalCorrelation) lần lượt là 0.210 < 0.3 và 0.238 < 0.3 Điều này cho thấy sẽ làm giảm đi

độ tin cậy mặc dù kết quả ở mức chấp nhận được là 0.731, nhóm nghiên cứu tiến hànhloại bỏ biến NC3 & NC8 (nhu cầu 3 và nhu cầu 8); sau đó tiến hành chạy lại lần 2 vàthu được kết quả như sau:

Hình 3 Cronbach’s Alpha lần 2

+ Lần 2:

Kết quả lần 2 cho thấy việc loại bỏ đi biến nhu cầu 3 và nhu cầu 8 (NC3 &NC8) sẽ làm tăng rõ về độ tin cậy Cronbach’s Alpha lên so với trước đó với chỉ số0.736 so với 0.731 ở lần 1 Với kết quả này, nhóm nghiên cứu quyết định giữ nguyêncác biến nhu cầu và loại đi hai nhu cầu đã nêu trước đó (NC3 & NC8) Với 6 biến cònlại nhóm sẽ tiến hành các bước tiếp theo

Theo như nhóm khảo sát cho thấy thì nhóm đã thu được 154 mẫu phù hợp Với 154đáp viên phù hợp với việc khảo sát và 6 nhu cầu với độ tin cậy tốt, nhóm tiến hànhphân tích Cluster để phân vùng theo hướng dữ liệu có thể được sử dụng để xác định vàphân loại một tập hợp lớn người tiêu dùng không đồng nhất thành một số lượng nhỏcác phân khúc đồng nhất

Hình 4 Biểu đồ Dendrogam

Từ kết quả ở phân tích trên, nhóm nghiên cứu đã biết có 3 nhóm yếu tố về nhucầu của người tiêu dùng Để thực hiện phân tích Cluster, sử dụng phép tính tính trungbình cho các biến quan sát trong từng nhóm yếu tố Từ đó, tạo ra giá trị trung bình chotừng nhóm yếu tố về nhu cầu để tiến hành phân tích Cluster

Hình 5 Final Cluster Centers

Theo như bản Final Cluster Centers ở trên, nhóm nghiên cứu và chia thành 3 nhómchính

- Ở nhóm Cluster 1, “tôi thích những sản phẩm nước giải khát có giá cả phải chăng” được đánh giá cao hơn so với những yếu tố khác

- Ở nhóm Cluster 2, “tôi thích những sản phẩm nước giải khát đảm bảo an toàn

vệ sinh thực phẩm” được đánh giá cao hơn so với những yếu tố khác

- Ở nhóm Cluster 3, “tôi thích những sản phẩm nước giải khát có thương hiệu uy tín” và “tôi thích những sản phẩm nước giải khát đảm bảo an toàn thực phẩm” được đánh giá cao hơn so với các yếu tố còn lại

cả phải chăng thì họ sẽ ra quyết định mua dễ dàng hơn

Phân khúc khách hàng 2: đối với nhóm khách hàng này thì nhóm nghiên cứu thấyrằng họ lựa chọn nhu cầu 3 về việc yêu thích sản phẩm nước giải khát đảm bảo vệsinh an toàn thực phẩm với giá trị trung bình là 4.5 cao nhất so với các nhu cầucòn lại Với nhóm phân khúc này thì khách hàng sẽ quan tâm nhiều hơn tới vấn đề

vệ sinh an toàn thực phẩm của nước giải khát

Phân khúc khách hàng 3: đối với nhóm khách hàng này thì nhóm nghiên cứu thấyrằng họ lựa chọn nhu cầu 2 và 3 về việc yêu thích sản phẩm có thương hiệu uy tín,sản phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với giá trị trung bình là 4.8 cao nhất

so với các nhu cầu còn lại Và 2 nhu cầu này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến phân khúckhách hàng 3.

