Xác định vị thế của doanh nghiệp
Giới thiệu phân tích về doanh nghiệp
1.1.1 Tầm nhìn sứ mạng, triết lý kinh doanh a) Tầm nhìn
Trở thành tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam và mở rộng sang khu vực Đông Nam Á thông qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng bằng những sản phẩm thiết yếu, an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. b) Sứ mệnh
Sứ mệnh chung của tập đoàn KIDO Group và Công ty Kido Foods là: “Thêm hương vị cho cuộc sống” Trong đó:
Đối với người tiêu dùng
Sứ mệnh của KIDO Foods đối với người tiêu dùng là cung cấp những sản phẩm phù hợp, tiện dụng KIDO Foods cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm nói chung và thực phẩm đông lạnh nói riêng Thêm “Hương vị” mới lạ, độc đáo, thơm ngon nhưng vẫn luôn đảm bảo an toàn, dinh dưỡng và vệ sinh để cuộc sống khách hàng thêm vẹn tròn.
Với đối tác, sứ mệnh của KIDO Foods là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo Doanh nghiệp hướng tới mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lượng và năng suất để tạo sự phát triển bền vững.
Với cổ đông, sứ mệnh của KIDO Foods là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tư, đem lại lợi ích mong đợi cho cổ đông.
Kido Foods luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.
Vì vậy, doanh nghiệp luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Đối với cộng đồng Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, KIDO Foods chủ động tạo ra, đồng thời tích cực tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội Công ty luôn tích cực tham gia vào các hoạt động vì xã hội, cộng đồng và bảo vệ môi trường hướng đến sự phát triển bền vững.
Mục tiêu cao cả:Tạo điều kiện cho KIDO thay đổi, giúp ban lãnh đạo thực hiện thành công chiến lược mới nhằm xác định từng yếu tố có thể thay đổi như thế nào trong tương lai. Nhưng luôn tuân theo sứ mệnh và mục tiêu mà KIDO đã chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức Ngoài ra, nó còn bao hàm những giá trị cốt lõi được duy trì và phát triển trong văn hóa doanh nghiệp Mô hình McKinsey 7S cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc sáp nhập các tổ chức nếu KIDO yêu cầu.
Chiến lược: Kế hoạch đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm nhằm xây dựng thương hiệu KIDO trong tương lai, với định hướng rõ ràng về việc lựa chọn công ty nào, theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn / dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại của KIDO:
- Chất lượng sản phẩm tốt.
Kiểm soát Hoạch định Chiến lược KIDO đang chạy đúng hướng để đạt được các mục tiêu đã đặt ra Việc không lập kế hoạch làm cho các hành động thực hiện cụ thể đi sai hướng và thất bại Do đó, chiến lược phải được tuân thủ chặt chẽ để có kế hoạch dự phòng hỗ trợ cho hướng xấu này.
Cấu trúc: KIDO tiếp tục duy trì cơ cấu tổ chức và cơ cấu quản lý, liên kết các mối quan hệ, phân chia và điều phối công việc giữa các phòng, ban và giữa các nhân viên KIDO Cấu trúc đặt nền tảng cho sự chuyên môn hóa và phối hợp của các bộ phận có thể tương tác với nhau.
Hệ thống:Một hệ thống tốt sẽ đảm bảo sự luân chuyển thông tin từ trên xuống dưới, kết nối các bộ phận trong công ty hoạt động một cách trôi chảy và gắn kết Các nhà quản lý không ngừng giám sát, xây dựng cơ cấu tổ chức chặt chẽ ở các cấp, tạo sự gắn bó và hợp tác giữa các cá nhân khi họ điều hành, giải quyết vấn đề, kết nối trong toàn tổ chức, toàn hệ thống, không hoàn toàn tạo ra khoảng cách giữa các cấp, các nhà quản lý cấp cao Điều này sẽ không ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược chung.
Phong cách:Phong cách quản lý được thể hiện rõ ràng qua hành động, cử chỉ hơn là lời nói của người quản lý Với tác phong làm việc nghiêm túc, kỷ luật kịp thời, khen thưởng công bằng, Công ty ngày càng phát triển tốt hơn Ngoài ra, còn có những lãnh đạo trẻ, những người mang đến cách làm việc mới, một luồng gió mới cho công ty.
Nhân viên:Đại diện cho đội ngũ nhân sự, nguồn nhân lực của mỗi công ty và cũng là những phẩm chất cần có của đội ngũ này như trình độ, sự phát triển, đào tạo, gắn kết giữa các thành viên Nhân viên phải có trình độ và kỹ năng tốt, người quản lý thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện công việc của nhân viên, đôn đốc, kiểm tra để tránh những lệch lạc, sai hướng Ngoài ra, công ty thường xuyên đào tạo và phát triển kỹ năng.
Kỹ năng:Tuyển dụng những nhà lãnh đạo có tài năng lãnh đạo, đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết Điều này khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác, nâng doanh nghiệp lên vị thế cao hơn.
1.1.3 Bối cảnh của chiến lược marketing đang hoạch định
Công ty Kem KIDO, một công ty còn non trẻ, đang chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước trên thị trường kem Việt Nam Vì vậy, đề tài: “Hoạch định chiến lược marketing cho công ty KIDO” được thực hiện với mong muốn tìm ra những định
Phân tích vị thế (5C)
1.2.1 Bối cảnh môi trường (context) a) Tăng trưởng thị trường
Theo báo cáo của Euromonitor International, doanh số bán kem năm 2020 đạt 3.793 tỷ đồng, tăng 6,5% so với năm trước Mức tăng trưởng này giảm đáng kể khi các năm trước đều ghi nhận trên 2 chữ số Trong đó, to-go ice cream (kem thưởng thức ngoài đường mang tính ngẫu hứng) vẫn đóng góp chủ yếu với 2.686 tỷ đồng, tỷ trọng 70% Tuy nhiên, dịch bệnh Covid-19 ảnh hưởng tiêu cực đến sức tiêu thụ to-go ice cream do các biện pháp giãn cách xã hội khiến cho các trường học, địa điểm giải trí và dịch vụ ăn uống phải đóng cửa, người tiêu dùng làm việc tại nhà Doanh số tiêu thụ sản phẩm kem này chỉ tăng 4,6% so với năm 2019. Ngược lại, take-home ice cream (sản phẩm kem có thể lưu trữ tại nhà để thưởng thức theo nhu cầu, kem dạng hộp nhựa hoặc hộp giấy chứa nhiều cây kem) được tiêu thụ và mức giá tốt hơn, doanh số tăng 11,3%.
