(TIỂU LUẬN) tiến trình hoạch định chiến lược marketing phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ MARKETING NHÓM 10 – LỚP SÁNG THỨ CƠ SỞ TÂN BÌNH Danh sách thành viên Ngô Quốc Khâm Nguyễn Xuân Thịnh Nguyễn Lan Thảo Trần Thị Thảo Bùi Hoàng Duy Bùi Xuân Nhật Lý Minh Thư CHƯƠNG I Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing Được tiến hành qua giai đoạn: Giai đoạn 1: Phân tích tổng hợp (phân tích tình huống, thách thức hội) Giai đoạn bao gồm hoạt động chuẩn bị phân tích tình khái qt hay tổng hợp từ đưa vấn đề cần giải hội mà doanh nghiệp nên nắm bắt a) Phân tích tình Chiến lược thành cơng chiến lược xác định rõ hội thách thức mà doanh nghiệp gặp phải hoạt động thị trường Vậy nên hầu hết nhà quản trị thường sử dụng mô hình SWOT để phân tích doanh nghiệp Mơ hình SWOT miêu tả tiến trình bên (điểm mạnh, điểm yếu) trước định hình hội thách thức mơi trường bên ngồi Tuy nhiên, mục đích doanh nghiệp lại hướng đến việc phát rủi ro dựa vào nguồn lực bên để tìm cách giải phù hợp Vì vậy, bạn sử dụng mơ hình TOWS (đe dọa, hội, điểm yếu, điểm mạnh) để xếp lại yếu tố cần phân tích Mơi trường bên ngồi gồm: Mơi trường vĩ mô Môi trường ngành  Môi trường vĩ mô  Kinh tế  Xã hội 0  Chính trị - Luật pháp  Kỹ thuật  Môi trường tự nhiên Môi trường ngành: Cần xác định chất cường độ tác động yếu tố ngành, đồng thời tác động yếu tố ngành tác động tương lai dạng hội thách thức  Tổng quan thị trường: quy mô thị trường, giai đoạn phát triển ngành, đặc điểm nhu cầu, phân đoạn thị trường  Tổng quan tình hình cạnh tranh: chất cường độ cạnh tranh  Hệ thống kênh phân phối  Khách hàng mục tiêu: nhu cầu sở thích khách hàng khách hàng tiềm  Khả cung ứng: sức mạnh nhà cung cấp tính sẵn có nguồn lực Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs): Trong q trình phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường ngành cần đặc biệt quan tâm tới yếu tố giới hạn thành công CSFs mang đến vị cạnh tranh cho tổ chức tồn giai đoạn chuỗi giá trị, từ cung ứng đến Marketing, tiêu dùng sản phẩm Hơn hết, CSFs cần đánh giá lực nội doanh nghiệp b) Xác định thách thức hội Sau trình phân tích mơi trường bên ngồi để xác định lực tổ chức mối liên hệ với CSFs, doanh nghiệp cần xác định hội mà tổ chức có khả thực tận dụng thách thức ảnh hưởng mạnh đến việc thực thi chiến lược Marketing Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing chiến lược marketing) Đây giai đoạn hình thành phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược Marketing tiến trình tuần hồn việc thiết lập mục tiêu Marketing đánh giá chiến lược Marketing nhằm thực mục tiêu Các mục tiêu chiến lược Marketing: Mục tiêu marketing doanh nghiệp không giống nhiên họ có định hướng dài hạn ngắn hạn chung  Tăng doanh số kinh doanh  Nâng cao nhận thức sản phẩm 0  Định vị thương hiệu ngành Chiến lược Marketing cần cấp cao thông qua trước xác định chiến lược Marketing - mix Quá trình bao gồm công việc sau:  Định hướng phân đoạn thị trường tiềm  Xác định tổng quan chiến lược sản phẩm  Xác định chiến lược định vị sản phẩm/ thương hiệu  Phát triển chiến lược 4P/7P cách phù hợp cho phân đoạn thị trường Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét thực Các chiến lược Marketing phương tiện để đưa đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ nguồn lực cho SBU, phục vụ hoạt động kinh doanh SBU Bước tiến trình hoạch chiến lược Marketing cung cấp chi tiết liên quan đến nguồn lực ngân sách liên quan đến dự đoán thị trường, doanh thu, lợi nhuận thu hồi vốn đầu tư Sau ngân sách phê duyệt, cần thực chiến lược biến hoạch định chiến lược Marketing thành quản trị chiến lược Marketing Các chiến lược Marketing