Hình 7 ANOVA

Bảng ANOVA cho thấy các giá trị Sig ở bảng ANOVA < 0.05, điều này chothấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ ưu tiên giữa các nhu cầu về việc sửdụng nước giải khát

Hình 8 Number of Case in each Cluster

Bảng number of cases cho thấy số lượng khách hàng ở mỗi phân khúc trongtổng số 154 người Điều này cho thấy nhóm 1 về nhu cầu giá cả phải chăng với 50.000người chiếm tỷ lệ 32.46%, nhóm 2 về thương hiệu uy tín với 25 người chiếm tỷ lệ16.23% và nhóm 3 là nhóm khách hàng tiềm năng với số lượng lựa chọn nhiều nhấtlên đến 79 người

Tiếp theo, nhóm sẽ tiến hành phân tích cụ thể qua việc thống kê mô tả về nhânkhẩu học nhằm xác định chính xác về giới tính, độ tuổi, thu nhập để có những kếhoạch rõ hơn trong việc lập chiến lược marketing theo nhu cầu ở mỗi phân khúc

CHƯƠNG 13 Nhân khẩu học

Nhóm nghiên cứu tiến hành đưa dữ liệu (sau khi đã phân tách cụm) vào Excel

để tiến hành phân loại (Phân khúc 1 – 50 người, Phân khúc 2 – 25 người, Phân khúc 3– 79 người) nhằm cho việc phân tích dễ dàng và chính xác

Bảng 5 Phân khúc 1

Bảng 6 Phân khúc 2

Bảng 7 Phân khúc 3

Qua việc phân loại nhóm thấy rằng:

+ Phân khúc 1: gồm 50 người

- Giới tính: nam (9), nữ (36), LGBT (5)

- Nghề nghiệp: học sinh (19), sinh viên (30), người đi làm (11)

- Độ tuổi: Dưới 16 tuổi (3), từ 16 – 25 tuổi (43), từ 25 – 35 tuổi (3), Trên 35 tuổi(1)

- Thu nhập: dưới 1 triệu (19), 1-5 triệu (19), 5-10 triệu (7), trên 10 triệu (5)

- Mục đích: Tiêu dùng cá nhân (23), Biếu tặng (2), Cả 2 (25)

- Địa điểm mua: Tạp hóa, chợ (44), Cửa hàng tiện lợi, siêu thị (42), Máy bán nước tựđộng (24), Trang thương mại điện tử (10)

+ Phân khúc 2: gồm 25 người

- Giới tính: nam (5), nữ (17), LGBT (3)

- Nghề nghiệp: học sinh (9), sinh viên (11), người đi làm (5)

- Độ tuổi: Dưới 16 tuổi (1), từ 16 – 25 tuổi (21), từ 25 – 35 tuổi (2), Trên 35 tuổi(1)

- Thu nhập: dưới 1 triệu (8), 1-5 triệu (11), 5-10 triệu (4), trên 10 triệu (2)

- Mục đích: Tiêu dùng cá nhân (12), Biếu tặng (2), Cả 2 (11)

- Địa điểm mua: Tạp hóa, chợ (22), Cửa hàng tiện lợi, siêu thị (19), Máy bán nước tựđộng (10), Trang thương mại điện tử (6)

+ Phân khúc 3: gồm 79 người

- Giới tính: nam (16), nữ (52), LGBT (11)

- Nghề nghiệp: học sinh (25), sinh viên (17), người đi làm (37)

- Độ tuổi: Dưới 16 tuổi (11), từ 16 – 25 tuổi (57), từ 25 – 35 tuổi (9), Trên 35 tuổi(2)

- Thu nhập: dưới 1 triệu (24), 1-5 triệu (29), 5-10 triệu (16), trên 10 triệu (10)

- Mục đích: Tiêu dùng cá nhân (31), Biếu tặng (1), Cả 2 (47)

- Địa điểm mua: Tạp hóa, chợ (67), Cửa hàng tiện lợi, siêu thị (75), Máy bán nước tựđộng (50), Trang thương mại điện tử (35)