Bộ phận nghiên cứu thị trường của Euromonitor International cho biết thị phần kem của KIDO Group tăng từ 43,1% năm 2019 lên 43,5% năm 2020, Unilever Việt Nam cũng tăng từ 10,6% lên 11,1%, riêng Vinamilk giảm nhẹ từ 9,2% xuống 9,1% Báo cáo chỉ ra rằng, người tiêu dùng có nhu cầu ăn kem tăng lên để giúp vượt qua lo lắng và căng thẳng liên quan đến việc ở trong nhà quá lâu, ít có cơ hội giao lưu.
Doanh thu thuần tăng 17% so với cùng kỳ năm trước, với 937.6 tỷ đồng, chủ yếu nhờ nhóm sản phẩm kem Lợi nhuận gộp tăng 35%, với 570.5 tỷ đồng và là mức tăng cao hơn so với mức tăng của doanh thu.
Báo cáo tài chính quý II/2019 vừa công bố của ông chủ hãng kem này cũng cho thấy công ty thu về khoản lợi nhuận tăng gấp đôi so với cùng kỳ Tính riêng 3 tháng quý II, công ty này có được gần 500 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 2% so với cùng kỳ năm trước Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế lại tăng tới 52%, đạt 95 tỷ đồng.
KIDO Group có 3 nhãn hiệu kem nằm trong top 10 là Merino (thị phần 24,8%), Celano (17,4%) và Wel Yo (1,3%) Unilever Việt Nam cũng có 3 nhãn hiệu là Cornetto, Paddle Pop và Wall’s.
Dịch bệnh Covid ảnh hưởng mạnh đến sức tiêu thụ kem tại các khu vực vui chơi, giải trí, du lịch Tập đoàn đã nhanh chóng triển khai dịch chuyển kênh bán hàng về khu vực dân cư, cửa hàng tiện lợi, siêu thị, nhằm hạn chế những tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành hàng lạnh Kết quả lợi nhuận trước thuế năm 2020 của ngành hàng lạnh đã hoàn thành kế hoạch và tăng 10% so với năm 2019 mặc dù doanh thu thuần giảm nhẹ dưới 6% so với năm 2019 Năm 2020, KIDO tiếp tục là doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần kem với thị phần với tỷ lệ 43,5%, trong đó thương hiệu Merino chiếm 24,8% và thương hiệu Celano chiếm 17,4% thị phần. b) Xu hướng thị trường
Hương vị mới - những khái niệm hứa hẹn sẽ dẫn đầu xu hướng làm cho ngành kem cũ của Việt Nam trở nên tươi mới hơn trong ngắn hạn và trung hạn Xu hướng này sẽ tiếp tục cho đến cuối thời kỳ, khi các nhà sản xuất ngồi lại để xem họ có thể có những đổi mới nào - sáng tạo nào tốt hơn sản phẩm của thời điểm hiện tại Thời điểm này có thể là sự kết thúc của đại dịch Người tiêu dùng ngày càng quen thuộc với kem phủ hoặc trộn với các loại hạt.
Do ảnh hưởng của văn hóa Nhật Bản, kem vị trà xanh đang dần chiếm lĩnh thị trường. Doanh số của dòng sản phẩm này năm nay chỉ đứng sau các hương vị truyền thống như socola, vani Popsicles tiếp tục chiếm ưu thế trong xu hướng tiêu dùng với giá cả hợp lý và quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam Tiếp theo là phần kem ốc quế Ngoài ra, kem ly cũng trở nên phổ biến do sự tiện lợi của sản phẩm. c) Nhu cầu thị trường
Theo số liệu thống kê dự báo trên trang Statista, quy mô thị trường kem lạnh của Việt Nam năm 2019 ước đạt 74 triệu USD và giữ mức tăng trưởng kép hàng năm xấp xỉ 7,4% trong giai đoạn 2019 – 2023, cao hơn mức chung toàn thị trường đồ ngọt (4,8%) Kem lạnh là mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tiêu biểu được Kantar Worldpanel nhắc tới bởi trong khi cả thị trường FMCG chỉ tăng 5,2% ở khu vực nông thôn (không kể 4 thành phố lớn) thì ngành hàng Kem ghi nhận mức tăng trưởng gấp đôi và đạt mức tiếp cận người tiêu dùng cao nhất trong 3 năm qua Tỷ lệ hộ mua tại khu vực nông thôn đạt 26,8%, cao hơn mùa cao điểm các năm trước đó.
Theo BMI khảo sát, dự báo chi tiêu tiêu dùng của Việt Nam đạt 3.396,8 nghìn tỷ đồng (+11,9% yoy) trong năm 2019, trong đó chi tiêu tiêu dùng sẽ tập trung vào 2 mặt hàng chính là mặt hàng thiết yếu và mặt hàng xa xỉ Điều này cho thấy, tiềm năng gia tăng tiêu thụ kem tại Việt Nam còn rất lớn khi thu nhập người tiêu dùng ngày càng được cải thiện và xu hướng tiêu dùng chuyển dịch. d) Môi trường vĩ mô
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III/2021 ước tính giảm 6,17% so với cùng kỳ năm trước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và công bố GDP quý đến nay GDP
9 tháng năm 2021 chỉ tăng 1,42% so với cùng kỳ năm trước do dịch Covid-19 ảnh hưởng
5 nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh.
Hình 1.1: Tốc độ tăng GDP 9 tháng so với cùng kỳ năm trước (TCTK)
Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 9/2021 giảm 0,62% so với tháng trước, tăng 1,88% so với tháng 12/2020 So với cùng kỳ năm trước, CPI tháng Chín tăng 2,06%; CPI bình quân quý III/2021 tăng 2,51% Tính chung 9 tháng năm 2021, CPI tăng 1,82% so với cùng kỳ năm trước, mức tăng thấp nhất kể từ năm 2016 Lạm phát cơ bản 9 tháng tăng 0,88%.
Hình 1.2: Tốc độ tăng/giảm CPI của qúy 3 và 9 tháng (%) (TCTK)
=> Sự tăng trưởng của nền kinh tế dẫn tới tăng trưởng khả năng chi tiêu Người tiêu dùng có khuynh hướng tìm kiếm các sản phẩm chất lượng hơn là các sản phẩm rẻ tiền Tuy nhiên,
6 mức lạm phát cao là nguy cơ đối với các doanh nghiệp, làm cho công ty khó đoán trước được tương lai.
Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển kinh tế, giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập của người lao động và tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Nó cũng có tác động tích cực đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược của các công ty Việt Nam nói chung, trong đó có KIDO.
Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (marketing audit)
Trong suốt nhiều năm hoạt động, KIDO Foods luôn không ngừng phát triển sản phẩm, giới thiệu những dòng sản phẩm mới, hương vị mới nhằm đáp ứng xu hướng nắm bắt và hòa nhập với xu hướng mới trên thế giới của giới trẻ Việt Nam.
Các hoạt động marketing được Công ty chú trọng thực hiện với mục tiêu đề ra là: tăng doanh số, nâng cao giá trị cảm nhận bằng sự khác biệt của sản phẩm và thương hiệu Để đạt được mục tiêu này, Công ty đã triển khai nhiều hoạt động khác nhau như:
- Thiết lập các chương trình khuyến mãi hàng tháng cho các nhà bán lẻ.
- Định kỳ triển khai các chương trình khuyến mại đồng loạt cho người tiêu dùng trên toàn quốc.
- Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mại mới mẻ, phong cách, phù hợp với xu hướng của giới trẻ Việt Nam để phù hợp với xu hướng mới trên toàn cầu về truyền hình, internet và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn (kết hợp giữa phim và chương trình truyền hình Hollywood) Minion, Phát triển trang người hâm mộ Kem & Gấu, Biểu tượng trò chuyện vui nhộn Kem & Gấu Tài trợ cho các chương trình dành cho thanh thiếu niên như F-idol, Cuộc thi truyền cảm hứng cho trí óc của bạn, v.v.).
Chính sách quảng cáo của Công ty là hướng tới mục tiêu, Công ty chỉ chọn những sản phẩm chủ lực để có tính quảng bá mạnh, các sản phẩm khác ít có tính quảng bá rộng rãi hơn. Chính sách này sẽ đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, đồng thời duy trì chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành, đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm.
- Công ty Cổ phần KIDO đang ở vị trí dẫn đầu thị trường kem, đặc biệt thị trường kem trung cấp Công ty đặc biệt có thế mạnh ở nhóm sản phẩm kem cây, kem LY với nhãn hiệu Merino.
- Nhận được nhiều giải thưởng uy tín về thương hiệu và vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Thường xuyên bổ sung các hương vị mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, mẫu mã cũng thường xuyên được cải tiến.
- Quảng bá mạnh mẽ Hầu hết giới trẻ đều biết đến sản phẩm.
- Hệ thống phân phối rộng rãi, độ phủ thị trường cao.
- Phân phối không đều (giữa thành thị và nông thôn)
- Hình ảnh bố trí trên tủ kem còn rối mắt.
- Cách đặt để tủ kem, xe bán dạo vẫn chưa thu hút được tầm mắt của khách hàng.
Xác định mục tiêu và chiến lược chung
Mục tiêu chiến lược marketing
Khi nền kinh tế bắt đầu được bình thường mới và dần ổn định lại thì tập đoàn TH sẽ tiếp tục đặt ra những mục tiêu lớn lao trong giai đoạn 2022-2024 để tiếp tục phát triển thương hiệu:
- Doanh thu KIDO tăng 18%/năm, riêng doanh số bán Merino tăng 10%.
- Lợi nhuận sau thuế mỗi năm đạt hơn 400 tỷ đồng, chia lãi cổ đông đạt 5% so với doanh thu thuần.
- Tăng thị phần của KIDO tăng thêm 3%.
- Tăng thêm 40% độ nhận biết về sản phẩm của KIDO.
- Thâm nhập thị trường trong năm 2022 đạt 60%.
- Mục tiêu về doanh số/thu đặt ra ở các giai đoạn đều đạt được không dưới 80%.
Chiến lược cạnh tranh (theo lợi thế cạnh tranh, theo vị thế thị trường)
Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu: Kem Merino từ lâu đã tạo dựng được chỗ đứng trong lòng người Việt khi trở thành món ăn hay món tráng miệng mùa hè Về thị trường khách hàng, Merino là một trong những thương hiệu kem dẫn đầu, chiếm thị phần lớn nhất, luôn đi đầu trong phát triển công nghệ, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và xác lập hướng đi bền vững cho tương lai Bằng cách kết hợp các yếu tố này, Merino từng bước khẳng định khả năng dẫn dắt thị trường kem Việt Nam. Đơn vị dẫn đầu có hai cách hành xử để tăng trưởng:
Merino có khả năng mở rộng miếng bánh thị trường để tăng chính miếng bánh của mình lên:Merino hiện nay đang tập trung vào các sản phẩm cốt lõi nhằm cải thiện chất lượng, gia tăng khả năng sinh lợi và tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu của KIDO Foods trên thị trường kem, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam Từ đó, Merino tiếp tục phát triển xây dựng thị phần ăn vặt cho ngành kem và từng bước thâm nhập vào thị trường các nước Đông Nam Á và châu Á,… Thị trường Kem Châu Á - Thái Bình Dương dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm là 7% trong giai đoạn dự báo (2020-
Hình 2.1: Dự đoán doanh thu thị trường đồ tráng miệng đông lạnh tại châu Á-
Merino sẽ mở rộng thị phần của mình bằng cách chiếm thị phần của đối thủ: KIDO Foods nói chung và Merino nói riêng là “vua ngành lạnh” với thị phần và hệ thống phân phối hàng đầu cùng danh mục sản phẩm phong phú từ kem que, kem ốc quế, kem ly, kem tub, kem viên, sữa chua hũ, sữa chua đá, sinh tố, siro, thực phẩm đông lạnh… đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng Việt Với việc mở rộng mô hình kinh doanh và hầu hết thương hiệu Merino có mặt trên mọi sản phẩm đông lạnh, hãng kem này từng bước chứng tỏ vị thế của một “ông lớn”, sẵn sàng cạnh tranh song phẳng để từng bước chiếm lấy thị phần từ tay của đối thủ.
Bên cạnh đó, đơn vị dẫn đầu có 4 chiến lược để phòng thủ, chống lại các tấn công của đối thủ cũng như chống lại sự thay đổi chóng mặt của thị hiếu người tiêu dùng:
Luôn đổi mới sản phẩm khiến cho đối thủ phải chạy theo:Merino là một trong số ít các hãng kem tại Việt Nam cũng như trên thế giới có sự đa dạng rất lớn về các thể loại kem.