địi hỏi tính thích ứng tổ chức, đồng nghĩa với việc SBU thực công việc hiệu theo mục tiêu đặt đặt từ đầu Một chiến lược hiệu xác định rõ nhân sự, trách nhiệm thời gian thực cơng việc Giai đoạn 4: Phát sinh thơng tin, đánh giá kiểm sốt Một vai trị quan trọng việc phát sinh thơng tin góp nhặt thơng tin có giá trị kịp thời Đây điều quan trọng tiến trình xây dựng kế hoạch marketing lường trước thay đổi xảy mơi trường bên ngồi Khi phát thấy sai lệch việc thực công việc hay cần thiết phải thay đổi mục tiêu marketing, biện pháp đắn cần đưa nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước Một hệ thống kiểm sốt có tính thích nghi cao (adaptive control system) nhận chiến lược xây dựng dựa tảng dự đốn tương lai Thơng thường, việc dự đốn khơng xác cần thiết phải đưa hệ thống phản hồi nhằm đưa điều chỉnh sở thông tin thu thập gần Các yếu tố cần cân nhắc hoạch định chiến lược Marketing Tính liên quan Quá trình hình thành chiến lược Marketing bao gồm định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển chiến lược cạnh tranh Vì thế, chiến lược bên cạnh có tham gia quản lý cấp cao mà cịn có liên kết phận khác có liên quan đến Marketing Sự kết nối tiến 0 trình hoạch định mở khả cho tổ chức việc người thấu hiểu thách thức tăng tính liên kết phận doanh nghiệp Chiến lược phát sinh Mintzberg loại chiến lược chiến lược xây dựng hiểu biết thấu đáo, chiến lược xây dựng không thực hiện, chiến lược hiển thị qua khoảng thời gian (chiến lược phát sinh) Không hẳn chiến lược hoạch định thực theo dự định ban đầu Vậy nên, điều cần thiết quan tâm đến ý tưởng sáng tạo tồn tổ chức chuyển chiến lược phát triển Sự hình chiến lược trình sáng tạo Q trình hoạch định chiến lược Marketing khơng chuỗi công việc thực theo thứ tự vạch mà chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo Mọi người thử nghiệm chiến lược, thích nghi thay đổi chiến lược cho q trình Để có chiến lược đắn thành cho trình đúc kết sửa chữa sai lầm Chiến lược Marketing phương tiện thông tin Chiến lược Marketing thể khả phân phối nguồn lực tổ chức thông qua hoạt động Marketing đến nhà quản trị cao Đây phần quan trọng trọng việc đề xuất trình bày định hướng đến người nghe mục tiêu II ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 2.1 Phân tích tình hình kinh doanh 2.1.1 Ma trận BCG Ma trận Boston – gọi ma trận BCG ma trận tăng trưởng – cung cấp cho doanh nghiệp khn khổ để phân tích sản phẩm theo tăng trưởng thị phần Ma trận sử dụng từ năm 1968 để giúp công ty hiểu rõ sản phẩm tốt giúp họ tận dụng hội tăng trưởng thị phần Hoạt động kinh doanh chiến lược  Là hoạt động kinh doanh có tiềm năng, tạo phần lợi nhuận đáng kể cho công ty  Các hoạt động kinh doanh chiến lược  Lĩnh vực kinh doanh chiến lược – SBF  Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU 0 Nhóm lĩnh vực đơn vị kinh doanh chiến lược Trục tung biểu tỷ lệ tăng trưởng hàng năm thị trường mà SBU doanh nghiệp hoạt động Trục hoành biểu thị phần tương đối từ cao xuống thấp SBU so với SBU cạnh tranh Mỗi vòng tròn đơn vị kinh doanh (SBU) đặt vị trí tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng thị trường thị phần tương đối, kích thước to hay nhỏ vịng trịn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm SBU Ma trận BCG chia thành phần dựa phân tích tăng trưởng thị trường thị phần tương đối, thể sơ đồ Con chó: Đây sản phẩm có mức tăng trưởng thấp thị phần Dấu hỏi: Các sản phẩm thị trường tăng trưởng cao với thị phần thấp Ngôi sao: Sản phẩm thị trường tăng trưởng cao với thị phần cao 0 Bò sữa: Sản phẩm thị trường tăng trưởng thấp với thị phần cao Ưu nhược: Ưu: Đơn giản, dễ áp dụng Đánh giá dòng tiền, tạo sở cho xác lập caaus