Như vậy, nhóm nghiên cứu nhận thấy việc số người trong độ tuổi từ 16-35 tuổi

ở từng phân khúc họ sẽ có nhu cầu nhiều hơn chiếm số lượng lớn: phân khúc 1 đạt tỷ

lệ người trong độ tuổi từ 16-35 tuổi chiếm 92%, phân khúc 2 người trong độ tuổi từ16-35 tuổi chiếm 92% phân khúc, phân khúc 3 người trong độ tuổi từ 16-35 tuổichiếm 83.5% phân khúc

Sau khi phân tích chọn lọc qua Excel, nhóm thấy rằng phân khúc khách hàng trong độ tuổi từ 16-35 tuổi có tiềm năng phát triển rất lớn Vì thế nhóm sẽ đánh mạnh

vào phân khúc khách hàng trong độ tuổi từ 16-35 tuổi, nhóm sẽ chọn ra nhóm giớitính lẫn thu nhập chiếm phần lớn ở mỗi phân khúc theo độ tuổi từ 16-35 và tiến hànhphân định nhóm khách hàng theo 3 nhóm chính về nhu cầu như sau:

+ Phân khúc 1: 46 người: đối tượng học sinh, có thu nhập dưới 5 triệu,có thói quen

mua hàng tại các cửa hàng tiện lợi

+ Phân khúc 2: 23 người: đối tượng sinh viên 18 – 23 tuổi, thu nhập 1- 5 triệu/ tháng + Phân khúc 3: 66 người: đối tượng sinh viên và người đi làm, độ tuổi dưới 35, thu

nhập 5-10 triệu/ tháng hoặc trên 10 triệu

Tiếp đến, nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành tính dung lượng thị trường theo từngphân khúc dành cho người trong độ tuổi từ 16-35 tuổi như sau để có thể đưa vào matrận GE giữa sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.+ Theo Vinaresearch, số tiền trung bình mà phụ nữ Việt chi ra cho các sản phẩm mỹphẩm là 436.000/tháng

+ Tần suất họ mua nước giải khát theo thống kê bởi Vinaresearch như sau:

Hình 9 Thông tin đáp viên

Hình 10 Mức độ uống

Tính đến tháng 7/2021, theo website World Population Review thì dân sốThành phố Hồ Chí Minh đạt 8.993.082 người do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19.Dân số HCM: ≈ 9 triệu dân năm 2020, số người từ độ tuổi 16-35 tuổi chiếm 37,4% dânsố

Hình 11 Thống kê dân số Thành phố Hồ Chí Minh

Theo Vinaresearch tần suất mua trung bình: 2 lần/tuần suy ra 8 lần/tháng

Số tiền trung bình một lần mua: 75.500 VND

Số lượng người từ độ tuổi 16-35 tuổi là 3.363.413 người tại TP HCM:

Phân khúc 1: 46 người trong độ tuổi từ 18-35 tuổi, chiếm 92% phân khúc

Hình 12 Ma trận GE

Dựa vào ma trận GE ta có thể thấy rằng:

+ Nhóm phân khúc khách hàng thứ 3 có giá trị dung lượng lớn vì thế kích cỡ đườngtròn sẽ to tương ứng Đây cũng là phân khúc tiềm năng của thương hiệu mà nhóm đãphân tích vì thế phân khúc này sẽ được nhóm đặt ở vị trí góc trái trên cùng nơi mà sứccạnh tranh của thị trường hấp dẫn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lớn.+ Ở phân khúc 1, nhóm phân khúc này có kích cỡ đường tròn nhỏ hơn so với nhóm 3

vì vậy nhóm nghiên cứu sẽ đặt nhóm này ở vị trí phù hợp hơn tùy vào năng lực cạnhtranh của Tân Hiệp Phát và sức hấp dẫn của thị trường nước giải khát mà Tân HiệpPhát cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh khác

+ Nhóm cuối cùng là phân khúc 2 được nhóm đánh giá là tồi tệ nhất vì họ có rất ít nhucầu về nước giải khát đóng chai vì có thể họ dè chừng lượng đường quá lớn trong sảnphẩm này sẽ gây ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 15.1 Tuyên bố định vị