Hình 2.2: 8 loại kem cơ bản của Merino
Bên cạnh 8 loại kem cơ bản của Merino thì hiện nay Merino cũng đã cho ra mắt thêm ít nhất là 6 loại kem mới nữa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trong năm 2019, KIDO Foods đã tung ra thành công các sản phẩm như kem dưa hấu, kem trà sữa, kem phô mai trân châu đường đen, kem xoài xanh muối ớt… bắt kịp xu hướng cũng như trào lưu ăn vặt của giới trẻ Bên cạnh đó, Merino cũng biết cách tạo ra sự kết nối độc đáo khi mang kem kem trái cây rừng tưởng chừng như đã bỏ đi từ nhiều năm trước với phong cách và phiên bản hoàn toàn mới nhưng hương vị vẫn được giữ nguyên cùng với đó là sự cải tiến mạnh mẽ về chất lượng sản phẩm, giúp khách hàng ngày càng thể hiện sự trung thành với hãng kem này.
Chiến lược củng cố: Muốn dẫn đầu thị trường thì doanh nghiệp phải có thị phần lớn nhất thị trường: Để làm được điều này Merino bắt buộc phải đưa ra mức giá hợp lý so với những khác biệt của mình với đối thủ thách thức Mức giá cơ bản của Merino dao động từ6.000-15.000 đồng, KIDO Foods đã xây dựng được cho mình một hệ thống sản phẩm kem trải dài với mọi giá thành sản phẩm từ thấp đến cao, luôn có sản phẩm ở mọi mức giá nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nhờ vậy Merino đã chiếm được đa số miếng bánh trong thị phần khách hàng.
Chiến lược thị trường (bao phủ thị trường)
Merino là thương hiệu dẫn đầu thị trường Việt Nam trong ngành hàng kem Merino vừa mở rộng thị trường, mở rộng tầm phủ sóng vừa chiếm thị phần của đối thủ Thương hiệu chọn chiến lược luôn luôn sáng tạo, với chiến lược này Merino luôn luôn nghiên cứu các sản phẩm
18 mới và đi đầu trong việc sản xuất Thương hiệu đã cho ra mắt các sản phẩm có sự kết hợp mới lạ như kem vị xoài xanh muối ớt, kem dưa hấu.
Hoạch định chiến lược STP
Phân khúc
3.1.1 Phân khúc nhu cầu hoặc lợi ích của khách hàng trên thị trường theo dữ liệu mua hàng hoặc/ và dữ liệu khảo sát (phân tích cluster) a) Mô hình và giả thuyết
Tiến hành phỏng vấn định tính, phỏng vấn nhóm 30 người, đối tượng là những người từ 15-30 tuổi, khảo sát họ về những nhu cầu sản phẩm liên quan đến kem.
Bảng 3.1: Kết quả kiểm định CVR với biến độc lập
Biến Thiết yếu Cần nhưng không thiết yếu Không thiết yếu CVR
Hình 3.1: Mô hình đề xuất H1:Trải nghiệm sản phẩm có tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng sản phẩm
H2:Giải nhiệt có tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng sản phẩm
H3:Giải tỏa căng thẳng có tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng sản phẩm
19 b) Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập
Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO and Bartlett’s với Sig=0.00 = 15000 cây/năm ).
+ Phân phối độc quyền kem Merino.
6.3.3 Phương án về kênh phân phối
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần KiDo được chia thành 3 cấp: Nhà phân phối cấp 1, nhà phân phối cấp 2 và mạng lưới điểm bán lẻ.
- Nhà phân phối cấp 1: Nhận hàng trực tiếp từ Công ty, các nhà phân phối này có nhiệm vụ phân phối sản phẩm tới các nhà phân phối cấp 2.
- Nhà phân phối cấp 2: Đảm nhận việc tiếp nhận và phân phối sản phẩm Công ty tới các điểm bán lẻ Mỗi tỉnh thành có từ 2 đến 5 nhà phân phối cấp 2 Ở mỗi nhà phân phối đều có đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty đảm nhận nhiệm vụ bán hàng cho các điểm bán lẻ, hỗ trợ nhà phân phối trong việc trưng bày sản phẩm Nhà phân phối cũng đảm nhận việc cấp các tủ kem cho các điểm bán lẻ Ngoài việc phân phối hàng cho các điểm bán lẻ, các nhà phân phối là nơi tổ chức bán hàng bằng các xe đẩy lưu động.
- Điểm bán lẻ: Hiện Công ty có 15.000 điểm bán lẻ kem trên địa bàn cả nước Các điểm bán lẻ trực tiếp phân phối sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm cửa hàng chuyên bán thực phẩm, cửa hàng bách hóa, cửa hàng tiện lợi ở khu dân cư, quán giải khát Các điểm bán lẻ này được chọn lọc, đầu tư các trang thiết bị, bảng hiệu và được Công ty hỗ trợ về mặt quảng bá và bán.
- Công ty cũng thiết lập một kênh phân phối trực tiếp từ Công ty đến các siêu thị như hệ thống Metro, Coopmart,…
6.3.4 Quyết định quản trị kênh phân phối
- Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối: Các thành viên kênh được lựa chọn và quản lý thông qua các chính sách của doanh nghiệp như phương án về kênh phân phối.
- Kích thích các thành viên của kênh phân phối: 20% hoa hồng/ đơn vị sản phẩm, 20% chiết khấu/ đơn vị sản phẩm; các quà tặng; các chuyến du lịch dành cho đại lý;
- Doanh thu: đạt hay không đạt mục tiêu đặt ra, chênh lệch bao nhiêu so với mục tiêu.
- Thời gian hợp tác là bao nhiêu: 1 năm, 2 năm,
- Có công tác quản lý kênh phân phối đang làm xấu đi hay tốt hơn về hình ảnh kem Merino Nut (thái độ phục vụ, truyền đạt thông tin, )
- Có có quy định và chế tài về trung gian để tránh xung đột kênh phân phối.
- Mọi nguồn lực được vận hành một cách chuyên nghiệp và bài bản để có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng nhanh chóng và thuận lợi nhất.
Chiêu thị
+ Giới tính: Tất cả giới tính.
+ Thu nhập: Trung bình trở lên.
+ Địa lý: Tập trung chủ yếu tại thành thị và các khu vực đông dân cư.
+ Hành vi: Những khách hàng quan tâm đến vấn đề sức khỏe, giảm cân, khách hàng trung thành với thương hiệu hoặc những người tìm kiếm sự trải nghiệm sản phẩm mới.
- Influencers/KOLs: Tiktoker và Youtuber (Ngọc Khánh, Thu Nhi, Babykopo Home, PhuongMin).