trúc kinh doanh cân Nhược: Những giả định khơng hồn tồn Vận dụng: khơng nên q máy móc mà cần xem xét tình hình cụ thể SBU SBF 2.1.2 Ma trận GE Định nghĩa Ma trận GE tiếng Anh gọi GE Matrix, tên đầy đủ GE McKinsey Matrix Ma trận GE nhóm tư vấn Boston Mc.Kinsey đề xuất mở rộng ứng dụng lần đầu General Electric (GE) Ma trận GE cơng cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa chiến lược thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược Cấu tạo ma trận GE - Ma trận GE hình thành với hai chiều * Trục tung biểu thị sức hấp dẫn thị trường + Sức hấp dẫn thị trường đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác qui mô thị trường, tỉ lệ tăng trưởng thị trường, mức sinh lời ngành kinh doanh, cường độ tính chất cạnh tranh, chi phí thâm nhập thị trường, mức độ rủi ro, mạo hiểm, ràng buộc pháp lí, mơi trường xã hội + Sức hấp dẫn thị trường sau đánh giá chia làm ba mức: cao, trung bình thấp * Trục hoành biểu thị vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh chiến lược + Vị cạnh tranh đánh giá thông qua yếu tố thị phần tương đối, giá cạnh tranh, chát lượng sản phẩm, lợi qui mô, công nghệ, khả nghiên cứu phát triển, trình độ sản xuất, trình độ lao động, trình độ Marketing, tiềm lực tài chính, dịch vụ sau bán hàng 0 + Vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh chiến lược sau đánh giá chia thành ba mức: mạnh, trung bình yếu Độ hấp dẫn ngành Vị cạnh tranh (Tung độ - Oy) (Hoành Độ - Ox) Quy mô ngành Thị phần Tăng trưởng ngành Bí cơng nghệ Mức lợi nhuận ngành Chất lượng sản phẩm Mức vốn đầu tư Dịch vụ hậu Tính ổn định công nghệ Sự cạnh tranh giá Cường độ cạnh tranh Các khoản phí hoạt động thấp Những tác động môi trường Năng suất Ma trận GE chia thành nhóm lại thành ba nhóm với gợi ý chiến lược sau: - Nhóm 1: Gồm góc trái phía ma trận Trong vùng này, đơn vị kinh doanh chiến lược vào vị trí thuận lợi có hội phát triển hấp dẫn Cần trọng đầu tư để phát triển đơn vị nằm ô - Nhóm 2: Gồm nằm đường chéo góc từ bên trái phía lên bên phải phía Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm thuộc nhóm cần phải thận trọng định đầu tư Doanh nghiệp thường có xu hướng lựa chọn chiến lược trì phát triển thu hẹp, rút lui khỏi ngành kinh doanh - Nhóm 3: Gồm nằm góc phải phía ma trận Những đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm thuộc nhóm khơng cịn hấp dẫn cần ngừng đầu tư phải có kế hoạch thay hay loại bỏ chúng Ưu điểm - Ma trận GE khắc phục nhược điểm đơn giản ma trận BCG dựa nhiều yếu tố để xác định hai tiêu thức ma trận, cho có nhìn chi tiết đầy đủ thực tế hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hạn chế - Ma trận GE có hạn chế như: phân tích hoạt động tĩnh, dễ mắc sai lầm chủ quan phân tích Ma trận SWOT 0 SWOT bắt nguồn từ chữ viết tắt Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities(cơ hội) Threats (nguy cơ), Mơ hình SWOT cung cấp cho bạn cơng cụ giúp phân tích chiến lược rà sốt đánh giá rủi ro, định hướng công ty hay đự án Kinh Doanh Phương pháp phân tích SWOT sử dụng nhiều việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, quảng cáo sản phẩm, dịch vụ 2.1.3 Phân tích SWOT Phân tích mơ hình SWOT sử dụng cơng cụ hữu dụng SWOT nhằm tìm hiểu hiểu rõ về: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) tổ chức kinh doanh hay dự án kinh doanh cụ thể để từ xác định hướng phát triển Phân tích SWOT bước tạo nên chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm 05 bước: xác lập tôn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm soát chiến lược Trong SWOT ra: + Điểm mạnh: Đặc điểm mà doanh nghiệp dự án có đem lại lợi so với đối thủ + Điểm yếu: Đặc điểm mà doanh nghiệp dự án làm