Hoạch định chiến lược marketing cho dịch vụ di động viễn thông của tập đoàn quân đội – viễn thông viettel

Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.. M ục tiêu chiến lược Vi

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

Môn: Marketing Chiến lược

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

Nguyễn Đắc Quỳnh Lâm 1921005482

i

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tên : Nguyễn Đắc Quỳnh Lâm MSSV : 1921005482

Phạm Minh Thư 1921005684

Trần Thị Bảo Trân 1921005723

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Giáo viên hướng d n ẫ

TS Nguy ễn Xuân Trường

ii

Để hoàn thành được đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH

VỤ DI ĐỘNG VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN QUÂN ĐỘI – VIỄN THÔNG VIETTEL”, chúng em xin g i l i cử ờ ảm ơn sâu sắc đế Thần y Nguyễn Xuân Trường, người đã tận tình hướng d n trong quá trình vi t bài ti u lu n môn Chiẫ ế ể ậ ến lược Marketing Trong lúc làm bài chúng em đã gặp không ít những khó khăn và thầ đã giúpy chúng em định hướng, s p x p b ắ ế ốcục bài nghiên cứu h p lý, sợ ửa ch a nhữ ững thiếu sót trong bài và giúp em trình bày m t cách ộkhoa h c nh t ọ ấ Thầy đã hướng d n em mẫ ột cách tường tận để em có th hoàn thi n bài báo ể ệcáo m t cách hoàn thi n nhộ ệ ất Em cũng xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Marketing, Trường Đại học Tài chính – Marketing đã truyền đạt kiến thức giúp em có những kiến thức nền tảng để thực hiện bài tiểu luận này Bên cạnh đó, vốn kiến thức ấy còn là hành trang quý báu để em vận dụng vào công việc sau này một cách vững chắc và tự tin hơn Vì vậy, bài viết “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG VIỄN THÔNG C A TẬP ĐOÀN QUÂN ĐỘI VIỄN THÔNG VIETTEL” là sự đúc kếỦ – t lý

luận và ựth c ti n, giữa v n ki n th c khoa học mà ngườễ ố ế ứ i viết đã học được trong trường Đại học Tài chính - Marketing

Với kiến thức hạn hẹp và còn nhiều b ng trong viỡ ỡ ệc viết bài tiểu luận nên việc sai sót

là điều không thể tránh khỏi Em rất mong nhận được sự đóng góp ý ki n, ch d y cế ỉ ạ ủa cô để

em có thể hoàn thi n và làm tệ ốt hơn cho những l n sau Sau cùng, chúng em xin kính chúc ầquý Thầy, Cô trong khoa Marketing, đặc bi t là ệ thầy Nguyễn Xuân Trường thậ ồt d i dào sức

khỏe và lòng nhiệt huyết để tiếp tục thực hiện s mứ ệnh cao đẹp của mình là truyền đạt ến kithức cho th h mai sau ế ệ

Xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, ngày 20 tháng 11 năm 2021

iii

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Gi i thi u v công ty Viớ ệ ề ễn thông quân đội Viettel 1

1.1.1 Sơ lược về công ty 1

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động 1

1.1.3 Thành t u 1 ự 1.1.4 Cơ cấu tổ chức 2

1.2 T m nhìn cho t ầ ổ chức, s m nh và khát v ng và mứ ệ ọ ục đích chiến lược 2

1.2.1 T m nhìn 2 ầ 1.2.2 S m nh 3 ứ ệ 1.2.3 Giá tr c t lõi 3 ị ố 1.2.4 Định hướng phát triển 3

1.2.5 M c tiêu chiụ ến lược 3

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 5

2.1 T ng quan ngành Vi n thông: 5 ổ ễ 2.1.1 Tình hình th ị trường Vi n thông t i Vi t Nam 5 ễ ạ ệ 2.1.2 M c c u v ứ ầ ề Viễn thông đến 2025 và tri n v ng 6 ể ọ 2.2 V ị thế ủ c a công ty trên th ị trường 6

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 8

3.1 Phân tích ngu n l c 8 ồ ự 3.1.1 Năng lực tài chính 8

3.1.2 Ngu n nhân l c 8 ồ ự 3.1.3 Hoạt động kinh doanh 8

3.1.4 Hoạt động Marketing 9

3.1.5 Hoạt động nghiên c u phát tri n (R&D) 9 ứ ể 3.2 Tài sản và năng lực 10

3.2.1 Tài s n 10 ả 3.2.2 Năng lực cạnh tranh 10

3.3 Phân tích danh mục đầu tư 11

Dịch vụ di động Gói cước Data Gói thoại/sms Mua sim số Chuyển sang trả sau Chuyển : , , , , mạng giữ số, Gói cước chính, Dịch vụ GTGT Dịch vụ quốc tế, 11

iv

Internet – Truyền hình: Internet, Truyền hình, Combo Internet-Truyền hình 11

3.4 Điểm mạnh và điểm yếu và ý nghĩa của chúng 13

3.4.1 Điểm mạnh 13

3.4.2 Điểm yếu 14

3.5 V ị trí trong vòng đờ ải s n phẩm và thương hiệu 14

3.6 Kiểm tra th c t 16 ự ế 3.6.1 Những thành tựu mà Viettel đạt được 16

3.7 Ý định chiến lược và thực tế chiến lược 17

3.8 Các y u t bên trong (IFE) 19 ế ố CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ ĐÁNH GIÁ MARKETING 20 4.1 Mô hình 5 - Forces 20

4.1.1 Đối thủ cạnh tranh 20

4.1.2 Đối thủ mới tiềm năng 22

4.1.3 S n ph m thay th 23 ả ẩ ế 4.1.4 Khách hàng 23

4.1.5 Nhà cung c p 24 ấ 4.2 Mô hình PEST 24

4.2.1 Chính tr (Political) 24 ị 4.2.2 Kinh t (Economic) 25 ế 4.2.3 Công ngh (Technological) 25 ệ 4.2.4 Xã h i (Social) 26 ộ 4.3 Cơ ội và đe dọh a: niềm tin cơ bản, hàm ý và phải làm 26

4.4 Ma trận đánh giá các yế ốu t bên ngoài (EFE) 28

4.5 Phân tích hi u su t / t m quan tr ng 29 ệ ấ ầ ọ 4.6 Tình hình tiêu dùng c a khách hàng 30 ủ CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 31

5.1 Phân tích các vấn đề quan trọng và suy nghĩ về đị nh v ị để giảm các mối đe dọa c nh ạ tranh và cách khai thác các cơ hội 31

5.1.1 Các m nh lệ ệnh và ưu tiên chiến lược 31

5.2 Các gi ả định chính làm cơ sở cho k hoế ạch 31

v

5.2.1 Các y u t thành công quan trế ố ọng 31

5.2.2 D ự báo vòng đời (CLV) 32

5.2.3 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể di chuyển và sự phát triển 33

5.3 Chiến lược STP 34

5.3.1 Phân khúc th ị trường 34

5.3.2 Th ị trường m c tiêu 38 ụ 5.3.3 nh v 40 Đị ị 5.4 Các mục tiêu marketing sơ bộ theo th ị trường, nhóm s n phả ẩm, phân khúc và thương hiệu 41

5.4.1 Ma tr n Ansoff 41 ậ 5.4.2 Lập trường c nh tranh và l i th c nh tranh 42 ạ ợ ế ạ 5.4.3 D báo l i nhu n 43 ự ợ ậ CHƯƠNG 6 CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX 7P 44

6.1 Thi t k chiế ế ến lược Marketing Mix 7P 44

6.1.1 Product 44

6.1.2 Price 45

6.1.3 Place 45

6.1.4 Promotion 47

6.1.5 People 50

6.1.6 Process 51

6.1.7 Physical Evidence 51

6.2 Các khía c nh c a d ch v KH / thi t l p các cạ ủ ị ụ ế ậ ấp độ ị d ch v 52 ụ 6.3 K ho ch th c hi n 53 ế ạ ự ệ CHƯƠNG 7 PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU 54

7.1 L p bậ ản đồ thị trường 54

7.2 L i th cợ ế ạnh tranh, đề xuất bán hàng 54

7.2.1 Đề xuất bán hàng 54

7.2.2 Tư duy 'ý tưởng lớn' và đột phá 55

7.2.3 Mang l i giá tr lạ ị ớn hơn 55

CHƯƠNG 8 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 56

8.1 K hoế ạch hành động 56

vi

8.1.1 K ho ch nghiên c u và phát tri n s n ph m 56 ế ạ ứ ể ả ẩ8.1.2 K ho ch thi t l p kênh phân ph i 57 ế ạ ế ậ ố8.1.3 K ho ch truy n thông 57 ế ạ ề8.1.4 K ho ch c ng c ngu n nhân l c 58 ế ạ ủ ố ồ ự8.2 Ngân sách 59 8.3 Thực thi và đánh giá 60 8.4 K ho ch d phòng 62 ế ạ ự