- Employees: Ưu đãi cho nhân viên khi có thành tích tốt, tặng nhân viên sản phẩm của công ty để nhân viên có cơ hội trải nghiệm và giới thiệu với gia đình và bạn bè dùng thử sản phẩm của công ty.
- Vendors and Suppliers: Tạo mối quan hệ tốt và luôn có các chương trình ưu đãi với các nhà bán lẻ để sản phẩm của Merino Nut được đặt ở vị trí đẹp trong cửa hàng và được nhân viên tại các cửa hàng đẩy mạnh giới thiệu cho khách hàng để tăng doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ.
- The media: Xây dựng mối quan hệ với các công ty truyền thông, các cơ quan bảo vệ môi trường Các chủ sở hữu các page về làm đẹp, xu hướng và chia sẻ các tips làm đẹp trên các nền tảng mạng xã hội.
Đối với khách mua tiềm năng
+ Biết:Làm cho kem Merino được khách hàng biết đến bằng cách lặp lại tên này nhiều lần: qua các phương tiện thông tin đại chúng, hình ảnh tại các điểm bán (quầy kem, ô dù, ), âm nhạc thương hiệu.
+ Hiểu:Làm cho khách hàng tiềm năng hiểu được giá trị của kem Merino: “Khi thời tiết trở nên khó chịu, kem tươi và ngon là một lựa chọn tuyệt vời.”
+ Thích: Sau khi biết và hiểu về sản phẩm, khách hàng tiềm năng có thể thích hoặc không thích Nếu không thích, KIDO phải thực hiện chiến dịch truyền thông để tạo thiện cảm.
+ Chuộng:Tăng mức độ phổ biến của Merino bằng cách quảng cáo giá cả phải chăng, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm,
+ Tin chắc: Làm cho họ cảm thấy lựa chọn sản phẩm là đúng đắn Bạn có thể sử dụng hình ảnh đại diện, ý kiến chuyên gia, bằng chứng điều tra,
Đối với khách mua hiện tại:
Làm cho khách hàng luôn cảm thấy tin chắc và mua lại sản phẩm.
Insight: Giới trẻ ngày nay quan tâm nhiều đến sức khỏe, họ luôn ưu tiên lựa chọn những sản phẩm tốt cho sức khỏe Bên cạnh đó còn giúp họ trong việc ăn kiêng, giảm cân. Nhưng họ nghĩ kem có quá nhiều chất béo và đường, do đó kem trong mắt họ là những sản phẩm không tốt cho sức khỏe cho dù có giảm bớt lượng đường trong kem.
Message: “Không chỉ mua kem mà còn mua sức khỏe” Thông điệp có ý nghĩa rằng kem cũng có dòng sản phẩm dành cho người ăn kiêng, người đang giảm cân và việc ăn kem cũng không hề gây hại đến sức khỏe như mọi người thường nghĩ.
6.4.4 Phương tiện truyền thông a) Trực tiếp:
- Kênh tham khảo: Các thành viên của kênh phân phối KIDO tại các điểm bán hàng (siêu thị, tiệm kem, cửa hàng tạp hóa ), cụ thể là xe bán kem lưu động là những người trực tiếp giao tiếp với khách hàng.
- Các kênh xã hội: Bạn bè, gia đình, đồng nghiệp, hàng xóm,… tương tác với khách hàng mục tiêu Trong lĩnh vực kem, kênh truyền thông này cần đặc biệt chú trọng.
- Các phương tiện thông tin đại chúng: báo và tạp chí (báo Mực Tím, báo Hoa học trò - những tờ báo chính dành cho giới trẻ); truyền hình (YanTV, HTV, ); internet (web công ty, web thương hiệu Merino, ); bảng điều khiển; áp phích; ra hiệu.
- Sự kiện: truyền tải các thông điệp của kem Merino, đưa hình ảnh Merino đến gần hơn với khách hàng mục tiêu.
- Khách hàng không hiểu thông điệp được nhận.
- Vùng kinh nghiệm của người gửi và người nhận không giống nhau dẫn đến việc mã hóa thông điệp sai.
Kết hợp chiến lược đẩy và kéo Kéo khách hàng mua sản phẩm bằng các công cụ chiêu thị như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng và đẩy sản phẩm của mình tới các kênh trung gian bằng cách áp dụng chiến lược chiết khấu cho các nhà phân phối của mình.
6.4.7 Quản trị khủng hoảng truyền thông a) Nguyên nhân:
- Nhân viên không tư vấn , giới thiệu cho khách hàng
- Không kiểm soát, cập nhật trên các trang mạng xã hội
- Không có kế hoạch dự phòng khi gặp hiệu ứng ngược
- Sử dụng các công cụ không thống nhất, làm khách hàng cảm thấy nhàm chán b) Biện pháp quản trị khủng hoảng:
- Có các buổi đào tạo, training kỹ lưỡng
- Kiểm soát thông tin bằng các phần mềm công nghệ
- Lên trước các kịch bản dự phòng cho các tình huống có thể xảy ra
- Kiểm soát chặt chẽ, theo dõi các công cụ có đang làm tốt không
- Quan hệ với các Media để tránh những thông tin xấu làm ảnh hưởng đến công ty
Chính sách quảng cáo sản phẩm của công ty khá nhất quán, theo đó công ty chỉ chọn những sản phẩm chủ lực để quảng cáo mạnh, các sản phẩm khác có quảng cáo nhưng ít hơn, mặc dù so với Wall's thì số lượng nhiều hơn sản phẩm mới hàng năm của KIDO.
Con người
6.5.1 Thực hiện chiến lược Cycle of Success (Chu kỳ thành công)
- Tạo mức lương và phúc lợi hấp dẫn thu hút những người nộp đơn xin việc tốt hơn.
- Tuyển dụng tập trung hơn, đào tạo chuyên sâu giúp nhân viên:
+ Hài lòng hơn trong công việc của họ giúp họ có những ý tưởng hay, táo bạo phát triển công ty.
+ Họ sẽ cung cấp chất lượng dịch vụ cao hơn và làm hài lòng khách hàng tốt hơn.
+ Thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của công ty để đặt hết cái tâm, năng lực chuyên môn vào công việc.
- Phương pháp trao quyền cho phép nhân viên tuyến đầu kiểm soát chất lượng dịch vụ, sản phẩm Khách hàng sẽ trung thành hơn vì họ:
+ Nhận thấy được chất lượng dịch vụ, sản phẩm tốt.
+ Có sự hài lòng cao hơn do chất lượng cao hơn.