Sau khi phân tích thị trường và đặc điểm của thị trường, nhóm tiến hành định vịdòng sản phẩm nước giải khát của công ty như sau:

ty này bán ra khoảng 510 triệu lít nước giải khát trong năm 2018 Trong khi chi nhánhcủa Danone ở Indonesia hiện đang là nhãn hiệu nước giải khát hàng đầu của ĐôngNam Á, và họ bán ra gần 5,3 tỷ lít trong năm 2018

Biểu đồ 3 Biểu đồ radar tính năng gồm 12 thành tố

Hình 14 Worksheet Positioning

Với phương pháp này, nhóm nghiên cứu tiến hành kiểm tra phân tích phân biệtxem các nhóm phân khúc nhu cầu lớn họ còn có những nhu cầu nhỏ nào khác nữa haykhông như sau:

Hình 15 Wilks’ Lambda

Bảng kết quả Wilk’s Lambda cho thấy các nhóm có sự khác nhau đều có mức ýnghĩa quan sát <0.05 cho thấy có khả năng phân biệt giữa các nhóm Nếu chỉ số Wilk’sLambda càng nhỏ thì lượng Chi-square càng lớn và ngược lại.

Hình 16 Kết quả Discriminant

Kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa nhu cầu các nhóm với nhau

+ Với nhóm khách hàng 1 họ đều có nhu cầu ở việc mua sản phẩm nước giải khát vớimức giá phải chăng Tuy nhiên ở các phân khúc khác đều cho thấy họ có những nhucầu khác nhưng chiếm số lượng không nhiều

+ Phân khúc 2 có tổng cộng 25 người nhưng chỉ có 22 người thực sự ở nhu cầu 2 (đảmbảo vệ sinh an toàn thực phẩm), có 1 người họ vẫn có nhu cầu về mức giá cả hợp lý, 2người có nhu cầu lựa chọn sản phẩm của thương hiệu uy tín và an toàn bên cạnh việc

họ ở phân khúc 2 có nhu cầu về an toàn thực phẩm là chính Ở phân khúc này, nhóm sẽxem xét và chú ý đến những khách hàng có nhu cầu về an toàn vệ sinh lẫn thương hiệu

uy tín nhiều hơn để có chiến lược đúng đắn như phân khúc 3

+ Phân khúc 3 có 79 người vì đây là phân khúc khách hàng tiềm năng cho nhu cầumua sản phẩm thương hiệu uy tín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm chiếm 100% vàkhông có nhu cầu khác

CHƯƠNG 18 Markov Ẩn (HMM)

Hình 17 Mô hình chuyển đổi từ AER

Mô hình chuyển đổi từ AER cho thấy 3 trạng của khách theo từng giai đoạnkhác nhau (Acquisiton – Expansion – Retention) Giả sử các xác suất đều có thể xảy

ra trong việc marketing thấp và cao

+ Trạng thái đầu tiên cho thấy giai đoạn mua lại bắt đầu với việc khách hàng lần đầutiên tiếp xúc, họ sẽ ở trạng thái không mua thường hay hiếm khi mua Trong nỗ lựcmarketing cao xác suất họ chuyển trạng thái qua thỉnh thoảng mua sẽ là 0.3, xác suấtchuyển đổi qua mua thường xuyên 0.4, xác suất họ vẫn giữ nguyên trạng thái cũ là 0.3(marketing thấp)

+ Trạng thái 2 về việc thỉnh thoảng mua Trong nỗ lực marketing cao xác suất họchuyển về trạng thái không mua thường là 0.1, xác suất chuyển đổi sang mua thườngxuyên là 0.4 và xác suất họ vẫn ở trạng thái cũ là 0.5

+ Trạng 3 mua thường xuyên Ở trạng thái này khách hàng trung thành với thươnghiệu sẽ ngày càng nhiều với việc họ có tần suất mua thường nhiều hơn trongtháng/quý/năm Xác suất chuyển đổi trạng thái về không mua thường 0.1, xác suất họchuyển về mua thỉnh thoảng là 0.3 và giữ nguyên trạng thái là 0.6