yếu so với đối thủ + Cơ hội: Đặc điểm mà doanh nghiệp khai thác, sử dụng để tạo lợi + Thách thức: Đặc điểm mà doanh nghiệp chịu ảnh hưởng tiêu cực, đem lại kết không tốt S – Strengths (Điểm mạnh) Điểm mạnh quan tâm để nêu bật rõ lợi tổ chức, doanh nghiệp, đặc điểm trội, lợi thế, độc đáo mà nắm giữ so với đối thủ cạnh tranh W – Weaknesses (Điểm yếu) Điểm yếu nhìn nhận việc làm chưa tốt hạn chế nguồn lực, tài sản, người,… Tại lại cần điểm yếu? Vì nhìn nhận cách thẳng thắn vào thật, nhận giới hạn bạn có cách tìm hướng giải để khắc phục điểm yếu, tìm mạnh lấp vào hợp lý 0 O – Opportunities (Cơ hội) Cơ hội việc cần nêu liệt kê tác động tích cực từ bên ngồi giúp hỗ trợ cơng việc kinh doanh cách thuận lợi Tác nhân hội bao gồm: + Sự phát triển, nở rộ thị trường + Đối thủ tỏ chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu + Xu hướng công nghệ thay đổi + Xu hướng toàn cầu + Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư + Mùa, thời tiết + Chính sách, luật T – Threats (Thách thức) Thách thức phân tích yếu tố bên ngồi gây khó khăn, áp lực ảnh hưởng tiêu cực đến đường đến thành cơng Việc tìm nguy giúp đề phương án giải phương án thường nâng cao kỹ quản trị để không bị nguy nhấn chìm hồn tồn, nhanh chóng vạch triển khai cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, né tránh nguy Sau thực bước làm sáng tỏ 04 yếu tố SWOT cần tiến hành trả lời cách xác, chuẩn thực tế về: Điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy tổ chức để đưa chiến lược phù hợp Ma trận SWOT có 04 chiến lược để đạt mục tiêu mình: Chiến lược S – O: Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): chiến lược dựa ưu thế, điểm mạnh để theo đuổi hội phù hợp, tận dụng hội tốt thị trường Chiến lược W – O: Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): chiến lược dựa khả có vượt qua yếu điểm công ty để tận dụng tốt hội thị trường Chiến lược S – T: Chiến lược ST (Strengths – Threats): chiến lược dựa ưu của công ty, sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro, nguy môi trường bên gây 0 Chiến lược W – T: Chiến lược WT (Weaks – Threats): chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trường, thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho điểm yếu bị tác động nặng 2.2 Triển khai chiến lược 2.2.1 Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển tập trung công ty tập trung vào lĩnh vực, ngành hàng chí dãy sản phẩm định nhằm tạo tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp ĐẶC ĐIỂM: Thực tăng trưởng tập trung ngành ƯU ĐIỂM: Tập trung nguồn lực, tăng vị cạnh tranh NHƯỢC ĐIỂM: Rủi ro cao, đặc biệt ngành tăng trưởng không chắn CÁC PHƯƠNG ÁN (1) Thâm nhập thị trường - Đẩy mạnh việc bán SP vào phân khúc thị trường - Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thông… (2) Phát triển thị trường - - Phát triển thêm phân khúc thị trường cho SP - - Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo kích thích nhu cầu, truyền thơng nâng cao nhận biết SP phân khúc thị trường (3) Phát triển sản phẩm - - Cải tiến sản phẩm tung sản phẩm để bán vào phân khúc thị trường - - Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến thiết kế sản phẩm 2.2.2 Chiến lược hội nhập (Kết hợp) Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng trưởng ổn định hay chiến lược tích hợp loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào giai đoạn trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư kiểm soát đối thủ thị trường 0  Chiến lược kết hợp phía trước Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ - Thực khi: DN không đủ niềm tin vào nhà phân phối tại, phí cho nhà phân phối nhiều, nhà phân phối nhà bán lẻ thu lợi