500 Most Important Words-221128-…

12

vi

DANH M C HÌNH Ụ

Hình 1-1 Viettel 1

Hình 1-2 Cơ cấ ổ chứu t c công ty trong tập đoàn 2

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấ ổ chứu t c công ty 2

Hình 2-1 Doanh thu 6 tháng đầu năm 2021 của Viettel, MobiFone và VNPT 5

Hình 3-1 Ma tr n BCG c a Viettel 12 ậ ủ Hình 3-2 Vòng đờ ải s n ph m d ch v ẩ ị ụ di động vi n thông Viettel 14 ễ Hình 4-1 Tăng trưởng c a kinh t ủ ế Việt Nam 2018-2020 25

Hình 4-2 Markov n 29 ẩ Hình 4-3 RFM 30

Hình 5-1 Vòng đời khách hàng (CLV) 32

Hình 5-2 Mô hình AER 33

Hình 5-3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34 Hình 5-4 Ma tr n GE 39 ậ Hình 5-5 Bản đồ đị nh v Viettel 40 ị Hình 5-6 Ma tr n Ansoff 41 ậ Hình 6-1 Chi u dài kênh phân ph i Viettel 46 ề ố Hình 6-2 Qu ng cáo TVC Viettel 47 ả Hình 6-3 Qu ng cáo Youtube c a Viettel 48 ả ủ Hình 6-4 Hoạt động xã h i c a Viettel 49 ộ ủ Hình 6-5 S ki n âm nh c c a Viettel 49 ự ệ ạ ủ Hình 7-1 Bản đồ thị trườ ng vi n thông 54ễ

vii

DANH M C BỤ ẢNG

Bảng 3.1 Danh mục SBU của Tập Đoàn Quân đội – Viễn thông Viettel 11

Bảng 3.2 Các yếu tố bên trong (IFE) 19

Bảng 4.1 Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh 20

Bảng 4.1 Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh (Tiếp theo) 21

Bảng 5.1 Bảng ANOVA 36

Bảng 5.2 Nhân khẩu h c 37 ọ Bảng 5.3 Dự báo doanh thu và l i nhuợ ận của Viettel từ 2022-2025 43

Bảng 6.1 Danh mục sản phẩm Viettel 44

Bảng 6.2 Kế ho ch thạ ực hiện 53

Bảng 8.1 Kế ho ch nghiên cạ ứu và phát triển sản phẩm 56

Bảng 8.2 Kế ho ch thiạ ết lập kênh phân phối 57 Bảng 8.3 Kế ho ch truy n thông 57 ạ ề Bảng 8.3 Kế ho ch truy n thông (Ti p theo) 58ạ ề ế

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu v công ty Viề ễn thông quân đội Viettel

1.1.1 Sơ lược về công ty

Hình 1-1 Viettel

Viettel có tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu

Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân

Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettel mobile

và Viettel Telecom Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng Trong đó, tập đoàn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình xã hội

Năm 2019, tập đoàn nằm trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới (Vietteltelecom, 2021)

1.1.2 Lĩnh vực ho ạt động

Ngành nghề kinh doanh chính: Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, internet; Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng internet, điện thoại di động; Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động,…

1.1.3 Thành tựu

- Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới,

- Xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 5,8 tỷ USD, đứng số 1 tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á

- Chứng nhận “Best in Test” từ Công ty đo kiểm viễn thông hàng đầu thế giới Umlaut

2020

2

2020 cho gói data siêu tốc ST15K

- Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại các thị trường đang phát triển năm 2009 và Nhà cung cấp dịch vụ data di động tốt nhất Việt Nam – 2019 (Frost & Sullivan)

- Giải bạc hạng mục "Dịch vụ khách hàng mới của năm“ trong hệ thống giải thưởng quốc tế Stevie Awards 2014 cho Dịch vụ tổng đài tiếng dân tộc

(Viet Nam News Economy, 2021)

1.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hình 1-2 Cơ cấ ổ chức công ty trong tập đoàn u t

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấ ổ chứ u t c công ty

1.2 T ầm nhìn cho t ổ chứ c, s m nh và khát v ng và mứ ệ ọ ục đích chiến lượ c

1.2.1 Tầm nhìn

- Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng

- Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng

3

- Kinh doanh định hướng khách hàng

- Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững

- Lấy con người làm yếu tố cốt lõi

1.2.2 Sứ mệnh

“Sáng tạo để phục vụ con người”

Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con người – một

cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cũng cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo

1.2.3 Giá tr c t lõi ị ố

- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

1.2.5 M ục tiêu chiến lược

Viettel Telecom đặt ra mục tiêu duy trì vị trí số một về thị phần di động và cố định băng rộng tại Việt Nam, đến 2025 kết nối Internet băng rộng và siêu băng rộng phủ đến 100% hộ gia đình; chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam

Đồng thời tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới Tập trung sáng tạo sản phẩm dịch vụ; số hóa hoạt động bán hàng, lấy khách hàng làm trung tâm; đào tạo đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý có chứng chỉ quốc tế về kinh doanh, quản lý, kỹ thuật và công nghệ thông tin…

2 Mục tiêu về doanh thu:

- Doanh thu tăng 15% mỗi năm và tăng thị phần trên 54% thị phần hiện tại của doanh nghiệp

- Tăng 4% thị phần so với cùng kỳ năm 2021

- Tăng tỉ lệ khách hàng trung thành đối với thương hiệu

- Tiếp tục giữ vững vị thế là người dẫn đầu thị trường viễn thông

- Đưa VT CNTT ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Mục tiêu tăng trưởng hàng năm 15%

-3 Mục tiêu về khách hàng:

- Nâng cấp thành công bộ phận chăm sóc khách hàng 24/7 của Viettel

- Thường xuyên tổ chức các chương trình chiêu thị và đề xuất các gói cước phù hợp với các phân khúc khách hàng nhau

- 80% lượng khách hàng trung thành với thương hiệu và không chuyển sang các nhà mạng viễn thông khác

4 M c tiêu v ụ ề thương hiệu

- Giữ vững là thương hiệu Việt Nam duy nhất nằm trong danh sách 500 thương hiệu có giá trị nhất thế giới

1.2.5.2 Mục tiêu dài hạn

Viettel đặt mục tiêu chuyển dịch thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam; Tiên phong về công nghệ 5G, IoT, hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới; tập trung sáng tạo sản phẩm dịch vụ; số hóa hoạt động bán hàng, lấy khách hàng làm trung tâm; đào tạo đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý có chứng chỉ quốc tế về kinh doanh, quản lý, kỹ thuật và công nghệ thông tin

5

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

2.1 T ổng quan ngành Vi n thông: ễ

2.1.1 Tình hình th ịtrường Viễn thông t i Viạ ệt Nam

Hiện tại Việt Nam có 5 nhà mạng điện thoại di động: Viettel, MobiFone, VinaPhone, Vietnamobile và Gmobile và 6 công ty điện thoại cố định: VNPT, Viettel, FPT và các công ty khác

Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, tính đến hết tháng 6/2021, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông đạt gần 66,29 nghìn tỷ đồng (tăng 5,29% so với cùng kỳ năm trước) Trong đó, dịch vụ viễn thông di động mặt đất đạt khoảng 46,33 nghìn tỷ (tăng 0,6% so với cùng kỳ năm trước); dịch vụ viễn thông cố định mặt đất đạt 19,27 nghìn tỷ (tăng khoảng 14,85% so với cùng kỳ)

Hình 2-1 Doanh thu 6 tháng đầu năm 2021 của Viettel, MobiFone và VNPT

Trong 6 tháng đầu năm, doanh thu của Viettel đạt 128.600 tỷ, lợi nhuận trước thuế đạt 19.900

tỷ đồng; tăng lần lượt 6,8% và 3,1% so với cùng kỳ năm trước Trung bình mỗi ngày, tập đoàn có thể lãi trước thuế hơn 112,4 tỷ đồng.Trong khi đó, doanh thu và lợi nhuận hợp nhất Tập đoàn VNPT lần lượt đạt 18.422 tỷ đồng và 2.399 tỷ đồng Tương tự, doanh thu phát sinh công ty mẹ MobiFone đạt 15.212 tỷ đồng, tăng 26% so cùng kỳ năm 2020 Lợi nhuận trước thuế công ty mẹ đạt 2.038 tỷ đồng, tăng 24,5% so với cùng kỳ năm ngoái

Trong 6 tháng qua, thuê bao di động mới tăng 0,09% (hiện cả nước có 123,03 triệu thuê bao); thuê bao 3G, 4G tăng 5,78% (68,08 triệu); thuê bao băng rộng cố định tăng 14,65% (đạt 18,18 triệu thuê bao) Qua đó, cho thấy thuê bao di động tăng trưởng chậm nhất (0,09%) do cơ quan quản lý và nhà mạng siết chặt chính sách quản lý viễn thông nhằm ngăn chặn sim rác; nhưng ngược lại lượng thuê bao 3G, 4G lại tăng cao, cho thấy xu thế chuyển dịch dùng điện thoại thông minh và chính người đang dùng điện thoại thông minh với gói cước cơ bản nay chuyển sang dùng gói cước data (dữ liệu); lượng thuê bao cáp quang cũng tăng mạnh…

Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nhu cầu thông tin ngày càng tăng nhanh Viễn thông trở thành một ngành công nghiệp quan trọng ở bất kỳ quốc gia nào trong mọi lĩnh vực kinh tế

và xã hội Mạng viễn thông đóng vai trò là cầu nối trao đổi thông tin giữa các chính phủ, các

tổ chức xã hội và giữa mọi người với nhau Ngành viễn thông chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, mặc dù các dịch vụ truyền thống đã trở nên bão hòa

6

(Viet Nam News Economy, 2021)

Diễn biến phức tạp của dịch Covid 19, nhiều tỉnh, thành phố đã, đang thực hiện giãn cách xã hội sẽ tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của nhà mạng Thực hiện giãn cách xã hội nên người dân ở nhà nhiều và làm việc trực tuyến, do vậy dẫn đến các dịch vụ viễn thông

-cơ bản đặc biệt là thoại sẽ bị sụt giảm mạnh, ảnh hưởng đến doanh thu nhà mạng

Tuy nhiên, lượng người sử dụng data tăng cao chính là cơ hội để doanh nghiệp phát triển thuê bao cáp quang, đưa ra các gói cước, dịch vụ nội dung, chương trình giải trí, game… Đây cũng

là cơ hội để nhà mạng phát triển các dịch vụ nội dung ban đầu để khi xã hội trở lại hoạt động bình thường mới, sẽ có điều kiện phát triển doanh thu

Xu hướng

Sự bão hòa của thị trường sản phẩm dịch vụ truyền thống đang mở ra những cơ hội mới đối với các xu hướng mới nổi trên thị trường Nhận định chung trong bối cảnh hiện tại, các chuyên gia công nghệ tham gia phỏng vấn của Vietnam Report đều thống nhất rằng xu hướng online là xu hướng chủ đạo và để làm được điều đó thì cần phát triển hơn nữa công nghệ đám mây (Cloud), Hạ tầng viễn thông 5G, Cáp quang, Trung tâm dữ liệu (Data Center), Mobile Web Trong giai đoạn đầu để tiết kiệm nguồn lực có thể xây dựng các nền tảng (platform) được đóng gói sẵn (package) thay vì làm từng công đoạn một Một sự kết hợp được các chuyên gia đánh giá là vô cùng quan trọng, là nguồn lực sống còn của doanh nghiệp để bắt kịp xu hướng online trong thời kỳ bình thường tiếp theo đó là: Dữ liệu (Data); IP Doanh nghiệp; Nhân sự

2.1.2 M ức cầu về Viễn thông đến 2025 và triển vọng

Hạ tầng số với thành phần cốt lõi là hạ tầng viễn thông băng rộng đến từng hộ gia đình, từng

cá nhân, hạ tầng điện toán đám mây, nền tảng định danh và xác thực số để mỗi người có một danh tính số trên không gian mạng Hạ tầng số phải được đầu tư trước, đi cùng nhịp với các nước trên thế giới về ứng dụng công nghệ mới Đến năm 2025, hạ tầng mạng băng rộng cáp quang phủ tới 100% xã, trên 80% hộ gia đình; 100% số thuê bao di động là băng rộng; số thuê bao băng rộng cố định trên 100 dân đạt trên tỷ lệ 30%; tỷ lệ người sử dụng Internet đạt trên 80%; 100% dân số trong độ tuổi trưởng thành có điện thoại di động thông minh; tỷ lệ dân số

có tài khoản thanh toán điện tử đạt trên 50%; tỷ lệ doanh thu dịch vụ thoại và SMS trên tổng doanh thu dịch vụ thông tin di động dưới 20%; tốc độ tăng trưởng doanh thu lĩnh vực viễn thông trung bình là 8% - 10%/năm

2.2 Vị thế của công ty trên thị trường

Viettel hiện là thương hiệu giá trị nhất Việt Nam, đứng số 1 tại Đông Nam Á, thứ 9 tại Châu

Á và thứ 28/150 nhà mạng có giá trị lớn nhất thế giới với giá trị thương hiệu đạt 5,8 tỷ USD Viettel đã trở thành hình mẫu của một doanh nghiệp Nhà nước chấp nhận cơ chế thị trường, kinh doanh sáng tạo và có hiệu quả

Khi gia nhập thị trường, Viettel đã góp phần vào việc phổ cập điện thoại di động tại Việt Nam Tiếp đó, Viettel tạo ra cuộc bùng nổ về Internet băng rộng nhờ phủ sóng 4G tới 97% dân số

Đến nay, Viettel trở thành nhà mạng lớn nhất Việt Nam với 65 triệu thuê bao di động, chiếm 54% thị phần (trong đó 45 triệu thuê bao data) và 5,8 triệu thuê bao Internet cáp quang chiếm

7

41,5% thị phần Mạng lưới viễn thông của Viettel là mạng siêu băng rộng với 360.000 km cáp quang đến hầu hết các huyện, xã với 120 nghìn trạm phát sóng và 5 trung tâm lưu trữ đạt tiêu chuẩn quốc tế

(Digital transformation at the core of Viettel’s strategy, 2020)

so với cùng kỳ Lợi nhuận trước thuế đạt 19,9 nghìn tỷ, tăng 3,1% so với cùng kỳ Như vậy, Viettel có nguồn tài chính dồi dào và ổn định

3.1.2 Ngu ồn nhân lực

Với Viettel, con người là một nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trên 1100 nhân sự chất lượng cao đến từ các trường đại học và các đơn vị nghiên cứu danh tiếng trong và ngoài nước Trong đó trên 20% nhân sự là Tiến sỹ/Thạc sỹ Khi đã xây dựng xong một hạ tầng tương đối đầy đủ và rộng khắp, Viettel tiến hành tách bộ phận kỹ thuật để điều hành tập trung và bộ phận kinh doanh thì hoạt động phân tán tại các tỉnh để cá thể hóa công tác bán hàng cho phù hợp với thực tế tại từng địa phương Cùng thời gian này,Viettel chuyển từ một Tổng Công ty lên Tập đoàn.Cùng một lúc cần rất nhiều các vị trí quản lý trong khi đội ngũ cán bộ rất trẻ (độ tuổi trung bình ở Viettel là 26).Qua đây có thể thấy Viettel cần một đội ngũ lao động rất đa dạng và có trình độ chuyên môn cao và đặc biệt

là phải rất linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi ở Viettel Trong khi đó, hoạt động đào tạo ở Việt Nam chủ yếu đào tạo lý thuyết, ít thực tiễn Ít sinh viên ra trường mong muốn trở thành nhân viên Đa số đều mong muốn ở lại các thành phố lớn (nên ở các tỉnh miền núi, vùng sâu,vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chuyên môn cao) (About us, 2021)

Từ những thực tế nêu trên, Viettel xác định mình phải tự đào tạo lấy nguồn nhân lực của mình

là chính Do đó, Viettel đã thành lập hẳn một Trung tâm đào tạo trực thuộc Tập đoàn nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nội bộ về nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật, đào tạo văn hóa Viettel, giúp cho mỗi CBCNV khi được tuyển dụng vào Tập đoàn đều thấm nhuần văn hóa Viettel, nắm được các kiến thức cơ bản, cách thức triển khai công việc… thích ứng nhanh trong môi trường làm việc của công ty

Nguồn nhân lực là yếu tố nòng cốt làm nên sự phát triển của Viettel Công ty đã xây dựng được đội ngũ có kiến thức vững chắc về chuyên môn và văn hóa đoàn kết trong tập thể

3.1.3 Hoạt động kinh doanh

Diễn biến phức tạp của dịch bệnh ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động kinh doanh của Viettel 95% điểm bán tại TP.HCM và 80% điểm bán tại HN phải đóng cửa hoặc tạm ngừng hoạt động Thuê bao di động suy giảm do người dân giảm bớt số lượng sim và tiêu dùng viễn thông

Để đảm bảo các chỉ tiêu kinh doanh, Viettel tiếp tục đẩy mạnh chuyển đổi số trong trong công tác quản trị cũng như ứng dụng triệt để công nghệ để thúc đẩy kinh doanh và chăm sóc khách hàng trên các kênh trực tuyến

9

Viettel tập trung triển khai hạ tầng, nâng cao chất lượng mạng lưới, áp dụng công nghệ tự động kiểm soát, tự tối ưu chất lượng từng cuộc gọi, tự phân tích nguyên nhân lỗi, đưa ra giải pháp cho 70% cuộc gọi / phiên tồi với độ chính xác 85-90% Số cuộc rớt, tồi giảm 10 lần Các ứng dụng công nghệ cũng giúp cho 95% khách hàng đã có thể tự chăm sóc, tự phục vụ các yêu cầu của mình mà không cần đến cửa hàng giao dịch (Viet Nam News Economy, 2021)

Có thể thấy rằng Viettel rất linh động và biết nắm bắt xu hướng trong hoạt động kinh doanh