Tạo một cuộc cạnh tranh để thu hút những nhân viên giỏi nhất, ưu tú nhất nộp đơn, sau đó chọn ứng viên ưu tú nhất trong nhóm người này Chọn đúng người:
- Những công việc khác nhau được đáp ứng tốt nhất bởi những người có kỹ năng, phong cách hoặc tính cách khác nhau.
- Thuê những ứng viên phù hợp với giá trị cốt lõi và văn hóa của công ty.
- Tập trung vào việc tuyển dụng những nhân cách ấm áp tự nhiên cho các công việc tiếp xúc với khách hàng.
6.5.3 Các công cụ để xác định các ứng cử viên tốt nhất
- Thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn có cấu trúc
- Xem xét các buổi tuyển dụng nhóm trong đó các ứng viên được giao nhiệm vụ nhóm
- Tiến hành kiểm tra tính cách:
+ Sẵn sàng đối xử lịch sự, cân nhắc và tế nhị với đồng nghiệp và khách hàng
+ Nhận thức về nhu cầu của khách hàng
+ Khả năng giao tiếp chính xác và dễ chịu
- Cung cấp cho ứng viên một bản xem trước thực tế về công việc
- Cơ hội để ứng viên “thử việc”
- Đánh giá cách ứng viên phản ứng với thực tế công việc
Sử dụng các phần thưởng có sẵn một cách hiệu quả, bao gồm:
- Nội dung công việc: Mọi người có động lực khi biết họ đang làm tốt công việc.
Phản hồi và công nhận: Mọi người có được cảm giác về văn hóa và sự hòa hợp với tổ chức khi được phản hồi và công nhận.
- Hoàn thành mục tiêu: Các mục tiêu cụ thể, khó nhưng có thể đạt được và được chấp nhận chính là động lực mạnh mẽ.
Cơ sở vật chất
- Sử dụng các bằng chứng hữu hình để nhận diện thương hiệu và định vị thương hiệu như: tủ kem, bảng hiệu
- Xây dựng không gian thoáng đãng, màu sắc sáng, sạch sẽ phù hợp với tính chất sản phẩm.
- Bố cục cửa hàng hợp lý Trang bị đầy đủ những thứ cần thiết, những thiết bị bổ trợ ở những điểm bán hàng.
Mô hình Russell Model:Thúc đẩy cảm xúc của khách hàng là “Exciting”: Khách hàng được cảm thấy kích thích tinh thần khi trời nắng nóng cần một ly kem mát lạnh và không gian thoáng mát.
Quy trình
Phát triển và tối ưu hoá quy trình hoạt động của doanh nghiệp, chuyển đổi số, ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hoá để giúp việc kinh doanh không bị gián đoạn.
Doanh nghiệp điều chỉnh lại chính sách, quy trình, xuất hàng Các bộ phận phối hợp với nhau, người mua hàng làm việc với đội ngũ sản xuất Doanh nghiệp chủ động hỗ trợ nhà phân phối, bán lẻ thuận tiện nhập hàng, Các giấy tờ, các thủ tục ký hợp đồng với khách hàng trong quy trình mua hàng đều tự động hóa, chứng thực qua chữ ký điện tử.
Hoạch định thực thi và kiểm tra marketing
Hoạch định thực thi
Ngày ra mắt sản phẩm mới:10/01
Về thời gian và địa điểm:Sáng 8-11 giờ & chiều 17-20 giờ, Thứ 7 và Chủ nhật (15/01 - 16/01/2022 & 22/01 - 23/01/2022)
Merino Nut tổ chức chương trình Sampling tại 30 địa điểm siêu thị tại (Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội) Khi khách hàng đến siêu thị nơi tổ chức Sampling sẽ được các nhân viên
PG đưa mẫu thử kem Merino Nut sử dụng miễn phí.
- Chủ động tiếp cận khách hàng trong bán kính 3m.
- Phải mời khách hàng bằng câu: Mời anh/chị dùng thử hương vị của kem Merino Nut của công ty Kido.
- Tư vấn cho khách hàng về sản phẩm Hỏi thăm và ghi nhận cảm nhận của khách hàng như thế nào về giá cả, hương vị,
- Cảm ơn và hỗ trợ khách hàng trong việc mua hàng.
- Ghi nhận doanh số bán hàng và lượng khách ghé dùng thử sản phẩm trong ngày.
Nhằm thúc đẩy nỗ lực bán hàng cũng như thu hút được các trung gian, Merino sẽ gửi tặng 10 tủ kem dành cho 10 trung gian đạt đúng số lượng mua sản phẩm hoặc đạt giá trị đơn hàng tối thiểu. b) Khách hàng B2C
Thời gian thực hiện: 6/2 - 27/2/2022 Để thúc đẩy lượng mua hàng cũng như thu hút khách hàng mục tiêu, các chương trình giảm giá hay tặng kèm quà khi mua sản phẩm kem của Merino Khi khách hàng mua 2 hộp kem Merino 1L bất kì tại siêu thị khách hàng sẽ được tặng kèm 1 hủ kem mini Merino Nut 53g.
- Đăng thông tin chương trình khuyến mãi lên Fanpage, website của Merino.
- Chạy quảng cáo trên Tiktok, Facebook, Youtube.
7.1.3 QuanQuanQuanQuan hệQuan hệhệhệ cônghệcôngcôngcôngcông chúngchúngchúngchúngchúng (((((PR)PR)PR)PR)PR)
- Merino đồng hành với Hội bảo trợ bệnh nhân nghèo TP HCM thực hiện nhiều chương trình từ thiện ý nghĩa như tài trợ mổ mắt cho người có hoàn cảnh khó khăn bị đục thủy tinh thể, tặng thẻ bảo hiểm y tế cho người nghèo, tài trợ và điều trị miễn phí mổ tim cho trẻ em nghèo mắc bệnh tim bẩm sinh
- Tổ chức trao tặng quà tình nghĩa cho các gia đình chính sách, tặng nhà tình thương cho hộ nghèo, trao học bổng cho học sinh nghèo.
- Quảng cáo trên các kênh truyền hình (HTV7, VTV3, HTV3), truyền thông đại chúng.
- Quảng cáo ngoài trời (OOH), Billboard.
- Quảng cáo trên các trang báo điện tử (Kenh14, VnExpress.net, )
- Quảng cáo trên các trang mạng xã hội để tiếp cận được với các khách hàng tiềm năng.