nhuận cao, DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh phân phối cho - Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối mua cổ phần nhà phân phối hữu  Chiến lược kết hợp phía sau (hội nhập dọc phía sau – hội nhập ngược chiều): - Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà cung cấp - Thực khi: DN không đủ niềm tin vào nhà cung cấp tại, số lượng nhà cung cấp làm cho DN rơi vào mặc bất lợi, DN có đủ nguồn lực để cung cấp yếu tố đầu vào, gia tăng lợi nhuận tự cung cấp - Biện pháp: Tự đầu tư SX mua cổ phần nhà cung cấp hữu  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo chiều ngang) - Tăng quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh - Thực khi: tăng độc quyền lĩnh vực hay khu vực đó, mang lại hiệu cao cho DN, đối thủ cạnh tranh ngành gặp khó khăn - Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần 0 2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng dãy sản phẩm/ thị trường hay đầu tư phát triển ngành hàng Những chiến lược tăng trưởng đa dạng chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo cặp sản phẩm-thị trường cho doanh nghiệp  Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Hướng tới thị trường với sản phẩm có liên quan đến công nghệ - Thực khi: SP làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP nhờ chia sẻ chi phí SP suy thối DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh - Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN cho SP mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, thực chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…  Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang Hướng vào thị trường với SP khơng liên hệ cơng nghệ với SP SX - Thực khi: hệ thống phân phối DN sử dụng để tiêu thụ SP cho khách hàng có, doanh thu từ SP tăng lên thêm vào SP - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm  Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp - Hướng vào thị trường với SP không liên hệ cơng nghệ với SP SX - Thực khi: doanh thu lợi nhuận suy giảm thị trường SP bị bão hòa - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiều ngang III ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY VINAMILK Chiến lược sản phẩm Vinamilk – (Product) Ngay từ đầu, Vinamilk luôn nỗ lực việc tập chung phát triển cải thiện dịng sản phẩm Các dịng sản phẩm Vinamilk cung cấp đầy đủ vitamin khoáng chất cần thiết cho sức khoẻ phát triển 0 gia đình Tinh khiết từ thiên nhiên, điều tốt lành đến với bạn ngày cách thật dễ dàng đơn giản Củng cố xây dựng phát triển hệ thống thương hiệu mạnh đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý tiêu dùng người Việt Nam Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy với người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng đặc thù người Việt Nam để phát triển dòng sản phẩm tối ưu cho người tiêu dùng Việt Nam Chiến lược marketing Vinamilk - Product Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường nước giải khát có lợi cho sức khỏe mà thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh mặt hàng nước giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên có lợi cho sức khỏe người Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh đáng tin cậy Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa từ sữa nhằm hướng tới lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn Đồng thời mở rộng sang sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỉ suất lợi nhuận chung cho tồn cơng ty Vinamilk trọng đến việc mở rộng bổ sung danh mục sản phẩm Vào năm 2009, thương hiệu phát triển cho mắt gần 20 danh mục sản phẩm với nhiều phân khúc ngành hàng khác thị trường Có thể kể đến