3.1.4 Hoạt động Marketing

Viettel là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất Sản phẩm dịch vụ rất đa dạng Viettel có những sản phẩm thì hướng tới đối tượng khách hàng theo độ tuổi, có sản phẩm tại hướng tới đối tượng theo mức thu nhập Vì vậy, các hoạt động Marketing cũng được doanh nghiệp rất quan tâm

Ngày 07/01/2021, Tập đoàn Công nghiệp viễn thông Quân đội Viettel công bố thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới để phù hợp với chiến lược phát triển của tập đoàn trong thời đại mới Thay đổi hình ảnh “ông chú Viettel”, từ một thương hiệu đáng tin cậy, vững chãi nhưng

ít năng động sang chủ động, quyết đoán từ trong chính nội bộ Điều này phù hợp với sự thay đổi quan trọng của thị trường người tiêu dùng khi thế hệ gen Z ngày càng đóng vai trò quan trọng (Viettel Group - Strategy, SWOT and Corporate Finance Report, 2021)

Màn lột xác của Viettel giúp tiếp cận gần hơn tới thế hệ đang nắm vai trò chủ đạo trong việc định hình môi trường truyền thông số

3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)

Sở hữu cơ sở hạ tầng nghiên cứu, sản xuất hàng đầu việt nam Các phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 Nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế

Viettel đã thử nghiệm trạm micro 5G trên mạng lưới đạt các chỉ tiêu kỹ thuật, đảm bảo lộ trình sẽ thương mại hóa vào cuối năm 2021

Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội (Viettel) đầu tư Viện Nghiên cứu và Phát triển - Viettel (Viettel R&D), bắt đầu hoạt động từ ngày 19/01/2011, chính thức có quyết định của

Bộ Quốc phòng vào ngày 12/09/2011 Viettel R&D tin rằng làm chủ công nghệ nghiên cứu phát triển, công nghệ sản xuất là phương thức phát triển bền vững và lâu dài nhất (Viet Nam News Economy, 2021)

Viettel R&D cung cấp các hệ thống, sản phẩm và giải pháp tiên tiến thuộc các lĩnh vực: Thông tin liên lạc, Tác chiến điện tử, Ra đa, Tự động hóa chỉ huy, Mô hình mô phỏng và Quang điện tử

Là một doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực viễn thông nên Viettel rất chú trọng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đáp ứng kịp nhu cầu của xã hội

3.2.2 Năng lực cạnh tranh

· Khả năng duy trì và mở rộng thị phần, giá cả dịch vụ

Năm 2019, doanh thu của Viettel tăng trưởng 7,5% trong tình hình viễn thông đã bão hòa là kết quả tốt Một điểm sáng trong hoạt động kinh doanh của Viettel năm 2019 là đầu tư nước ngoài Trong bối cảnh khó khăn, doanh thu từ đầu tư nước ngoài của Viettel tăng trưởng tới gần 25% gấp nhiều lần so với mặt bằng chung của ngành viễn thông thế giới, và lợi nhuận - đạt tới 2.200 tỷ đồng – gấp 2 lần so với kế hoạch (Viet Nam News Economy, 2021) Mặc dù ở một số thị trường khu vực châu Phi, chúng tôi vẫn còn gặp những khó khăn do điều kiện kinh tế xã hội, bất ổn chính trị, chịu tác động của tỷ giá tiền tệ…, nhưng cũng đang tìm - thấy những hướng đi mới ở những thị trường thuộc châu Á và châu Mỹ

Viettel đang có một dự án rất thành công tại Myanmar (Mytel) với mức tăng trưởng đạt kỷ lục

về thuê bao di động từ trước đến nay khi đầu tư ra nước ngoài Hiệu quả từ thị trường này cũng là nhân tố quan trọng giúp Viettel có lợi nhuận tăng mạnh từ đầu tư quốc tế năm 2019 Bên cạnh đó, 2 thị trường truyền thống là Lào, Campuchia cũng phục hồi và tăng trưởng rất mạnh Haiti sau một thời gian chững lại cũng tìm được hướng phát triển tốt, Peru có thay đổi mạnh mẽ…

Tất cả những điều đó tạo ra một sự thay đổi lớn của Viettel trong hoạt động kinh doanh ở nước ngoài

· Khả năng đổi mới thương hiệu và uy tín

Thương hiệu Viettel đã đi được một hành trình khá dài Doanh nghiệp đã có một thương hiệu viễn thông rất thành công Nhưng hiện nay, với sự thay đổi của thời đại mới, khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai cảm nhận về Viettel chưa đúng như công ty mong muốn Xét về bản chất, Viettel đã thực sự chuyển đổi xong từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thành nhà cung cấp dịch vụ số Bởi vậy, việc tái định vị thương hiệu cho phù hợp với tổ chức là điều tất yếu phải làm Đây là lý do quan trọng nhất của việc tái định vị thương hiệu Viettel, kéo theo sự thay đổi của logo và slogan

Vì thế, công ty phải thay đổi nhận diện thương hiệu như là một lời cam kết mạnh mẽ, quyết tâm từ ngay chính nội bộ của Viettel để thay đổi cảm nhận của khách hàng và xã hội về chính mình

· Huy động vốn đầu tư

Nguồn vốn chính của công ty chịu sự quản lí 100% từ Tập đoàn nên rất đảm bảo nguồn vốn luôn luôn đáp ứng đủ nhu cầu của doanh nghiệp

11

· Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Sở hữu cơ sở hạ tầng nghiên cứu, sản xuất hàng đầu việt nam Các phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 Nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế

3.3 Phân tích danh mục đầu tư

Dịch vụ di động Gói cước Data Gói thoại/sms Mua sim số Chuyển sang trả sau Chuyển : , , , , mạng giữ số Gói cước chính, Dịch vụ GTGT Dịch vụ quốc tế, ,

Internet – Truyền hình: Internet, Truyền hình, Combo Internet-Truyền hình

Thiết bị điện thoại

THỦ

DOANH SỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (Tỷ

TT MGR (%)

12

Hình 3-1 Ma tr n BCG c a Viettel ậ ủ

Công trình hạ tầng viễn thông Công nghệ thông tin

Ngôi sao Dịch vụ viễn thông đang có thị phần và mức tăng trưởng khá cao Có lợi thế

trong việc cạnh tranh, sẽ có khả năng sinh ra dòng tiền cho doanh nghiệp Viettel

Dịch vụ viễn thông của Viettel chiếm gần 50% thị phần nhưng thị trường tiêu thụ của Viettel phát triển tốt ở khu vực nông thôn Ở các thành phố lớn, thị phần của Viettel gặp phải sự cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp hướng đến người tiêu dùng ở các thành phố lớn

Tuy nhiên, các dịch vụ viễn thông của Viettel ngày càng đa dạng để đáp ứng với nhu cầu thực tế về phân khúc khách hàng và đối tượng khách hàng mục tiêu Đây sẽ là lợi thế giúp Viettel tiếp tục nắm giữ thị phần

=> Viettel nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU dịch vụ viễn thông, đẩy mạnh hoạt động marketing, phát triển thêm các gói dịch vụ mới, các tiện ích

và dịch vụ của doanh nghiệp để giữ vững được tốc độ tăng trưởng

13

Dấu hỏi Bưu chính và công nghệ thông tin có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối

thấp, nhưng rất có triển vọng thu lợi nhuận và thành SBU Ngôi sao nếu doanh nghiệp chú ý nuôi dưỡng và chịu khó đầu tư

SBU bưu chính và công nghệ tiếp tục là những mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của Viettel Đây là sản phẩm này có thể

có tiềm năng trong tương lai và có khả năng cạnh tranh với những đối thủ mạnh ngoài kia

=> Giải pháp: Viettel nên tập trung triển khai đầu tư vào năng lực của các ngành này Ngoài ra đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm duy trì hình ảnh, mở rộng đối tượng khách hàng

Con bò sữa Công trình hạ tầng viễn thông có mức tăng trưởng thấp nhưng vẫn chiếm được

thị phần khá cao và có vị thế cạnh tranh, có khả năng sinh lợi nhưng không có

cơ hội để phát triển và tốc độ tăng trưởng thấp

SBU công trình hạ tầng viễn thông của Viettel đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường SBU công trình hạ tầng viễn thông có thị phần cao nhưng mức tăng trưởng thấp nên cần có chính sách đầu tư thích hợp

Giải pháp: Viettel nên tiếp tục duy trì đầu tư, đẩy mạnh các sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân và cách kênh phân phối sản phẩm

=> Viettel cần phải duy trì chỗ đứng của sản phẩm này, cần tiếp tục đầu tư, đẩy mạnh các sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân và có những chiến lược phù hợp nhằm mục tiêu có nguồn lợi nhuận tốt để có tiền đầu tư cho các ngôi sao