Như vậy, dựa trên các xác suất nhóm giả định và phân tích nhóm nghiên cứu sẽtính xác xuất tỷ lệ khách hàng không mua thường xuyên là bao nhiêu dựa trên các xácsuất chuyển đổi đã cụ thể hóa để từ đó tỷ lệ này sẽ tương ứng với tỷ lệ khách hàng rời

0.1

Mua thường xuyên

bỏ thương hiệu (Churn) Có thể hiểu rằng, việc khách hàng hiếm khi mua hay khôngmua thường nữa cho thấy khả năng họ rời bỏ thương hiệu rất cao vì họ có thể có chomình một thương hiệu khác ở các đối thủ cạnh tranh và tần suất họ chi mua chothương hiệu khác là nhều hơn Với tỷ lệ Churn này nhóm sẽ tiếp tục tính CLV vòngđời khách hàng.

Nhóm nghiên cứu sẽ viết mã code bằng Python với các xác suất được đề cậptrên mô hình, từ đó chạy dữ liệu và đưa ra kết quả:

Kết quả sau khi chạy:

Hình 18 Kết quả Markov ẩn chạy bằng Python

Vậy xác suất bắt đầu ở trạng thái không mua thường xuyên và kết thúc ở trạngthái mua thường xuyên là 0.2 tương ứng 20.0% Đây cũng là tỷ lệ khả năng mà kháchhàng có thể rời bỏ thương hiệu nhất (Churn)

Nhóm nghiên cứu tiến hành tính phân tích các số liệu, tính CLV bằng Excel nhưhình bên dưới với tỷ lệ 0.2%,

- Giả sử với 100.000 khách hàng với thương hiệu chúng ta sẽ có 2.000 khách hàng cókhả năng rời bỏ thương hiệu

- Với tần suất mua 8 lần trong tháng (orders/client), trung bình 1 lần mua (AOV) củakhách hàng có giá trị khoảng 75.500 VNĐ

- Lợi nhuận gộp (gross margin) = 70%, nhóm đã thống nhất và trừ các khoản chi phímarketing thương hiệu kèm các khoản chi khác (nếu có)

- Vòng đời trung bình theo tháng của khách hàng (Avg Lifetime) = 1/0.2= 5 tháng.

Sau khi phân tích mô hình Markov ẩn để tìm ra giá trị chuyển đổi trong hành vimua của khách hàng, nhóm sẽ tiến hành tính giá trị vòng đời (LTV) và giá trị vòng đời củakhách hàng (CLTV) trong vòng 10 năm như sau:

Hình 19 Phân tích CLV

Với giả định 100,000 khách hàng mua sản phẩm trong vòng 10 năm của nhómnghiên cứu có giá trị lâu dài của khách hàng (CLV) là 8,745,018 VNĐ tính toán rađược tổng lợi nhuận gộp là 874,501,800,000 VNĐ.

Giả sử RFM trong số 100.000 người có 128 người khách hàng tốt nhất bằngcách kiểm tra mức độ gần đây khách hàng đã mua (R), tần suất mua (F), số tiền kháchhàng chi tiêu (M) Kết quả được nhóm thống kê như sau:

Hình 20 Kết quả giả định RFM

20.1 Chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp nước giải khát của Việt Nam như Tân Hiệp Phát phải cạnhtranh thậm chí với rất nhiều tên tuổi lớn của các doanh nghiệp trong nước cũng nhưthế giới Tuy nhiên, Tân Hiệp Phát đã trở thành một trong những doanh nghiệp nướcgiải khát hàng đầu tại Việt Nam cả về tầm vóc thương hiệu và quy mô phát triển Nhờđẩy mạnh đầu tư công nghệ chất lượng hàng đầu

Theo Giám đốc khối R&D của tập đoàn Tân Hiệp Phát cho biết: họ đang đadạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm một cách rõ rệt Tân Hiệp Phát đã tập trungđầu tư dây chuyền công nghệ chiết vô trùng, hiện đại bậc nhất thế giới theo tiêu chuẩn