sản phẩm sữa bột Yoko, sữa bột Organic nhiều sản phẩm có nguồn gốc từ thực vật trọng sinh tố sữa, sữa hạt hay nước ép trái cây… Đi sản phẩm đa dạng đó, chất lượng sản phẩm yếu tố hàng đầu thiếu Vinamilk áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế 9001:2000 Việc góp phần xua tan khoảng cách chất lượng sữa nội sữa ngoại, đồng thời gia tăng niềm tin người tiêu dùng vào sản phẩm sữa nước Từ đó, đưa vinamilk trở thành thương hiệu uy tín, chất lượng hàng đầu nước ngành công nghiệp sản xuất chế biến sữa Chiến lược giá Vinamilk – (Price) Giá mối quan tâm chủ yếu yếu tố cạnh tranh khích lệ người tiêu dùng định lựa chọn sản phẩm Đặc biệt thị trường Việt Nam, người tiêu dùng luôn lựa chọn sản phẩm giá rẻ lên hàng đầu với chất lượng Chính vậy, Vinamilk nắm bắt thành công yếu tố để đưa chiến lược giá cạnh tranh phù hợp Những sản phẩm Vinamilk đạt tiêu 0 chuẩn quốc tế giá lại thấp nhiều so với dịng sữa ngoại nhập Ví dụ sữa bột dành cho trẻ em Vinamilk một phần ba giá dòng sữa khác thị trường Chúng ta thấy rằng, thị trường sữa thị trường có mức độ cạnh tranh cao đặc biệt với tâm lí sính ngoại Nếu vinamilk tăng giá sản phẩm minh lên hãng khác doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực Bên cạnh đó, Vinamilk cho việc tăng giá bán sản phẩm làm giảm sức mua người tiêu dùng thu nhập bình quân đầu người Việt Nam thấp so với nước Như vậy, giảm giá bán 1/3 thương hiệu khác, có sách giá phù hợp vinamilk phải giảm nguồn nguyên liệu nhập từ nước phải tự xây dựng tận dùng nguồn nguyên liệu nước phải đảm bảo chất lượng Chiến lược hệ thống phân phối Vinamilk – (Place) Hệ thống phân phối nội địa trải rộng Vinamilk, với độ bao phủ lên tới 240.000 điểm bán lẻ cửa hàng phân phối trực tiếp 575 cửa hàng Các sản phẩm Vinamilk có mặt gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ gần 600 cửa hàng tiện lợi toàn quốc với phát triển mạnh mẽ kênh thương mại điện tử Hệ thống tủ đông, tủ mát, xe lạnh đầu tư mở rộng để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng nhóm sữa chua Trong năm 2008, Vinamilk đầu tư 7000 tủ đông, tủ mát cho hệ thống phân phối hàng lạnh 300 xe tải nhỏ cho nhà phân phối Hệ thống phân phối Vinamilk bao gồm kênh sau: Kênh thứ kênh siêu thị Vinamilk chia kênh siêu thị làm hai loại: Loại siêu thị lớn Big C, Metro, loại siêu thị nhỏ Fivimart, Citi mart, Intimex Các siêu thị đặt hàng trực tiếp với đại diện chi nhánh Vinamilk Kênh thứ kênh key accounts Kênh bao gồm nhà hàng, khách sạn, trường học, quan Các đơn vị trực tiếp đặt hàng với đại diện chi nhánh Vinamilk với số lượng lớn Kênh thứ kênh truyền thống Bản chất loại kênh thật kênh VMS ( Vertical Marketing System – kênh phân phối có chương trình trọng tâm quản lý chuyên nghiệp) nhà sản xuất Vinamilk quản lý nhà phân phối thơng qua việc ký kết hợp đồng ràng buộc trách nhiệm quyền lợi nghĩa vụ hai bên Các nhà phân phối đặt khắp tỉnh thành nước theo đồ thị trường mà Vinamilk vạch 0 Kênh thứ Thị trường xuất nước ngồi: Cơng ty ln tìm kiếm mở rộng thị trường xuất qua nước khác khu vực giới nhằm trì phát triển doanh thu xuất Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ Bên cạnh hệ thống kênh phân phối đa dạng, Vinamilk áp dụng hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS One) cho nhà phân phối, bán lẻ nhân viên kinh doanh nước từ cuối tháng 2/2013 Mỗi nhân viên bán hàng trang bị máy tính bảng kết nối 3G GPS, thông tin liên quan hàng hóa cập nhật thường xuyên Nhờ đó, nhà quản lý Vinamilk theo dõi cập nhật thông tin bán hàng nhà bán lẻ theo định kỳ – giờ/lần Hơn nữa, hệ thống đánh giá hệ thống phân phối ERP đồng lớn Việt Nam Chiến lược xúc tiến Vinamilk (Promotion) Quảng bá