3.4 Điểm mạnh và điểm y ếu và ý nghĩa củ a chúng

- Là doanh nghiệp có thị phần và doanh thu lớn nhất tại Việt nam => Thu hút nhà đầu tư

và kiểm soát thị trường

- Năng lực tài chính tốt, các hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạch, minh bạch => Đây là lợi thế cho sự phát triển dài hạn trong tương lai Có đủ khả năng để đầu tư và phát triển và nắm bắt xu hướng nhanh nhất có thể trên thị trường

- Công ty xây dựng văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao Cơ cấu đãi ngộ cho người lao động tương đối tốt => Người Viettel xuất phát từ những người lính, do vậy

và thương hiệu gần gũi, gắn bó và đầy tin cậy đối với người dân, đặc biệt là những người dân ở vùng nông thôn và các vùng núi xa xôi, do đó việc triển khai lắp đặt và xây mới hạ tầng mạng lưới luôn gặp dễ dàng và thuận lợi

3.4.2 Điểm yếu

- Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đến sự khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới => Tạo ra sự chênh lệch về giá cả hay dịch vụ ở những nơi phân phối khác nhau như vậy thì sẽ không chiếm được lòng tin của khách hàng

- Chiến lược cạnh tranh về giá đã không còn phù hợp nữa => Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ không còn rõ ràng như trong những giai đoạn trước Thậm chí có một số dịch vụ Viettel còn đắt hơn cả MobiPhone và VinaPhone Như vậy cần phải thay đổi chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới Cần phải cạnh tranh về chất lượng và các dịch vụ tiện ích gia tăng cung cấp cho khách hàng

- Chiến lược quảng bá chưa thật sự nổi bật.=> Không gây được ấn tượng trong tâm trí của khách hàng, không tạo được sự kết nối của khách hàng đối với doanh nghiệp

-

3.5 Vị trí trong vòng đời sản phẩm và thương hiệu

● Vị trí vòng đời sản phẩm

Hình 3-2 Vòng đờ ải s n ph m dẩ ịch v di động viễn thông Viettel ụ

Giai đoạn 1: Tung ra thị trường

Ra đời từ năm 1989 và tạo ra được một số thành tựu như xây dựng đường trục cáp quang 1A dài 2.000km nối 2 miền Nam – Bắc, gặt hái thành công với dịch vụ VoIP từ năm 2000… nhưng với di động thì lúc đó Viettel thực sự là “số 0” Viettel chỉ là một doanh nghiệp rất nhỏ

15

bé và cũng chưa có kinh nghiệm gì về di động Thị trường lúc đó là màn độc diễn của VNPT với 2 nhà mạng VinaPhone và MobiFone

Giai đoạn 2: Tăng trưởng mạnh mẽ

Viettel xâm nhập thị trường bằng cách tiếp cận khác biệt với các doanh nghiệp cũ: bình dân hóa dịch vụ di động Từ góc nhìn đó, họ chọn chiến lược xây dựng hạ tầng thần tốc, vùng phủ sóng bắt đầu với 52 tỉnh rồi mở rộng ra phạm vi toàn quốc Họ phủ sóng cả vùng sâu vùng xa, hải đảo xa xôi chỉ trong vòng 6 tháng tiếp theo, để bất cứ nơi nào trên đất nước Việt Nam cũng có vạch sóng của nhà mạng 098

Giai đoạn 3: Giai đoạn trưởng thành

Tiếp nối thành công ban đầu, việc tung ra gói cước Cà Chua (Tomato) chính thức giúp Viettel Mobile (tiền thân của Viettel Telecom) tạo ra sự bùng nổ về phát triển khách hàng cho toàn ngành di động Việt Nam Tăng trưởng thuê bao di động của Viettel vài năm liên tục là cấp số nhân, chứ không tính theo tỷ lệ phần trăm thông thường Và chỉ sau 4 năm, Viettel đã vươn lên trở thành nhà mạng số 1 Việt Nam với 20 triệu thuê bao

Sản phẩm của Viettel đang trong giai đoạn trưởng thành Viettel đã tạo dựng chỗ đứng vững chắc trong lòng khách hàng Tăng trưởng dù không quá nóng, nhưng vẫn đem lại cho doanh nghiệp khoản doanh thu lớn từ sản phẩm nhưng sự cạnh tranh ngày một gay gắt, doanh nghiệp cần có phương án phòng thủ nhất định Đến nay, Viettel trở thành nhà mạng lớn nhất Việt Nam với 65 triệu thuê bao di động, chiếm 54% thị phần (trong đó 45 triệu thuê bao data)

và 5,8 triệu thuê bao Internet cáp quang chiếm 41,5% thị phần Mạng lưới viễn thông của Viettel là mạng siêu băng rộng với 360.000 km cáp quang đến hầu hết các huyện, xã với 120 nghìn trạm phát sóng và 5 trung tâm lưu trữ đạt tiêu chuẩn quốc tế

● Vị trí vòng đời thương hiệu

Vòng đời thương hiệu Viettel đang ở giai đoạn thứ 5 là Trải nghiệm khi là thành viên Thương hiệu Viettel đã được các khách hàng đánh giá cao Trong mắt họ, thương hiệu Viettel gắn với hình ảnh chất lượng cao và được ưa chuộng Khách hàng luôn thích được chia sẻ những kinh nghiệm với những người cùng sử dụng thương hiệu Viettel đã xác định, chuyển tải và thực hiện lời hứa thương hiệu một cách vững chắc và từ đó thu hút được những khách hàng mục tiêu Viettel đã trở thành thương hiệu gắn với một phần trong cuộc sống của khách hàng Thương hiệu được xem như một người bạn đồng hành trong cuộc sống và được nhìn nhận là tên tuổi hàng đầu trên thị trường

Tại Lễ vinh danh Nhà cung cấp dịch vụ băng thông rộng & ISP và điện toán đám mây tiêu biểu diễn ra sáng (25/3), Viettel là đơn vị nhận nhiều giải thưởng nhất, bao gồm 2/6 giải thưởng lĩnh vực viễn thông Viettel đã được khách hàng ghi nhận là nhà mạng có chất lượng dịch vụ tốt, chăm sóc khách hàng tốt nhất Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh mặt bằng chất lượng dịch vụ đã được nâng cao và không còn nhiều khoảng cách giữa các nhà mạng

Trong số các công ty viễn thông mới hoạt động, Viettel là công ty duy nhất đi vào tâm trí khách hàng với một ý tưởng rất khác biệt về cá thể hóa việc phục vụ các dịch vụ viễn thông

và về sự lắng nghe nhu cầu của từng khách hàng tại Việt Nam

16

Hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu của Viettel cũng được thực hiện rất thành công, gia tăng sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu Viettel trong những năm qua Các phương tiện truyền thông thương hiệu của Viettel chủ yếu tập trung vào các hoạt động quan hệ công chúng và quảng cáo Các biển quảng cáo của Viettel được xuất hiện khá nhiều trên khắp các tỉnh thành trên cả nước

Trong giai đoạn Trải nghiệm khi là thành viên, Viettel cần tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng về dịch vụ di động cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng để càng tạo được sự tin tưởng và thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Đồng thời, doanh nghiệp cần có những chiến lược để gắn kết mối quan hệ với khách hàng và truyền thông về thương hiệu, tạo cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng

3.6 Kiểm tra th ực tế

3.6.1 Những thành tựu mà Viettel đạt được

- Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính Viễn thông -

- Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam

- Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc, có

11 triệu thuê bao, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn)

- Số một về dịch vụ di động tại Việt Nam

- Là doanh nghiệp có số trạm nhiều nhất với vùng phủ rộng nhất tại Việt Nam

- Số hai về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và ADSL ở Việt Nam

- Số một về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam

- Số một về mạng lưới phân phối ở Việt Nam

- Số một về đột phá kỹ thuật

Về chất lượng dịch vụ di động: dịch vụ di động của Viettel được đánh giá cao nhất, vượt quy chuẩn của cả 6 chỉ tiêu kỹ thuật Độ sẵn sàng của mạng vô tuyến gần như đạt tỷ lệ tuyệt đối (99,99%), tỷ lệ cuộc gọi thành công (99,91%) và chất lượng thoại (99.55%) ỷ lệ cuộc Tgọi bị rơi của Viettel chỉ chiếm 0,27% vượt trội hơn từ 2 7 lần so với các nhà mạng khác.- -

Ở các chỉ số khác như độ chính xác ghi cước, tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước, lập hóa đơn sai… số liệu đo kiểm của Cục Viễn thông cũng cho thấy Viettel đảm bảo tuân thủ quy định và kết quả thực tế đều tốt hơn so với yêu cầu của Bộ Thông tin & Truyền thông

Ở các chỉ số khác như độ sẵn sàng của mạng vô tuyến, tỷ lệ truy cập thành công dịch vụ, thời gian trễ, tỷ lệ truyền tải dữ liệu bị rơi… số liệu đo kiểm của Cục Viễn thông cũng cho thấy Viettel đảm bảo tuân thủ quy định và kết quả thực tế đều tốt hơn so với yêu cầu