7.1.5 CácCácCácCác vấnCácvấnvấnvấnvấn đềđềđềđề vềđềvềvềvề trávềtrátrátráchtráchchchch nnnnnhiệmhiệmhiệmhiệm vàhiệmvàvàvàvà tráctráctráctráctráchhhhh nnnnnhiệmhiệmhiệmhiệmhiệm giảigiảigiảigiảigiải trìntrìntrìntrìnhtrìnhhhh
Bảng 7.1: Các vấn đề về trách nhiệm và trách nhiệm giải trình
Các vấn đề/hoạt động Bên trách nhiệm
Phân tích thị trường, công ty Marketing Đưa ra tổng quan chiến lược Marketing Đưa ra và phân tích các giả định Marketing
Kế hoạch hành động Marketing, Sale
Marketing nội bộ tập trung vào sự phát triển và đưa ra những tiêu chuẩn cao trong chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Các nhân viên tham gia từng đợt các chương trình đào tạo chăm sóc khách hàng và các hoạt động tương tự Để đạt được những mức độ mục tiêu khác nhau về dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng đòi hỏi những nhà quản lý và nhân viên phải có sự thay đổi trong cách làm việc.
Marketing nội bộ chủ yếu quan tâm đến sự phát triển của các chương trình truyền thông nội bộ cung cấp cho công nhân viên những thông tin cần thiết về chiến lược, thực thi như thế nào và có được sự ủng hộ của họ về kế hoạch đó KIDO sẽ đưa các bản tin định kỳ của công ty, các cuộc thảo luận và khóa đào tạo nhân viên, … luôn lắng nghe và truyền đạt.
KIDO duy trì và phát triển chiến lược Marketing nội bộ cụ thể như nhiệm vụ hay tầm nhìn, xây dựng kiểu văn hóa mà doanh nghiệp muốn có, tất cả mọi người trong doanh nghiệp có thể giao tiếp, chia sẻ với nhau, những chương trình đào tạo và phát triển nhân sự.
Kiểm tra marketing
7.2.1 MụcMụcMụcMục tttttiiiiiêuMục êuêuêu kkkkkiểmêu iểmiểmiểm tttttrrrrraaiểm aaa
- Về doanh thu: Kiểm tra xem doanh nghiệp đạt được bao nhiêu chỉ tiêu kế hoạch doanh thu đã đề ra Theo mục tiêu doanh thu nhóm đặt ra cho doanh nghiệp là doanh thu sẽ tăng 20% so với năm 2021 Để kiểm tra mức độ thành công hay thất bại của chiến lược Marketing, công ty sẽ kiểm tra phản ứng của khách hàng thông qua CRM Các tiêu chí cần xem xét là:
+ Số lượng khách hàng mua sản phẩm trong một ngày, một tuần, một tháng và một năm trước khi thực hiện chiến lược marketing.
+ Số lượng khách hàng mua sản phẩm trong một ngày, một tuần, một tháng và một năm sau khi thực hiện chiến lược marketing.
+ Số lượng khách hàng cũ sau khi sử dụng sản phẩm và quay trở lại và tiếp tục sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Về khả năng sinh lời: Kiểm tra doanh thu và lợi nhuận của công ty theo từng tháng, quý, năm.
7.2.2 CácCácCácCác loạiCácloạiloạiloại kkkkkiiiiiểmloại ểmểmểmểm tratratratratra
Bảng 7.2: Các loại kiểm tra kiểm traLoại Đối tượng chịu trách nhiệm chính
Mục đích kiểm tra Phương pháp Tiêu chí đánh giá
Kiểm tra kế hoạch thường niên
Ban lãnh đạo cấp cao và trung Đánh giá mức độ đạt kế hoạch dự kiến của năm
Phân tích tiêu thụ: Thực hiện các thống kê, khảo sát tại điểm bán nhằm thu thập dữ liệu về số lượng và tốc độ sản phẩm bán ra; lượng hàng tồn kho, để đưa ra các phân tích về mức độ tiêu thụ của sản phẩm trên thị trường.
Doanh thu KIDO tăng 18%/năm, riêng doanh số bán Merino tăng 10%. Lượng hàng tồn kho đảm bảo đủ cho bên phân phối nhưng lượng tồn kho dưới 30% lượng hàng bán ra.
Phân tích thị phần của công ty trên thị trường
Thị phần theo doanh số đạt mức chỉ tiêu hằng năm theo dự báo bán hàng.
(Tăng thị của KIDO tăng thêm 3%)
Bảng 7.3: Các loại kiểm tra (tiếp theo)
Loại kiểm tra Đối tượng chịu trách nhiệm chính
Mục đích kiểm tra Phương pháp Tiêu chí đánh giá
Kiểm tra khả năng sinh lời
Ban lãnh đạo cấp cao và trung Đánh giá tình hình lãi/ lỗ
Kiểm tra hiệu quả tài chính của các hoạt động
ROI của mỗi hoạt động đạt số dương.
Lợi nhuận sau thuế mỗi năm đạt hơn 400 tỷ đồng, chia lãi cổ đông đạt 5% so với doanh thu thuần.
Ban lãnh đạo cấp cao
Kiểm tra mức độ khai thác cơ hội về thị trường, sản phẩm
Sử dụng công cụ đánh giá hiệu quả marketing
Thâm nhập thị trường trong năm 2022 đạt 60%.
Tăng thêm 40% độ nhận biết về sản phẩm của KIDO.
Mục tiêu về doanh số/thu đặt ra ở các giai đoạn đều đạt được không dưới 80%.
Ban lãnh đạo cấp cơ sở;
Người kiểm tra marketing Đánh giá và nâng cao hiệu suất
Tính toán hiệu suất của lực lượng bán, phân phối
Doanh số bán ra không thấp hơn doanh số mục tiêu ở dự báo bán hàng. Đạt được mục tiêu về độ phủ phân phối.
Kế hoạch dự phòng
Khi Merino thu hút khách hàng, đối thủ sẽ dựa vào đó giảm giá các sản phẩm khiến khách hàng thay đổi ý định chuyển sang mua sản phẩm đối thủ hay thêm giá trị mới trong khi duy trì hoặc ra mắt các sản phẩm tương tự đối đầu với Merino Kế hoạch dự phòng Merino đẩy mạnh củng cố và nhấn mạnh định vị thương hiệu, cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng (không giảm giá) như tặng kèm quà tặng hay thẻ cào trúng thưởng,
Nếu trường hợp khách hàng không hài lòng, phàn nàn và lan truyền tin xấu Merino thông báo chịu trách nhiệm Sau đó tìm ra nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng và đề nghị bồi thường.