sản phẩm rộng rãi tới người tiêu dùng qua phương tiện thông tin đại chúng: tivi, tạp chí, internet, poster… Chiến lược quảng bá hình ảnh vinamilk Chiến lược xúc tiến vinamilk – chiến lược marketing 4P Vinamilk Thường xuyên thay đổi nội dung , hình thức quảng cáo lơi kéo ý quan tâm người tiêu dùng Thực chương trình khuyến lớn dành cho khách hàng: tăng thể tích sữa giá khơng đổi, tặng kèm đồ chơi trẻ em Cơng ty có chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp với thời điểm, vùng, lứa tuổi… Đội ngũ nhân viên bán hàng ân cần, niềm nở, giàu kinh nghiệm, động, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích cơng ty Thực chương trình dùng thử sản phẩm nơi công cộng: siêu thị, trường học….Bên cạnh kinh doanh cơng ty cịn quan tâm tới hoạt động xã hội, từ thiện như: quỹ khuyến học, tài trợ phát động chương trình từ thiện “Chương trình triệu ly sữa cho trẻ em nghèo trị giá 10 tỉ đồng” Vinamilk dành 3.1 tỉ đồng cho Quỷ học bổng “ Vinamilk ươm mầm tài trẻ Các hoạt động giúp đỡ người nghèo trẻ em có hồn cảnh khó khăn trị giá 2.8 tỉ Bên cạnh cịn tham gia cứu trợ bão lũ hoạt động khác 1.6 tỉ Nhận phụng dưỡng suốt đời 20 bà mẹ Việt Nam Anh Hùng Bến Tre, Quảng Nam từ năm 1997 đến 13 bà mẹ 0 Con người (People) Vinamilk tiếp tục phát huy nhân tố người Phát triển sản xuất kinh doanh Vinamilk coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực bước phát triển chất cho phát triển bền vững lâu dài Có sách đãi ngộ, tiền lương phù hợp cạnh tranh Mức lương phù hợp để thu hút, giữ khích lệ cán nhân viên cơng ty Đẩy mạnh sách quan tâm đến đời sống sức khỏe người tiêu dùng để củng cố lịng tin vào cơng ty Kết luận Qua chiến lược marketing Vinamilk bạn thấy Marketing 4P mơ hình marketing tiếng Marketing 4P giúp bạn xác định lựa chọn marketing sản phẩm, kênh phân phối, giá tiếp thị nhằm đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng mục tiêu giúp bạn tăng hiệu kinh doanh cách nhanh chóng IV ĐỀ XUẤT Đề xuất nhóm hoạch định chiến lược Marketing Đối với khách hàng mục tiêu Doanh nghiệp thu thập thơng tin có liên quan đối tượng khách hàng thiết lập buyer persona (hay cịn gọi đặc tính/chân dung khách hàng) Để thiết lập persona, bạn cần liệt kê đặc tính cần có đối tượng khách hàng lý tưởng mà doanh nghiệp bạn khao khát tìm kiếm Những đặc điểm mà bạn cần lưu tâm bao gồm:  Vị trí địa lý: Đối tượng khách hàng sinh sống đâu?  Giới tính  Sở thích đối tượng khách hàng trọng tâm  Trình độ học vấn  Tình trạng nghề nghiệp  Mức thu nhập  Tình trạng nhân  Ngơn ngữ họ sử dụng  Website đối tượng khách hàng bạn thường xuyên truy cập  Insight khách hàng bạn tìm kiếm gì? 0  Những yếu tố tác động, cản trở tới hành vi mua hàng khách hàng gì? Việc thiết lập đặc tính (persona) đối tượng khách hàng mục tiêu bước nhỏ việc xác định chi tiết đặc điểm nhân học khách hàng (demographic) nhằm phục vụ cho chiến lược marketing sau Khi thấu hiểu đặc tính đối tượng khách hàng trọng tâm, đến lúc doanh nghiệp bạn tiến hành bước hoạt động xây dựng chiến lược marketing Việc thiết lập buyer persona cịn giúp doanh nghiệp xây dựng xác Customer Journey map – đồ hành trình nhằm tối ưu hóa hiệu tương tác với khách hàng Xác định kết thiết lập KPI - Xác định mục tiêu:  Đầu tiên, xác định mục tiêu kinh doanh tổng thể doanh nghiệp Vì Digital Marketing mắt xích tranh tồn cảnh, chúng phải phù hợp với tầm nhìn chung  Trả lời câu hỏi: Các mục tiêu lớn mà bạn muốn đạt thơng qua Digital Marketing? (ví dụ: bạn có muốn định vị cơng ty nhà cung cấp linh kiện máy tính trực tuyến châu Âu không?) - Thiết lập đo lường KPI:  Thiết lập KPI cụ thể cách xác định số mà bạn chịu trách nhiệm phải đạt  Khi thiết lập KPI cần ý