17

Về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng: Theo báo cáo của KPMG một trong bốn - công ty kiểm toán lớn nhất thế giới, Viettel là doanh nghiệp viễn thông duy nhất nằm trong 10 thương hiệu có trải nghiệm khách hàng tốt nhất Với triết lý kinh doanh “mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt”, luôn đặt chiến lược tập trung vào khách hàng làm trọng tâm cho mọi kế hoạch

Khách hàng của Viettel được hưởng chương trình chăm sóc khách hàng với lợi ích từ

hệ sinh thái mở rộng, quà tặng, ưu đãi nhờ hệ thống được vận hành với khả năng tự động ghi lại tất cả các tương tác của khách hàng và tích lũy điểm khách hàng thân thiết, cập nhật theo thời gian thực cho khách hàng Điều này mang đến trải nghiệm liền mạch cho khách hàng, khiến họ luôn có cảm giác được chăm sóc mà không cần phải tự tay làm bất cứ việc gì Các hoạt động chăm sóc khách hàng của Viettel đã có nhiều thay đổi, khi ứng dụng

My Viettel trở thành trợ lý đắc lực đối với khách hàng mà không còn cần đến cửa hàng Bên cạnh đó, Viettel cũng đã đưa AI vào việc chăm sóc khách hàng trên các hệ thống kênh chăm

sóc khách hàng của Viettel, nhằm tối ưu thời gian chờ và trải nghiệm dịch vụ của khách hàng (Viettel, 2021)

3.7 Ý định chiến lược và th ực tế chi ến lược

● Ý định chiến lược

- Về sản phẩm: cung cấp thêm các gói dịch vụ mới, cần phân tích, tuyên truyền cho công chúng thấy rõ những ưu thế nổi bật của các gói dịch vụ đó mà dịch vụ của đối thủ cạnh tranh không có, và những tiện ích mà chỉ có dịch vụ đó mới có Viettel cần nhanh chóng phát triển dịch vụ mới, tạo sự khác biệt với khách hàng

- Về giá cước: Đưa ra các mức giá phân biệt cụ thể cần áp dụng từng nhóm khách hàng: Giáo viên, phóng viên, học sinh, sinh viên, những người đang làm trong cơ quan nhà nước… chính sách giá cước cần phải có sự linh hoạt thông qua việc kết hợp với các chương trình khuyến mại

- Về phân phối: Tăng tính chủ động trong hoạt động kinh doanh của kênh nội bộ đặc biệt là của cửa hàng trực tiếp; cần phải nâng cao vai trò của cửa hàng trưởng Viettel cũng cần phải xây dựng những chỉ tiêu đánh giá đối với cửa hàng trực tiếp và cửa hàng trưởng

- Về chiêu thị:Có kế hoạch sử dụng các loại hình xúc tiến hỗn hợp phù hợp cho từng thời kỳ cụ thể, gắn liền với từng dịch vụ VAS;

- Về nguồn nhân lực: hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu;

- Về chất lượng dịch vụ: Hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng qua tổng đài, nâng cấp ngày càng tốt hơn đáp ứng nhu cầu giải đáp thắc mắc của khách hàng sử dụng các dịch vụ VAS

- Quá trình tương tác dịch vụ: quan tâm hơn nữa đến việc thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm các dịch vụ theo một thủ tục, mô hình nhất định nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, công tác chăm sóc khách hàng hoàn hảo nhất

18

● Thực tế chiến lược

- Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Viettel Telecom luôn có một bộ phận chuyên phụ trách việc nghiên cứu thị trường để hiểu rõ về thị trường và khách hàng tiềm năng Tuy nhiên, nhân sự dành cho hoạt động nghiên cứu thị trường đang còn kiêm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc

- Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Viettel đã và đang đi theo hướng cung cấp đa dạng các gói dịch vụ di động để đáp ứng được mọi yêu cầu sử dụng của khách hàng Tuy nhiên

số lượng dịch vụ thực sự thu hút khách hàng không nhiều; dịch vụ thiếu sự khác biệt

- Chính sách giá: Mục tiêu định giá của Viettel là tăng tối đa thị phần và mức tiêu thụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm Viettel sử dụng phương pháp định giá phân biệt theo từng gói dịch vụ phù hợp với từng loại khách hàng khác nhau Tuy nhiên, chính sách giá của Viettel Telecom đối với các dịch vụ VAS chưa thực sự thu hút khách hàng, chưa có sự khác biệt nhiều so với những đối thủ cạnh tranh

- Chính sách phân phối: Viettel thiết lập kênh phân phối ở nhiều cấp độ khác nhau để tiếp cận khách hàng từ cấp 0 đến cấp 2

- Các chương trình xúc tiến hỗn hợp: Viettel sử dụng đầy đủ các phương thức xúc tiến hỗn hợp cho dịch vụ VAS, cụ thể Viettel Telecom sử dụng nhiều phương tiện quảng : cáo khác nhau để giới thiệu dịch vụ như truyền hình, báo viết, internet, …

- Khuyến mãi: Công ty luôn có hình thức khuyến khích khách hàng như miễn phí cước đăng ký dịch vụ, chương trình dùng thử dịch vụ miễn phí, chương trình đăng ký dịch

vụ dinh ngay quà tặng ;

- Hoạt động quan hệ công chúng: Viettel là doanh nghiệp có nhiều chương trình gắn liền với lợi ích xã hội hoặc chính sách nhân đạo, quan tâm đặc biệt tới những người nghèo và trẻ em Tuy nhiên, việc triển khai các hoạt động quảng cáo khuyến mại và xúc tiến hỗn hợp cho các dịch vụ VAS còn hạn chế do phải tập trung vào các chiến lược tổng thể như xây dựng thương hiệu, việc triển khai tiếp thị cho những sản phẩm dịch vụ VAS cụ thể chưa nhiều Hình thức quảng cáo đơn giản, chưa thực sự thu hút

và đáp ứng thị hiếu khách hàng nên thu hút khách hàng còn rất hạn chế

- Chính sách nguồn nhân lực: Viettel Telecom có chính sách nguồn nhân lực tốt, thu hút được nhiều nhân tài

- Quản lý chất lượng dịch vụ: Hệ thống chăm sóc khách hàng qua tổng đài được mở rộng và nâng cấp ngày càng tốt hơn đáp ứng nhu cầu giải đáp thắc mắc của khách hàng Nhưng việc chăm sóc, hướng dẫn khách hàng sử dụng các dịch vụ VAS còn chưa cụ thể,rõ ràng làm nhiều khi khách hàng sử dụng dịch vụ chưa đúng hay chưa hết tính năng của dịch vụ

- Quá trình tương tác dịch vụ: Viettel Telecom quan tâm đến việc thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm các dịch vụ theo một thủ tục, mô hình nhất định nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, công tác chăm sóc khách hàng hoàn hảo nhất

19

3.8 Các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 3.2 Các yếu t bên trong (IFE) ố

quan

trọng

Tác

động Điểm

Điểm mạnh

Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên

phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 0.15 4 0.60

Thị phần viễn thông di động chiếm 46,7% 0.15 4 0.60

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng

nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 0.10 4 0.40

Điểm yếu

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt

động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 0.15 3 0.45

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với

Mobiphone, Vinaphone

20

ĐÁNH GIÁ MARKETING 4.1 Mô hình 5 - Forces

4.1.1 Đối th c ủ ạnh tranh

+ Tình trạng ngành: nhu cầu càng ngày càng lớn, tốc độ tăng trưởng thần kỳ, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có tiềm lực và đưa ra nhiều chiến lược marketing độc đáo… + Cấu trúc ngành: ngành phân tán

+ Các rào cản rút lui: tập đoàn viễn thông Viettel là doanh nghiệp nhà nước nên được sự quan tâm của nhà nước và được chính phủ tạo điều kiện Vốn đầu tư, nguồn lực lớn hiện có thị phần lớn nhất cả nước, còn nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, số lượng lao động của Viettel là rất lớn (Viettel đang có hơn 50 nghìn nhân sự làm việc tại Việt Nam và hơn 10 nghìn nhân sự hoạt động ở nước ngoài) là lực lượng chính tạo thu nhập cho xã hội (Digital transformation at the core of Viettel’s strategy, 2020)

Trong lĩnh vực viễn thông và internet: đối thủ cạnh tranh chính trong giai đoạn này là MobiFone, VNPT hiện đang cạnh tranh gay gắt với Viettel không chỉ các dịch vụ viễn thông

cơ bản mà đặc biệt khốc liệt với các dịch vụ di động, dịch vụ giá trị gia tăng Điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh đó là: tập trung kinh doanh vào thị trường tốt, sử dụng mạng lưới khai thác, tiềm năng trong phát triển mạng và dịch vụ, tốc độ dịch vụ cao, chất lượng dịch vụ tương đối tốt, chi phí đầu tư và giá cực thấp, chăm sóc khách hàng tốt, hoạt động quảng cáo, khuyến mại hiệu quả, có ấn tượng và hấp dẫn khách hàng trên phạm vi rộng Điểm yếu các đối thủ cũng tương tự như bưu chính đó là tham gia thị trường muộn, phạm vi hẹp, uy tín chưa cao, khó khăn trong công tác thu cước