Dịch Covid ảnh hưởng đến dòng chảy hàng hóa bị gián đoạn như vận chuyển hoặc thiếu hụt nguyên liệu Merino đa dạng hóa danh sách các nhà cung cấp và dịch vụ hậu cần của bên thứ 3 và có kế hoạch dự trữ và vận chuyển dự phòng ngay lập tức khi bị gián đoạn.
Các cửa hàng tiện lợi, tạp hoá, tạm ngừng hoạt động hay từ chối tiếp tục bán sản phẩm có thể do không hiệu quả trong việc quảng bá và phân phối sản phẩm hay yêu cầu thêm hoa hồng Công ty sẽ đa dạng hóa danh sách các nhà phân phối, kiểm tra nguyên nhân các trung gian thay đổi quyết định đó và hành động phù hợp, ký hợp đồng ngắn hạn, đánh giá kết quả trước khi cam kết lâu dài với bên trung gian Ngoài ra, chuyển tài nguyên từ các kênh kém hiệu quả để nuôi dưỡng những kênh hoạt động tốt và duy trì liên lạc các bên trung gian thường xuyên để theo dõi tình hình bên họ xảy ra việc gì công ty giải quyết triệt để, nhanh gọn nhất có thể Giá bán ở các nơi khác nhau không đồng nhất thì cần có đội ngũ kiểm soát viên đưa ra những chế tài xử phạt hợp lý, ràng buộc hợp đồng, điều khoản với nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Xác định các tình huống khẩn cấp và phân tích hậu quả tiềm ẩn của các tình huống này đối với hoạt động marketing Thông điệp truyền tải đến khách hàng không hiệu quả như không thể tiếp cận khán giả mục tiêu, các chỉ số đo lường không khả quan hay các phản hồi tiêu cực Merino sẽ liệt kê danh sách những điều có thể được thực hiện để giảm thiểu sự gián đoạn và khôi phục lại bình thường Về thông điệp, thay đổi hình thức quảng cáo vào kì sau; tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn Insight khách hàng; thay đổi kế hoạch, nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu và thị hiếu của người dùng mạng xã hội là khách hàng tiềm năng hoặc có yếu tố ảnh hưởng tới khách hàng tiềm năng cũng như các khán giả mục tiêu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO https://chienluocdoanhnghiep.edu.vn/phan-bo-nguon-luc-hieu-qua-trong-thuc-thi-chien- luoc/ https://viblo.asia/p/mo-hinh-quan-he-thuc-the-entity-relationship-model-oOVlYEenl8W https://moit.gov.vn/tin-tuc/bo-cong-thuong-voi-doanh-nghiep/xu-huong-tieu-dung-hien- dai-lam-thay-doi-mo-hinh-kinh-doanh-.html https://vietgiaitri.com/thi-phan-nganh-kem-viet-nam-cuoc-choi-cua-kido- unilever-va-vinamilk-20201013i5294135/ https://brands.vn/phan-tich-vrio-la-gi-4-cau-hoi-vrio-framework-va-giai- thich-ve-no/ Đăng Lãm (2020) Thị trường kem: tan chảy theo nhiệt cạnh tranh Được trích lục từ: brandsvietnam: https://www.brandsvietnam.com/13179-Thi-truong-kem-tan-chay- theo-nhiet-canh-tranh
Ngọc Điểm (2020) Thị phần ngành kem Việt Nam: Cuộc chơi của Kido, Unilever và Vinamilk Được trích lục từ: ndh.vn: https://ndh.vn/infographic/chuyen-thuong- truong/thi-phan-nganh-kem-viet-nam-cuoc-choi-cua-kido-unilever-va-vinamilk- 1277829.html
VnExpress (2019) Người Việt tiêu thụ gần 73 tấn kem mỗi ngày Được trích lục từ: tamthuanphat.com.vn: http://tamthuanphat.com.vn/tin-tuc/40-nguoi-viet-tieu-thu- gan- 73-tan-kem-moi-ngay.htm
Quang Thắng (2019).Ông chủ hãng kem Merino lãi hơn 650 triệu đồng mỗi ngày Được trích lục từ: zingnews.vn: https://zingnews.vn/ong-chu-hang-kem-merino-lai-hon- 650-trieu-dong-moi-ngay-post969956.html
An An (2019) Cạnh tranh ngành kem nhìn từ que trân châu đường đen giao tận nhà. Được trích lục từ nhipsongdoanhnghiep.cuocsongantoan.vn: https://nhipsongdoanhnghiep.cuocsongantoan.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/canh- tranh-nganh-kem-nhin-tu-que-tran-chau-duong-den-giao-tan-nha-3510410.html
Hà Thanh (2020) Tập đoàn Kido nhận giải thương hiệu quốc gia năm 2020 Được trích lục từ: kdc.vn: https://www.kdc.vn/tin-tuc/tin-tuc-su-kien/tap-doan-kido-nhan-giai- thuong-hieu-quoc-gia-nam-2020
Hình: Tăng trưởng thị trường
Bảng: KMO and Bartlett's Test
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .747
Bảng: Ma trận xoay Rotated Component Matrix a
Gía cả phải chăng 868 Ủng hộ thần tượng 830 Ăn vặt 809
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.
Phụ lục 3: Crosstab các cụm
CỤM 3 5.3.2 Các mô hình mối quan hệ
Hình: Mô hình chiến lược dựa trên Tài chính, Tương tác xã hội
Hình: Lược đồ E-R mô tả cấu trúc và mối liên hệ trong tổ chức.
Bảng:Mạng lưới và tương tác của mô hinh 30 Rs
R1 Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng Đây là mối quan hệ mẫu tử của marketing, trao đổi cuối cùng của giá trị tạo thành cơ sở kinh doanh.
R2 Khách hàng nhiều đầu và nhà cung cấp nhiều đầu Marketing cho tổ chức khác - marketing công nghiệp hoặc kinh doanh tiếp thị - thường có nghĩa là liên lạc giữa nhiều cá nhân từ các nhà cung cấp và tổ chức của khách hàng.
R3 "Khách hàng" thực sự không phải luôn luôn được tìm thấy trong thị trường Trong những trường hợp nhất định, mối quan hệ phải được tìm kiếm với "Mạng phi thị trường" trên thị trường thích hợp - các chính phủ, lập pháp, ảnh hưởng cá nhân - để làm marketing khả thi trên mọi cấp độ hoạt động.
R4 Các mối quan hệ khách hàng - nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh là một thành phần trung tâm của nền kinh tế thị trường, trong cạnh tranh có mối quan hệ giữa ba bên: giữa khách hàng và nhà cung cấp hiện tại, giữa khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của nhà cung cấp, và giữa các đối thủ cạnh tranh.