tính thực tế, nên phân tích chiến lược Digital Marketing trước để hiểu dự đốn mức tăng trưởng phù hợp với nguồn lực tại, tránh đặt kỳ vọng cao  Xác định công cụ, phương pháp giúp đo lường KPI Ví dụ: sử dụng Google Analytics để đo lường chuyển đổi, dùng BuzzSumo để đánh giá thành công chiến dịch Content Marketing,…  Trước bắt đầu lập kế hoạch KPI cho thân, tìm số mà CEO cho quan trọng Khảo sát đối thủ cạnh tranh ``Việc khảo sát chiến lược marketing từ đối thủ cạnh tranh bạn điều vô quan trọng, giúp bạn hiểu rõ cách thức chinh phục khách hàng từ đối thủ, đưa chiến thuật đối đầu cho phù hợp 0 Trong bước thực này, bạn nên lưu tâm số khía cạnh như:  Giải mã xem đối thủ áp dụng chiến lược gì, có chiến lược đối phó hiệu  Hoặc tận dụng hội mà thị trường có để đối phó với chiến thuật từ đối thủ cạnh tranh Bạn hồn tồn sử dụng cơng cụ bổ trợ để tìm kiếm xác định chiến lược marketing mà đối thủ cạnh tranh áp dụng để tiếp thị khách hàng không tảng Digital Từ đó, doanh nghiệp bạn tự xác định chiến lược marketing trực tiếp cạnh tranh đối phó với đối thủ cách xác phù hợp Hoặc đơn giản hơn, bạn đăng ký email hoạt động marketing đối thủ Bạn hình dung tổng quan chiến lược marketing mà doanh nghiệp đối thủ triển khai thực qua mail mà họ gửi Xác định kênh truyền thơng Hiên có nhiều kênh truyền thơng tiếp thị hiệu mà doanh nghiệp bạn chọn lựa, từ kênh quảng cáo truyền thống qua phương tiện đại chúng báo đài, radio, kênh marketing kỹ thuật số đại SEO, SEM, Facebook Ads hay TikTok Ads Trong marketing, người ta phân kênh truyền thông thành ba khu vực, gồm owned media (kênh truyền thông mà doanh nghiệp sở hữu), earned media (kênh truyền thông lan tỏa), paid media (kênh truyền thông mà doanh nghiệp phải bỏ tiền) Thường doanh nghiệp sử dụng chiến thuật 2:1:1 để lựa chọn đầu tư vào kênh marketing phù hợp, cụ thể là:  kênh truyền thông doanh nghiệp sở hữu (owned)  kênh truyền thông lan tỏa (earned)  kênh truyền thông trả tiền (paid) Lập kế hoạch kinh doanh Cần hiểu rằng, kế hoạch khơng thể hồn hảo từ đầu Khơng phải giả định bạn đưa Và cẩn thận xây dựng kế hoạch dựa loạt nỗ lực phân tích cụ thể, bạn khơng thể dự đốn xác cách phản ứng khách hàng Do đó, điều cần thiết liên tục đo lường giám sát hiệu chiến lược Digital Marketing thay đổi yếu tố cần thiết Xây dựng Digital Marketing Calendar:  Hãy tạo timeline Google Calendars, bạn chia sẻ với thành viên nhóm cho phép họ chỉnh sửa cần thiết 0  Làm bật chiến dịch thực quảng bá năm để phân bổ khung thời gian hợp lý cho chiến dịch  Tài liệu kênh Digital cần thiết để đảm bảo thành công cho chiến dịch  Kiểm tra chiến lược Marketing xác định thay đổi cần thiết:  Tạo kế hoạch đo lường giám sát (điều giúp bạn đo lường KPI)  Kiểm tra hiệu yếu tố riêng lẻ chiến lược Digital Marketing khoảng thời gian liên tục  Nếu có yếu tố làm cho chiến dịch không đạt mục tiêu đề ra, thử yếu tố tìm nguyên nhân (ví dụ: thời gian đăng khơng hợp lý tagline chưa thu hút,…)  Kiểm tra phân tích, khách hàng, phân bổ ngân sách cân nhắc thử  Thiết lập KPI rõ ràng cụ thể cho kế hoạch 0 ... thành phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược Marketing tiến trình tuần hồn việc thiết lập mục tiêu Marketing đánh giá chiến lược Marketing nhằm thực mục tiêu Các mục tiêu chiến lược. .. nghiệp cần xác định hội mà tổ chức có khả thực tận dụng thách thức ảnh hưởng mạnh đến việc thực thi chiến lược Marketing Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing chiến lược marketing) ... cần cân nhắc hoạch định chiến lược Marketing Tính liên quan Quá trình hình thành chiến lược Marketing bao gồm định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển chiến lược cạnh tranh