Viettel được đánh giá cao

nhất, vượt quy chuẩn của cả

6 chỉ tiêu kỹ thuật

- VinaPhone có thế sự hỗ trợ của Tập đoàn VNPT trong triển khai cung cấp dịch vụ, với chất lượng 3G, 4G có tốc độ cao, ổn định, nhất là tại các thành phố lớn, khu đô thị

21

B ảng 4.2 Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh (Ti p theo) ế

Viettel Vinaphone Mobifone

980 đồng/phút

- Nhắn tin nội mạng 290 đồng/tin nhắn

- Cước thuê bao trả sau 49.000 đồng

- Nội mạng 880 đồng/phút, ngoại mạng 980 đồng/phút

- Nhắn tin nội mạng

290 đồng/tin nhắn

- Cước thuê bao trả sau 49.000 đồng Giá trị

Dịch vụ báo cuộc gọi nhỡ Dịch vụ nhạc chờ

- MobiFone lại có lợi thế là nhà mạng được khách hàng bình chọn có chất lượng chăm sóc khách hàng tốt và chuyên nghiệp

Liên tục đổi mới và áp dụng

công nghệ mới vào sản

phẩm dịch vụ của mình

VinaPhone luôn gắn với những dấu mốc tiên phong về công nghệ, tạo

sự đột phá của ngành Viễn thông Việt Nam

Mobifone cung cấp sản phẩm dịch vụ công nghệ tiên tiến

Mobifone là nhà mạng di động lớn thứ 3 Việt Nam chiếm 18% thị trường di động

4.1.2 Đối th m ủ ới tiềm năng

Tập đoàn viễn thông Viettel đang phải gánh chịu các đối thủ tiềm ẩn trong nước với lợi thế doanh nghiệp đi sau đầu tư thẳng vào công nghiệp hiện đại nhất phù hợp với xu thế trên thế giới với quy mô doanh nghiệp tinh gọn nhưng hiệu quả, biết tận dụng kinh nghiệm kinh doanh và khắc phục những nhược điểm thiếu linh hoạt trong việc phản ứng với những biến động của thị trường của các doanh nghiệp viễn thông đi trước không tập trung phát triển mạng lưới , khách hàng dàn trải mà chọn các thị trường có mức lợi nhuận cao, khách hàng tập trung,

để biết phát triển mạng lưới và thu hồi vốn Khi việt nam đã là thành viên của WTO, đặc biệt

là các cam kết mở cửa thị trường viễn thông có hiệu lực thì sẽ xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực vốn, kinh nghiệm quản lý hiện sẽ chia sẻ thị trường của Viettel, Viettel sẽ mất dần vị trí hiện nay

23

Đối với viễn thông nước ta hiện nay hiện nay ngoài 3 đại gia lớn là Mobifone, Viettel, Vinafone thì còn có sự gia nhập của Vietnamobile và EVN… Đây là đối thủ tiềm ẩn đối với Viettel khi mà đằng sau các doanh nghiệp luôn được sự bảo trợ của các doanh nghiệp với số vốn lớn và sự đầu tư từ nước ngoài

=> Như vậy, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn khá cao, mặc dù rào cản gia nhập ngành là rất lớn, tuy nhiên sức hấp dẫn, tính kinh tế theo quy mô lại cao, kèm theo đó là sự tạo điều kiện của chính phủ, điều đó đã khiến nhiều doanh nghiệp có tham vọng tham gia vào ngành

4.1.3 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm có khả năng thay thế hiện nay như là :

+ Công nghệ truyền internet bằng ánh sáng LIFI được coi là có khả năng thay thế cho WIFI (

Là một mảng cực kì tiềm năng trong lĩnh vực công nghệ không dây Li Fi được sử dụng- ít năng lượng hơn Wi-Fi)

+ Mạng 5G đang có khả năng có thể thay thế được Internet cáp quang và hoàn toàn có thể khiến cơ số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet cố định (ISP) biến mất khỏi thị trường + Đặc biệt là công nghệ mạng 6G có thể thay chân cho mạng 4G và 5G hiện tại

+ eSIM thay đổi hình thức dịch vụ điện thoại Đối với những người đi du lịch hoặc thường xuyên phải di chuyển từ quốc gia này sang quốc gia khác, việc thay đổi SIM điện thoại từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc gia này sang nhà cung cấp dịch vụ địa phương sẽ rất phiền phức Trong tương lai, những con chip có tên eSIM này sẽ được tích hợp sẵn trong các thiết

bị, từ điện thoại thông minh đến máy tính xách tay hoặc máy tính bảng để đảm bảo kết nối di động liên tục giữa các thiết bị, bất kể ở đâu và khi nào

4.1.4 Khách hàng

Thị trường trong nước: Viettel là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông Tính đến tháng 7/2020, Viettel trở thành nhà mạng lớn nhất Việt Nam với 65 triệu thuê bao di động, chiếm 46,7% thị phần (trong đó 45 triệu thuê bao data) và 5,8 triệu thuê bao Internet cáp quang, chiếm 41,5 % thị phần (Tuấn Công, 2021)

- Đối với khách hàng lẻ: Khách hàng có sức ảnh hưởng rất lớn đến Viettel bởi những lý do sau chăm sóc khách hàng và phát triển đa dạng sản phẩm chính là sự ưu tiên hàng đầu của Viettel trong quá trình phát triển cho những năm tiếp theo

Viettel luôn hướng tới đối tượng khách hàng từ những người có thu nhập cao đến những người có thu nhập thấp Độ phủ sóng toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa, đến biên giới hải đảo, Viettel luôn là lựa chọn hàng đầu của khách hàng

=> Khả năng thương lượng của khách hàng tương đối thấp

Mức độ trung thành của khách hàng đối với các nhà cung cấp còn tùy thuộc vào tính cách, sở thích và đặc biệt nó phụ thuộc vào chất lượng các dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra cho họ Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp một yêu cầu là làm thế nào có thể giữ được khách hàng ở lại với nhà cung cấp dịch vụ lâu dài, có nghĩa là làm sao để họ trung thành với dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

24

4.1.5 Nhà cung c p ấ

- Nhà cung cấp tài chính bao gồm: BIDV, MHB, Vinaconex, EVN (có quyền ảnh hưởng đối

với công ty)

- Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry ,Nokia ,

Siemens Networks, ZTE ,Cisco… Đặc biệt , hiện nay, trên thế giới chỉ có 5 công ty đã sản xuất thành công các thiết bị mạng cho 5G bao gồm: Ericsson, Nokia, Huawei, Samsung và ZTE Các nguyên vật liệu truyền tải trong ngành mạng internet hầu hết đều sử dụng của các hãng này chính vì thế sức mạnh quyền lực đàm phán của họ với các doanh nghiệp viễn thông nói chung và Viettel nói riêng là rất lớn Để nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông – hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể tự chủ động được nguồn thiết bị cho mình , ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng Tuy nhiên trên thị trường ảnh hưởng của các nhà cung cấp và quyền lực đàm phán đối với Viettel vẫn còn khá là cao Khả năng thay thế nhà cung cấp phụ thuộc vào khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.(About us, 2021)

4.2 Mô hình PEST

4.2.1 Chính tr (Political) ị

Năm 2020, Việt Nam được xếp thứ 10 quốc gia an toàn nhất trong kỷ nguyên COVID- -19 và còn được đánh giá là một trong những nước có nền chính trị ổn định trên thế giới, tạo môi trường kinh doanh an toàn và thân thiện cho nhà đầu tư trong cũng như ngoài nước.Tạo thuận lợi đảm bảo cho sự hoạt động của VIETTEL (VN đứng thứ 17 về điểm đến có môi trường chính trị ổn định,an toàn)

Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc, toàn cầu hóa, xu thế đối ngoại mở rộng, hội nhập kinh tế thế giới là cơ hội để Viettel mở rộng thị trường toàn cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng được hoàn thiện, giấy phép kinh doanh được rút ngắn Các bộ luật về doanh nghiệp rõ ràng và cụ thể Tuy nhiên bên cạnh đó cũng còn tồn đọng những khó khăn trong công tác cấp các thủ tục hành chính, quan liêu , tham nhũng gây khó khăn cho doanh nghiệp

Chịu sự bảo vệ của Bộ Quốc phòng

vệ an ninh mạng thuộc Bộ Công an trong phòng ngừa, phát hiện, xử lý tình huống nguy hiểm

về an ninh mạng

25

- Theo điều 4 luật an toàn thông tin mạng 2015 về nguyên tắc bảo đảm an toàn thông tin mạng, Việc xử lý sự cố an toàn thông tin mạng phải bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân, không xâm phạm đến đời sống riêng tư, bí mật cá nhân, bí mật gia đình của cá nhân, thông tin riêng của tổ chức

Luật pháp Việt Nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều đến tất cả doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước, các thanh tra kinh tế

4.2.2 Kinh tế (Economic)

Hình 4-1 Tăng trưởng c a kinh t ủ ế Việ t Nam 2018-2020

Tốc độ tăng trưởng GDP: Năm 2018, GDP của Việt Nam đạt được 245.2 tỷ USD và tăng trưởng so với năm trước là 7.08% Tốc độ tăng trưởng GDP các năm tiếp theo thấp hơn năm

2018, cụ thể là: năm 2019 chỉ đạt được 7.02% và năm 2020 chỉ đạt được 2.91% Năm 2020 có mức tăng thấp nhất trong các năm gần đây là do dịch COVID 19 ảnh hưởng đến Việt Nam -Tuy nhiên, xét trong bối cảnh chung và so sánh với các nền kinh tế khác thì việc Việt Nam vẫn tăng trưởng dương lại là điểm ca ngợi

Thu nhập bình quân của người dân trong 3 năm gần đây có xu hướng tăng lên Tuy nhiên năm 2020 tăng 3.521 USD so với năm 2019 Mức tăng thấp so với trước đó bởi tác động tiêu cực của COVID-19

Lạm phát: Kinh tế vĩ mô ổn định vững chắc hơn, lạm phát được kiểm soát ở mức thấp, các cân đối lớn của nền kinh tế được cải thiện đáng kể Tuy nhiên so với năm 2019 lạm phát giảm 0.81% so với năm 2018, nhưng lạm phát cơ bản bình quân năm 2020 tăng 1.27% so với bình quân năm 2019

4.2.3 Công nghệ (Technological)

Công nghệ hiện nay phát triển ở tốc độ cao, vòng đời của công nghệ rất nhanh, chất lượng nâng cao tạo thuận lợi để Viettel ứng dụng vào lĩnh vực viễn thông (lĩnh vực mà yếu tố công nghệ giữ vị trí then chốt)

Ứng dụng công nghệ mới giúp:

- Tiết kiệm chi phí

- Nâng cao chất lượng và ổn định dịch vụ

- Mở rộng được mạng phủ sóng

26

- Công nghệ truyền dẫn cáp quang FTTx với thế mạnh tốc độ tải lên (upload) và tải xuống (download) cao, ổn định đang có cơ hội dần thay thế ADSL và chiếm lĩnh thị trường Internet băng rộng

- Vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông có khả năng sản xuất nhiều chủng loại như điện thoại di động,máy tính bảng, máy tính All- -inone, thiết bị

Với các công nghệ 3G và 4G, Việt Nam đã đi sau thế giới nhưng trong năm 2020, Việt Nam

đã trở thành nước thứ 5 trên thế giới làm chủ thiết bị 5G Trong tương lai, 5G với khả năng hỗ trợ tốc độ cao vượt trội, độ trễ cực thấp và mật độ kết nối khổng lồ sẽ giúp thay đổi cơ bản cách thức vận hành của xã hội

Một điều mà tốc độ và băng thông của 5G thực sự có thể giúp ích là Internet of Things (IoT) Tất cả mọi thiết bị, từ máy điều hòa nhiệt độ thông minh đến đèn thông minh xuất hiện trong nhà, 5G sẽ cung cấp khả năng cần thiết để kết nối mọi thứ dễ dàng

Ngoài ra thì các yếu tố về tự nhiên: địa lý, khí hậu , thời tiết …cũng có những ảnh hưởng nhất định chất lượng dịch vụ và trong việc đầu tư , phát triển cơ sở hạ tầng của Viettel Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược của Viettel thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi và đầu

tư cho tiến bộ công nghệ

4.2.4 Xã hội (Social)

Bên cạnh trình độ dân trí ngày một nâng cao hơn, nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao là điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ Viễn thông sử dụng Internet cho nhu cầu công việc, học hành, giải trí, lướt web, liên lạc… Như vậy sẽ kích thích nhu cầu sử dụng các dịch vụ của Viettel

Vì dân số trên thị trường của Việt Nam là 97.778.918 người tính đến ngày 16 tháng 11 năm

2019 theo số liệu mới nhất của Liên hợp quốc Dân số Việt Nam hiện chiếm 1,27% dân số thế giới Việt Nam đứng thứ 14 trên thế giới trong bảng xếp hạng dân số các quốc gia và vùng lãnh thổ

Có thể thấy Việt Nam là một thị trường vô cùng hấp dẫn đối với Viettel vì dân số đông và tốc

độ phát triển nhanh Hiệu quả giáo dục của Việt Nam tương đối cao, đặc biệt là ở khu vực thành thị Tốt nghiệp đại học, cao đẳng,… rất cao so với cả nước Ngoài ra, lao động trí thức Việt Nam có trình độ công nghệ vượt trội nên đây là nguồn nhân lực tốt cho công ty Bên - cạnh đó, nhu cầu sử dụng điện thoại, dịch vụ Internet,… của người dân ngày nay đã tăng lên đáng kể nên đây là cơ hội giúp Viettel phát triển kinh doanh

=> Lối sống và xu hướng tiêu dùng các dịch vụ viễn thông,internet ngày càng tăng => nhu cầu tiêu dùng, lắp đặt các công nghệ viễn thông ngày càng tăng lên

4.3 Cơ hội và đe dọ a: niềm tin cơ bản, hàm ý và phải làm

● Cơ hội

- Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của công ty

27

- Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của công ty Viettel nói riêng

- Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu liên lạc

và sử dụng internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua

- Mạng lưới viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và thương hiệu ngày càng lớn mạnh

- Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch

- Ngoài ra, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khacwcs phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao

● Thách thức

Tăng trưởng đáng lo ngại

Kết quả hoạt động năm 2019 đã cho thấy hạ tầng và thị trường viễn thông truyền thống đã bão hòa và đang chuyển dịch mạnh thành hạ tầng số, dịch vụ số

Suy giảm dịch vụ cơ bản, truyền thống

Xu thế giảm doanh thu dịch vụ viễn thông truyền thống của Việt Nam nhanh hơn so với xu thế của thế giới Mức suy giảm trên là hệ quả của một loạt yếu tố, gồm bối cảnh thuê bao trong nước bão hòa, giá cước liên tục giảm để cạnh tranh giữa các nhà mạng, dịch vụ giá trị gia tăng và dịch vụ điện thoại cố định tiếp tục trên xu hướng giảm, sự phổ biến của dịch vụ gọi điện, nhắn tin, cung cấp nội dung trên OTT

- Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch vụ của Công ty

- Đòi hỏi chất lượng dịch vụ và giảm giá thành của dịch vụ

Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh,

28

4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

B ảng 4.3 Các y u t bên ngoài (EFE) ế ố

GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông, thông

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát

Dân số đông (98 triệu dân), thị trường lớn, một trong những thị

trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80

Thách thức

Môi trường cạnh tranh giữa các công ty viễn thông di động 0.05 3 0.15

Tốc độ phát triển thị trường viễn thông di động chậm lại 0.10 3 0.30

Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị

29

4.5 Phân tích hiệu su ất / tầ m quan tr ọng

Công ty sử dụng mô hình Markov Chain để ước tính mức độ hiệu quả của chiến lược marketing của doanh nghiệp tác động đến trạng thái mua hàng của khách hàng

Hình 4-2 Markov n ẩKhi công ty tác động chiến lược Marketing vào thì sẽ xuất hiện 3 trạng thái mua hàng của khách hàng:

+ A: Khách hàng không mua

+ B: Khách hàng mua nhưng không thường

+ C: Khách hàng mua sản phẩm thường xuyên

- Probabilities Matrix (Ma trận tác động của chiến lược Marketing đối với hành vi mua hàng): Cột A: Khi khách hàng không mua nhưng chiến lược marketing tác động vào có thể xảy ra 3 tình huống vẫn không mua là 85%; mua nhưng không thường xuyên là 15%; khách hàng mua thường xuyên là 0%

Cột B: Khi khách hàng mua không thường xuyên nhưng mà chịu tác động Marketing thì tỷ lệ không mua là 5%; tỷ lệ mua nhưng không thường xuyên là 15%; mua thường xuyên là 80%

Cột C: Khi khách hàng mua thường xuyên mà chịu tác động của chiến lược Marketing thì tỷ lệ không mua là 5%; tỷ lệ mua nhưng không thường xuyên là 5%; tỷ lệ mua thường xuyên là 90%

- Rate in 2021: Trạng thái mua ban đầu của khách hàng

Tỷ lệ khách hàng không mua là 45% ( dựa trên thực tế ta biết được thị phần Viettel chiếm 55% nên 45% còn lại không mua sản phẩm của Viettel)

Tỷ lệ khách hàng mua không thường xuyên là 30%

Tỷ lệ khách hàng mua thường xuyên là 25%

- Sau khi tác động chiến lược Marketing lên thì nhìn vào 3 Stage ta thấy được rằng tỷ lệ người không mua và tỷ lệ người mua không thường xuyên giảm và tỷ lệ người mua thường xuyên tăng lên, như vậy thì những người không mua và những người mua không thường xuyên đã trở thành người mua thường xuyên